1981年4月6日《Fortune》美國鋼鐵行業特別報導翻譯—紐柯鋼鐵公司 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201019f1f.html 鹽湖城北方80公里是猶他州小城Plymouth，人口只有800人。在其附近紐柯公司正在安裝短流程鋼廠設備，該公司已經在運營三座類似的煉鋼廠，這些鋼廠的選址都比較偏僻，像德州的Jewett，內布拉斯加的Norfolk以及南卡的Darlington。這座猶他州工廠將使得紐柯公司在西海岸的地位更加穩固，也發出一個信號，那就是紐柯公司這座本部在東南的鋼鐵公司開始成長為真正的全國性鋼鐵公司。除此之外，紐柯負責財務的副總裁，Samuel Siegel指出，能夠在Plymouth擁有一家工廠是很幸福的事情，現在我們可以把我們自己稱作鋼鐵業的清教徒，點評：普利茅斯是英國清教徒前往美洲的出發港，也是英格蘭的第一個殖民地。
雖然紐柯公司一直到1969年才開始建設第一座煉鋼廠，去年1980年紐柯的鋼產量是110萬噸，是美國前20的生產商。紐柯不僅在生產很多鋼鐵，還在不斷賺錢。從1969年開始，利潤年均複合增長31%，在1980年達到4500萬美元，當年銷售總額為4.82億美元。ROE在近些年一直超過28%，這個指標即使在硅谷也是非常優秀的成績，這在鋼鐵行業中一枝獨秀。在過去五年裡，紐柯的股票價值增加了9倍，給股東帶來了豐厚的回報。
紐柯並不是唯一一家通過短流程煉鋼來統治煉鋼行業的新天地了，目前全美共擁有60家這樣的短流程煉鋼廠，和20年前相比已經翻倍。電弧爐煉鋼廠在電弧爐中融化廢金屬，生產簡單的產品線，並向周邊區域提供產品。與大型的聯合煉鋼廠相比，比如伯利恆鋼鐵廠位於SparrowsPoint的700萬噸產能的工廠，短流程煉鋼廠平均20萬噸到60萬噸的產能規模不是一個數量級的。
與龐大的競爭對手不同，短流程煉鋼廠如今欣欣向榮。他們不需要在煉焦爐、高爐等方面投入巨資。從1970年以來，短流程煉鋼廠的產量已經上升了2倍，在國內鋼材銷售市場佔比為15%。但是這其中紐柯是增長最為迅速的。
但是紐柯並不是一直都是如此，在1960年代的早期，紐柯當時只是一家微型的鋼樑生產商，還生產雷達探測器。其中唯一賺錢的業務就是鋼樑，在1965年紐柯當年虧損200萬美元。那一年鋼樑部門的負責人Kenneth Iverson臨危受命，成為公司CEO。
Iverson從普渡大學冶金專業碩士畢業，是來自伊利諾斯的工程師。他上任後很快把其他業務都處理掉，專注於鋼樑業務的拓展。1968年，紐柯在鋼樑市場中佔據了20%的市場份額。Iverson覺得自己開始獨立煉鋼的時機已經到來。因為公司80%的鋼材供應是進口的，他對於煉鋼的最低目標是要和國外鋼材的成本差不多，接著紐柯在南卡Charleston以每噸112美元賣斷了貨。Iverson說，「我們有一個願景，如果我們很成功，我們將會擴展我們的鋼鐵冶煉業務，並在一般市場上銷售鋼材」
Iverson的眼光很好。今天紐柯40%的鋼材產量是內銷給鋼樑生產部門，剩餘的都是在公開市場上出售，未來這一比例將會繼續下降，Iverson認為鋼樑是一個接近飽和的市場。
同時，年復一年的，紐柯的基本產品：角鋼、圓鋼、槽鋼等長材銷售如火如荼，他們的價格和進口鋼材基本一致，甚至略低，最近穩定保持在每噸低20美元。
紐柯究竟是怎麼做到這點的？KenIverson將告訴你這很簡單。「我們在市場營銷上不擅長，我們僅僅把把兩件事做好：第一經濟地把工廠建好；第二，高效運營工廠。
Iverson通過一個很好的激勵方案讓每個人的都盯著生產這個皮球。紐柯的生產工人，都是沒有工會組織的，他們的基本工資低於全美鋼鐵工人協會的工資，但是能夠拿到每週的獎金，這個獎金與生產效率掛鉤，有可能是基本工資的兩倍。工人們因此有極強的激勵去自我完成任務，並對於改善生產效率非常關注。去年在南卡，一個典型的紐柯工人的工資是29000美元，這個數據比全美鋼鐵協會工人工資高5000美元，而且與當地的其他生產工人相比，高了11700美元。雖然Iverson自己承認，最開始當工人獎金年均增長100%時，自己有些不舒服，但是如今Iverson說他很高興去付工人高工資，因為紐柯生產一噸鋼所需要的人工小時數已經少於4。而這一指標在日本是大於5，而在美國很多鋼鐵廠是大於6。
基於工人和管理層要同甘共苦的原則，Iverson為他自己和其他管理層設定了類似的績效指標。他們的工資水平只有行業內平均水平的70%。未來能夠做的更好，最低的ROE目標是11%。如果稅前利潤超過設定目標，超過部分的10%進入年度激勵池，其中的一部分將會成為管理層退休金的來源。
這樣的一套系統自然阻止了一些不必要的間接費用，並使得紐柯的管理層很精幹。除了Iverson和Siegel，所有的紐柯白領管理員工都要親自管理工廠。至於公司的飛機以及汽車，高管都不要想了。Iverson當他在紐約時乘坐地鐵，華爾街的分析師對此表示驚訝和讚賞。
紐柯的總部位於北卡夏洛特的一座舊房子的四樓，還是租來的。
但是紐柯的成功還有其他的因素在作用，這就是紐柯始終在採用最新的技術。
Iverson自己估計一下，通過運用自己的設計，加上運用自己生產的鋼樑和屋頂，並自己做自己的承包商，紐柯建立一家工廠的噸鋼資本開支在125美元每噸左右。紐柯最近對於老鋼廠產能的增加投資在100美元每噸，猶他工廠的成本在150美元每噸。而同樣指標在聯合煉鋼廠是1400美元每噸。
在最近Iverson開始拓展紐柯公司的產品目錄。1977年紐柯開始生產用於地板和屋頂的steel deck。兩年之後紐柯成為第一家生產冷軋精煉bar的短流程鋼廠，今年紐柯開始在猶他州要生產鋼珠，為周邊的銅礦供貨。
往前看，Iverson對紐柯未來充滿信心。雖然一些專家預測未來廢鋼價格將會上升，他還是很樂觀，雖然價格短期會上升，但是供給短期內也會增加，未來將會開發新的經濟手段將鐵礦石轉變為海綿鐵，可以作為廢鋼的替代。在1980年中期，短流程的煉鋼產品佔比將達到25%。在目前技術水平下，還大不到40%，因為短流程煉鋼廠無法生產用於汽車和家電行業的帶鋼。
從1975年來，紐柯為了強調普通員工對於公司的貢獻，紐柯開始在年報的結尾列上所有員工的名字。因此，年復一年，年報上的名字越來越難辨認，今年Iverson決定將這些名字列在年報的首頁。
1981年4月6日《Fortune》美國鋼鐵行業特別報導翻譯—美國鋼鐵公司（2） 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201019ell.html 現在是美國鋼鐵要買什麼的問題了。Roderick希望是專業化的，而不是說收購的業務要符合公司主要的廢鋼業務。Roderick說道「另一個我們擁有專業能力卻被我們忽略的領域是金融，我們現在是一個複雜的金融企業」美國鋼鐵擁有一個規模不小的抵押貸款公司，和一家信貸機構，從事融資租賃業務。美國鋼鐵也在管理自己超過60億美元的養老基金。
美國鋼鐵不會模仿Allegheny Ludlum(阿勒格尼技術公司)，這是一家專業化鋼鐵生產商曾經試圖競價收購Blue Bell（這是一家服裝企業）沒有成功。Charles Corry，是公司負責戰略規劃的副總裁，說「零售和消費品不是我們的目標」
所有這些傳達出來的信息是美國鋼鐵尋求在鋼鐵之外尋找機會。美國鋼鐵集團內部的交通部門以及製造企業一部分是1901年被卡耐基和摩根打包起來的，另一部分是後來在美國鋼鐵開始從1908年復興煤化工產品之後收購的。
直到1960年代，這些部門被認為是鋼鐵生產的附屬部門。但是從那時開始，鋼鐵部門的低成長開始迫使公司開始把這些非鋼業務視為公司的核心業務，擁有獨立的運營權利。
現在Roderick和他的團隊開始加速公司轉型的步伐。去年公司第一次提出戰略規劃，要縮小鋼鐵業務佔總業務的比例。鋼鐵部門在1975年佔總資產比重為63%，在1980年這一比例是61%，並將會在1990年下降到50%以下。
在過去，鋼鐵部門實際上拖累了公司整體運營，因為佔用了大量現金，使得其他盈利部門得不到應有的發展。從1975年開始，鋼鐵部門每年佔銷售收入總額77%，但是只貢獻了4%的運營利潤。
現在Roderick強調每個部門將最大程度上要依賴自己部門的現金流。點評：這意味著鋼鐵部門將得不到更多支持，資本開支必然會下降。除此之外，只有顯示出未來稅前淨利潤回報在20%以上的投資才可能被批准。Roderick強調說「否則我們將無法提高自己的平均回報率達到整個製造業的平均水平」
現在Roderick也沒有暗示說鋼鐵部門的資產將進一步被出售。他說，連鑄機等設備的投資將會帶來20%以上的回報，而且隨著改進的運營和更好的市場，集團將能夠在1980年代顯著改善回報率。但是Roderick貌似也認為鋼鐵部門不太可能達到整個製造業的平均回報水平，他說道「我們不能夠忽視歷史。我們不得不努力在其他業務領域達到平均水平以上」
為了給這些非鋼業務更大的自主權，美國鋼鐵去年給予每個部門的總裁自己規劃、研究等權利。這些意味著公司的治理結構朝著分權的方向走了。
負責集團化學品部門的總裁回憶說，過去我們並不是向集團總裁直接匯報，而是向鋼鐵部門的人匯報工作，當時沒有動力去主動發展業務。如今他覺得有動力去形成戰略，並去付諸實施。
Roderick希望在未來製造和化學品部門的盈利能夠超過平均水平。在最近一段時間，這些部門表現不好。
下面的部分主要介紹了美國鋼鐵在化學品和運輸業務上面的發展，我們還是主要關心美國鋼鐵的鋼鐵業務將來的走向。
目前在其他業務部門擴張產能轟轟烈烈的時候，鋼鐵部門任何的增加產能的想法都已經消停了。前任總裁計劃投資40億美元在俄亥俄州興建的鋼鐵廠項目已經無疾而終，至少在80年代是不太可能了。Roderick說美國鋼鐵未來將通過更新現有的設備而不是擴張產能來參與國內低速成長的鋼鐵市場。
目前鋼鐵部門的總資產為60億美元，相應的淨利潤貢獻應該在3億美元左右，鋼鐵部門差距很大，目前在6千萬左右。
鋼鐵部門目前的負責人是AlvinHillegass，他總結了鋼鐵部門「小而精」的發展戰略。美國鋼鐵過去把自己看做是鋼鐵產品的倉庫，提供一站式各種種類的鋼鐵產品。
1979年，鋼鐵部門開始收縮產品種類，關閉了棒材、金屬絲以及輕質型材等低端產品，這些產品市場目前已經被國內的短流程煉鋼廠（以紐柯為代表）所壟斷。
美國鋼鐵表示將會繼續從這些低端市場退出，集中於重型型材、中厚板、帶鋼以及管材。
美國鋼鐵在日本住友金屬的幫助下，成功將位於德州的中厚板和管材工廠扭虧為盈。來自新日鐵的顧問向Gary工廠提供類似的幫助。
美國鋼鐵向日本鋼廠學習，開始在工廠中派駐固定的技術團隊。計算機對於流程控制和管理工具，都是一個重要的工具，日本人對於美國鋼鐵的技術狀態感到驚訝，美國人發明了電腦，但是日本人卻先應用於鋼鐵生產。目前這些升級動作已經顯著提升了美國鋼鐵在生鐵生產的的效率，過去同樣產量需要43座高爐，如今只需要25座高爐。這大大降低了部門的盈虧平衡點，現在低於70%，而過去兩年這一數據是80%以上。
目前美國鋼鐵更多需要在產品終端方面多做投入了，新的產品線需要投入，因為之前的低端產品線已經被短流程廠商完全壟斷。
儘管對於大型聯合鋼鐵公司的自身重塑計劃的廣泛讚譽，但是一些財務專家對於將來的效果表示懷疑。化工分析員對於公司在石油化工產品領域的擴張活動表示質疑，他們說美國鋼鐵缺乏相應的研發和市場開拓技能，這一市場的前兩大巨頭的研發投入比重是4%，而美國鋼鐵只有0.25%。
雖然美國鋼鐵的措施已經得到廣泛認可，但是很多鋼鐵分析師指出這些行動來得有點遲。伯利恆鋼鐵在兩年之前也進行了大規模的資產減記。當然美國鋼鐵的很多應對措施可以認為是無可奈何。如今沒有大型的聯合煉鋼廠在考慮擴張產能，所有的廠商都在掙紮著募集資金來完成更新改造。許多公司被迫出售煤炭儲備和購買非鋼業務，Armco這家公司在業務多元化上走的更遠。
美國鋼鐵80多年的歷史使得它的歷史包袱很重，不容易接受新觀點，所以1979年以來的措施已經是不錯的。剩下的疑問是大型鋼鐵公司的重塑是否是連續的。
目前美國鋼鐵的狀況已經好轉了一些，未來隨著1982年資本開支大幅上升以及化學品旺盛需求的持續，美國鋼鐵看到了重新回到70年代輝煌的希望，但是歷史告訴我們，這種表現的可能性很小很小。
總結：我們看到美國鋼鐵在1980年鋼鐵業務已經非常困難，80億美元的銷售額，營業利潤只有不到6千萬美元，利潤率不到1%。美國鋼鐵的應對措施是發展廢鋼業務，鋼鐵部分削減落後產能，技術改造等，可以看出以紐柯為代表的小型短流程廠商在低端市場對於美國鋼鐵的擠出效應。
1981年4月6日《Fortune》美國鋼鐵行業特別報導翻譯—美國鋼鐵公司（1） 信璞上海
http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201019eka.html 最近在補做1981-1984年《fortune》雜誌文章整理。在1981年4月第一期，發現有美國鋼鐵行業的兩篇特別報導，一篇是介紹美國鋼的轉型，另一篇是介紹紐柯鋼鐵。我覺得挺有意義的，能夠對1980年這個節點的美國鋼鐵行業有一個更深的認識，而且紐柯鋼鐵在1980年之後的發展也進入新的階段。
美國鋼鐵行業的衰退早已不是新聞。去年美國煉鋼廠的粗鋼產量創下1963年以來的新低。但是在行業不景氣中，我們看到的並不都是黑暗。在接下來的兩篇文章中，我們在兩家差別很大的鋼鐵企業身上看到了相同的特質。
1979年，是匹茲堡的冠軍年，這一年裡Pirates棒球隊和Steeler橄欖球隊都贏得了世界冠軍。而同樣是那一年晚些時候，美國鋼鐵的員工們也創下美國商業歷史上最大的當季虧損——第四季度虧損6.69億美元，全年虧損2.93億美元。
令人愉快的是，在今年美國鋼鐵行業面臨20年來最大的危機的背景下，美國鋼鐵取得了5800萬美元的稅前利潤。這是一個令人眼前一亮的成績單，特別是我們考慮到銷售量已經從1979年開始下滑了400萬噸。與此同時非鋼業務部門也表現不錯，這使得美國鋼鐵在1980年的淨利潤達到5.04億美元，銷售額為125億美元，這是1975年以來最好的成績。
雖然1980年的成績不錯，但是董事會主席David M.Roderick先生希望能夠做得更好。他的終極目標看起來很簡單「一直穩定在行業平均的盈利水平」，但是當我們回顧美國鋼鐵在過去23年的表現，我們發現美國鋼鐵只在1974和1975年超過製造行業平均盈利水平。其中1974年是鋼鐵行業盈利創紀錄的年份。在過去的十年裡（1970-1980），大型鋼鐵企業的ROE已經低於全部製造行業水平的一半，全部製造行業的ROE大概為14.6%.
現任董事會主席的目標也不是一個新的話題，Roderick的前任也表達了同樣的想法。但是從1979年4月，Roderick走馬上任開始，他用實際行動表明，美國鋼鐵真得開始要往行業平均水平衝刺了。
最顯著的行動是1979年，Roderick決定關閉13家煉鋼廠及其附屬切割處理企業，這其中包括Youngstown工廠，在這裡勞動密集度很大，工廠設備已經老化，這裡的利潤已經非常微薄甚至是虧損。為了能夠讓這些行動開始實施，美國鋼鐵必須要減記8.09億美元的減值損失。但是美國鋼鐵估計這些工廠在1980年可能會虧損10億美元。Roderick說，「我認為我們過去一直在糾結如何讓像Youngstown這樣的老舊工廠實現盈虧平衡，而沒有去認真思考讓Oilwell部門這樣的有潛力的部門實現利潤翻番，Oilwell部門生產油泵以及石油鑽探設備以及類似的東西。我們現在要說，我們只要那些能夠盈利的資產，要果斷處理沒有競爭力的資產」
美國鋼鐵出售的另一項資產是去年的Universal Atlas 水泥部門。過去由於美國鋼鐵沒能及時投入研發新技術，曾經是全美最大的水泥生產商如今日薄西山，滑落到全美18名。雖然該部門仍然出於微利狀態，但是需要一筆很大的投資才能阻止繼續下滑的態勢。Roderick決定以1.38億美元價格將該部門出售給西德水泥廠商。
除了大刀闊斧地處置那些沒有競爭力的資產，美國鋼鐵在處理那些沉睡資產方面更為激進。Roderick說這個想法早在1975年已經進入他的腦海，並不是在被提拔為CEO後。這裡面有個故事，當Roderick在參加一個朋友的聚會時，一個陌生者向Roderick提出來希望能夠購買美國鋼鐵位於阿拉巴馬州49000英畝的林地，出價為2800萬美元。這個陌生者的提議讓Roderick開始審視美國鋼鐵的一些沉睡資產，他發現美國鋼鐵既不需要也沒有從這些土地中賺錢，而且發現這些土地的價值超過陌生人的報價。最終國際紙業出資6500萬美元拿下該林地。
點評：當時美國鋼鐵對於土地資產的態度跟中國目前的企業大相逕庭，估計爭先恐後拿地。6500萬美元拿下49000英畝林地，平均每英畝價格為1326美元，有點太便宜吧。
Roderick通過計算發現，美國鋼鐵擁有世界鋼鐵公司中最大的原材料基地，其中包括57億噸的鐵礦石、33億噸的煤炭、43億噸的石灰石，還有50萬畝的林地，美國鋼鐵擁有如此之多的沉睡資產，可以再不影響公司鋼鐵產能的前提下為公司貢獻利潤。公司最近又完成一筆林地出售，這次是出售給Mead。美國鋼鐵擁有的煤炭資源是一個巨大的潛在資源。
Conoco從公司租借煤炭資源，Sohio同意出價7.5億美元購買三座煤礦和超過四分之一的煤炭儲備。美國鋼鐵沒有試圖坐享這些從資產出售中獲得的現金，而是積極準備進行收購活動。由於公司的股票價格低於票麵價格，公司的收購活動必須要用現金。從1979年末開始，公司在積極交易資產、低存貨水平以及不錯的運營環境帶動下，賬上現金充足。
從上圖中我們可以看到，美國鋼鐵的鋼鐵部門銷售額佔全部銷售額70%以上，但是卻只貢獻12%的運營利潤。
鋼鐵部門的虧損狀況以及巨大的資本開支使得大鋼鐵公司的財務一直承受壓力，但是沒有動搖根本。美國鋼鐵目前擁有53億的股東權益，雖然債務資本比率從1975年的24%上升到35%，但是公司總共29億美元的債務的利率只在6.5%，壓力不大。即使資本開支，在過去這些年一直穩定在10億美元，消耗了不少現金，但是美國鋼鐵仍然擁有幾億美元來進行收購，這個數字可能是10億美元，如果Sohio交易順利完成。
鋼鐵業爭議者單尚華
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單尚華訟案的核心是，那些為激勵內部人員創收進行的所謂收入分配改革是否合 法合規 ◎ 本刊記者 張伯玲 文zhangboling.blog.caixin.com 自2011年從中國鋼鐵工業協會（下稱中鋼協）秘書長一職退休後，單尚華已經很少出現在公視野。這個中國鐵礦石界曾經的風雲人物，最近成為圈內的談論焦點，原因是其涉嫌私分國有資產被提起公訴。 2013年春節後，單尚華收到了北京市二中院的開庭通知， 他和冶金工業規劃研究院（下稱規劃院）原副院長張思友，因涉嫌私分國有資產同時被訴。 對這張法院傳票，單尚華並不意外。自2009年卸去規劃院院長，專職中鋼協秘書長之後，數年來不斷有規劃院內部人士實名舉報單尚華貪汙受賄。 “這次被檢察機關起訴，核心是如何認識分配制度的改革。最終指控是否成立，說明政府對分配制度改革是保護還是打擊。 ”單尚華對財新記者如是稱。電話那頭的他語氣平靜，但不乏委屈。他說， “清者自清，天子腳下應該不會亂來。 ”“強硬派” “不懂變通” “不夠圓滑” “直來直去” ，這是很多身邊人對單 尚華的評價。在他任中鋼協秘書長的三年中，中國鐵礦石價格飛漲，鐵礦石定價機制也大變了三次，最終走向指數定價。單尚華坦承曾經執掌的中國鐵礦石談判有諸多不足， “鐵礦石談判一直沒做好，後來變得越來越混亂” 。在利益圈中強硬碰撞的他，終難免得罪周遭，不斷遭遇舉報，甚至走上被告席。 無法入賬的信息費 “我2009年離開規劃院時曾進行過個人離任審計，並沒審出任何問題。 ”單尚華稱。當時適逢審計署清查全國小金庫，對規劃院也進行了審計。審計署發現規劃院有約300萬元的小金庫，遂提出整改要求。在單尚華的離任審計中，實名舉報不斷發生，相關部門陸續介入。2010年國資委紀委介入審查，但最終僅要求規劃院整改。單尚華等11名員工當年將共計400余萬元獎金主動退回。 國資委紀委未將此事移交給檢察機關。 但2011年，檢察機關動了兩輪調查取證，在第二次調查取證時，反貪局也介入了調查。2012年3月，單尚華取保候審。一年後，檢察機關提起公訴。 公訴書稱：經查，2005年1月至2008年10月，單尚華在擔任（規劃院）院長期間，伙同時任計劃處處長的張思友，違反國家規定，採用虛列虛支等方式，套取國有資產人民幣400余萬元私分給個人，其中單尚華分得166萬余元。 單 尚 華 解 釋，400余 萬 元 包 括：2005年到2008年間，規劃院支付給員工的加班費60余萬元，離退休人員返聘費120余萬元，以及規劃院為籌措給部分項目介紹人信息費而有意多支付給河北廊坊一家印刷廠的140余萬元費用。 “之前信息費我們都是給項目介紹人打白條，他們憑白條領現金。但白條沒法入賬，所以改走印刷費。 ”根據規劃院規定，凡提供項目信息的信息員，可在項目達成後按項目金額的5% 提取信息費。 “信息費相當于項目傭金，這個原則我們上報過上級單位中鋼協。 ”單尚華表示，這筆虛開的印刷費，都有白條可查。 公訴方卻認為，上述幾筆資金，都沒有按照國有資金財務支出的規範合法支出，而且也沒有入規劃院每年的預決算。規劃院通過設置“小金庫” ，以上述幾筆支出名義套取國有資產，並最終以獎金形式發放給包括單尚華、張思友在內的規劃院11名員工。規劃院所有收入均屬國有資產，單尚華、張思友作為事業單位直接負責人，違反國家規定，將國家資產私分給個人，數額巨大，其行為觸犯 《刑法》第396條第一款規定，應以私分國有資產罪，追究刑事責任。 分配制度改革紅與黑 “我的166萬元是我的合法收入，不是套取國有資產，這只是一種分配制度的改革。 ”單尚華強調。 此前，規劃院的收入主要包括財政撥款和自身通過項目咨詢創收。2005年到2008年，財政每年大約撥款800萬元，其中每年有400萬 -500萬元用于安置離退休老幹部；而咨詢創收，主要是給企業提供服務，比如幫助鋼鐵企業做總體規劃、設計節能減排方案等。 “幫助鋼鐵企業做規劃咨詢的機構有幾家，從技術實力上講，規劃院是最強的，各個專業的技術專家都有。 ” 中國冶金工業經濟發展研究中心副主任劉海民表示。 單尚華回憶稱，2005年最大的項目是給河北曹妃甸做鋼鐵規劃，收入上百萬元。隨後鋼鐵行業產能擴張時代到來，規劃院的收入也迅速增加。 “2005 年收入超過了3000萬元，比2004年翻了一番。與此同時打白條的信息費也急劇增加。 ”為解決發放信息費的合理性問題，規劃院進行了分配制度改革。規定信息費以獎金名義發放給規劃院職工，再由職工支配給具體的 “信息員” ；加班費也由按時計算改為按能效計算。 單尚華解釋稱， “這一改革主要是為了提高效率，增加創收。比如以前按時計算，大家都會耗時間；但按能效是做完一個項目就有獎金。 ”2005年至2008年的四年間，規劃院合同創收高達1.2億元。而在單尚華2001年上任時，規劃院欠款達到幾百萬元。單尚華涉案的166萬余元是這四年期間的獎金和加班費所得。他沒有通過報銷等方式支取，而是直接領現金並繳納了相應的個人所得稅。同時，單尚華反複強調，規劃院用于發放給員工的獎金總額，從未超過國家規定的單位純收入的50%。 單尚華認為規劃院進行的收入分配改革有兩個重要依據。一是根據1989年發佈的《國務院批轉國家教委等部門關於深化改革鼓勵教育科研衛生單位增加社會服務意見的通知》規定： “事業費部分自立的技術開發類型科研單位，實行獎勵福利基金提取比例與減撥事業費幅度掛，以獎勵福利基金占純收入的50％為基數，事業費每減撥10％，獎勵 福利基金提取比例增加2％。獎勵福利基金由單位自主使用。 ”二是規劃院發放獎金的比例也符合北京市政府2002年頒佈的 《北京市技術市場條例》 。根據此條例，賣方應當從技術交易的淨收入中提取不低於20% 的比例，獎勵直接參加技術研究、開發、咨詢和服務的人員。 “說實話，新的分配制度調動了年輕人的積極性，也提高了年輕人的收入。 ”一位熟知此案的業內人士告訴財 新記者。他認為， “老單（指單尚華）是不懂得兼顧各方利益，一些無法通過這種分配制度獲得好處的人開始眼紅，其中包括規劃院里的一些老幹部。 ” 備受爭議的鐵礦石人物 2008年1月17日，單尚華開始兼任中鋼協秘書長，自此走到 “聚光燈下” 。他上任伊始，就碰上了淡水河谷以運費漲 價等為由，強硬要求中國鋼企加價12%購礦。單尚華出面協調，要求中國幾家鋼企聯合抵制，在中國鋼企的船隻已經抵達巴西的情況下堅決不裝運，淡水河谷最終服軟讓步。這是單尚華上任的第一個勝利，也是此後面對國際三大礦山為數不多的勝利。 2009年，單尚華開始成為中國鐵礦石談判的組織者和主持者，他的第一次談判即告失敗。在鐵礦石談判伊始，單尚華表示，2009年澳大利亞鐵礦石價格降幅要達40%，巴西礦要達45%。但最終澳大利亞礦山僅降了33%。中鋼協轉 頭與當時的新興澳大利亞礦山 FMG 公司達成最大降幅35% 的 “中國價” 。但2009年底，這一象徵意義大於實際價值的“中國價”也遭 FMG 放棄，始于1981年的長協機制在實質上終結。 單尚華在當年鐵礦石談判中的表現，有人說夠強硬，也有人說太迂腐，不懂變通。為談判取得成功，單尚華經常會擺出一套“中國是最大鐵礦石需求國，如果中國不買，三大礦山礦石沒人要”的理論，要求中國鋼鐵企業集體抵制三大礦山，以促長協達成。另一方面，他還通過各種措施，比如不允許貿 易商進口60% 品位以下的鐵礦石等，整頓鐵礦石貿易商的秩序。每次單尚華發表這類言論，就有人在背後笑話其不懂中國鋼鐵行業的現狀。可以肯定的是，單尚華的強硬風格並不受礦山、貿易商的歡迎。他的許多措施雖然最終未能成功執行，但也多少損害了礦山和貿易商的利益。在單尚華退休那一天，曾有鐵礦石貿易商如此對財新記者表示：單尚華去職，對貿易商是一大利好。 “雖然水平待考究，但他是中鋼協中比較清廉的人。 ”上海一位鐵礦石貿易商稱。 對於那些指責其不懂中國鋼鐵市場的議論，單尚華在退休後接受財新記者採訪時曾解釋稱， “我只是在執行鋼廠集體的意見，在其位，說其話。 ” |
現實版的鋼鐵俠Elon Musk：下一個喬布斯？！
http://www.iheima.com/archives/40195.htmlSteve Jobs的光環已經隨著他的離去而淡褪，短期內世上恐怕再難有人像他這樣驚世駭俗般的改變了世界。但是如果你瞭解到一個人，一個來自南非年僅40歲的企業家在短短的20年裡在全世界最酷的三個領域：互聯網、可持續能源和航天技術中所取得的輝煌成就，你恐怕不會再眷戀Steve Jobs帶給你的震撼。這個人就是Elon Musk。
這哥們的神奇之處首先就在於，他在賓大讀本科的時候，就預見到了未來對於全人類最有影響力的三個領域：互聯網、可持續能源和航天技術。這其實並沒什麼了不起，誰不在本科的時候暢想暢想未來，發一發文青的牢騷?我相信我在清華讀本科的時候見到的有這樣遠見的人多了去了。但是最令人髮指的是，這哥們是個執行機器，要麼不做，要做就做成歷史性的。他發完牢騷之後的20年，先後創立了PayPal，SpaceX和Tesla Motors。現在看來，這幾個公司對於他所說的這三個領域都起到了舉足輕重的作用。Steve Jobs可能很偉大，他至少改變了數字娛樂、移動計算和智能手機等多個領域。但是就領域的跨度而言，和Elon Musk毫無可比性，這哥們簡直就是神，玩嘛嘛酷。
Elon Musk在進入斯坦福大學的第二天就決定退學創業。聽說過牛人讀PhD或者本科一年或者兩年退學創業的，比如Larry Page和Bill Gates之流。但是兩天?!開什麼玩笑!但是Elon Musk是認真的，他覺得當時的互聯網商機無限。沒錯，僅僅三年，他當時創立的PayPal開創了網上第三方安全支付的先河，帶著1億1千萬用戶以15億美元的價格被eBay收購。這樁買賣是無比成功的，在過去的10年內，PayPal為eBay帶來了超過200億美元的收入，也給Elon Musk帶來了第一桶金，超過兩億美元的淨收入。
一般人拿到這兩億美元應該就可以衣錦還鄉以饗天年了。但是Elon Musk豈是凡人，他把這些錢當做實現自己空前抱負的籌碼，先後創立了SpaceX和Tesla Motors。這兩個都是奇蹟一般的公司。先說Tesla Motors。
在Tesla Motors之前，電動車就是弱智的代名詞，通用汽車公司的Chevy Volt跑40英里電池就宣告衰竭了，當然這種統計還關乎駕駛習慣，如果在市區開估計歇菜得會更快一些。所有最酷的車都是燒油的，儘管所有人都知道有朝一日地球上的油氣資源會枯竭，但是電動車的發展狀況卻讓人完全絕望。所有的這些都是在Tesla Motors推出第一款車型Roadster之前。在解決了高容量電池和高性能電機等關鍵技術問題之後，Tesla Roadster的推出讓人眼前一亮。這款跑車從零加速到60英里(96公里)每小時只需要3.7秒!而保時捷911達到同樣的速度則需要4.4秒!同時這怪物單次充電能夠開244英里(393公里)，徹底把同行甩在腦後。當然，在車型設計方面Roadster也絕不輸給它的眾多出身名門的競爭對手。儘管這車要價不菲，但是還是在北美被搶購一空。像我這種對於電動車的懷疑主義者在看了Roadster的資料後也不得不瞪大眼睛相信這才是汽車的未來，無可阻擋。我的一朋友在試駕了Roadster之後更是徹底成了它的粉絲，盛讚它「零遲滯的推背感」，決定以後絕對不買非電動的新車了。所有其他的汽車生產廠家都氣瘋了，一個黃毛小子搶在百年老號前面奪得了時代的制高點。但是發牢騷沒有用，還得虛心學習趕上。Tesla Motors先後與豐田和奔馳等等著名品牌轉讓了若乾電池和電機的關鍵技術幫助推動電動車革命。
如果你看到這裡就覺得Elon Musk以及他的Tesla Motors很了不起了的話我只能說你太小看Elon了。Roadster在他眼裡只是一個跳板而已。他真正的目標是大量生產高性能的電動車並以平民級的價格賣給每一個人。Roadster只是一個技術的實驗品，但是初期的實驗技術往往是異常昂貴的，只有極少數人能夠問津。把最初的產品定位為高端車型，能夠及早和市場接軌獲得亟需的研發資金，以便於在將來技術成熟的時候推出更加平易近人的大眾車型(家用車型Model S和Model X已經推出)。多麼高明的商業策略!我不知道他是怎麼想出這個商業模式的，但是我敢說他在賓大沃頓商學院拿的經濟學位絕對不是吃乾飯的。
如果你現在覺得他只是一個成功的商人的話，我只能說你想錯了。早在他把PayPal賣掉的2002年，當他在里約熱內盧的海灘上度假的時候，看的是這樣的一本書：《火箭推進原理》。對於星際旅行的熱愛源於他早年對於生命意義的探求。很多像我一樣的文青到了三四十歲早已淡忘了這些理想主義的哲學空想，但是這對於Elon Musk來說是如此的自然和不可或缺。他把生命在地外行星的延續看成是生命進化史上繼單細胞到多細胞以及從海洋到陸地的演化一樣重要的進化階段。但是Elon Musk之所以成為Elon Musk的原因，在於他是一個絕不空想的實踐者。他很快發現，阻止人類進行星際探索的重要原因是因為星際旅行太昂貴了，尤其是火箭技術太昂貴了，單次火箭發射的成本動輒上億美元，然而實際的燃料消耗只有20萬美元，跟飛機的消耗差不了太多。換句話說，如果不在火箭的可復用技術上下功夫的話，星際航行根本就是天方夜談。
於是，他拿出了賣PayPal賺來的一半的錢一億美元，開天闢地的創立了SpaceX，旨在發展可復用火箭技術和星際航行技術。搞火箭，這可不是開玩笑，全世界只有屈指可數的幾個國家有可靠的火箭技術，都是傾盡舉國之力。而他，一個只有賓大物理和經濟本科學位的人，任憑怎樣天才和一億美元都是杯水車薪。但是再次強調，Elon Musk不是凡人，他能吸引一大批美國的頂尖人才圍繞在他周圍從零開始研製火箭技術。很多NASA資深的工程師，深感於NASA自阿波羅登月計劃以來雄心壯志被閹割眼瞅中國印度等國奮起趕上的慘淡現實，義不容辭地加入了SpaceX，就像是中國的航天人對於中國航天事業的崛起赴湯蹈火在所不辭一樣，因為誰都清楚，航天事業不比其他，錯過了機會就可能是一輩子的遺憾。於是一幫雜牌軍興致高昂的幹了起來，因為他們知道，他們建造的火箭，會載著人類飛向太空，登陸火星，完成人類進化史上的大跨越，就像Elon Musk構想的一樣。然而現實終究是現實，用Elon Musk自己的話來說：「It looks hard, it's harder than it looks」 。接連三次Falcon 1的試射都失敗了，公司面臨著巨大的經濟壓力，如果第四次還是失敗，他們將沒有辦法進行第五次發射。為此，曾經的億萬富翁也開始到處賒借，甚至連房租都付不起。所幸的是，第四次試射成功了，毫無差池。SpaceX的成功也驚動了美國政府，2010年Obama在參觀完SpaceX的發射現場，徹底確定了扶持商業航天產業的決心。後來就有了NASA一系列的與SpaceX簽訂的國際空間站的貨物運輸協議。現在SpaceX的運載火箭服務定價透明，Falcon 9火箭單次發射5400萬美元，比同等能力的中國長征三號乙火箭單次發射6000萬美元還要便宜。
現在所有的電視節目在介紹Elon Musk的時候都會這樣說：世界上只有四個國家掌握了衛星發射和回收技術，美國、俄羅斯、中國和Elon Musk。我不知道這樣的褒獎對於一個個人來說是不是已經算是登峰造極，但是可以肯定的是，Elon Musk一定不滿足於這一點點的成就，他所預見的可復用火箭技術還只是處於電腦模擬階段，火星也仍然在遙不可及的距離。但是每次看到他堅毅的眼神，我總覺得，在我有生之年，或許可以看到火星殖民地的建立，如果那時候有錢，可以花上50萬美元去火星遨遊一番，那將是一個多麼美妙的願景。
什麼?你說他像Iron Man(鋼鐵俠) Tony Stark?他就是Iron Man。殊不知Iron Man的導演Jon Favreau就是以他為原型去做這幾部電影的，而且他也邀請了Elon Musk在Iron Man 2客串了一個角色。SpaceX裡據說還有一個劇組贈送的Iron Man的全尺寸模型，上面有所有演員的簽名。
最後，我想以他的一句話來結束我對於新偶像的崇拜：
「I am going to retire on Mars.」
外行人視角：鋼鐵電商五大分析觀點
http://www.iheima.com/archives/39998.html今天寫一個平時關注度小，但是我們日常生活都會經常接觸的東西：鋼鐵。
一、外行人眼中的鋼鐵B2B：
近幾年，電商裡面出現著各種模式：b2c、c2c、o2o等模式，電商模式演變也反應整體的走勢是從商家往消費者的角度演變，注重消費者成為如今電商裡面首要的問題以及焦點。但是對於某些產品而言，消費者的地位的升起則對於它們造成很多的影響，從以前的獨立風騷，到如今在等待春天的出現，大起大落的反差，它就是B2B模式下經銷運營。
大環境下的B2B在走低谷，而鋼鐵行業的特殊性就決定它的電商模式趨向於B2B模式，事實也是如此有著經銷商模式而且產品體積過大而言，B2B模式的交易是它們在線交易目前唯一途徑，借由阿里巴巴、慧聰網、馬可波羅等網站是它們的地盤。
今年開始就一直出現B2B逆襲的消息，等待B2B今年將會是個春天，事實是否真是如此，還是一群人都是期望出現這個春天，不得而知？就像如今都在說今年是電商的逆襲之年一樣都是難以預測。
二、外行人眼中鋼鐵模式B2O
說鋼鐵電商就先說模式開始，如今鋼鐵電商一獨霸一外聯，一獨霸是B2B模式，一外聯是O2O模式。鋼鐵電商的模式給人的第一反應就是B2B的模式，而很少會給它安裝其它的模式，行業內如今也是這樣子去認為的，要做鋼鐵電商就是要做B2B在線交易平台，而O2O的出現也讓鋼鐵電商看到一點不同之處：鋼鐵線上訂單一般都是通過網站聯繫，線下進行見面的形式，對於鋼鐵而言筆者黃嘉榔作為外行人猜測是不可能只通過一個電話一個網站就能夠確定一個訂單的，它不向其它吃喝玩樂的產品。
其實筆者結合兩種模式以及鋼鐵這類經銷商還有產品的特性一個新的名稱或許比較適合：B2O模式（商家對線下交易者模式）。一般而言B2B模式是從對象分，而O2O模式是從行為上分的，兩種模式的不只是模式的不同，而且還是形式的不同的。對於鋼鐵電商而言，更加支持做的是線上成單，線下交易的模式，而單做B2B模式最終也是會淪為一個諮詢+信息的平台。
四、外行人眼中鋼鐵電商平台分析
如今鋼鐵電商裡面最出名的莫過於由上海鋼聯組建的我的鋼鐵網，討論到鋼鐵電商就必然是這位巨頭了。雖然如今風光已經在下降，其一是對外宣稱行業不景氣，其二筆者猜測是如今模式者都開始嶄露頭腳，如由蘭格集團組建的蘭格鋼鐵網，還有最近消息傳出寶鋼將要組建的鋼鐵電商平台，無一例外的是這些電商平台的背後都是財大氣粗集團背景，這也是鋼鐵電商的一個優勢也是一個劣勢，優勢是有著強大的線下資源的配合，從這些平台上面看到的信息都能夠第一時間的傳遞出來，比起新聞或者其它的報導要更加的早以及準確；其二是通過線上把鋼鐵行業的市場化，價格公開化；其三是可信度高，比起阿里巴巴等平台的商家，鋼鐵平台集中可信；四是諮詢集中，信息集中，無論是對於投資者還是行業者都有利；其四：對於商家而言，資金可以及時流轉，沒有所謂餘款，對於企業的運營帶來充足的資金鏈條。
而劣勢就是此類的平台說白了流量是關鍵，怎麼做到特色化，才是平台成功個關鍵，不然為什麼要來你這個平台，你這個平台給予我的客戶訂單比起原有的第三方平台多，還是只是作為一個補充平台渠道。
五、外行人眼中的鋼鐵電商的問題
目前鋼鐵電商做大做強普遍存在的問題：
1、 物流問題
物流是制約鋼鐵電商最大的問題，鋼鐵運輸的成本多大，不用筆者多說，稍微有點常識都知道，而且在整個運輸的過程，雖然對於貨物的損壞方面不用太過的擔心，但是更加的擔心的是貨物無合適之後的問題，一旦購買方不滿意則整個的費用支出是大項了。
2、市場化問題
格鋼鐵網董事長劉長慶說過「一個產品如果說不是市場化的，要想做電子交易根本就不可能，像中石油、中石化就完全不是市場化的，電子商務做起來就很難。」電子商務為什麼會衝擊到零售業，就是因為電子商務的產品價格市場化，通過網絡能夠查看一個商品的不同地區的不同店舖的價格以及數量，消費者對於商品有清楚的認識，就不會被商家而迷惑了；其二是渠道的多樣化，同一個產品線上用戶選擇的渠道多樣性。那麼對於鋼鐵行業而言，大頭都在做市場化，通過市場優化價格，優化生產線。
3、平台的差異化
前面筆者已經提到過鋼鐵電商的平台要區別於其他的第三方平台，不然是無法成為其中的中流砥柱的。現在鋼鐵電商的平台還是B2B的平台都是會員制的形式，而不同的是，有創新意識的諮詢信息會員制，與全部會員制，重要的信息才是會員獨享的，我的鋼鐵網就是如此模式，也正是這種模式的收費，才讓我的鋼鐵網讓人眼前一亮，加密的東西往往是最好；而其他第三方平台，只要加入會員都是一視同仁了，所享受的都是一樣的，形成不了差別，還有一個就是讓不想加入的會員收費的無法成為的網站的忠實用戶。
4、 力量的角力
現在的幾大鋼鐵平台都是財大氣粗的集團控股，這類的平台也決定必然是上中游企業的糧食，因為小型的是無法做到信息的準確性，以及分析信息的準確性。而且一般市場的定價都是從上游開始，下游只有是服從的餘地。
5、資金的安全
通過鋼鐵電商來到的訂單，資金的安全是值得關注，如果無法給予一個擔保或者信譽，對於商家在線交易而言是沒有保障的。而在目前所接觸的中，僅寶鋼已經獲得了國內工業領域的首個第三方支付牌照「東方付通」，所以在寶鋼宣佈要做鋼鐵平台的時候會被認為是鋼鐵版亞馬遜也是其中一個原因，在線交易在國家現在的規定下，支付牌照是相當的重要的，這個看電商裡面京東、支付寶、財付通等在爭奪就知道了。
PS：文章沒有幾個平台的流量數據、alexa分析，如果要看這快的數據筆者這裡說聲不好意思。因為在筆者寫後才發現對於鋼鐵電商而言這種分析意義不大，雖然都說平台都是流量組成，但是對於類似我的鋼鐵網這類的平台從一開始找好特色點就會成為行業的標竿，寶鋼將要推出的平台也是如此。
產能過剩對不同產業公司的影響（中間耐用品） 中間耐用品：鋼鐵、水泥、工程機械 每天發現一個更好
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6e28d5980101d2vf.html中間耐用品行業是指其產品使用期長久，產品作為其他公司原料或工具的行業，如鋼鐵廠供應汽車板給汽車公司作為原料、供應建築材料給房地產做原料，水泥廠供應水泥給建築商作為原料，工程機械公司供應挖掘機給建築商作為工具。
鋼鐵業屬於資金密集型產業，固定資產投資高，包括折舊的固定成本也非常高，一般通過產量提高來降低成本，產量越高，單位固定成本越低。鋼鐵產品屬於工業中間品，差異化程度相對來說並不大，只要能夠滿足強度、拉伸、尺寸、板形等功能需求即可，即使有些公司在一些產品上有技術和裝備優勢，也難以長期保持下去，因為這些技術和裝備都可以通過錢買到。
多數產品的競爭一般都經歷三個階段，分別為功能性競爭階段、便捷性競爭階段和價格競爭階段，鋼鐵業也不例外，並且不經歷便捷性競爭階段，直接從功能性競爭階段進入價格競爭階段。價格競爭主要依靠成本優勢，成本優勢會轉化為價格優勢，成本低的鋼鐵公司在其他鋼鐵廠虧損的時候能夠繼續產生利潤，並能夠藉機兼併。
鋼鐵行業一旦總產能過剩，絕大多數公司將處於尷尬境地。一方面，減少產量將導致單位固定成本上升，所以必須維持高產量，另一方面，生產越多虧損越多，最後會導致全行業虧損，直到長時間的虧損造成大部分公司無法負擔，一部分公司開始關閉破產，一部分公司會被兼併。
鋼鐵作為一種社會廣泛使用的基礎材料，其年需求量大約與國內生產總值（GDP）的年增加額成正比，鋼鐵線材主要用於建築業和基礎設施建設，鋼鐵板材用於汽車、家電、機械等行業，鋼鐵厚板主要用於造船業。
當GDP快速增長時，年GDP增加量也處於上升趨勢，此時鋼鐵需求量也會上升，當工業發展到一定階段後，基礎設施、汽車、家電、機械等人均擁有量開始接近飽和，GDP增速開始變慢，年GDP增加量開始持平甚至下降，此時鋼鐵需求也會開始下降。
美國和日本的鋼鐵產量在1973年同時達到歷史高位，之後逐漸降低。美國在1973年的鋼鐵產量為1.36億噸，2009年為0.58億噸，下降了58%。日本在1973年的鋼鐵產量為1.19億噸，2009年為0.87億噸，下降了27%，日本鋼鐵產量下降較小的一個主要原因是跟上了中國改革開放快速發展的腳步，避免了美國式的大規模企業破產重組。
美國鋼鐵需求量自1973年開始下降後，其國內鋼鐵公司陸續破產重組，幾乎所有鋼鐵公司從此一蹶不振，只有一家鋼鐵廠逆勢從一家小鋼廠成長為美國第二大鋼鐵公司，這家公司是紐柯鋼鐵。在70年代後，美國基本完成工業化，社會鋼鐵保有量達到一定水平，每年會產生大量廢鋼，如汽車報廢、舊建築、舊機器、舊家電等產生的廢鋼。紐柯鋼鐵抓住這個機會，以廢鋼為原料，採用短流程電爐煉鋼等新技術，製造成本遠低於傳統的長流程高爐煉鋼，逐步佔領市場，其之後30多年的年均銷售增長率約20%。
中國在2012年的鋼鐵產能約為10億噸，鋼鐵產量為7.17億噸，過剩產能約3億噸，造成全行業虧損，這個局面可能會持續相當長時間，也許10年也許20年。中國鋼鐵業的產能過剩背後有一個關鍵的問題，即是體制問題，國有企業主導著整個行業，國有企業管理層為了迎合政府的政績需要和自身的功績，不顧投資效益爭相擴大產能，地方政府和央企都有著自己的利益，最後導致現在的局面，並且誰也不會先投降尋求被合併，除非虧的資不抵債，這個調整的過程估計非常漫長。
中國到目前為止還未出現類似紐柯鋼鐵的低成本鋼鐵製造廠，所以目前為止國內上市的鋼鐵公司都命運難測。寶鋼雖然有些技術和管理優勢，但受制於國企體制，並強行上馬湛江項目，加上生產成本難以降低，未來難有起色；沙鋼有體制和管理優勢，但在成本上沒有顯著差異。期待中國未來能夠出現像紐柯鋼鐵一樣的以廢鋼為原料的低成本鋼鐵廠。
水泥的屬性與鋼鐵類似，都是社會基礎原材料，但用途範圍比鋼鐵要小，水泥主要用於建築和基礎設施，其需求量與建築和基礎設施投資量成正比。一旦房地產業和基礎設施建設的投資不增長，水泥的需求量也會停止增長。水泥由於在功能上差異小，難以取得功能上的競爭優勢，最後也是以成本作為主要市場競爭手段。由於水泥的運輸費用佔成本的比例較大，因此具有水路運輸優勢的公司具有相對的優勢。
工程機械作為一種建築工具，其需求量與建築和基礎設施投資的增加量成正比。以挖掘機為例，假設其使用壽命為10年，若今年的挖掘機數量已經能夠滿足社會需要，明年如果建築業和基礎設施投資不增加，那麼需要增加的挖掘機數量幾乎為零，除非少部分挖掘機的使用壽命到期報廢需要填補，因為今年的挖掘機在明年還能繼續使用。所以一旦遇上基礎設施投資停止增長或房地產調控造成地產投資增長放緩，工程機械行業的日子會非常難過。工程機械公司之間也主要依靠成本來建立競爭優勢，技術、資本等方面的優勢都會在一定時間內被別人追上。
鋼鐵大王卡耐基：成功的細節片段
http://www.iheima.com/archives/45375.html1. 想要簽下合同，就必須在現場
拱頂石橋樑公司一直是我最滿意的公司。在美國，幾乎所有曾建設鐵橋的公司都失敗過，許多橋樑的結構倒塌了，導致了一些最嚴重的鐵路事故，還有一些橋因為強風而倒塌。而拱頂石公司建造的鐵橋，從沒發生過此類事故，儘管一些橋所處的地方風力也不弱。這可不是運氣好，我們使用了最好的、最充足的原料，自己製造鋼和鐵。我們自己是最嚴厲的檢測員，要麼不建，要建就建最安全的橋樑。當有公司要我們建一座不夠堅固或是設計不科學的橋樑時，我們會斷然拒絕。任何標有「拱頂石橋樑公司建造」的橋樑(美國沒有幾個州沒有我們的橋樑)，我們都會承擔保險責任。我們為自己建造的橋樑感到自豪，就像卡萊爾為他父親建的那座橋感到驕傲一樣，「一座誠實的橋」——這是這個偉大的兒子作出的評價。
這條準則是成功的秘訣。你必須辛苦工作幾年，直到你的工作被認可，之後就會一帆風順。所有的製造公司都應該歡迎檢測員，而不是抵制他們。高標準的要求是很容易維持的，而且要教育工人努力做到最好。我從沒聽說過哪個企業不是通過優秀誠實的工作而取得顯著的成功的。即使在競爭最激烈的日子裡，看起來像是價格之爭，事實上大企業成功的根源更重要的還是質量因素。對於質量的關注，從總裁到最基層的工人，公司的每一個人都不能忽視。同樣，乾淨整潔的車間和工具，認真打理的院子和周邊環境，都比我們想像中更重要。
我曾經聽到過一句讓我很高興的評價。在匹茲堡舉行銀行家例會時，幾百名代表中的一位著名的銀行家參觀了埃德加・湯姆森公司，看完產品後，他對我們的經理說：
「這好像是出自同一個人之手。」
他指出了成功的秘訣之一，它們確實是屬於同一個人。一家大型製造公司的總裁曾經向我吹噓，說他的工人把第一個檢測員趕跑了，之後就再也沒有遇到過這種麻煩。這聽起來是一件值得慶賀的事，但我當時就想：「這家公司肯定無法承受競爭的壓力，一遇到困難，注定會倒閉。」後來的發展證實了我的觀點。一家製造公司最重要的基礎就是質量，成本控制要在保證質量的基礎之上。
多年來，我在拱頂石橋樑公司上投入了大量的精力，當涉及到重要的合約時，我經常親自去談判。1868年，我和工程師沃爾特・凱特一起去了愛荷華州的迪比克。我們要去競標當時最重要的鐵路橋，該橋要橫跨迪比克的密西西比河，是個大工程。當時河面被封凍住了，我們坐著四匹馬拉的雪橇過了河。這次經歷證明了細節對成功的重要性。我們發現自己的報價不是最低的。我們主要的競爭對手是芝加哥的一家建橋公司，董事會已經決定要和他們簽署協議。我找準機會和一些董事談了談，發現他們對於鑄鐵和熟鐵的區別一無所知。我們建橋時總是用熟鐵建橫樑，而我們的對手用的是鑄鐵。我們就在這一點上做文章，我描述了輪船撞到不同的材料後的結果，如果撞到熟鐵，橫樑可能只會彎曲;如果撞到鑄鐵，可能就會斷裂，導致整座橋倒塌。幸運的是，其中的一位董事，著名的佩裡・史密斯能夠證實我的說法，向董事會說明我對於鑄鐵的描述確有其事。有天晚上，他在黑暗中駕著馬車撞到了燈柱，燈柱被撞成一塊一塊的，而這正是鑄鐵做的。如果我認為佩裡・史密斯的證明是出於神的幫助，不知道我是否應該受到責備呢?
「先生們，」我說，「這就是重點所在，多花一點錢，你們就能擁有一座用熟鐵建成的大橋，能在任何輪船的衝擊下屹立不倒。我們從沒有也絕不會去建造一座便宜的橋。我們的橋不會倒塌。」
一陣沉默之後，公司的總裁阿利森先生，一位偉大的參議員，問我是否可以迴避一會，我離開了。不久，他們又把我叫回去，說只要我們同意便宜幾千美元，就願意和我們簽合同。我當然同意了，一根恰巧被撞爛的鑄鐵燈柱給我們帶來了最賺錢的合約。更重要的是，戰勝其他的競爭對手，贏得迪比克大橋的合約，為我們帶來了更大的聲譽。這也為我和美國最優秀最有份量的公眾人物之一——參議員阿利森的一生牢固的友誼打下了基礎。
這個故事的道理很淺顯。如果你想簽下合約，那麼你要一直在場。一個被撞碎的燈柱，或是其他想不到的事物，可能會幫你贏得競標。如果可能，請儘可能留在現場，直到你能把白紙黑字的合同揣到口袋裡回家。我們在迪比克就是這麼做的，雖然對方提出，我們可以先走一步，合同隨後寄給我們簽字生效，我們還是選擇留下，期盼著欣賞迪比克更多的迷人景色。
2.率先發現製造業成本的秘密
那時我們都是製造業新手，我們為獨眼巨人工廠買了一塊地，在當時看來是相當的大——共有7英畝。有幾年，我們把這塊地的一部分出租給別人。很快問題來了，我們是否還是在這麼小的一個地方繼續我們的製造業?克洛曼先生成功地製造出了鐵梁，許多年來我們的工廠都比同行先進。新公司剛成立時，我們按照客戶要求生產出各種規格的產品，特別是那些其他公司做不出的產品。我們還依靠那些在最開始需求量很少，而隨著我們國家的發展，需求量也快速增長的產品。其他公司不能或不願做的，我們都會去嘗試，這是我們廠嚴格遵守的一條原則。另外，我們要麼不做，要做就要保證高質量。即使犧牲一點自己的利益，也要替客戶著想。而一旦有了糾紛，我們也會相信對方，協商解決問題。這些都是我們的原則，因而從來沒有人向我們提起過訴訟。
當我熟悉了鋼鐵製造業後，我驚訝地發現，我們並不瞭解每個環節的成本。對匹茲堡幾家主要的製造業工廠的調查證明了這一點。這是筆糊塗賬，只有到了年底結算，廠主們對經營結果才有所知。我聽說有人本以為他這一年的生意是虧損的，結果卻發現盈利了，反之亦然。我感覺我們就像是在黑暗中挖洞的鼴鼠，對我來說這是難以忍受的。我堅持把衡量機制和會計系統推廣運用到我們的工作中，這樣使得我們可以知道每一道程序中的成本是多少，每個人都做了些什麼，誰節約了材料，誰在浪費，誰產生了最好的效益。
要達到這個目標，其困難程度遠遠超出了人們的想像。工廠裡每個經理自然都會抵制新系統。我們花了幾年的時間，才制定出一個精確的系統，最終在許多職員的幫助下，我們在工廠各個環節引入了衡量機制，不僅瞭解每個部門的工作情況，而且能知道在高爐旁工作的人員中，每個人都做了什麼，這樣就可以相互比較了。製造業成功的一個重要的源泉，就是引入並嚴格執行完善的會計系統，這樣，每一個員工都會對資金或材料負責。坐在辦公室的老闆們，看到員工花5美元而斤斤計較，但對於工廠每天消耗的成噸原材料，卻沒有精確的管理，也從不衡量最終這些原材料轉化為多少成品。
在英國，一定範圍內已經開始使用西門子煤氣熔爐加熱鋼鐵，但是價格太昂貴。我記得很清楚，匹茲堡製造業以往的領袖們，批評我們在這種新型高爐上花費太高了。但在大批量地鍛燒原料時，用這個新熔爐幾乎可以節省一半。即使貴了一倍，也是值得的。很多年以後，才有人學我們採用這種新設備。而就是在這些年中，我們的大部分利潤都是靠採用了這種改良熔爐，節約了成本而取得的。
我們嚴格的會計系統，使我們發現煉鋼過程中的巨額浪費。這次改進也使我們發現了職員中的人才——威廉・波恩特萊格，他是克洛曼先生的一個遠房親戚，來自德國。一天，他上交了一份嚴格實行會計系統的成效報告，呈現了一個季度的成果。這使我們相當驚訝，因為這幾乎是不可能辦到的。這份報告是他利用晚上的休息時間完成的，而我們事前並不知道，也從未要求他這麼做。報告形式相當新穎。
不用說，威廉很快成為車間主管，之後又成為合夥人，這個從前的德國窮小夥在去世時已經成為百萬富翁了。他理應得到這筆財富。
3. 與對手聯手，一榮俱榮
1867年，我在歐洲大陸旅行，被所見所聞深深吸引，但是我還是牽掛著美國的一切，我通過頻繁的信件來指導公司事務。因為內戰，通向太平洋的鐵路交通顯得至關重要，國會通過了議案，支持建造一條這樣的鐵路線路。鐵路剛剛在奧馬哈破土動工，計劃是最終要把這條線路一直推進到舊金山。我在羅馬時的一天，我突然想到這條線路的完工日期可能比預期要快得多。政府已經下定決心要將領土全部連接起來，有理由相信，在施工期間不會浪費任何時間。我寫信給我的朋友斯科特先生，建議我們應該去爭取這條加利福尼亞大鐵路的臥鋪火車的合同。他的回覆中寫到：
「年輕人，你確實又抓住了機會。」
回到美國後，我仍然繼續我的這個想法。我看好的臥鋪車廂行業，發展相當迅速，我已經無法購買到足夠的車廂滿足人們的需要。正是這一狀況促成了普爾曼公司的成立。中央運輸公司無法快速地把業務擴展到全國，普爾曼先生開始在芝加哥建造世界最大的鐵路公司，很快就成為母公司的競爭對手。他也意識到太平洋鐵路將是世界上最大的臥鋪車廂市場，我發現了他也在做和我同樣的事。他的確是一隻攔路虎。從我和普爾曼先生的這件小事上能證明，有時候小事可以起到的作用是決定性的。
聯合太平洋鐵路公司的總裁正好路過芝加哥。普爾曼先生拜訪了他，並被請進了總裁的房間。桌子上有一封總裁發給斯科特先生的電報，說：「你關於臥鋪車廂的提議可以接受。」普爾曼先生在克制自己之前，就不經意地看到了這封電報。電報的位置讓他忍不住要去看。當達蘭特總裁走進房間時，普爾曼先生向他解釋自己看到了，並說：
「在我提交我的提議前，我相信你不會輕易決定這件事。」
達蘭特先生同意等他。這件事發生後不久，聯合太平洋鐵路公司在紐約召開董事會。普爾曼先生和我都出席了，都很努力爭取得到這份我們倆都十分看重的合同。一天晚上，我們同時走上聖尼古拉斯旅館的寬敞的樓梯。我們以前見過面，但不是很熟。然而，我們上樓時，我說：
「晚上好，普爾曼先生!我們現在一起，不正好是一對傻瓜嗎?」他並不認同地問：
「你這話什麼意思?」
我向他解釋了情況。我們為了競爭而提出的方案，損害了我們當初希望得到的利益。
「那麼，」他說，「你有什麼建議嗎?」
「聯手，」我說，「我們雙方向聯合太平洋鐵路公司提出一份聯合方案，並成立一家公司。」
「你會起什麼名字?」他問。
「普爾曼皇宮車廂公司。」我回答道。
他覺得這個名字很貼切，我也同樣這麼認為。
「來我的辦公室好好討論一番。」這個臥鋪車廂大王說。
我同意了，最終結果是，我們共同得到了這份合約。
然後我們的公司合併入普爾曼總公司，得到了一些股份。我記得自己一直是普爾曼公司最大的股東，直到之後1873年的金融危機，為保護自己的鋼鐵公司，我才被迫賣掉這些股份。
普爾曼先生的為人處事都是徹底的美國式，在這裡多說幾句也不妨。普爾曼先生最初是個木匠，當芝加哥開始大規模建設時，他接到了許多業務，改造翻新了大量的房屋。當然他獲得了成功，由此開始，他成為這行中最主要最著名的承包商。如果一家高級旅館需要加高十英吋，而不影響旅館的客人，或不干擾生意，那就該找普爾曼先生。他是一個少見的可以看清事物發展趨勢的人物，或者說，你會發現他永遠處在發展最快的主流前沿。不久，他就和我一樣，發現了臥鋪車廂絕對是美國的必需品。他開始在芝加哥建造車廂，爭取到了附近的鐵路線路的合同。
4. 使用先進技術領軍鋼鐵業
回顧四十年前(1870年)，在美國的生鐵製造業中，人類竟然不知道化學的重要作用，這實在令人難以置信，而這本該是最為重要的一環。在當時，高爐經理往往是粗魯又恃強凌弱的外國人，時不時地將他手下那些桀驁不馴的工人打倒在地，以示教訓。他還被認為是具有超自然能力的人，能夠憑直覺診斷高爐情況，就像他的一些同鄉，據說他們僅憑藉一根榛樹枝就可找到油井或水源的位置。這就和庸醫一樣，想到用什麼藥，就給他的病人用什麼藥。
露西高爐時常會出現一些問題，因為我們對各類礦石、石灰石和焦炭的成分瞭解很少，或者說根本不知道，我們再也無法忍受這種狀態。最終，辭退了僅憑經驗和直覺行事的高爐經理，尋找一位年輕人接替他的職位。運輸部的享利・M.柯裡脫穎而出，我們選定了他做經理。
菲普斯先生特別關照我們的露西高爐，他每天都要去看看，這免去了我們不少麻煩。這不是說，我們的高爐運行得不如其他的高爐好，不能產生較好的效益。而是因為，它比其他的高爐更加龐大，一點小小的偏差都可能產生更加嚴重的後果。週日早晨，當我的合夥人的父親和妹妹去教堂做禮拜時，菲普斯還是雷打不動地去看管露西高爐。我擔心他會因此受到指責。但即使他跟他們一起去了教堂，他最虔誠的祈禱也只會與露西高爐有關，祈禱它的運行一切正常。
下一步，我們要找一個化學家，來做柯裡先生的助手和顧問。我們找到了一位博學的德國人弗裡克博士。他向我們揭開了許多秘密，以前被認為質量優良的鐵礦石，其鐵含量要比原先想像的低10%至15%，甚至是20%;而那些原來被認為劣質的礦場，卻能產出優質的鐵礦石。先前好的現在卻變差了，差的反而成了好的，一切都顛倒了。在化學知識之光的照耀下，我們解開了生鐵製造中的大部分困惑。
在為了公司的聲譽，必須煉製出最優產品的關鍵時期，我們的高爐卻被迫停產了，原因是我們使用了一種含量很高很純的鐵礦石，來代替另一種次等的鐵礦石，這種鐵礦石的出鐵量比其他的鐵礦石要高出三分之二。但是，這種高純礦石需要太多的石灰來溶解，所以使我們的高爐受損嚴重。優質原料的優勢反而讓我們陷入了嚴重困境。
我們真是蠢啊!但我們依然有一點能聊以自慰：與我們的競爭對手相比，他們顯得更蠢。我們已經聘請化學家指導生產好幾年了，而其他高爐的經營者則說，他們無法負擔僱傭一個化學家。假如他們當時知道真實情況的話，他們會明白沒有化學家的指導，才是他們真正無法負擔的。回首過去，我們的這一行為被指責成過於奢侈，無怪乎我們是第一家僱傭化學家的企業。露西高爐成了我們盈利最多的部門，在科學管理上，我們幾乎處於絕對的壟斷地位。發現這個秘密後不久(1872年)，我們就決定再建一座這樣的高爐。這一次節省了許多資金。那些名聲不好的礦產出產的許多公司不要的礦石，在我們這兒找到了銷路，而那些高價的所謂優質礦石，我們完全不再理會。密蘇里州著名的派勒克諾布礦山就是一個很好的例子，它的產品可以說是飽受質疑，據說如果不進行精煉，就只有小部分有用。化學知識告訴我們，這種礦石磷含量少，硅含量高，如果正確地加以提煉，它的鐵含量相當高，極少有其他礦石可與之匹敵。於是，我們大量購入這種礦石，而礦山老闆還對我們感謝萬分。
令人難以置信的是，好多年來，我們竟然能以高價賣掉含磷量高的爐渣，然後用低價從對手那裡買入鐵含量高但含磷量少的爐渣。有時候，我們還試著用高爐冶煉煙道爐渣，它們的純度已經很低，高爐很難再提高它們的純度。因此多年來，我們的競爭對手都認為它們缺乏價值，從而扔在匹茲堡的河堤上。有時候，我們甚至能用劣質的原料交換到優質的原料，並從中獲利。
還有更不可思議的事，當時有一種偏見，認為氧化鐵皮無法再提煉，而事實上，這是一種純鐵氧化物。這使我想起了我的好朋友，同是丹弗姆林的老鄉奇澤姆先生。我們在一起的時候經常開玩笑，有一天，我去參觀他在克利夫蘭的工廠，我看到有人正將這極有價值的氧化鐵皮裝車運走，我問奇澤姆先生準備如何處理。他回答說：「扔到河邊去，我們的高爐經理總是抱怨這些東西無法熔化。」
我沒有多說什麼，回到匹茲堡後，我決定跟他開個玩笑。當時我們公司有個年輕人叫杜・普維，他的父親是個發明家，正在匹茲堡試驗自己的一種煉鐵方法。我派杜・普維去克利夫蘭與我的朋友洽談，購買所有的氧化鐵皮，最終他以每噸50美分的價格買入。這樣的收購持續了一段時期，我一直希望奇澤姆先生能夠意識到我的這個玩笑，但我還沒來得及告訴他這件事，奇澤姆先生已離開了人世。不過，他的繼任者很快就跟上我們的步伐。
以上文章選自《安德魯卡內基自傳》 成功的本質 江蘇文藝出版社出版
罵得好 草莓員工也會變鋼鐵人
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隨著企業全球化布局，職場環境不如從前穩定，二、三十歲的年輕員工，個性脆弱的人越來越多。有人只要被主管稍加指責，就像人格被否定般，沮喪不已，遲遲無法振作；有人則是一挨罵就老羞成怒或掉眼淚；也有動不動就請假、遞辭呈的人；更嚴重的，有的被罵了還不服氣的頂嘴：「請不要擺出高高在上的姿態。」 員工抗壓性差？問題在自尊心是否被滿足 不過，我並不認為如今的年輕員工，和當年及現在的我相比，在心理和抗壓性方面有很大的差異。我認為主要差異是社會環境急速改變，年輕人無法從容面對職場壓力等外在因素所致，即使覺得自己不可能有心理問題的主管，若有機會搭時光機重返年少時期，進入現在的職場當菜鳥，恐怕馬上也會變得自信不足、容易受挫。 我認為，主管和年輕員工之間的微妙差別，就是對「該有多強自尊心」的認知有差異，及「自尊心的脆弱程度」不同。 滿足自尊心，是人類本質上的欲望，無論是主管或員工都是一樣的，大家都想被別人認同，得到讚美、重視。但我認為二、三十歲這個年紀的員工，滿足自尊心的欲望比上一代更強，而且也比較自戀。不過，現實生活中的自己，卻是在公司一有疏失便挨罵。由於認清自我形象和現實之間的落差，不僅大大打擊了自尊心，自我肯定感也越來越低。 自我形象雖高，卻缺乏自信，使他們可能因為別人一句話而反應過度，為了不讓自己受傷，反過來指責他人或主管；或面臨工作挑戰時，採取消極應對的態度，一味認為「待在這間公司就是錯的」，因而離職，這就是「脆弱的員工」、「挨不得罵的員工」的內心戲。一旦主管能理解這點，慢慢就能找出解決之道。 員工怎麼教？七種技巧應對七款個性 如何有技巧的責備脆弱員工、使其發揮才能，關鍵在於引導出他們的自尊心。無論怎麼責難，都不要傷及員工自尊；相反的，如果能夠給予鼓勵，滿足自尊心，他們也會跟著改變。 以下提供幾種對策參考。 一、愛發牢騷的員工 遇到愛抱怨的員工，主管常會感到惱怒與焦慮，也可能覺得員工的想法不成熟，說話沒有抓到重點；甚至覺得自己的監督、管理能力被否定。 對於這種員工，主管首先要做的，不是急著否定或給出一大堆建議，應該先聽聽對方究竟想表達什麼。因為心懷不滿的員工不是來向主管尋求建議，而是來尋求認同的。 許多員工發洩完怨氣後，原本預期不會得到主管共鳴，如果意外獲得認同，通常會馬上放下不滿的情緒，甚至積極、願意合作。這時主管給予的任何具體建議，就比較可能心甘情願的接受。 二、愛批評上司的員工 對主管卸下心防之後，有些人會開始大肆批評公司的種種不是。主管也是人，主管的自尊心是來自員工的敬重和信任，一旦被當面批評，受挫、憤怒自然是免不了的，就算勉強聽下去，也一定會想駁斥、爭辯。 面對員工批評，主管若予以反擊，主管心中陰霾不會一掃而空，員工則會再度武裝自己，雙方關係便陷入惡性循環。 面對有敵意、批評自己的人，最有效的對應方法，就是對批評表示認同，這種方法屢試不爽。所以，無論對方如何批評、激怒你，都不需要為自己辯解，只要表示認同即可。 不堅持無謂的自尊，為笨拙的自己辯護；主管如果願意放下身段，並展現幽默感，員工也會以相同態度對待的。 三、固執己見的員工 有些人個性較具彈性，有些人比較固執。但事實上，主管有時比固執的員工還更頑固。有的主管為了改變員工的想法和行為，強迫他們接受自己「正確」的觀念，一來一往下，反而強化了對方的固執態度，形成惡性循環。 感化冥頑不靈的員工， 首先，主管要了解員工為何不在工作過程中先確認的原因、理解員工，表達同理心，同時聽取他的意見，員工就會願意說出他堅持己見的理由了。 了解員工堅持的想法與做法的原因後，主管再運用傾聽技巧，引導員工主動改變想法與行為。面對固執的員工，主管最好不要強迫他接受意見，要去理解他、解除他的武裝。藉由傾聽，員工會主動改變。 四、提出無理要求的員工 有些員工個性不拘小節，什麼話都敢說。面對他們提出的不合理要求，主管應該和他們理性討論。因應需求調整工作環境，本來就是主管分內的事。 實際上，也有「魔鬼社員」只想到自己，不考慮周遭同仁的立場，逕自對主管提出無理要求。若是不讓他稱心如意，日後他便草草行事、打亂團隊步調、甚至請假、提出辭職。 組織必須依賴團隊合作才能推動工作，因此團隊中每個人都需要自我控制。自我控制力不足、要求又多的員工，也是脆弱員工的一種。 員工要求不合理？迂迴答覆，勝過衝動拒絕 面對員工提出要求時，若無法立即判斷是否適當或可行，最好回答：「給我一點時間，我考慮看看。」對明顯不適當的要求，如果當場拒絕，有可能斷絕日後的溝通機會；所以無論要求多麼不合理，先暫時接受，經過兩、三天再回答對方。 員工若只是因對談氣氛熱絡，一時興起提出要求，冷靜幾天後自己也會知道是無理取鬧；看到主管面對不合理要求依然認真回答，員工也會心懷感謝。 隔兩、三天再回答還有一個好處，就是主管可以慢慢琢磨拒絕的理由，當然，不可以用太明顯的謊言敷衍，而要用員工可以理解的理由拒絕，而且最好還能滿足員工的自尊心。 強悍的魔鬼社員提出不合理要求，這問題似乎日益嚴重。遇上這情況，與其答應後帶來更多困擾，或立即拒絕而加重員工防衛心，隔一段時間再回答，是比較聰明、迂迴的方法。 五、動不動就哭的員工 有的員工為了一點小事就哭哭啼啼。員工若哭到說不出話來，雙方就先中斷談話，過一會兒再繼續。哭泣能讓人心情舒暢、頭腦清醒，有些員工哭完後，心情比較平靜，此時再進行會談，結果會更好。 六、怎麼問都不開口的員工 有的員工受到一點打擊就沉默不語，怎麼樣都無法引導他開口。這種人分為兩類：第一種是反抗型，沉浸在反抗、生氣的情緒中。對這類員工，運用前文提到的表達認同、同理心、以問題引導他說出想法，然後傾聽，使員工打心裡信服。 另一種是當自己犯錯被罵時，陷入極大的恐慌，不知該說什麼才好。面對容易不安、陷入沉默的員工，主管約談時，就要表明「我不是要責備你」，使他安心，這點非常重要。 七、不習慣被罵的員工 愛哭、沉默型員工的共同點是不習慣被責罵。反抗、批評主管、提出不合理要求的員工，多數也是因不習慣挨罵所致。這樣的員工可分兩類，一種是「不安型」、一種是「怪罪他人型」。不安型的反應是哭泣、沉默；怪罪他人型則是到處抱怨、批評、提出不合理要求等。 無論員工是「不安型」或「怪罪他人型」，重點是不要傷害他們的自尊心。 怒罵會使員工陷入不安定的自尊心危機，以伊索寓言「北風和太陽」為例，斥責就像嚴寒的北風，而正面關懷與同理心的傾聽就如同溫暖的太陽。 當北風吹來，員工會為了維持自尊心而防衛自己，無論員工屬於哪種類型，一定都需要「太陽」才有效。（本文摘自前言、第三章） |
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