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這家公司沒有管理層，卻在3年時間實現了30倍增長

創見 2016-05-20 15:27

黑馬說：公司是否還要保持臃腫不堪的層級管理結構？它是否真的順應當下的市場現狀和競爭節奏？今天介紹的公司 InDinero 算是一個極致，它不僅抹去了各種管理頭銜，甚至於人才的選拔和獎賞都是由集體協商來做出！並且由此獲得了三年時間增長 30 倍的驚人成績！

圖註：Indinero 組織公司員工出去遊玩兒的情景，公司創始人，也就是本文的主人公位於圖左。

本文的主人公 Jessica Mah 在她 13 歲的時候就開始創業了。當時她還是個孩子，就已經開始給一些小公司做網站，然後又自己開辦了一家公司，專門為其他公司提供線上服務。在她還沒有進入高中，她的收入已經達到了 10 萬美金。

創業時必經的「過山車」

她於 U.C. Berkeley 完成了計算機本科學位的攻讀，畢業之後，自然而然地又走上了創業的道路。她又開辦了一家公司，聯合創始人 Andy Su 和她決定進入一個他們非常了解的領域：通過互聯網給其他公司提供服務和幫助。公司成立時最初的目標就是打造一個非常簡單的網頁控制面板，每一家客戶公司都可以利用這控制面板來監管自己的財務狀況。

Mah 表示：「我們都覺得如果我們能解決了這個難題，線上會計算賬將成為市場潛力巨大的一塊蛋糕。」正是因為這一點，Mah 和她的聯合創始人搬進了 Y Combinator，成功地在 2010 年融資 120 萬美金。

然而從那天開始，日子過的就不如預期中那麽順利了……

那時的錢真的是符合「燒錢」的定義，感覺就像是把一捆捆的鈔票扔進柴火堆里。當公司在銀行里面的錢只剩下最後的 15 萬美金，創始人們不得不在那個時候做出一個艱難的決定：他們將所有人都解雇掉了，只剩下 Mah,Su 還有另外一個人。人際關系於此時徹底鬧掰了。Mah 和 Su 甚至尋求「伴侶心理治療」（他們當時的關系只是純柏拉圖式的），其目的就是為了更好地實現高效率的搭檔工作。

柳暗花明

這三個人開始重新從零起步，重新打造了這家公司。5 年過去了，它為各公司提供完整的後端辦公服務。客戶給他們支付的費用都是數千美金，再也不用發愁工資發放、會計審計、稅收核算繳納等一系列讓公司頭痛不已的問題了。

如今 InDinero 擁有 125 名雇員，6 個月前剛剛完成了一筆 700 萬美金的投資交易。這時候，不僅僅是風投的錢在加速公司的成長，因為它在 3 年的時間里實現了 2685.6% 的增長率，Indinero 還榮登 Inc 5000 家成長最快速的初創公司榜單。

介紹到這里，幾乎每一個人都對 InDinero 如何做到這一切的非常感興趣。這家公司跟其他一些科技公司一樣，管理層將更多的權利釋放出去，讓各部門實現高度自治，將對個體的尊重體現在每個員工身上，這一切都比傳統公司做的好太多了。

圖註：傳統公司一般都是這麽幹的。

諸多科技公司開始砍掉管理層！

在這方面，其他的科技公司做的也不賴。比如 Hubspot 公司就給予了員工無限期的年假時間，你自己想休多長時間都可以，直到你想回來上班的那天；又或者 Netflix 最近宣布的：女性員工在孕產期這段時間，享受無限期的帶薪產假。還有一些公司做的更加誇張。比如 Zappos，它最近采取了一種名為「Holacracy」的徹底去中心化的管理模式。當然還是有一些人不願意接受自己的頭銜被抹去的事實。

於是公司的管理層要求員工要麽全部接受這種無管理的，名為 Holacracy 的管理模式，要麽就卷鋪蓋走人（其中有 210 個人這麽做了）。公司還要求所有的員工讀一本叫做《重構組織》（Reinventing Organizations）的書。（我讀了這本書，感覺有點兒不太適合員工啊。但是確實大開眼界，原來世界上還有這麽多公司在用各種我們想不到的方式管理運營著。）

位於舊金山的內容線上平臺 Medium 同樣也采取了 Holacracy，位於西雅圖的視頻遊戲工作室 Valve 緊隨其後，將公司管理結構和每個人的頭銜大手一揮，全部抹去。

InDinero 是怎麽做的呢？

咱們說回到 InDinero 這家公司身上。它還是管理模式還是以「自我管理」為基礎，夾雜了 Holacracy 模式中的一些東西，但同時還是保持了基本的行政管理層上的結構。行政管理團隊將公司的大目標和框架定下來，然後在這個範疇之下，公司員工各自拿出決策，並分工協作。

最有趣的是，這些員工的協作方式主要是通過如今互聯網工具，比如 Slack 和 Trello 來完成的，當然還有更加傳統一點的 Salesforce，通過這些工具，他們的工作內容才能有機組織，有序展開。這其中尤為值得推崇的莫過於 Trello，它已經越來越成為人們活躍的線上協作平臺。

最近我有幸參加了 InDinero 每周舉行的銷售會議，見證了 InDinero 獨特的公司文化和管理機制，也進一步意識到了 Trello 這個平臺的神奇強大之處。

在整個會議的進行過程中，我完全無法分別出來誰是這個討論組的產品經理，又或者是項目負責人。當然其中有一個人是作為整場會議的主持人和話題推動者出現的。實際上這些參會人員里面是有銷售總監的，但是他沒有亮出自己的頭銜，他的身份事後我才知道。

在正常會議中，他也沒有被特別對待。事實上，每次他一發言，很快團隊其他成員就不斷吐槽，說他的建議非常不切實際，又或者是殘缺不全的。

Trello 在全新公司管理模式下大放異彩！

在整場會議中，小組成員不斷地提及 Trello 上的卡片。這個卡片上列明了他們需要討論的內容，如果他們達成了共識，就會將最新的進展公示到這些卡片上，並且還有後續的行動，以及後續行動的主要負責人。他們討論的話題也絕非雞毛蒜皮的小事，比如他們討論的話題有：如果現在的客戶能夠給我們帶來新的客戶，我們到底應該給他們多少錢才能保證有效的激勵機制？這筆錢可不是一個小數，而且會對公司整體收入帶來非常明顯的影響。

InDinero 甚至將協作式決策方式擴展到了人才選拔用人機制上：到底誰才能獲得提拔？又或者到底每個人的崗位薪資應該是什麽水平？所有人的工作表現全部量化，並且將量化出來的指標在整個團隊中予以公示。Mah 表示：這樣的方式是最為直白的，最不會帶來任何爭議的了。

更重要的是，這種公司管理機制徹底抹去了公司的管理中層，並且徹底將公司高層人員，比如 Mah 以及其他人，釋放了出來，讓他們能夠將精力放在戰略層面，而不是註意力分散到該不該去批準一次假期申請，又或者下個季度到底出差預算應該定多少錢。

Mah 表示：「我們正在將決策這個功能徹底抽離出管理層。我們的任務是不斷地完善和提升這個全新結構的執行效率，而不是參與其中去做什麽決策。」

就沒人反對嗎？

Mah 如今 25 歲，我問她你這麽幹就沒有遭到 InDinero 董事會的強烈反對嗎？畢竟，任何一個稍微有點兒管理經驗的人都知道，高層和董事會成員對這種賦予普通員工更多權利的事情最為忌諱。

Mah 表示她並沒有遭到任何的反對。因為從股權結構上來說，她絕對控制著著 InDinero。該公司董事會成員的性質全都是顧問，而不擁有真正投票權。Mah 表示：「簡而言之，其實他們壓根不怎麽關心。不過我得承認，大部分的董事會如果遇到這樣的情況都會說：『這是什麽鬼？！』」

面對三年的時間里實現了 3000% 增長的事實，估計心中懷有再大抵觸情緒的人也會告訴 Mah：你就這麽保持下去吧。

InDinero 之所以成功的其他條件

但是，InDinero 所采取的方式並不一定適用於其他公司，甚至不適用於絕大多數的科技公司。它之所以有效，其中還要得益於創始人超乎常人的情商以及人際交往的高超技巧，並且它還需要員工有著超乎常人，更高層面的責任心。

但是，伴隨著互聯網各種協作平臺工具的崛起，每一個創業者和公司都應該好好反觀一下自身，目前的公司管理結構是不是最合理的，管理層是不是時刻將註意力放在最為關切，最為重要的事情上。

不得不承認，在公司快速發展過程中，它最能夠體現員工價值，並且是保留人才的最佳方式！

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4个月，估值暴增1025%，这家上市公司的重组真大胆！

http://www.xcf.cn/tt2/201605/t20160527_772715.htm

　相隔4个月，*ST新梅收购标的江阴戎辉100%股权的估值骤增10倍，令人匪夷所思，其背后是收购相关方“一石三鸟”的利益安排。

　　兴盛实业试图主导*ST新梅按照11.5亿元的交易价格收购江阴戎辉100%股权，实现对上市公司的“保壳”，而其自身也重回第一大股东宝座；同时，江阴戎辉6名原任股东也从中获取不菲的投资回报，甚至完成股权套现。

　　*ST新梅（600732）公告拟以11.5亿元高价，购买“军工企业”江阴戎辉机械设备制造有限公司（下称“江阴戎辉”）100%股权的余波，仍未平息。

　　2016年5月13日下午，*ST新梅关于修改“涉军涉密”公司章程的议案，在2016年第二次临时股东大会上流产，惨遭公司61.61%股东反对、3.99%股东弃权。

　　2015年12月9日，停牌3个多月的*ST新梅对外公布《发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金暨关联交易预案》。该预案称，*ST新梅 拟以11.5亿元（现金+股份）的交易对价，购买江阴戎辉100%股权；同时，向其大股东兴盛实业发行股份，购买其持有的本金金额1.93亿元的委托贷款 债权；另外，还将向张静静、王晓昱、张健和宝新投资募集配套资金总额不超过7.2亿元。

　　上述资产重组预案公布后，引发了市场的轩然大波。江阴戎辉100%股权高达11.7亿元的估值，不仅令外界摸不着头脑，*ST新梅的中小股东也觉得不可思议。

　　2015年10月29日，江阴戎辉原股东任标所持有的10%股权，曾被南京市秦淮区人民法院裁定依法通过淘宝网公开拍卖。依据2015年6月6 日江苏润元资产评估有限公司以资产基础法所作的评估结果，江阴戎辉10%股权价值为1037.8万元。按该数据折算，江阴戎辉100%股权的估值当时尚不 足1.04亿元。

　　而以2015年10月31日为基准日，*ST新梅重组公告中披露的江阴戎辉100%股权的预估值则高达11.7亿元（经双方协商之后，资产交易对价最终确定为11.5亿元）。

　　两次资产评估仅仅4个月之隔，江阴戎辉100%股权的估值却从1.04亿元暴涨至11.7亿元，实在匪夷所思。

　　江阴戎辉的估值，为什么会骤增10倍呢？

　　公开披露的高估值理由可信吗？

　　对于江阴戎辉估值骤增，*ST新梅也在不同场合做出过解释。

　　其2015年12月9日公布的交易预案中有这么一段话：“军工企业大体可分为总装企业、配套企业两大类，其中总装企业生产整机装备，军方是其国 内唯一客户。江阴戎辉属于总装企业，仅从事军事装备产品的研发、生产和销售，产品直接应用于国防军事领域，不含民用产品的生产销售，军方是为唯一的客 户”。

　　在答上交所的《问询函》中，*ST新梅称，“本次交易标的公司江阴戎辉100%股权预估值较2015年10月江阴戎辉10%股权拍卖价格有较大幅度的提升，主要是由于估值时点上标的公司处于不同的发展阶段，以及两次估值的经济行为目的不同所造成的”。

　　针对“预估定价合理性分析”，*ST新梅则指出，“江苏戎辉预评估增值幅度的大增，与其所处行业特点、目前成长阶段及未来的盈利能力是匹配 的”。根据资产评估机构的预评估情况，江苏戎辉预计2016至2020年将分别实现净利润6000万元、1.06亿元、1.8亿元、1.85亿元和1.9 亿元。

　　概括起来，*ST新梅认为，江阴戎辉高估值的理由大致三个方面：一是基于江阴戎辉军工企业的特殊身份，并且军方是其唯一客户；二是由于江阴戎辉处于快速成长的阶段；三是江阴戎辉未来具备强劲的盈利能力。

　　上述高估值理由能否让人信服，我们不妨逐一推敲。

　　问题一，江阴戎辉真的是军工企业吗？

　　*ST新梅数次强调，“军方是江阴戎辉的唯一客户”。并且，江阴戎辉持有国家保密资格审查认证委员会颁发的《三级保密资格单位证书》。2016 年4月9日，*ST新梅先后发布了《保密制度》、《涉军涉密业务子公司管理制度》等制度。2016年5月13日下午召开临时股东大会，*ST新梅提出了审 议新增“涉军涉密”条款的公司章程议案。修改章程的议案涉及一处修改、三处新增，且都是“涉军涉密”条款。江阴戎辉俨然被包装成了一家“军工企业”。

　　披露信息显示，江阴戎辉是2010年9月26日在江苏江阴，由谭文辉、姚建英等5名自然人共同投资设立的公司。截至2015年11月，江阴戎辉 先后进行了7次股权变更，均为自然人股东之间的股权转让，并无任何国有性质、背景的股东参股或控股。显然，江阴戎辉是一家不折不扣的民营企业。

　　*ST新梅一位小股东向新财富提供的工商资料显示，江阴戎辉注册资本1亿元，住所在“江阴市徐霞客镇峭岐霞祥路”，目前住所产权为“租赁使用 权”，从业人数仅有15人。更有媒体报道称，“江阴戎辉的投资项目地至今仍是一片荒芜之地，亦未发现任何厂房设施。现实中的江阴戎辉厂房规模较小，占地面 积约3000平方米左右，工厂内未见停有相关军用车辆”。

　　这显然与我们理解的“军工企业”——执行国家军事使命和国家战略的国有企事业单位，相去甚远。

　　工商资料显示，江阴戎辉的经营范围包括“通用设备、金属构件及其他金属制品、电子产品、工程机械的制造、加工、销售、安装；军事特种汽车改装 （含舟桥）、研究、开发及技术服务”。从中不难理解，军事相关产品技术服务只是江阴戎辉获许可经营的领域之一，而且并非*ST新梅所宣称的“总装企业”。

　　而*ST新梅之所以将江苏戎辉包装成为“军工企业”，其底气大概源于江阴戎辉持有解放军总装备部颁发的《装备承制单位注册证书》、国防科工委颁发的《武器设备质量管理体系认证证书》。而持有这两个证书，能否与“军工企业”划上等号？

　　问题二，如何认定江阴戎辉处于快速成长阶段？

　　财报数据显示，2013年至2015年10月，江阴戎辉分别实现营业收入756.18万元、330.19万元和377.36万元；净利润分别为 187.66万元、-1272.93万元和-872.13万元。从这份数据来看，江阴戎辉过去3年的营收呈腰斩式下跌，并且持续亏损，并未表现出“快速成 长”的趋势。

　　*ST新梅指出，“2015年江阴戎辉研制生产的某型特种改装车辆已正式定型列装并批量生产，预计将于2015年第四季度完成第一批集中交付。江阴戎辉承接的某大型特种运输装备项目，目前正进入机样工程研制阶段，预计将于2016年完成设计定型”。

　　这是否暗示，江阴戎辉今后就能步入快速成长的阶段？

　　在预案的介绍中，*ST新梅强调“军方是江阴戎辉的唯一客户”。这意味着，倘若江阴戎辉要取得快速成长，必定是源自“军方客户”的业务快速增长。

　　正如前文所述，江阴戎辉“军工企业”的“特殊身份”，源自该公司持有《装备承制单位注册证书》和《武器设备质量管理体系认证证书》二项资质。那 么，江阴戎辉的“军工企业”特殊身份是否能够维持、是否稳定靠谱？因为其一旦失去上述二项资质，快速成长则无从谈起。再则，“军方客户”的业务会快速增长 吗？

　　根据新财富的调查，《装备承制单位名录》是解放军为实施装备承制单位资格审查，而发布的装备采购企业名录。入选该名录的单位获得《装备承制单位注册证书》，可入围军备物资的采购活动。另一项资质《武器设备质量管理体系认证证书》，则是由国防科工委等单位颁发的证书。

　　据悉，《装备承制单位名录》的有效期通常只有4年，而《武器设备质量管理体系认证证书》通常只有3年。披露数据显示，江阴戎辉自2013年开始 即已经获得了“军方”的订单并形成了实际收入。这或许意味着，江阴戎辉获得相关资质已有3年，其《装备承制单位名录》仅剩下1年有限期，而另外一项资质也 将在2016年内失效。

　　由于《装备承制单位名录》实行“优胜劣汰、有进有出”的动态管理，加之2016年1月，《装备承制单位名录》资质的主管部门原“解放军总装备 部”已改组成为“中央军委装备发展部”，该资质管理将如何改革难以判断。换言之，江阴戎辉的相关资质能否维持、续期，充满了未知。

　　根据2011年6月7日解放军总装备部批准发布的首份《装备承制单位名录》，上榜企业多达1600余家，其中包括900家民营企业。目前入选该 名录的A股上市公司也不在少数，如山河智能（002097）、宏图高科（600122）、奥普光电（002338）、大立科技（002214）。同样，拥 有《武器设备质量管理体系认证证书》资质的企业也比比皆是，如达华智能（002512）、宝色股份（300402）等。

　　事实上，《装备承制单位注册证书》和《武器设备质量管理体系认证证书》两项资质并非“一票难求”。近年以来，为进一步扩大资格审查范围，不断吸纳社会优势资源为装备建设服务，加快推进军民结合、寓军于民的武器装备科研生产体系建立，越来越多企业加入该行列。

　　两项企业认证资质，与“军方业务”的增长并无直接关系。仅从公布的资料来看，“军工企业”江阴戎辉并无更多资质或明显优势，可证明其具备竞争优势或处于快速成长阶段。从财务数据看，在长达34个月的财务周期里，“军工企业”的特殊身份，并未助其业务快速增长。

　　既然如此，判断江阴戎辉处于快速成长阶段的依据又何在呢？

　　问题三，江阴戎辉强劲的盈利能力可信吗？

　　为证明公司未来的盈利能力，江阴戎辉核心管理层及交易双方进行了业绩承诺。根据上海东洲资产评估有限公司出具的评估报告，江苏戎辉预计2016至2020年将分别实现净利润6000万元、1.06亿元、1.8亿元、1.85亿元和1.9亿元。

　　一家2015年前10个月收入只有377万元、亏损872万元的企业，承诺其2016年能实现6000万元的净利润。假设按照净利润率10%计 算，则其2016年年收入要达到6亿元。一年时间，收入从377万元增长至6亿元，意味着收入年增长要超过150倍。果真是人有多大胆地有多大产？

　　不相信这一利润可以实现？那就对赌呗。*ST新梅披露了该交易的对赌，“在公司业绩未达到承诺时将使用股份及现金相结合的方式进行补偿，且优先使用股份方式，当股份不足以补偿时，将使用现金进行补偿”。

　　那么，上述对赌性质的业绩补偿承诺，真正具有约束力吗？在A股市场，上市公司收购之后，标的资产业绩变脸、承诺业绩无法实现，乃至于收购之后随意变更业绩承诺的，其实屡见不鲜。

　　例如，2014年6月，洲际油气（600759）收购了马腾石油，广西正和为马腾公司做出的利润承诺2014年、2015年以及2016年3个会计年度累计实现的合并报表的净利润总和不低于31.46亿元。但随后，由于业绩不达标，广西正和变更了业绩承诺及补偿办法。

　　更夸张的，2014年8月焦作万方（000612）以17亿元现金收购西藏吉奥旗下万吉能源，西藏吉奥承诺，万吉能源在2014-2017年度 实现的净利润和经营活动产生的现金净额分别都不低于3000万元、3.5亿元、5亿元及8.2亿元。万吉能源在2014年实现利润目标后，不仅2015年 盈利3.5亿元的目标完全无法达成，还爆出47.61万元亏损。

　　不论是神秘兮兮的“军工企业”身份，还是夸张的业绩承诺，其高估值的理由都经不起推敲。这家净资产仅7598万元的公司，短短时间增值1440%，显然难以自圆其说。

　　这份资产重组预案因何而来？

　　2003年开始，在长达13年的时间里，*ST新梅一直处在大股东上海兴盛实业发展（集团）有限公司（下称“兴盛实业”）的控制之下。截至目前，兴盛实业依然为*ST新梅第一大股东，持有其11.19%股份。

　　兴盛实业是上海的一家房地产公司，由张兴标家族拥有，其中张兴标、全美蘋夫妇分别持有公司75%、4.54%股权，二人之女张静静持有剩余 20.46%股权。张兴标家族通过兴盛实业控制*ST新梅的经营权，*ST新梅董事长兼总经理职务长期由张静静担任（2016年3月18日，张静静卸任总 经理职务，仅出任董事长）。

　　*ST新梅2015年12月9日推出的上述资产重组方案，实际上是由兴盛实业主导。要寻找“江阴戎辉估值骤增10倍”的答案，不妨从兴盛实业的初衷着手。

　　连续三年亏损的上海新梅

　　在兴盛实业入主之前，*ST新梅为1996年在上交所上市的港口机械制造公司上海港机（600732）。2000年，这家公司一度以228%的 涨幅登顶“沪市十大牛股之一”。之后，由于经营江河日下，其控股股东上海港口机械制造厂曾试图对其重组，实现战略转型、重振雄风，但这一计划最终折戟。

　　2003年5月，兴盛实业出资2.3亿元受让了上海港机66.56%股份，取得公司控制权。随后，兴盛实业将旗下两项房地产资产注入，并将公司更名为“上海新梅”，主营房地产。

　　兴盛实业掌舵的10余年，尽管赶上房地产的“黄金时代”，但上海新梅业绩却乏善可陈（图1），仅开发了“新梅共和城”、“新梅太古城”和“新梅绿岛苑”等少数几个项目。

　　2012年开始，项目日渐完工的上海新梅并无后续土地储备，业绩日渐衰变。当年，上海新梅声称，由于房地产行业竞争激烈、中小房企发展空间狭小，为培育第二主业、逐步实现战略转型，公司将密切关注新材料、白酒、金融等行业。

　　2012年9月，其通过旗下的控股子公司喀什中盛创投，以1.35亿元价格买入宋河酒业5%股份。双方约定，自股权转让完成之日起的3年内，倘若宋河酒业未能完成IPO，上海新梅有权要求宋河酒业回购该笔股份。

　　随后数年里，由于宋河酒业未能在限期内上市触发回购条款，而房地产业务已陷入僵局，上海新梅经营可谓“青黄不接”，仅有江苏江阴地产项目新梅豪布斯卡和新梅大厦租金两项收入。倘若存量房产售完，公司只能依靠大厦租金维系。

　　2013年、2014年，上海新梅亏损分别达2819.93万元、3555.15万元，随后公司被上交所ST处理。2015年，上海新梅创出上 市以来最大亏损纪录1.12亿元。2016年3月31日，*ST新梅公告称，由于公司连续三年经审计的净利润均为负值，上交所决定自2016年4月8日起 暂停公司股票上市。

　　*ST新梅退市仅差一步，资产重组则是其扭转乾坤的速成方案。在公司经营层面来讲，注入优质资产有望快速扭转亏损，完成新旧业务切换及企业战略 转型。对于股东而言，*ST新梅急需在2016年内重组“保壳”，防止股票退市，确保股票价值及流动性。因此，此次“复活续命”的资产重组，*ST新梅各 相关方也翘首以盼。

　　控制权争夺战

　　但对于*ST新梅实际控制人兴盛实业而言，此次资产重组的意义或许远不限于此。

　　过去数年，上海新梅经营惨淡、股价低迷，为资本创造了“趁虚而入”的机会。2013年7月份起，王斌忠透过上海开南、兰州鸿翔等7个机构账户及8个自然人账户（简称“开南系”）从低位大量增持上海新梅股票。

　　截至2013年11月27日，“开南系”持有上海新梅14.86%股份，超过兴盛实业11.19%的持股比例，成为事实上的第一大股东。 2015年1月27日，“开南系”持有上海新梅的股权比例高达16.53%。*ST新梅2015年年报显示，“开南系”账户上海开南、兰州鸿祥、上海腾 京、上海升创均位列*ST新梅前十大流通股东，仅此四个关联股东共计持有其15.42%股份，远超兴盛实业的11.19%持股比。

　　不愿放弃控制权的兴盛实业与“野蛮入室”的“开南系”斗智斗勇，费尽心思。

　　2014年4月，兴盛实业向上海证监局及上交所实名举报了“开南系”的违规举牌，2014年6月，监管部门对该事件展开调查。为限制“开南系”的势力，*ST新梅拟对公司章程进行修改，包括董事会不再设副董事长、非换届而选举的董事不得超过现任董事人数1/4等内容。

　　由于“开南系”的搅局，在ST新梅2014年6月25日召开的年度股东大会上，兴盛实业提交的8项议案被否决6项。2014年7月，“开南系”再向上海新梅董事会提交了16份议案，要求召开2014年第一次临时股东大会，罢免所有现任6名董事。

　　2015年1月20日，由于“开南系”合计持有*ST新梅股票分别达到5%及10%时，未根据《证券法》的规定履行信息披露义务，中国证监会宁波监管局对“开南系”进行处罚，“责令王斌忠改正违法行为，给予警告，并处以50万元的罚款”。

　　兴盛实业顺水推舟，最终将“开南系”推上被告席。2015年2月1日，兴盛实业向上海市第一中级人民法院提起诉讼，要求判令“自2013年10 月23日起，各被告买卖第三人股票的行为无效，判令各被告抛售2013年10月23日当日及后续购买并持有的第三人已发行股票所得收益人民币1.75亿元 赔偿给上海新梅”。

　　但截至目前，法院尚未做出最终裁决，而“开南系”“挑衅”兴盛实业及*ST新梅管理层的行为却愈演愈烈。

　　2015年6月，“开南系”在权益变动报告书中，将矛头直指兴盛实业及*ST新梅管理层。“兴盛集团高位减持套现表明，其已经对上市公司转型失去信心，上海新梅现任董事、管理层怠于履行职责，没有能力继续推动上市公司实现转型。”

　　由于*ST新梅《公司章程》规定，持股10%以上的股东，有权自行召集股东大会。2015年8月10日，“开南系”自行召开了股东大会，并罢免 董事会现成员。2015年8月14日，*ST新梅公告发布了此次股东大会审议通过的议案，总共罢免了4位董事并重新选举了4位新的董事。

　　2016年2月14日，*ST新梅第三大股东、“开南系”成员兰州鸿翔在网上发出声明，“*ST新梅无视由公司股东大会选举产生的新董事会，一 再粗暴剥夺一致行动人依法行使股东权利，听任兴盛集团控制下的董事会及管理层不作为，延误宝贵的保壳机会和上市公司重组机遇”。

　　2016年4月14日，*ST新梅举行2016年第一次临时股东大会，审议回购宋河酒业的相关议案时，“开南系”在距离股东大会百米之外设立了分会场，公开“叫板”兴盛实业。

　　上海新梅沦落至“暂停上市”，也招致中小股东的不满。在中小股东看来，*ST新梅管理层及其幕后的兴盛实业的“不作为”乃是罪魁祸首。

　　2016年4月22日，*ST新梅5名股东公开发布了《关于公开征集上海新梅置业股份有限公司股东提案权的申明》，试图改选公司董事会、监事 会。“公司第六届董事会、监事会未能勤勉尽责，致使公司连续三年亏损，公司被暂停上市，董事、监事参与大股东之间股权争夺，损害广大中小股东利益，不适合 继续担任公司董事、监事。”截至2016年4月28日，上述提议合计征集到2871.82万股股份支持，加之5名征集人及授权股东持股，共计达到 3005.47万股，占公司有表决权股份总数的6.73%，远超《公司法》规定的3%的提案标准。

　　兴盛实业的最大危机并非在于股票退市，更大的不安源自“野蛮人”的敲门及中小股民的“围攻”。强化对*ST新梅的控制权、稳坐“实际控制人”的 地位，才是兴盛实业的“燃眉之急”。从兴盛实业的角度而言，这次“万众期待”的重大资产重组是“一石二鸟”之机，“扭亏保壳”之外，还被兴盛实业赋予了终 结“控制权之争”的特殊使命。

　　估值骤增10倍，如何促成“一石三鸟”？

　　*ST新梅2015年12月9日披露的交易预案包括三项内容。

　　一是，按照11.5亿元交易对价，向谭文辉、张静静、陆毅敏、王建江、姚建英、徐建雄、姚鹏7名自然人，以“发行股份+支付现金”相结合方式， 购买其持有的江阴戎辉的100%股权。二是，按照1.93亿元交易对价，向大股东兴盛实业发行股份，购买其持有的本金金额1.93亿元的委托贷款债权。三 是，向张静静、王晓昱、张健、宝新投资，募集配套资金不超过7.2亿元（张静静一人认购其中的6亿元），用于支付本次交易的现金对价、江阴戎辉在建项目建 设，以及补充*ST新梅流动资金三项用途。

　　我们先分析一下江阴戎辉的100%股权收购完成后，张氏家族于*ST新梅持股效果的改变。

　　2015年11月25日，张静静耗资1.84亿元，从江阴戎辉大股东谭文辉手中受让了16.08%股权，成为其第二大股东。根据*ST新梅收购 江阴戎辉100%股权的交易安排，张静静将所持江阴戎辉全部股权，以1.85亿元价格转让给*ST新梅，后者以发行股份方式支付交易对价。

　　按照6.68元/股的价格，张静静将获得2768.26万股*ST新梅股份，占股本增加后的4.51%。加之兴盛实业现持有11.19%的股份，张氏家族此时将合计持有*ST新梅15.7%股份，这与“开南系”股份颇为接近。

　　伴随第二项交易的完成，张氏家族对*ST新梅的持股比则直接超越“开南系”。

　　根据第二项交易安排，*ST新梅尚欠兴盛实业1.93亿元委托贷款债务，该笔债务将实施“债转股”。按照6.68元/股的转股价，1.93亿元 的委托贷款债权将转换为2889.22万股*ST新梅股票，使得兴盛实业在*ST新梅的持股比例从11.19%上升至12.84%。

　　总结上述两项交易，一是张氏家族以1.84亿元现金及1.93亿元委托贷款债权的代价，加上原持股，最终获得*ST新梅17.35%股份，轻松 超越“开南系”，重回第一大股东宝座。二是，张氏家族以6.68元/股的转股价，获得了*ST新梅5657.48万股股份。按照*ST新梅停牌价7.67 元/股计算，溢价近5700万元。倘若重组复牌后，该笔股权市值增值恐怕远不止于此。

　　倘若第三项交易最终落地，张氏家族的控股地位更是进一步强化。

　　根据方案，*ST新梅将向张静静、王晓昱、张健、宝新投资非公开发行股份，募集7.2亿元配套资金。按照6.68元/股的发行价测算，*ST新 梅将总计发行1.0778亿股股份。配套资金募集完毕后，张氏家族将持有*ST新梅27.22%股份，这一持股比例令“开南系”望尘莫及（图2）。

　　上述资产重组，对于谭文辉等江阴戎辉6名原任股东（不含张静静）又意味着什么呢？我们不妨计算一番江阴戎辉原股东的获益情况（表1）。

　　表1中可见，仅以*ST新梅停牌价7.67元/股折算，谭文辉等获得的*ST新梅的股权已是价值相当不菲。在不考虑现金对价交易的情况下，江阴 戎辉原任6名股东，对比各自早期投入，都有9.26倍以上的投资回报，其中谭文辉的回报最高达到14.56倍。更何况这其中还未考虑资产重组过后的上涨预 期。投资回报水平，足见江阴戎辉原股东出售公司股权的动力。

　　这场交易，不仅可以使张氏家族“一箭双雕”，即便在不考虑现金交易部分兑现的情况下，江阴戎辉原任股东也将获得不菲的回报，并且由于复牌之 后*ST新梅上市公司股票较强的流动性，江阴戎辉原任股东有望择机完成股份套现。从某种意义上说，兴盛实业与江阴戎辉一拍即合的资产重组方案，实现了“一 石三鸟”的效果。

　　毋庸置疑，这种“皆大欢喜”局面的促成，关键在于江阴戎辉高达11.7亿元的高估值。试想一下，江阴戎辉若按照部分股权被法院拍卖时1.04亿 元的公司估值进行交易，以6.68元/股的发行价格，折算为1556.89万股*ST新梅股份，仅相当于增加股本后的3.38%。即便张静静与江阴戎辉其 余股东达成一致行动人，资产重组后张氏家族方面的控股比例也不过16.22%，不及“开南系”的持股比，无法达成张氏家族强化控制权的目标。

　　并且，从江阴戎辉股东角度看，谭文辉等人的获利也非常有限。以谭文辉为例，其57.02%的江阴戎辉股权，对价交易后折算为853.59万 股*ST新梅股份，市值不过6555万元，获利不过1000万元，收益率仅17.54%，何况其他股东远不及此。他们又有多大动力参与交易呢？

　　为满足张氏家族、谭文辉等二方股东的诉求、平衡各自的利益，倒推设计重组交易方案，不难理解江阴戎辉100%股权估值何以高达11.7亿元。

　　一是，为让利江阴戎辉股东，资产重组的交易价格按照交易日的市场价格折价90%发行股份。因此，预案中所涉的发行股份价格6.68元/股，比停牌前交易日价格低约10%。

　　二是，*ST新梅总市值约为34.2亿元。“开南系”对*ST新梅的持股比为16.53%，市值约为5.65亿元。张静静家族持有的 11.19%股份市值约3.82亿元。为超越“开南系”股权比例，张氏家族至少要再注入1.83亿元资产进入*ST新梅。于是乎，张静静于2015年11 月25日预先出资1.84亿元，从谭文辉手中受让了江阴戎辉16.08%的股权。

　　三是，在江阴戎辉原任股东“有利可图”的情况下，双方商谈同意以1.84亿元交易江阴戎辉16.08%的股权。按照此折算，江阴戎辉100%股权估值即为11.7亿元。

　　未解的疑问

　　江阴戎辉100%股权10倍高估值的真相，至此得以部分揭开。但*ST新梅及其幕后兴盛实业的资本运作方式，依然存在疑问。

　　第一，张氏家族既然有意重夺第一大股东宝座、超越“开南系”的持股比例，同样是1.84亿元的现金投入，为何不在二级市场轻松完成增持呢？

　　回溯2013年下半年以来，面对“开南系”凶猛的增持势头，兴盛实业至始至终未在二级市场增持任何股份。兴盛实业为什么一定要借助此次资产重组 强化控制权呢？张氏家族是“有意”要让江阴戎辉6名股东成为*ST新梅股东，还是刻意在为该等人士之项目套现提供“便利”？江阴戎辉原任6名股东成 为*ST新梅股东之后又会怎样呢？

　　早在2012年11月，张氏家族将兴盛实业持有的上海新梅28.23%股权，转让至家族旗下另一家公司荣冠投资持有，另外27.47%股份则继 续由兴盛实业持有。之后半年时间里，荣冠投资所持股份全部在高位套现7.47亿元，兴盛实业自身也持续减持，累计套现3.95亿元。

　　此次资本重组过后，张氏家族会否再步此后尘呢？

　　第二，当资产重组执行到第二步时，兴盛实业实际上已经如愿以偿重回公司第一大股东位置。张静静会再掏出6亿元巨资，继续完成第三项交易（配套资金的募集）吗？

　　通常而言，上市公司重大资产重组的购买资产与配套资金募集二者互为前提，要么同实施，要么同搁浅。但在交易预案中，*ST新梅醒目地指出，“募 集配套资金的生效和实施以发行股份购买资产的生效和实施为条件，但最终配套资金募集成功与否不影响本次发行股份购买资产行为的实施。”这句话是在提醒投资 者，募集配套资金的方案最终未必会实施吗？

　　倘若配套资金不成功，其中用于江阴戎辉项目建设的3.6亿元资金则无法到位，江阴戎辉的业绩承诺岂不成了无水之源？

　　那么，江阴戎辉估值11.7亿元的支撑力又究竟在哪里？

阿里的金融帝國野心：傳螞蟻金服2.5億入股這家私募基金數據提供商

劉雪兒 2016-06-12 19:03

i黑馬訊 6月12日消息 據外媒報道，消息人士透露，螞蟻金服近日收購了上海朝陽永續信息技術股份有限公司的20%股份，收購價格約2.5億元人民幣（約3800萬美元）。據透露，此輪收購後，螞蟻金服將成為繼朝陽永續董事長廖冰後的第二大股東。

上海朝陽永續信息技術有限公司由廖冰在2003年創立，是一家集私募基金研究、評價評級、募集發行及投資咨詢的第三方投資顧問公司。目前它追蹤著中國對沖基金規模最大的數據庫之一，並為上市公司提供盈利剖析與財富管理服務。

根據中國證券投資基金業協會的數據，截至今年5月31日，中國的私募股權基金達到18297只，同比增長超過140%。管理的資產總額接近翻番，達2.2萬億元人民幣。

據悉，隨著私人財富管理模式在中國的發展，螞蟻金服作為馬雲“平臺+金融+數據”架構和規劃中的核心一環，也想借此輪並購分一杯羹，期望挖掘中國快速發展的對沖基金行業的潛力。

螞蟻金服在今年4月底完成了45億美元的融資，估值據稱達到約600億美元。目前，螞蟻金服旗下經營著有4.5億用戶的支付寶，正在於國內大型國營機構開展合作，包括國內第二大銀行和中國主權財富基金等。

截止到發稿為止，螞蟻金服拒絕對此發表評論。

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五二○禮賓鞋 來自這家台灣品牌 一雙手工鞋六千元起跳 台灣女藝人愛穿

這家制衣企業了不得：價格和銷量居然正相關

“2000年左右的時候，只要租下200~300平方米的店鋪，就一定能盈利，每個店鋪年銷售五六百萬元是很平常的事。”青島紅領集團副總裁徐方曉日前接受第一財經記者采訪時表示，在那個年代，紅領的加盟商經常提著二三十萬現金坐在紅領的倉庫門口排隊提貨，“誰能把貨提回去，誰就能賺錢。”

然而，隨著服裝企業的不斷湧現，競爭越來越激烈，先生產再銷售的傳統成衣零售模式反而制約了企業的發展。“這是全球性的難題。”徐方曉告訴第一財經記者，一家品牌商當季新產品賣得再好，能清掉70%的庫存就謝天謝地了。

於是，許多企業開始通過降低成本來為繼，但這只能是惡性循環。值得關註的是，在全球經濟形勢不佳的大環境下，紅領卻出現了連續多次提價後訂單量翻番的“怪現象”。事實上，從2000年開始，紅領就開始嘗試走個性化定制路線，這一板塊的業績近年來的增長率更是超過了100%，而支撐這一商業模式的基礎則是大數據。

個性化刺繡

紅領集團董事長張代理表示，從2002年底開始，紅領開始積累並研究板型、工藝、款式、BOM(物料清單)等數據庫，於次年底開始在成衣店試點定制，用數據驅動個性化產品的生產。有趣的是，積累了多年“互聯網+”與智能制造雙輪驅動經驗的紅領，還為其他制造業企業服務，做起了轉型方案提供商。

紅領的個性化成品區

傷筋動骨的變革

從貴陽回來已經一個月了，青島紅領集團企管負責人李海濱仍然有些激動。他告訴第一財經記者，參加中國大數據產業峰會暨中國電子商務創新發展峰會是為了將公司依托“互聯網+”開展的大規模個性化定制模式展示給更多的企業，讓它們找到轉型升級的方向和方法。

徐方曉也自信地表示，成功實現大規模個性化定制，在服裝制造領域，紅領是國內獨一無二的企業。他告訴第一財經記者，在成交零售市場紅火的時候，幾乎開一家店就能盈利一家，初期較高的利潤率也足以覆蓋庫存產生的成本。於是，品牌商們紛紛跑馬圈地，卻忽略了庫存積壓的“頑疾”。隨著競爭加劇，這一弊端越發凸顯。

13年前，當整個行業正處於瘋狂生長的階段時，張代理卻開始研究定制化轉型，盡管這幾乎招來了所有人的反對。徐方曉表示，考慮到庫存積壓的矛盾，要想徹底解決，就要在服裝制作之前知道為誰生產，而個性化定制能夠最大限度地實現零庫存。

轉型定制初期，張代理想通過前端引導定制訂單。於是，從2004年開始，張代理就在所有成衣專賣店內開設了50平方米的定制區域，引導客戶來體驗紅領的定制服務。“那時成衣的銷售是定制的10倍，但張代理還是要堅持推廣。”徐方曉表示。

不久後，定制模式可能成功的“苗頭”就出現了。徐方曉告訴第一財經記者，當時公司在青島和濟南開了兩家專做定制的門店，“每到過年的時候，客人都會來排隊做衣服，兩個店鋪一天最多可以產生80套定制訂單。”這樣的火爆場景讓張代理的信心更足了。

不過，在原有模式依舊處於上升期階段就向新模式的轉型也讓張代理嘗到了轉型的艱辛。光是資金投入就達到數億元，生產線也有數次結構性的大調整，尤其是這次公司推行個性化定制的轉型不僅是生產系統的變革，更是從前端的銷售運營到公司管理、公司組織架構，以及生產體系等方面的整體轉型。

手工組

定制平臺浮出水面

傷筋動骨式的變革也讓紅領嘗到了甜頭。

十多年來，紅領一直領先業內，定制業務近年來更保持著同比翻番的增長。2008年金融危機期間，服裝行業為出口競相壓價，而這一年紅領三次提價，漲幅超過200%，成為提價幅度最大的一年，訂單量也提升了110%。徐方曉說：“在所有成衣批量生產被逼迫要轉型定制的時候，紅領成為唯一能做大規模定制的企業。”

徐方曉表示，在金融危機爆發的前一年，公司就已經將定制生產的各個模塊都打通了。隨後危機降臨，過去品牌商、渠道商所依賴的商業模式已經走不通了，就要尋求突破，降低庫存，能夠將庫存降至最低的就是定制模式。“越是經濟形勢不好，他們越有尋求轉型突破的動力，就會主動來找紅領合作，這樣話語權就到了紅領這邊。”

在改造升級個性化定制的過程中，紅領經歷了三部曲。張代理曾在國辦舉行的文津圓桌上表示，從2002年底開始，紅領開始積累並研究板型、工藝、款式、BOM(物料清單)等數據庫，於次年底開始在成衣店試點定制，用數據驅動個性化產品的生產，之後轉向做制造業全生命周期解決方案。

在紅領取得成功之後，張代理總結了紅領的演進過程，提煉出關鍵要素再創新，將要素集成協同寫成代碼，創造了向傳統企業輸出源點數據工程系統(SDE，SourceDataEngineering)，專門幫助傳統企業與互聯網、科技、數據深度融合，實現轉型升級。

紅領的資料顯示，采用SDE系統能夠為供需雙方創造價值，比如大幅度提升生產效率、降低生產成本、實現零庫存，而且還能夠滿足個性化需求，實現需求驅動生產，最終讓改造後的企業能夠獲得豐厚的利潤。

而這一技術輸出背後也有著紅領的考慮，即通過SDE的推廣，幫助更多的傳統企業轉型升級，並最終把轉型後的企業納入到C2M(CustomertoManufacturer，消費者對工廠)平臺。這個平臺上的企業都是利益相關方，共同經營平臺，共同創造價值，共同分享價值，形成以“定制”為核心的新產業體系——全球消費者在平臺上提出定制需求，平臺將零散的需求進行分類整合，分別鏈接平臺上運作的工廠，完成個性化產品的大規模定制和配送，凝聚出制造和服務一體化，跨行業、跨界別的龐大產業體系，產生非常價值。

徐方曉說，SDE系統已經成功地為35家跨領域傳統企業提供了升級改造解決方案。最終紅領也將轉型成為服務傳統企業轉型升級的平臺運營商和解決方案提供商，為需求企業提供軟件定制開發、生產流程再造、管理咨詢等服務。

尤為重要的是，SDE系統適用於我國勞動力密集等基本國情，特別是中小企業，通過不同程度的投入，3個月及以上不等時間的升級改造，實現效率提升、成本下降，實現“零庫存、高利潤、低成本、高周轉”的運營能力。

智能化生產線

重構商業邏輯

從成衣零售向個性化定制轉型，紅領突破了工業化與個性化的邏輯沖突，實現了以需求驅動大規模生產的全新邏輯。紅領也因此形成了獨特的市場競爭力，把一個傳統的服裝企業變成了一個高附加值、智能制造的網絡科技企業，利潤是傳統企業的數倍。當前紅領的國內外定制市場的需求非常旺盛，服裝定制板塊的業績近年來增長率超過了100%。

張代理稱，紅領大規模個性化定制創造的C2M工業供給平臺顛覆了傳統的“微笑曲線”，重構了一套完全由需求驅動制造、由制造商直接滿足需求的商業邏輯。

他說，過去研發設計和渠道位於行業價值鏈的兩個高端，而制造業處於價值鏈的最底端。但如今，C2M工業供給平臺，研發設計在線上眾包，用最專業的人才、最專業的技術進行研發設計，“成本最低、效率最低、質量最高、服務最優”，銷售渠道采用電商模式。那麽，經過SDE系統改造後的企業就會成為價值鏈的高端，企業同時也會獲得充足的利潤空間，為持續創新創造提供源源不斷的利潤支撐。

在中國，服裝制造業只能賺取低廉的加工制作費，缺乏核心競爭力。但徐方曉認為，這並非意味著制造業沒有前途，而是說過去那種低端制造業的模式亟待轉型。任何商業模式，載體都是制造業，無論渠道如何壯大，最終消費者買到的都是產品。那麽在這個去中間化的過程中，根據客戶需求提供定制化的產品和服務，客戶既能夠得到性價比最優的專屬產品，企業也會因此獲得最大的價值。

張代理表示，紅領的經驗證明，互聯網沒有將實體企業消滅。企業必須紮紮實實做好基礎工作，把產品和研發做好，轉變思維融入時代，與互聯網、科技、數據深度融合，虛實平行交互，才是傳統企業實現轉型升級的根本路徑。DT(DataTechnology)時代為傳統企業提供了創新發展的大機遇。

Uber這家公司到底賺不賺錢？

Lynn 2016-06-28 18:37

不知道大家是否有相同感受：Uber 好像每隔 2 周就要融資一次，因為頻率實在太高，我都已經記不清它到底融了多少錢。《紐約時報》最近有篇文章說：這都已經是這家公司競爭策略，目的之一就是要震懾對手+已入局對手的投資機構+即將/可能入局對手的投資機構。但是仔細想想：這種和“創新”無關的融資競賽在美國科技史上幾乎絕無僅有，即便和 Uber 有相同“網絡效應/零和遊戲”模式的亞馬遜，97 年上市前也才融了 5400 萬美金，所以資本市場不斷在問的一個問題是：

這家公司到底賺不賺錢呢？

Uber CEO Travis Kalanick 最近回答了這個問題，他說：在發達國家是賺錢的，問題是中國和印度，這些地方競爭實在太激烈。

但這不是今天我要說的核心，如果從矽發布視角，我其實倒更傾向於以 Back to the Future方式來看一看這件事。以下我說的所有事情，將在 5 年內發生，並在 10 年內產生顯著影響，Uber 當然可能在此前上市/所有人套現/公司業務賺上一大筆利潤，但此後，如果不能 Figure out 身往何處，它的結果可能是災難性的。

無人駕駛汽車

很多人已經猜到，下面我將涉及“無人駕駛”。這兩天我看了本新書，作者是近幾年專門研究“破壞式技術創新”的 Rutt Bridges，書名叫 Driverless Car Revolution，目前還沒中譯本，它在 Kindle 上顯示是 7000 多頁，時間有限，我將只陳述 Bridges 論證的最核心邏輯。

並且我將先拋出他的結論

這個結論是：

谷歌“無人駕駛汽車”將是最後贏家，並且，谷歌實施它的商業策略，會是像 Uber 那樣“出租”，這種出租服務模式將保證最短時間內最多人使用，而只要使用人數規模達到足夠多，谷歌就可以把成本降到不能想象的低。

換句話說，“網絡效應”又將發揮它零和遊戲的一面，谷歌將用上述模式快速占領市場。外加，我不記得是哪篇論文上看到的觀點：無人駕駛實際上會把目前“交通事故”經濟責任，由“個人”轉為由“汽車制造商承擔”，正如我們跨境直播《谷歌怎麽理解”無人車“到來前的人車互動？》中曾涉及內容，谷歌這樣的數據處理/軟件公司如果把“車險”業務也一並囊括，你幾乎無法想象它可以賺多少錢。下面，論證開始。

失業之戰

Rutt Bridges 拋出的第一個觀點是：

自主駕駛領域：Self-driving 和 Driverless 完全不同，並且 Self-driving 很危險。

這個觀點可能會讓目前正專心在 Self-driving 汽車上添加大量功能性東西的玩家不爽，但是讓我們先來看看 Bridges 如何鑒定這兩者區別：

Driverless cars：只需對它說想去哪里，我們就會到達目的地；這種車可能都沒方向盤，沒油門踏板和剎車；我們可以在路上做任何事，包括聽音樂、看書、化妝、煲電話、照鏡子、讀新聞，甚至不僅娛樂，還可以是個徹底辦公環境，在里面檢查一下馬上要給老板看的報告啥的。

但 Self-driving：它需要一個“高度警惕”的司機，這個人會時刻準備好在事情出錯時握住方向盤；而和它相關的一大堆已出爐文件顯示：我們最好別在里面幹別的事。

為啥呢？

這里的詭異之處就在於：2014 年，KPMG 曾專門針對“自主駕駛汽車”做過一次大規模調查，目的是更好理解下遊消費者，結果，他們得到了一堆了不起的結論。

包括：絕大部分人其實不關心這些車能跑多快、有多高性能，他們唯一共同強烈表達的是：

想這些車同時能在人類操作模式下使用

But true innovations seldom do market research.

谷歌那幫家夥沒聽；但汽車制造商們認真聽了。

Bridges 觀點如下：Self-Driving 給出的空間，其實是種“幸福的災難式自由”，因為坐在里面的人，只要前面有個方向盤，並有“隨時可控制”路面交通的心理假定，那麽，他就一定會因為這個方向盤和路面交通搞出一些事情來。

比如：當 Self-driving Car 遇到一個問題，你幾乎不可避免會伸出大猩猩進化而來的手握住方向盤，然後，大猩猩進化而來的大腦開始判斷和指揮。但一個重要數據是：目前人類 93% 交通事故是由“人為因素”造成，而在人為因素造成的交通事故中，因素排名第一是司機分心（Driver Distraction）。

再來看看因交通事故致死因素排名表：

我自己從不是個“安分守己”的司機，因此對作者提及的“分神再專註、專註再分神”的危險性心有戚戚。

換句話說：所有汽車制造商都在賭谷歌在方向性選擇上的失敗；而即便事情不這麽發展，他們認為：谷歌工程師們要推行自己成果在市場實施方面也會進展很慢，因為汽車業一個通用規則就是“漸進式改變”，但 Bridges 說：他們又錯了。

我還得說是視野之戰

又錯的原因是：谷歌將用 Uber 方式去做這門生意，而一個基於手機移動 App 的按鈕服務，將使無人駕駛汽車像病毒一般傳播。也就是說：當地球上大部分汽車制造商都在賭下代汽車的生產和銷售時，谷歌視野是：去“賣服務”。

下面部分，將涉及一些八卦。

據說谷歌和汽車制造商們曾悄悄見面。這里的邏輯是：無人駕駛汽車需要很強的軟件和傳感器能力，並有造車經驗，而谷歌有全球最好的軟件工程師，後者有多年汽車生產制造歷史。但如果你和我一樣在 2009 年時就關註過 Tesla，你會知道：底特律家夥和矽谷出品的人，腦袋結構完全不同。

根本原因其實是利益導致的立場差異：每年全球汽車行業收入是 4 萬億美金，傳統汽車制造商最多想對汽車升級，不想觸碰會砸掉自己飯碗的更多東西。想想看：出租服務？而且是一個成本很低的出租服務？那就意味：它會殺掉很多物理汽車。或許，他們還想到了世界範圍內的很多獨立經銷商，這個行業利潤從不只是通過賣車，還包括維修、保養等一堆事。於是兩者飽含幻想的見面，就像“網戀見光死”般無疾而終了。

而另外一面，也許正因為缺乏行業經驗，谷歌用了極其簡單的思維方式思考無人駕駛：

他們認為：Driverless Cars 事實上只需要三個東西：加速、減速、引導。據說谷歌無人車最新原型都沒剎車，外加，油門踏板比目前我們車上的方向盤還要小很多（還在不斷叠代，不知最終長啥樣）；同時，這家公司已經有了幹這事最需要的寶貝：軟件和傳感器，它在這些方面已經世界一流。

不過更準確說：這種“簡單”，應該體現在它負責人 Chris Urmson 只相信：決勝下代汽車戰役的唯一關鍵是“安全”，他反複琢磨怎麽減免交通事故，壓根對討論一年 4 萬億美金市場沒什麽興趣。這里我再給出一些數據：美國每年死在高速上人數是 3.3 萬人次；每年機動車輛事故數目是 1000 萬次；每年因交通事故受傷人數是 200 萬人次；每年客運事故是 2.53 億次。而到 2015 年 7 月谷歌汽車已幾乎覆蓋 200 萬 Miles 測試路途，其中沒有發生一起是由它自身原因導致的交通事故。

多種可能性

那麽，如果沒了傳統汽車制造商幫忙，谷歌有多少路可走呢？

第一，用幾百億現金買個小汽車生產制造商。誰還記得 2010 年中國吉利集團買沃爾沃的價格嗎？只用了 18 個億，而谷歌賬面上到 2016 年底，現金+現金等價物是 1000 億美金之多；

第二，出售移動服務經營權，向市場上所有玩家提供軟件，這樣能保證大部分人利益。但不管兩位創始人最終決定怎麽搞，Bridges 腦洞大開地進行了各種奇思妙想，話說既然底特律和矽谷無法結盟，那矽谷就自己結盟吧，他第一個腦洞大開的想法是：

谷歌和Tesla在一起！

他認為這兩家公司一起搞這門生意會特別有趣。首先，谷歌負責軟件和基於雲的一系列物流和分析，而聲譽和客戶忠誠度上無懈可擊的 Tesla，負責汽車設計和制造。

當然，Tesla 在產業鏈上下遊包括電池冷卻等方面都有專長，而谷歌過去已經是個無孔不入的“八爪魚”，這對組合將迅速提高生意門檻，最重要的：兩家公司都在抓住公眾對“新概念”的 Trust 方面非常出色，我們對他們家的新東西無力拒絕。當然，Tesla 現在自己在琢磨 Self-driving，並最終會向 Driverless Cars 邁進，不過這些細枝末節不重要，商業世界天天會變。

而 Bridges 更腦洞大開的設想是：

Goole+Tesla+Apple

也就是說：谷歌負責軟件、Tesla 負責硬件、蘋果 500 多家零售店負責銷售和一系列支持……

如果真是這樣，那這門生意就“完美”了，盡管地獄的另一邊，很可能會殺出另一支聯盟軍，但這樣的團隊已經足夠世界一流。

不過，還有一家公司需要註意：記性好的人都不會忘記過去四年谷歌曾對 Uber 做下的兩筆投資，一筆發生在 2013 年 8 月，Uber 2.58 億美金 C 輪中，有 2.5 億是 Google Ventures 甩出的；另一筆 2014 年 6 月的 12 億美金 D 輪，Google Ventures 也是顯著投資者。

那麽，這兩家結盟怎麽樣呢？一個負責軟件/制造，一個負責運營網絡，想想看：Uber 全球已有多少用戶？但 Uber 把谷歌視為是競爭對手。

這里的邏輯是：成本幾乎可隨規模無限遞減的 Uber 模式，它原本是很難被攻破的，外加，即便是資本市場遇冷的今天，它融資之路依然順暢；不過，就像 Uber 對出租車業造成的顛覆性沖擊，解決了“開車”和“導航”兩大問題的無人駕駛也會直接包抄它業務：都有無人駕駛了，誰還需要一個有司機的汽車出租服務呢？

2015 年 2 月，矽谷傳言：50 多個一流傳感器科學家被 Uber 招至門下，而 Travis 甚至公開說過：Uber 最終會用“車”替代“人力”。

所以 Uber 業務目前實際上處在一個很奇怪的狀態中：

Move to driverless 毫無疑問會讓它曾大力“巴結”的司機下崗，也就是說：這家公司實際上已打算改變飛翔的翅膀，但它現在，仍然需要這些翅膀借以飛翔。

美國出租車司機數字是 23 萬，有美國記者曾問 Travis 這些司機怎麽辦，他是這樣說的：I'd say, look, this is the way of the world ,and the world isn't always great. We all have to find ways to change with the world.

但 Bridges對這次談判語焉不詳，僅說到類似谷歌和 Big Auto，似乎想象中邏輯完美並令人信服，但真想試一試時，Work out 不出來了。我聽到版本是：他們曾專為此事會面，但最終沒談攏並各自為陣：谷歌將繼續在 Uber 財務投資中獲益，而 Uber 將開發自己無人駕駛技術。

可是問題/難題在於

谷歌是這個星球上最早進行無人駕駛路面測試的，它已經幹了整整 8 年，並保持著非常典型技術創業公司的團隊：12 個工程師，每個都不是普通人，so start small but prepare for big，而且，谷歌已經從它各種類型的收購中獲益。

這里要說的第一個公司，是剛剛戰勝了世界圍棋冠軍的 DeepMind ，這家英國公司在 2013 年 12 月展示了 AI 領域的一個應用，這個應用會教它自己去以“超人”水平玩經典視頻遊戲。

距展示應用程序後僅一個月，谷歌撒出 4 億美金收購了它。據說 DeepMind 在強化學習+深度學習組合方面是人工智能方面的突破，它的技術可以幫無人駕駛汽車解決一些最基本和困難問題，比如在一個發生改變和未知環境下如何理解人類手勢。

另一個項目是 Tango，這個東西可以跟蹤和預測一個目標對象的 3D 運動，並通過它相機深度-傳感技術，為周圍環境創建一個精確的三維模型。Tango 技術代表了人類在機器人領域和機器視覺領域的 10 年研究，幾年前谷歌通過對摩托羅拉的收購將它囊入懷中。

上述只是兩個例子。Bridges 說：關鍵在於，實際上所有谷歌產品之間都存在著大量的協同和技術強化，包括它低功耗車載系統和傳感器之間，對創建和解釋一個複雜實時三維視野的裨益，以及雲服務、谷歌地圖、共享協作地圖 Waze 等等，甚至是谷歌眼鏡已經獲得的經驗，而正是這些產品與技術的交叉施肥，使谷歌汽車和 3D 模擬器成為可能。

而即使傳統汽車制造商突然反應過來大吃一驚轉用資本方式投資一些新技術，無人駕駛這個領域，小創業公司在獲得“資源深度和廣度”方面的難度也會決定它很難生存，死掉的遠比活著的多。

下一個重要任務是

良好商業計劃基本都以一個“價值命題”開始，那麽，谷歌這門生意的成本和利潤到底是如何呢？這里我先上些背景知識：

目前平均一個美國人，平均一年，會開 1.2 萬 Miles 左右的路程，而這個人，大概在每 Mile 上花費成本是 76 美分（註意啊：這里還未計 Park Fee、Car Wash Fee、保險、維修、保養等一堆數字），也就是說：平均一個美國人，平均一年，會花 9120 美金，在 1.2 萬 Miles 的駕車通勤上。

下面， 是 Bridges 給出的無人駕駛移動出租模式下的計價方式：

第一，它可以將上述 76 美分降到 Per Mile 的 39 美分；第二，如果你願意“拼車”，成本還將降到 Per Mile 的 19 美分。

啥意思呢？上述每年 9120 美金，將驟減至 4680 美金，甚至 2280 美金。但是還沒完，如果是在競爭更充分環境（假設市場上不只有谷歌在提供類似服務），這兩個數字還將降至 3480 美金和 1680 美金。

而另一方面手機端用戶體驗，根據摩爾定律，智能手機每 7 年會提速 10 倍，14 年內它會是 10 倍乘以 10 倍也就是 100 倍。這意味什麽呢？意味：當我對著智能手機說：

“Hello Mobility, this is Lynn, I need an auto to take Karen and me to her Mom's house.”

（由於 Karen 名字早就在我手機 Favorites list 里，它會迅速識別並劈里啪啦告訴我，她知道的 Karen Mom's address 和我們預期將到達時間，這個大腦已飛速計算過路面交通會耽誤的時間）

這里不再詳寫，總之大概意思：一個私人司機會在 5 分鐘內出現，很少說話，但大腦特別發達，包括能立刻找到城市中位置、知道正發生什麽交通事故，能迅速分析該怎麽繞道才能避過交通 Delay，並讓你約見對象很快知道你會在多少時間內到達。

谷歌的商業計劃書

為更好理解無人駕駛移動出租服務模型，Bridges 甚至還選擇了一個城市進行說明。

Denver：這個城市公司雇員多/“通勤率很高”，據 U.S. Census 數據：平均一天，“內通勤上班族”是 26.8512 萬人次，“外通勤上班族” 11.2382 萬人次；而平均一起內通勤花費時間 24.1 分鐘，外通勤 20 分鐘。

另外如果采納谷歌已收購的以色列地圖共享公司 Waze 數據： Denver 主要 Highway 上行駛速度是 40.4 Mph；城市街道則為 17.0 Mph。

這里先做個假設：Denver 城市 2/3 通勤在高速發生，1/3 在城市街道（這個假設對 Denver 基本合理） ，那麽，這個城市平均內通勤速度可以視為是 32.6 Mph；外通勤速度可以稍微預估高點，到 40 Mph。也就是說：平均一次內通勤時間是 24.1 分鐘，速度 32.6 Mph，預估平均通勤路程 13.1 Miles；而假設平均外通勤時間 20 分鐘，大概速度 40 Mph，以及平均通勤路程為 13.3 Miles。那麽……

接下來，數學不好的人要睜大眼睛了。老實說，接下來的東西簡直折騰死我，因為 Ruttes 對很多數據是怎麽算出來的完全不解釋的說：

下面論證開始

假設移動無人駕駛出租服務可以在這個叫做 Denver 的城市，每個工作日早上（6：00am-9:00am）產生 4 個內通勤和 3 個外通勤，外加他們返程（3:30pm-6:30pm），那麽每輛無人駕駛車一個工作日可以產生 185 Miles 的通勤：

4 × 13.1 Miles × 2 = 104.8 Miles

+

3 × 13.3 Miles × 2 = 79.8 Miles

=

184.6 Miles ≈ 185 Miles

而假設：如果平均每個移動無人駕駛出租服務，平均每天可產生 1.6 名上班族（數字有點奇怪，應該已計入“拼車”），和 7 次往返行程（4 次內+3 次外），那麽如果制造出 1 萬輛無人駕駛車，每天就可以服務 11.2 萬（1.6×1萬×7）人次上班族。

這個 11.2 萬大概占 Denver 內通勤人口的 24%（計算方式：11.2萬 ×4/7，再除以 26.8512 萬 = 23.8% ≈ 24%）；同時，大概占外通勤人口總數的 43%（計算方式：11.2萬 ×3/7，再除以 11.2382 萬 = 42.7% ≈ 43%）。

對運輸業有概念/敏感的讀者可能要問：後面這個 43% 比例是否太高了？Bridges 說，這是因為這一業務模式，運營商完全可以給到外通勤上班族一個很大折扣，比如 7 折，因為“空載率”是所有出租業務的禍根，而一個 7 折折扣能吸引外通勤人，有 70% 的正常收入總比一點收入也沒好。

似乎時間已經來不及，這里我將只寫結論，剩余部分留給大家自己去看（這本書值得一看，在亞馬遜上是“全五星”），最後他的結論是：無人駕駛租賃服務模式運營成本，可以降到比出租車還低。

以下是原因

難題

不過，就像 Uber 的融資之戰，這已經是個“資本聯盟”的世界，在一切真實發生前，會突然殺出一支比谷歌動作更快的聯盟軍嗎？此外，谷歌無人駕駛技術遠未完美，還有一大堆難題需要解決，比如無法應對惡劣天氣等等；以及世界上一些不光光是技術創新就能解決的問題，像骯臟的政治交易，後臺有誰看過和“電動車”有關的那部紀錄片 Who Killed the Electric Car 嗎？

一切都不知道，但無疑有這些“視野”是好玩的，接下來 5-10 年，一切將非常有趣。

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賭下一個京東？投資女皇徐新為何連投三輪這家公司！

王亞奇 2016-07-05 08:56

垂直母嬰電商平臺貝貝網數據好看得不像真的。

2014年，GMV（平臺交易額）為5億；2015年，GMV號稱突破40億元，截止2016年5月，貝貝網單月活躍用戶數已達1123萬。按照Quest Mobile最新中國電商專題報告，這一數據是同業第2至5名月活用戶數總和的三倍，其中包括新近崛起的蜜芽，和另一家廣為人知的全球貿易公司麥樂購。

如此優質的數據讓它順利在6月16日完成D輪1億美元融資，投資方包括新天域、今日資本、高榕資本、北極光等機構。

曾因投資京東蜚聲業界的投資界女皇，今日資本創始人徐新連續三輪押寶貝貝，理由充分：貝貝所選母嬰品類好，高頻剛需，抓住了移動互聯網紅利。“投資人一輪輪加註，估值越來越高，壓力很大，但為什麽我們幾個投資方都不願意讓貝貝網外部融資，數據我們最清楚。貝貝網2015年比2014年增長8倍，今年一季度跟去年一季度比增長5倍，賺錢能力已經被證明。”高榕資本創始合夥人張震告訴創業家&i黑馬。

張良倫帶領著貝貝網這頭新的獨角獸狂奔。2016年，他給董事會的目標是，單月打平，第四季度盈利，平臺全年GMV超百億元。這是什麽概念？淘寶交易額過百億用了4年，唯品會6年，京東7年。

“幾年以後貝貝網的交易額會過千億？”——我們並沒有問張良倫這樣的問題。張所求甚大。他告訴創業家&i黑馬，中國母嬰2萬億元的市場，線上大概占3000億元，未來兩年可能達到5000億元，第一名占20%，兩年後也只1000億元，“母嬰撐不起我想要的規模。”

張良倫希望把貝貝帶往何方？媽媽經濟的入口。

口述/貝貝網創始人張良倫

移動紅利

趨勢來的時候，你能感覺到。2011年我第一次創業做米折。當時我在阿里，淘寶聯盟開放，業余時間我幫一些網站導流。我覺得是個機會。

當年米折一天可以導進幾十萬流量。最初是通過SEO,後來是谷歌、百度的SEM紅利，再到後來是微博、QQ空間的社區紅利。今天很多人說流量的紅利消失了，其實不是流量的紅利消失了，是流量的老的玩法的紅利消失了，你得知道人去哪了，不斷跟著去尋找新的玩法。

2013年我們做移動，半年時間，米折移動端交易占比超過一半，這是非常震撼的。你能明確的感受到一個時代要變了。

我喜歡零售，我們轉型就沒有想過做個工具，當初移動互聯網很多做工具的APP，像墨跡就做得很好。

真正關註到母嬰領域是當時我們聯合創始人郁佳傑的老婆懷孕了，更理性的原因是，從數據看，母嬰不是米折里最大的品類，但是增長最快的。

米折剛完成B輪3000萬美元融資，年交易額幾個億，凈利潤就幾千萬，放棄這樣的東西弄個燒錢的事，看著還挺不靠譜的。但仔細研究會發現，單純看傳統母嬰電商，確實是一片紅海，但獨立的母嬰B2C其實是藍海，行業始終沒有爆發。

我們看過去幾十年的母嬰平臺，做電商，一旦靠標品起來，必死。因為不賺錢，用戶沒有黏度，也沒有忠誠度。但是做非標品不一樣，高頻剛需，毛利超高，媽媽們特別喜歡把小孩打扮得很漂亮，但小孩長得太快了。現在貝貝網為什麽能收15%的服務費，因為供應商就有50%的毛利。只有能賺錢的品類才有可能造就一家持續發展的公司，這是基本的商業邏輯。

媽媽們的購買決策關鍵主要來自於是不是有好的品質，有好的款式，好的價格。

奶粉、紙尿褲不一樣，你直接找供應商進貨賣掉就好了，誰價格便宜誰就能賣。但服裝我99元的時候說89元賣給你，你不會覺得便宜，而且你怎麽知道別人喜歡什麽款式呢？所以它的護城河高。你會發現整個電商里面淘寶護城河是最高的，這些品類易守難攻，可以一直做下去，用戶價值也可以做出來。

我們當時嘗試證明一個命題：非標母嬰電商平臺能不能做起來？2014年2月份貝貝網籌備，過完年就開始寫代碼，1個月寫了10萬行代碼，4月份正式發布。貝貝網前半年，什麽都不賣，只賣童裝、童鞋。

2014年流量還非常便宜，一個激活幾塊錢，很多地方都缺好的APP，像貝貝這樣的APP就應該被推薦。有的消費者裝上你的APP後，他發現你這的東西還挺好，一旦你把用戶心智占領了，他沒必要再去裝別的APP。轉型過程中，我認為最大的紅利不是PC購物人群往移動購物人群轉的紅利，是那些壓根就不在PC上買東西的人的紅利。

一開始我們切的時候，直接放棄了一線城市。用戶又貴，忠誠度很差，你看到里面有錢，但其實賺不到錢，他們什麽都見過。四線城市我們也不幹，用戶太分散了。

我們的投放也是有策略，投哪些省份，哪些城市，用戶喜歡用什麽東西，比如東北人民視頻一定用快手，四川人民是麻辣社區……

當然我們也去談一些通用的渠道，比如91無線。我跟91無線的CEO胡澤民談合作，最後他說，能不能收購我們？我說，收購就不要談了，入股可以談。後來，91無線沖刺香港上市，百度突然宣布把91無線給買了。等胡澤民處理完各種事情，給我打電話說，我自由了，能否個人投你？我當然歡迎，胡澤民對移動分發是非常了解的。

深度管控

萬能的淘寶是一個幾乎所有人都可以上的平臺，效率、用戶體驗、品控就會不一致。想要體驗好，要麽所有事你都自己幹了（比如京東），但成本就得占15-20%；要麽做深度管控。

Uber給我的啟發是很大的。它通過算法給司機派單，司機必須接，以此來保證用戶體驗。這對司機看似是不公平的，但實際卻最公平的：調度算法足夠強，為什麽還需要司機決定接不接單呢？

貝貝也是一樣，退貨根本不需要供應商確認。退貨的原因不就那些嗎？不滿意尺碼、色差、描述不符、正品與否，還有一個原因是買家問題。但退貨這個事深度想，就算是買家錯了你也應該退，我們所有退貨根本不需要供應商確認。

一開始我們還要糾結退貨這個運費到底誰出？——買家的原因買家出？商家的原因商家出？平臺的原因平臺出？接著就該扯皮了，我們處理需要24小時，商家處理還需要24小時，萬一商家拒絕了，還得再來一次。

用戶跟你說，是從西藏給送回來的，要計較5塊、10塊的郵費，你跟用戶較真幹嘛呢？最後我們幹了件很瘋狂的事，所有的退貨運費全部我們出，都給補10塊。實際我們發現退貨率很低，只有5%。你對消費者好的時候，多數的消費者是善良的。

深度管控核心在兩點：一是遊戲規則，二是調度。我們的核心商業模型是商品精選+個性化推薦，盈利模式上按效果付費——賣了多少貨賺取多少傭金（15%）。這決定貝貝網只需跟有限的精品供應商合作。我們的原則是，你不跟我合作就算了，你要合作必須得按我的遊戲規則來，假貨、價格、品質，都有嚴格的標準。

貝貝要實現B2C的體驗，所以我們喊“貴就賠、慢就賠、假就賠”。“慢就賠”意味著我們的物流要合作好；“假就賠、貴就賠”要求我們的產品要好。供應商敢在貝貝上玩假貨，連錢都拿不到。你賣假貨賣了10萬塊錢，你的錢必須在貝貝放一個月，一旦被發現一件假貨，10萬塊錢一分你都拿不到。這就是規則。

第二是調度，好的讓你更好，差的人讓你更差。我們的供應商會根據消費者數據、買手評價、用戶需求等進行排名。由於是我們推薦，又不收廣告費，過程中可以自動做好所有分配，讓前面的供應商賺到更多的錢。即便貝貝早期銷售體量沒有那麽大，但我還是可以把很多銷量帶給它們，讓它們有足夠收入，自然會引導它們去註重用戶體驗。用戶體驗越好，越願意購買更多的產品，反過來又會刺激前面的供應商做好產品和服務。當我們把這套遊戲規則搭起來之後，效率會越來越高。

客服也是如此。我們現在有5000家供應商，一個供應商養4、5個客服（因為要倒班），算下來要25000人。貝貝現在有500個客服，一半的客服量是機器人，省的錢去哪了？要麽是我賺了，要麽是供應商賺了，要麽就是消費者得利了。

深度管控模式，供應商很喜歡。怎麽幹電商這事，它們本來就不擅長。原來它們在電商平臺投廣告費就得占營收的20%，請代運營公司再收15%，傭金還得收5%。今天我們為什麽賺到錢了？供應商的毛利基本在30%~50%，我們分15%過分嗎？它們最大的短板被我們補上了。

過去我們一直在實踐這套邏輯成不成立，中間很多時候我們在猶豫這件事對不對。

本來我們是一家輕公司，只要管100多個客服，現在變成500多個。我們也不想養那麽多人，越來越重的時候其實還是會猶豫的。

所有不利於消費者的東西都應該去調整。這是我在阿里學到的最重要的產品觀。像童鞋最大的問題是氣味重，因為用了不好的膠水，我們就重點質檢膠水。衣服最大的問題是褪色，我們就引進設備做褪色檢測。

媽媽經濟

過去兩年我們一直專註於母嬰，不是我們不開竅，我們認為得先把這個市場占住。但現在這件事已經結束了，我們可以全力以赴做下一個事情。

貝貝網現在非母嬰品類占比35%，但是擴品類還是應該回到人群。我們是做媽媽經濟的，但媽媽就是為了給孩子買一點母嬰產品嗎？我們不這樣認為。真正的母嬰不是母嬰品類，而是母和嬰，媽媽和孩子兩個人群，我們應該真正關註人群的所有需求，而不是給所有的人賣母嬰產品。

基於此，我們認為媽媽經濟有三個最重要的消費場景。第一，給孩子買東西，所以貝貝從母嬰開始切，而且是最剛需的非標品類，然後才是不賺錢，用戶粘性差的標品。為什麽要切標品？既然媽媽們也有買奶粉、紙尿褲的需求，我幹嘛不直接做了呢？第二，給家里買東西，所以貝貝開始做居家百貨和食品，切入一些生活服務領域；第三，媽媽作為女性給自己買東西，現在貝貝網也開始賣服飾和美妝。

大家看到這麽多信息的時候，可能會質疑說，你什麽都幹了，是不是太雜了，不專註了？不是這樣的。我們一直專註媽媽人群，既然是做人群的，為什麽女裝、美妝我們不能做？如果一個媽媽敢在貝貝上買母嬰產品，為什麽擔心自己的服裝在這會是假的呢？這個邏輯是很簡單的。

但擴品類是要有節奏的。假如你是一個小孩的媽媽，你會發現其實貝貝一直還是有你需要的產品。我們的調整會跟同行學習，也有很多試錯，只有試錯才知道消費者需要什麽東西。如果是別人證明了的東西那你一定做不起來。

貝貝內部是有一套成熟的試錯機制。通常的玩法是先給這個Baby tiger一個小入口，如果流量暴漲，可能就會給你一個Tap，新項目一旦成熟，我們就All in進去，配獨立的團隊。

對貝貝來講，母嬰的這個階段已經結束了，我們需要尋找下一個階段應該做的事情，就是成為媽媽經濟的入口。今年開年會的時候，我給團隊下了指標，每一個大的團隊今年內必須做一個新東西出來，而且在你那做出一個被證明的規模。我們公司永遠的標準就是數據說話，如果規模上不去，這件事情就不可以。

今天，我們看到市場數據,每月1500萬的母嬰用戶中,超過1122萬人使用貝貝APP,這一數據,超過同業第二至五名用戶總和的三倍。而且2015年我們的GMV是40億。

但我對於母嬰第一特別不興奮，那是個偽命題，不存在所有的母嬰第一，只存在你在中國電商第幾。但是你要成為下一個京東、淘寶、唯品會不是要打敗它，如果你要打敗它你一定會輸。它們的模式是在那個階段才能成立的，人家做那麽多年，你今天想用同樣的模式打敗它，這是不行的。

一些人過多的把自己的成敗歸結於同行，實際上中國零售市場那麽大，能不能做好是你本身的問題，而不是別人做得好就會妨礙下一個電商公司做得好。想明白了大邏輯才能明白其實你是沒有對手的，你要做的東西就是尋找自己的路徑，找到自己的核心平臺，全方位的拓展。

淘寶是海量，京東是供應鏈，唯品會是服飾特賣，起初的優勢決定了它的品類構成和用戶構成一定是那樣的。貝貝網是從媽媽人群和非標產品開始切的，所以我們所有的東西都是圍繞這個人群展開的，品類一定會交叉，但可以肯定的說我們的女性用戶和非標品占比一直會更高。

母嬰大概是2萬億的市場，線上市場目前大概3000億，現在還在增長，預計再過兩年可能會到5000億以上。這里面來看，第一名占20%的市場份額，兩年後你就是一千億。但是這個天花板就到了，所以母嬰還是撐不起我想要的規模。

2014-2015年，貝貝要成為用戶首選的母嬰垂直購物平臺；第二階段—圍繞媽媽經濟打造家庭購物入口；第三階段，成為一個DAU過千萬的移動電商超級入口。今天我們做的所有事情都只為了證明一個命題：淘寶、京東、唯品會之後，中國電商還有機會嗎？

側記：

張良倫的商業sense很強

口述：貝貝網創始人張良倫

大學、研究生時期，我學的專業都是通信工程。從本科開始我就覺得我對通信沒那麽熱愛。那時候沒什麽錢，但談戀愛各種消費還是很高，我就去接了很多家教，後來發現賣時間是最差的商業模式。當時家教兩個小時就收50元，去一個小時，回來一個小時，四個小時只賺50塊。這個事不可能規模化。我發現我“拉家教”的能力還不錯，開始經常去各種鬧市區舉牌子，幫同學介紹家教。

大二，我開始倒騰二手手機，賣MP3、MP4，每單賺取幾十甚至上百塊差價。2004—2005年，校園BBS火起來，我覺得如果能有一個網頁，把這些產品都陳列上去，同時把網址印到傳單上，大家只要記住網站就會再去。我自學做了一個網站，後來還跟校園下載站外鏈合作，這是我第一次真正接觸互聯網，接觸電商。

接著我還做了好多事——考研代理、英語代理……我是比較喜歡互聯網的，我的商業sense也很強。

我2009年進入阿里，在阿里一戰成名是因為推動了旺鋪免費。旺鋪是阿里B2B付費產品最關鍵的賣點，所有銷售都擔心旺鋪免費對阿里巴巴商業模式的巨大沖擊。萬一這個事情敗了，整個阿里的營收會受到很大的影響。

但我認為要做版本分層，設置基礎免費版。因為商家用阿里的最大原因是你有一個網站，如果只讓付費的人用，很多人在第一關就被卡住了。應該基礎版本免費，靠增值收費。為了推動這個事，我去不斷地說服運營副總裁，營銷副總裁，B2B業務負責人。最後，當時B2B的總裁支持了我。

免費旺鋪上線後，阿里B2B付費產品的銷量不但沒下降，銷售反而增加了一半，地址庫也增加了——銷售可以根據商家留下的聯系方式去做轉化。同時，我在線也幫著賣，不需要銷售。因為每個人都可以擁有一個免費旺鋪，阿里曾今的金牌產品——中國黃頁下線了。

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這家公司用生存遊戲 玩出業務力 VinoPro要員工闖關 按業績挑座位

高端技術人才也能共享，這家公司要做按需雇傭的“人才雲”平臺

張曉軍 2016-07-12 13:48

2015年我國共享經濟市場規模約為1.956萬億元，預計未來五年年均增長速度在40%左右。共享經濟作為一種新型的經濟模式，越來越滲透到各個不同的行業，現在，招聘領域也成為其中的一員。實現網就是一家解決創業公司階段性人力資源供需不平衡的人才共享平臺。

實現網創始人王龍行原來在新浪做產品經理，在2013年，萌發了做線上創業孵化器的想法，在產品demo做出之後，離開新浪正式出來創業。

王龍行告訴i黑馬，他之所以創立這樣一個平臺，主要是他發想為創業公司解決三大問題。

“首先，創業公司招人難。技術人才是創業公司最稀缺也是最難以招募的。而如果你要吸引 BAT 工程師加入要付出高於 BAT 薪資水平20% 左右的薪水。這對於早期創業公司是很大的一筆開銷。其次，節假日或者活動等用人高峰期，創業公司臨時性的用人需求特別多，但為了滿足特殊需求去招更多全職的工程師顯然不適合。再次，初創企業的自建團隊往往人手有限、精力不足，在產品開發中容易遇到各種各樣的技術難題。如果投入過多的精力和時間去解決這些問題，一是沒有條件，二也會拖慢整個產品的開發進度。”王龍行說。

因此，王龍行想要建立的是一個雇主可以按需獲取優質人才的“人才雲平臺”，即創業公司在平臺上可以快速預約知名互聯網企業的工程師、設計師到自己的團隊工作。互聯網工程師可以在實現網註冊成為技術顧問，利用業余時間助力創業公司，並且獲得以時薪為單位的報酬。這樣不僅幫助創業公司快速推進項目開發，同時也讓工程師掙到不低的收入。

目前實現網已經推出了“快速到班”和“長期兼職”兩項服務。“快速到班”是針對創業者的臨時或者緊急需求開發的，雇傭方上午下單，經實現網極速匹配工程師，晚上工程師即可到班兼職。

“長期兼職”是針對創業者的長期需求開發的，實現網推薦工程師與雇主簽訂一至三個月的兼職合同，使兼職工程師與雇主建立一個相對長期的合作關系，幫助創業者渡過短時間內招不到全職人才的尷尬期。

截止到目前為止，實現網的用戶數有5萬多人，包含了6000多位來自BAT等公司的優秀工程師，有超過1800多家雇傭方在實現網進行交易，成交單數超過5300單，並已完成了300萬元的天使輪融資。王龍行向i黑馬表示，實現網將於近期開啟A輪融資，融資後的計劃獲取更多B端和C端的用戶，同時在上海、廣州等地建立分站，快速和當地的創業者和孵化器建立聯系。

以下為i黑馬對話實現網創始人、CEO王龍行：

實現網創始人王龍行

i黑馬：從開始做線上創業孵化器到現在做創業公司與人才的撮合交易，實現網中間經歷了幾次轉型，能簡單介紹一下嗎？ 

王龍行：最開始的時候，我想要搭建一個平臺，讓互聯網人才在上面組成早期創業團隊，並且把早期產品快速通過分工完成，同時在這個社區里尋找它早期的種子用戶來快速適應。這更像是一個精益創業的社區，在里面快速實現各種創業想法。但我們發現，在這種純線上的合作當中效率比較低，穩定性也不強。

在這種情況下，我們團隊自己想參與進去，更加快速高效地孵化一些項目，但當後來自己參與孵化的過程發現，這種模式相當於我們在免費幫他們做外包，整個團隊自身會變得非常的疲乏。於是我們開始進行第二次轉型。

第二次轉型的想法是借助更多的外界的力量，我們想讓這些大公司的工程師來幫創業者去孵化項目，同時得到股份回報。但是發現工程師對這種回報方式是存在很多顧慮的，首先是他們對於項目選擇的能力有限，另外股份回報過於長期，收益不穩定。

第三次轉型，我們開始嘗試以直接現金改變以往以股權交易的方式來促進工程師和創業者之間的合作。我們在去年7月份開始測試，9月份開始上線，來做了現金回報方式，一直走到了現在這個階段。

i黑馬：如果給平臺定性的話，現在是屬於外包行業還是招聘行業？

王龍行：嚴格意義上來說我們更加算是招聘而不是外包。典型的外包流程是你跟客戶之間商量好一個產品開發的目標，然後規定好交付時間，並按照項目來結算。我們的目標跟招聘的目標一樣，即招一個人去你們公司里面工作，並且持續的來叠代完善你的產品，達成你的業務目標。

i黑馬：現在的模式解決了招聘行業什麽痛點問題？

王龍行：最大的痛點在於按需雇傭，按需雇傭的理念是說每家公司里面有一些工作不需要全職來做，這樣的工作有階段性，是可以模塊化的，只要在需要他工作的時候去公司工作就可以了。舉個最典型的例子，有一些企業方招某人來公司做全職工作，後來發現並沒有那麽多工作可以派給他做，但是必須要為這些時間發工資。這是對人力資源的一個浪費，也會給公司造成財力負擔。

我們現在的模式簡單來說，就是到工作真正需要你做的時候你才去那里工作。拿我們平臺來舉例，我們公司是沒有前端工程師的，但是有前端的工作需求，這項工作並不飽和，我們不需要招一個全職的前端工程師。因為從企業成本上來說前端工程師工資很高的。我們的做法是把頁面設計好，只需要開放一兩天時間就可以約一個前端工程師來我們公司工作。我們可以邊做邊跟他商量，以後還可以約他來繼續地叠代。

i黑馬：之前實現網是免費的，但最近要開始收費了，你預期的盈利模式是怎麽樣的？

王龍行：我們計劃從下周一開始來收費，盈利的話主要向企業客戶完成的定單收5%的傭金。

我們在收費這個事情上是根據自己的各個結點的規劃需要來做的，最近之所以這麽做，出發的機制是現在我們發現在資本市場變冷的情況下，很多機構期望創業公司能夠盈利，我們也覺得在這種情況下盈利對於公司財務上來說更安全，然後我們又考慮了收費的合理性以及為客戶貢獻的價值，我們覺得在現在來說可能是一個收費的時機。同時，我們在目前並不追求利潤率，並不以開始賺多少錢來衡量這個比例的。

i黑馬：在人才與公司對接的過程中，會不會出現人才跳單、或者違背協議的現象，當出現糾紛時有沒有設定一些條款或者規範來制約風險？

王龍行：這些相應的問題我們會提前明確好，出現問題的時候由平臺裁決，它的基本流程是根據我們的雙方的協議來舉證。我們現在協議里面有規定，一種是在客戶下的訂單里面，如果工程師主動退出的話，那他拿不到預付薪酬，同時我們平臺會立刻派出新的工程師去頂替前面人的工作。另外一個情況是，這個工程師完成了當下的訂單，而客戶期望的是再下單，讓他做一些叠代的工作，這個工程師是有權力去拒絕的。因為在我們看來客戶不能夠綁定工程師，這就跟勞動合同一樣。所以在實際過程中，跳單的現象比較少。

i黑馬：現在遠程辦公越來越流行，工程師可能在各自的家里就能完成對應的工作，我們為什麽要實行坐班制呢？

王龍行：我們發現中國現在的企業對於遠程辦公的接受程度還不是很高。為了讓更多的創業公司都能夠去適應，去系統地了解按需雇傭這種用人方式，我們覺得應該盡量先去滿足他們對用人的期望。他們會覺得坐班是更可控的，更有安全感的，所以我們先從坐班來做。

現在為了順應客戶的需求是默認讓大家坐班的，但是從理念上面來說，我們本身也認為有部分工作是可以用遠程來很好地達到目標的。如果相應的工具能夠發展越來越完善，遠程已經完全不影響到工作的溝通效率的時候，我們自然會來用這個工具來開始運用遠程。

i黑馬：實現網未來想做成什麽樣的平臺？你有提過想做一個“人才雲”平臺，這是一個什麽樣的概念？

王龍行：這個概念相當於說，在將來我們認為任何一家公司非核心的崗位，那些可以階段性工作的崗位，已經完全沒有必要去招全職。每家公司只會保留最精銳、最核心的那些崗位，來大家一起面對面地工作。其它的工作都會運用我們這樣的“人才雲”平臺，他們每當需要做某項工作的時候，在實現網上面快速去下單，讓這個人去完成相應的工作就可以了。這樣的話每家公司自身會變得很輕，用人的時候會變得很快，招聘可以在很短的時間內完成，我們把這個叫做人力資源的雲平臺。

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