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這家制衣企業了不得：價格和銷量居然正相關

“2000年左右的時候，只要租下200~300平方米的店鋪，就一定能盈利，每個店鋪年銷售五六百萬元是很平常的事。”青島紅領集團副總裁徐方曉日前接受第一財經記者采訪時表示，在那個年代，紅領的加盟商經常提著二三十萬現金坐在紅領的倉庫門口排隊提貨，“誰能把貨提回去，誰就能賺錢。”

然而，隨著服裝企業的不斷湧現，競爭越來越激烈，先生產再銷售的傳統成衣零售模式反而制約了企業的發展。“這是全球性的難題。”徐方曉告訴第一財經記者，一家品牌商當季新產品賣得再好，能清掉70%的庫存就謝天謝地了。

於是，許多企業開始通過降低成本來為繼，但這只能是惡性循環。值得關註的是，在全球經濟形勢不佳的大環境下，紅領卻出現了連續多次提價後訂單量翻番的“怪現象”。事實上，從2000年開始，紅領就開始嘗試走個性化定制路線，這一板塊的業績近年來的增長率更是超過了100%，而支撐這一商業模式的基礎則是大數據。

個性化刺繡

紅領集團董事長張代理表示，從2002年底開始，紅領開始積累並研究板型、工藝、款式、BOM(物料清單)等數據庫，於次年底開始在成衣店試點定制，用數據驅動個性化產品的生產。有趣的是，積累了多年“互聯網+”與智能制造雙輪驅動經驗的紅領，還為其他制造業企業服務，做起了轉型方案提供商。

紅領的個性化成品區

傷筋動骨的變革

從貴陽回來已經一個月了，青島紅領集團企管負責人李海濱仍然有些激動。他告訴第一財經記者，參加中國大數據產業峰會暨中國電子商務創新發展峰會是為了將公司依托“互聯網+”開展的大規模個性化定制模式展示給更多的企業，讓它們找到轉型升級的方向和方法。

徐方曉也自信地表示，成功實現大規模個性化定制，在服裝制造領域，紅領是國內獨一無二的企業。他告訴第一財經記者，在成交零售市場紅火的時候，幾乎開一家店就能盈利一家，初期較高的利潤率也足以覆蓋庫存產生的成本。於是，品牌商們紛紛跑馬圈地，卻忽略了庫存積壓的“頑疾”。隨著競爭加劇，這一弊端越發凸顯。

13年前，當整個行業正處於瘋狂生長的階段時，張代理卻開始研究定制化轉型，盡管這幾乎招來了所有人的反對。徐方曉表示，考慮到庫存積壓的矛盾，要想徹底解決，就要在服裝制作之前知道為誰生產，而個性化定制能夠最大限度地實現零庫存。

轉型定制初期，張代理想通過前端引導定制訂單。於是，從2004年開始，張代理就在所有成衣專賣店內開設了50平方米的定制區域，引導客戶來體驗紅領的定制服務。“那時成衣的銷售是定制的10倍，但張代理還是要堅持推廣。”徐方曉表示。

不久後，定制模式可能成功的“苗頭”就出現了。徐方曉告訴第一財經記者，當時公司在青島和濟南開了兩家專做定制的門店，“每到過年的時候，客人都會來排隊做衣服，兩個店鋪一天最多可以產生80套定制訂單。”這樣的火爆場景讓張代理的信心更足了。

不過，在原有模式依舊處於上升期階段就向新模式的轉型也讓張代理嘗到了轉型的艱辛。光是資金投入就達到數億元，生產線也有數次結構性的大調整，尤其是這次公司推行個性化定制的轉型不僅是生產系統的變革，更是從前端的銷售運營到公司管理、公司組織架構，以及生產體系等方面的整體轉型。

手工組

定制平臺浮出水面

傷筋動骨式的變革也讓紅領嘗到了甜頭。

十多年來，紅領一直領先業內，定制業務近年來更保持著同比翻番的增長。2008年金融危機期間，服裝行業為出口競相壓價，而這一年紅領三次提價，漲幅超過200%，成為提價幅度最大的一年，訂單量也提升了110%。徐方曉說：“在所有成衣批量生產被逼迫要轉型定制的時候，紅領成為唯一能做大規模定制的企業。”

徐方曉表示，在金融危機爆發的前一年，公司就已經將定制生產的各個模塊都打通了。隨後危機降臨，過去品牌商、渠道商所依賴的商業模式已經走不通了，就要尋求突破，降低庫存，能夠將庫存降至最低的就是定制模式。“越是經濟形勢不好，他們越有尋求轉型突破的動力，就會主動來找紅領合作，這樣話語權就到了紅領這邊。”

在改造升級個性化定制的過程中，紅領經歷了三部曲。張代理曾在國辦舉行的文津圓桌上表示，從2002年底開始，紅領開始積累並研究板型、工藝、款式、BOM(物料清單)等數據庫，於次年底開始在成衣店試點定制，用數據驅動個性化產品的生產，之後轉向做制造業全生命周期解決方案。

在紅領取得成功之後，張代理總結了紅領的演進過程，提煉出關鍵要素再創新，將要素集成協同寫成代碼，創造了向傳統企業輸出源點數據工程系統(SDE，SourceDataEngineering)，專門幫助傳統企業與互聯網、科技、數據深度融合，實現轉型升級。

紅領的資料顯示，采用SDE系統能夠為供需雙方創造價值，比如大幅度提升生產效率、降低生產成本、實現零庫存，而且還能夠滿足個性化需求，實現需求驅動生產，最終讓改造後的企業能夠獲得豐厚的利潤。

而這一技術輸出背後也有著紅領的考慮，即通過SDE的推廣，幫助更多的傳統企業轉型升級，並最終把轉型後的企業納入到C2M(CustomertoManufacturer，消費者對工廠)平臺。這個平臺上的企業都是利益相關方，共同經營平臺，共同創造價值，共同分享價值，形成以“定制”為核心的新產業體系——全球消費者在平臺上提出定制需求，平臺將零散的需求進行分類整合，分別鏈接平臺上運作的工廠，完成個性化產品的大規模定制和配送，凝聚出制造和服務一體化，跨行業、跨界別的龐大產業體系，產生非常價值。

徐方曉說，SDE系統已經成功地為35家跨領域傳統企業提供了升級改造解決方案。最終紅領也將轉型成為服務傳統企業轉型升級的平臺運營商和解決方案提供商，為需求企業提供軟件定制開發、生產流程再造、管理咨詢等服務。

尤為重要的是，SDE系統適用於我國勞動力密集等基本國情，特別是中小企業，通過不同程度的投入，3個月及以上不等時間的升級改造，實現效率提升、成本下降，實現“零庫存、高利潤、低成本、高周轉”的運營能力。

智能化生產線

重構商業邏輯

從成衣零售向個性化定制轉型，紅領突破了工業化與個性化的邏輯沖突，實現了以需求驅動大規模生產的全新邏輯。紅領也因此形成了獨特的市場競爭力，把一個傳統的服裝企業變成了一個高附加值、智能制造的網絡科技企業，利潤是傳統企業的數倍。當前紅領的國內外定制市場的需求非常旺盛，服裝定制板塊的業績近年來增長率超過了100%。

張代理稱，紅領大規模個性化定制創造的C2M工業供給平臺顛覆了傳統的“微笑曲線”，重構了一套完全由需求驅動制造、由制造商直接滿足需求的商業邏輯。

他說，過去研發設計和渠道位於行業價值鏈的兩個高端，而制造業處於價值鏈的最底端。但如今，C2M工業供給平臺，研發設計在線上眾包，用最專業的人才、最專業的技術進行研發設計，“成本最低、效率最低、質量最高、服務最優”，銷售渠道采用電商模式。那麽，經過SDE系統改造後的企業就會成為價值鏈的高端，企業同時也會獲得充足的利潤空間，為持續創新創造提供源源不斷的利潤支撐。

在中國，服裝制造業只能賺取低廉的加工制作費，缺乏核心競爭力。但徐方曉認為，這並非意味著制造業沒有前途，而是說過去那種低端制造業的模式亟待轉型。任何商業模式，載體都是制造業，無論渠道如何壯大，最終消費者買到的都是產品。那麽在這個去中間化的過程中，根據客戶需求提供定制化的產品和服務，客戶既能夠得到性價比最優的專屬產品，企業也會因此獲得最大的價值。

張代理表示，紅領的經驗證明，互聯網沒有將實體企業消滅。企業必須紮紮實實做好基礎工作，把產品和研發做好，轉變思維融入時代，與互聯網、科技、數據深度融合，虛實平行交互，才是傳統企業實現轉型升級的根本路徑。DT(DataTechnology)時代為傳統企業提供了創新發展的大機遇。