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賭下一個京東?投資女皇徐新為何連投三輪這家公司!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0705/157170.shtml

賭下一個京東?投資女皇徐新為何連投三輪這家公司!
王亞奇 王亞奇

賭下一個京東?投資女皇徐新為何連投三輪這家公司!

移動電商會孕育出新一代巨頭嗎?

垂直母嬰電商平臺貝貝網數據好看得不像真的。

2014年,GMV(平臺交易額)為5億;2015年,GMV號稱突破40億元,截止2016年5月,貝貝網單月活躍用戶數已達1123萬。按照Quest Mobile最新中國電商專題報告,這一數據是同業第2至5名月活用戶數總和的三倍,其中包括新近崛起的蜜芽,和另一家廣為人知的全球貿易公司麥樂購。

如此優質的數據讓它順利在6月16日完成D輪1億美元融資,投資方包括新天域、今日資本、高榕資本、北極光等機構。

曾因投資京東蜚聲業界的投資界女皇,今日資本創始人徐新連續三輪押寶貝貝,理由充分:貝貝所選母嬰品類好,高頻剛需,抓住了移動互聯網紅利。“投資人一輪輪加註,估值越來越高,壓力很大,但為什麽我們幾個投資方都不願意讓貝貝網外部融資,數據我們最清楚。貝貝網2015年比2014年增長8倍,今年一季度跟去年一季度比增長5倍,賺錢能力已經被證明。”高榕資本創始合夥人張震告訴創業家&i黑馬

張良倫帶領著貝貝網這頭新的獨角獸狂奔。2016年,他給董事會的目標是,單月打平,第四季度盈利,平臺全年GMV超百億元。這是什麽概念?淘寶交易額過百億用了4年,唯品會6年,京東7年。

“幾年以後貝貝網的交易額會過千億?”——我們並沒有問張良倫這樣的問題。張所求甚大。他告訴創業家&i黑馬,中國母嬰2萬億元的市場,線上大概占3000億元,未來兩年可能達到5000億元,第一名占20%,兩年後也只1000億元,“母嬰撐不起我想要的規模。”

張良倫希望把貝貝帶往何方?媽媽經濟的入口。

口述/貝貝網創始人張良倫

移動紅利

趨勢來的時候,你能感覺到。2011年我第一次創業做米折。當時我在阿里,淘寶聯盟開放,業余時間我幫一些網站導流。我覺得是個機會。

當年米折一天可以導進幾十萬流量。最初是通過SEO,後來是谷歌、百度的SEM紅利,再到後來是微博、QQ空間的社區紅利。今天很多人說流量的紅利消失了,其實不是流量的紅利消失了,是流量的老的玩法的紅利消失了,你得知道人去哪了,不斷跟著去尋找新的玩法。

2013年我們做移動,半年時間,米折移動端交易占比超過一半,這是非常震撼的。你能明確的感受到一個時代要變了。

我喜歡零售,我們轉型就沒有想過做個工具,當初移動互聯網很多做工具的APP,像墨跡就做得很好。

真正關註到母嬰領域是當時我們聯合創始人郁佳傑的老婆懷孕了,更理性的原因是,從數據看,母嬰不是米折里最大的品類,但是增長最快的。

米折剛完成B輪3000萬美元融資,年交易額幾個億,凈利潤就幾千萬,放棄這樣的東西弄個燒錢的事,看著還挺不靠譜的。但仔細研究會發現,單純看傳統母嬰電商,確實是一片紅海,但獨立的母嬰B2C其實是藍海,行業始終沒有爆發。

我們看過去幾十年的母嬰平臺,做電商,一旦靠標品起來,必死。因為不賺錢,用戶沒有黏度,也沒有忠誠度。但是做非標品不一樣,高頻剛需,毛利超高,媽媽們特別喜歡把小孩打扮得很漂亮,但小孩長得太快了。現在貝貝網為什麽能收15%的服務費,因為供應商就有50%的毛利。只有能賺錢的品類才有可能造就一家持續發展的公司,這是基本的商業邏輯。

媽媽們的購買決策關鍵主要來自於是不是有好的品質,有好的款式,好的價格。

奶粉、紙尿褲不一樣,你直接找供應商進貨賣掉就好了,誰價格便宜誰就能賣。但服裝我99元的時候說89元賣給你,你不會覺得便宜,而且你怎麽知道別人喜歡什麽款式呢?所以它的護城河高。你會發現整個電商里面淘寶護城河是最高的,這些品類易守難攻,可以一直做下去,用戶價值也可以做出來。

我們當時嘗試證明一個命題:非標母嬰電商平臺能不能做起來?2014年2月份貝貝網籌備,過完年就開始寫代碼,1個月寫了10萬行代碼,4月份正式發布。貝貝網前半年,什麽都不賣,只賣童裝、童鞋。

2014年流量還非常便宜,一個激活幾塊錢,很多地方都缺好的APP,像貝貝這樣的APP就應該被推薦。有的消費者裝上你的APP後,他發現你這的東西還挺好,一旦你把用戶心智占領了,他沒必要再去裝別的APP。轉型過程中,我認為最大的紅利不是PC購物人群往移動購物人群轉的紅利,是那些壓根就不在PC上買東西的人的紅利。

一開始我們切的時候,直接放棄了一線城市。用戶又貴,忠誠度很差,你看到里面有錢,但其實賺不到錢,他們什麽都見過。四線城市我們也不幹,用戶太分散了。

我們的投放也是有策略,投哪些省份,哪些城市,用戶喜歡用什麽東西,比如東北人民視頻一定用快手,四川人民是麻辣社區……

當然我們也去談一些通用的渠道,比如91無線。我跟91無線的CEO胡澤民談合作,最後他說,能不能收購我們?我說,收購就不要談了,入股可以談。後來,91無線沖刺香港上市,百度突然宣布把91無線給買了。等胡澤民處理完各種事情,給我打電話說,我自由了,能否個人投你?我當然歡迎,胡澤民對移動分發是非常了解的。

深度管控

萬能的淘寶是一個幾乎所有人都可以上的平臺,效率、用戶體驗、品控就會不一致。想要體驗好,要麽所有事你都自己幹了(比如京東),但成本就得占15-20%;要麽做深度管控。

Uber給我的啟發是很大的。它通過算法給司機派單,司機必須接,以此來保證用戶體驗。這對司機看似是不公平的,但實際卻最公平的:調度算法足夠強,為什麽還需要司機決定接不接單呢?

貝貝也是一樣,退貨根本不需要供應商確認。退貨的原因不就那些嗎?不滿意尺碼、色差、描述不符、正品與否,還有一個原因是買家問題。但退貨這個事深度想,就算是買家錯了你也應該退,我們所有退貨根本不需要供應商確認。

一開始我們還要糾結退貨這個運費到底誰出?——買家的原因買家出?商家的原因商家出?平臺的原因平臺出?接著就該扯皮了,我們處理需要24小時,商家處理還需要24小時,萬一商家拒絕了,還得再來一次。

用戶跟你說,是從西藏給送回來的,要計較5塊、10塊的郵費,你跟用戶較真幹嘛呢?最後我們幹了件很瘋狂的事,所有的退貨運費全部我們出,都給補10塊。實際我們發現退貨率很低,只有5%。你對消費者好的時候,多數的消費者是善良的。

深度管控核心在兩點:一是遊戲規則,二是調度。我們的核心商業模型是商品精選+個性化推薦,盈利模式上按效果付費——賣了多少貨賺取多少傭金(15%)。這決定貝貝網只需跟有限的精品供應商合作。我們的原則是,你不跟我合作就算了,你要合作必須得按我的遊戲規則來,假貨、價格、品質,都有嚴格的標準。

貝貝要實現B2C的體驗,所以我們喊“貴就賠、慢就賠、假就賠”。“慢就賠”意味著我們的物流要合作好;“假就賠、貴就賠”要求我們的產品要好。供應商敢在貝貝上玩假貨,連錢都拿不到。你賣假貨賣了10萬塊錢,你的錢必須在貝貝放一個月,一旦被發現一件假貨,10萬塊錢一分你都拿不到。這就是規則。

第二是調度,好的讓你更好,差的人讓你更差。我們的供應商會根據消費者數據、買手評價、用戶需求等進行排名。由於是我們推薦,又不收廣告費,過程中可以自動做好所有分配,讓前面的供應商賺到更多的錢。即便貝貝早期銷售體量沒有那麽大,但我還是可以把很多銷量帶給它們,讓它們有足夠收入,自然會引導它們去註重用戶體驗。用戶體驗越好,越願意購買更多的產品,反過來又會刺激前面的供應商做好產品和服務。當我們把這套遊戲規則搭起來之後,效率會越來越高。

客服也是如此。我們現在有5000家供應商,一個供應商養4、5個客服(因為要倒班),算下來要25000人。貝貝現在有500個客服,一半的客服量是機器人,省的錢去哪了?要麽是我賺了,要麽是供應商賺了,要麽就是消費者得利了。

深度管控模式,供應商很喜歡。怎麽幹電商這事,它們本來就不擅長。原來它們在電商平臺投廣告費就得占營收的20%,請代運營公司再收15%,傭金還得收5%。今天我們為什麽賺到錢了?供應商的毛利基本在30%~50%,我們分15%過分嗎?它們最大的短板被我們補上了。

過去我們一直在實踐這套邏輯成不成立,中間很多時候我們在猶豫這件事對不對。

本來我們是一家輕公司,只要管100多個客服,現在變成500多個。我們也不想養那麽多人,越來越重的時候其實還是會猶豫的。

所有不利於消費者的東西都應該去調整。這是我在阿里學到的最重要的產品觀。像童鞋最大的問題是氣味重,因為用了不好的膠水,我們就重點質檢膠水。衣服最大的問題是褪色,我們就引進設備做褪色檢測。

媽媽經濟

過去兩年我們一直專註於母嬰,不是我們不開竅,我們認為得先把這個市場占住。但現在這件事已經結束了,我們可以全力以赴做下一個事情。

貝貝網現在非母嬰品類占比35%,但是擴品類還是應該回到人群。我們是做媽媽經濟的,但媽媽就是為了給孩子買一點母嬰產品嗎?我們不這樣認為。真正的母嬰不是母嬰品類,而是母和嬰,媽媽和孩子兩個人群,我們應該真正關註人群的所有需求,而不是給所有的人賣母嬰產品。

基於此,我們認為媽媽經濟有三個最重要的消費場景。第一,給孩子買東西,所以貝貝從母嬰開始切,而且是最剛需的非標品類,然後才是不賺錢,用戶粘性差的標品。為什麽要切標品?既然媽媽們也有買奶粉、紙尿褲的需求,我幹嘛不直接做了呢?第二,給家里買東西,所以貝貝開始做居家百貨和食品,切入一些生活服務領域;第三,媽媽作為女性給自己買東西,現在貝貝網也開始賣服飾和美妝。

大家看到這麽多信息的時候,可能會質疑說,你什麽都幹了,是不是太雜了,不專註了?不是這樣的。我們一直專註媽媽人群,既然是做人群的,為什麽女裝、美妝我們不能做?如果一個媽媽敢在貝貝上買母嬰產品,為什麽擔心自己的服裝在這會是假的呢?這個邏輯是很簡單的。

但擴品類是要有節奏的。假如你是一個小孩的媽媽,你會發現其實貝貝一直還是有你需要的產品。我們的調整會跟同行學習,也有很多試錯,只有試錯才知道消費者需要什麽東西。如果是別人證明了的東西那你一定做不起來。

貝貝內部是有一套成熟的試錯機制。通常的玩法是先給這個Baby tiger一個小入口,如果流量暴漲,可能就會給你一個Tap,新項目一旦成熟,我們就All in進去,配獨立的團隊。

對貝貝來講,母嬰的這個階段已經結束了,我們需要尋找下一個階段應該做的事情,就是成為媽媽經濟的入口。今年開年會的時候,我給團隊下了指標,每一個大的團隊今年內必須做一個新東西出來,而且在你那做出一個被證明的規模。我們公司永遠的標準就是數據說話,如果規模上不去,這件事情就不可以。

今天,我們看到市場數據,每月1500萬的母嬰用戶中,超過1122萬人使用貝貝APP,這一數據,超過同業第二至五名用戶總和的三倍。而且2015年我們的GMV是40億。

我對於母嬰第一特別不興奮,那是個偽命題,不存在所有的母嬰第一,只存在你在中國電商第幾。但是你要成為下一個京東、淘寶、唯品會不是要打敗它,如果你要打敗它你一定會輸。它們的模式是在那個階段才能成立的,人家做那麽多年,你今天想用同樣的模式打敗它,這是不行的。

一些人過多的把自己的成敗歸結於同行,實際上中國零售市場那麽大,能不能做好是你本身的問題,而不是別人做得好就會妨礙下一個電商公司做得好。想明白了大邏輯才能明白其實你是沒有對手的,你要做的東西就是尋找自己的路徑,找到自己的核心平臺,全方位的拓展。

淘寶是海量,京東是供應鏈,唯品會是服飾特賣,起初的優勢決定了它的品類構成和用戶構成一定是那樣的。貝貝網是從媽媽人群和非標產品開始切的,所以我們所有的東西都是圍繞這個人群展開的,品類一定會交叉,但可以肯定的說我們的女性用戶和非標品占比一直會更高。

母嬰大概是2萬億的市場,線上市場目前大概3000億,現在還在增長,預計再過兩年可能會到5000億以上。這里面來看,第一名占20%的市場份額,兩年後你就是一千億。但是這個天花板就到了,所以母嬰還是撐不起我想要的規模。

2014-2015年,貝貝要成為用戶首選的母嬰垂直購物平臺;第二階段—圍繞媽媽經濟打造家庭購物入口;第三階段,成為一個DAU過千萬的移動電商超級入口。今天我們做的所有事情都只為了證明一個命題:淘寶、京東、唯品會之後,中國電商還有機會嗎?

側記:

張良倫的商業sense很強

口述:貝貝網創始人張良倫

大學、研究生時期,我學的專業都是通信工程。從本科開始我就覺得我對通信沒那麽熱愛。那時候沒什麽錢,但談戀愛各種消費還是很高,我就去接了很多家教,後來發現賣時間是最差的商業模式。當時家教兩個小時就收50元,去一個小時,回來一個小時,四個小時只賺50塊。這個事不可能規模化。我發現我“拉家教”的能力還不錯,開始經常去各種鬧市區舉牌子,幫同學介紹家教。

大二,我開始倒騰二手手機,賣MP3、MP4,每單賺取幾十甚至上百塊差價。2004—2005年,校園BBS火起來,我覺得如果能有一個網頁,把這些產品都陳列上去,同時把網址印到傳單上,大家只要記住網站就會再去。我自學做了一個網站,後來還跟校園下載站外鏈合作,這是我第一次真正接觸互聯網,接觸電商。

接著我還做了好多事——考研代理、英語代理……我是比較喜歡互聯網的,我的商業sense也很強。

我2009年進入阿里,在阿里一戰成名是因為推動了旺鋪免費。旺鋪是阿里B2B付費產品最關鍵的賣點,所有銷售都擔心旺鋪免費對阿里巴巴商業模式的巨大沖擊。萬一這個事情敗了,整個阿里的營收會受到很大的影響。

但我認為要做版本分層,設置基礎免費版。因為商家用阿里的最大原因是你有一個網站,如果只讓付費的人用,很多人在第一關就被卡住了。應該基礎版本免費,靠增值收費。為了推動這個事,我去不斷地說服運營副總裁,營銷副總裁,B2B業務負責人。最後,當時B2B的總裁支持了我。

免費旺鋪上線後,阿里B2B付費產品的銷量不但沒下降,銷售反而增加了一半,地址庫也增加了——銷售可以根據商家留下的聯系方式去做轉化。同時,我在線也幫著賣,不需要銷售。因為每個人都可以擁有一個免費旺鋪,阿里曾今的金牌產品——中國黃頁下線了。

貝貝網 張良倫
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