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愉悅資本戴汨：創業路上的7個高能預警

導讀 : 愉悅資本創始合夥人戴汨結合個人投資經歷，幫助解答7位創業者在融資路上遇到的問題。

愉悅資本創始合夥人戴汨先生結合個人投資經歷，幫助解答7位創業者在融資路上遇到的問題，並分享了自己創業路上的感悟和經驗。

 問題1：天使期項目如何把握盈利和市場占有率之間的關系？

如果你是一個想進入資本市場運作的項目，也就是說你如果希望一輪一輪去融資，所以盈利對於項目來講，不是一個很著急的事情。風險投資的原理其實本質來講就是說公司在發展速度很快，高速發展以後，盈利不足以支撐它的發展，所以才需要風險資金的介入。所以對於一個項目來講，如果你要在資本市場上獲得一輪一輪的融資，核心的是說你要有發展速度，會用逐周的這個增長率來度量，要保持百分之五到十的一個逐周增長。此外，很多項目面臨的是一個競爭問題，剛開始的時候有的壁壘不是特別高，所以先發優勢很重要。如果你能夠增長的很快，還能保持先發優勢進行融資，就會形成一定的壁壘，所以總的來講，肯定是速度比盈利要重要的多。 

問題2：傳統汽配電商自投1500萬做電商，面對今年投資環境如何把握融資節奏？

做一個B2B的汽配有幾個問題需要考慮，除了考慮投資環境和融資的事情，首先要考慮商業模式的問題，這樣一個B2B的項目的商業模式有三個需要考慮，第一個是下遊的格局與汽修廠以及這些小的這種個體戶為代表的這種汽配商家會怎麽樣發展，會不會整合消失；第二個是上遊零配件的廠商，分一級二級廠商、一級二級代理商，這些代理商能不能呆得住也是需要考慮的問題；第三從競爭的角度來講，你做為一個B2B的平臺一個連接的環節，除了幫助完成交易外，你增值的服務到底能做哪些東西，你是去做物流，還是說把你的這個交易系統嵌入到下遊這個商家的這個工作流程上去，怎麽去形成這個壁壘很重要，要不然就是純價格的競爭大家都做得差不多。對這個商業模式的考量，除了要考量這三點意外，還需要去看一看美國、歐洲這些發達國家是怎樣做的。基於融資最重要的是需要解決差異化的問題，之前看了很多基本上是一個是利通區的一個交易，然後做了兩個數據庫一個是車型的數據庫一個配件的數據庫。另外還有的人做了一些這個物流費到底每家跟你家之間差異有多大，一方面體現你的差異化一方面體現你的速度。這兩者都有的時候去融資就比較容易，這實際上的真正的好像沒有那麽大的影響。

問題3：對重度霧霾的汽車後市場怎麽看？略重的模式是不是更適合後市場的發展和今後的爆發？

總體來講，這個市場現在去做可能已經有點晚，巨頭已經基本上都做出很大的規模。至於重模式還是輕模式，我覺得不是很重要，輕的模式發展速度快，重的模式統一性、規範性就比較高，當然也各有各的劣勢。像這樣2C的模式的汽車後市場，最重要的還是單品突破的問題，如果不能在消費者心中形成品牌的定位、形象，你就很難讓他對下遊的消費者形成影響力，同時對上遊的供應商形成規模經濟。所以像2C的如何能夠做到單品突破，做出很大的交易量，這是要考慮的第一個事情；第二個事情是模式的輕重的度要拿捏在什麽地方，要考慮輕重結合形成一定的壁壘。

問題4：專註於高校的會員制電商超市的前景和機遇？類似於中國校園電商版的Costco

Costco在一定程度上還是線下的會員制超市，電商和線下兩種模式還是很大不一樣。具體來講，線下的零售在一定程度上還是時間效應的經濟，需要連鎖去填充商店的填充率來形成規模，所以國外的超市連鎖都需要很長的時間；電商沒有物理的實體只有倉儲，能夠很短時間的去聚集用戶，所以大家的爆發力就很強。但是線上的電商還有很多的缺點，最主要的是貨客，具體到做高校會員制的電商，歸根到底還是零售生意。考慮到電商的要素，無非還是流量、品類的問題，還有就是從物流和支付上有沒有獨特的東西。如果從流量、品類、物流、支付上沒有獨特的東西，就很難去抵抗像京東這樣的大家夥，因為它都會滲透到這個里面去。零售從本質上來講，是個極低毛利的生意，京東的毛利10%不到，亞馬遜的毛利也就20%多，所以需要想想辦法怎麽和他們不一樣。

問題5：垂直電商的機會還有多大？

總體來講，垂直電商不太好做，在PC上垂直電商在單位流量上沒有優勢，移動上會好做一些，但是想做成垂直電商現在來講不太容易，流量成本過高，如果沒有幾千萬的用戶很難做成一個很大的體量。所以，想做電商都有很重要的時間的問題，現在做垂直電商需要品類、流量上需要創新。

問題6：對機器人投顧的未來發展如何看，比如如何中國化，商業模式，在中國未來的發展前景等。

機器人投顧，其實就是智能投資。智能投資的出現需要有一個基礎，考慮到目前國內指數類的投資和產品比較少，所以中國要做的話還要等一段時間。智能Alpha產品的來源主要有三個1）智能算法的支撐 2）對portfolio產生動態的調整 3）產品的來源，投入大資金通過高門檻的產品買到。其中最重要的還是第一點，因為其他幾點大家都能做。目前來說，在中國做智能投資不一定能做出來，因為在互聯網上做東西要考慮到先發優勢的問題，就像現在即使沒有智能投資，也有很多互聯網理財領域也出現了大用戶量的平臺，智能投資對他們來說可能是一種頻道或者配置功能，在用戶優勢的基礎上，他們更容易做成這件事。而對於新公司來講，剛開始沒有明顯的收益，所以對用戶的吸引力不一定那麽高。

問題7：民間資本和機構投資者該如何取舍？

民間資本和機構投資者差別挺大，簡單來說就是專業投資人和非專業投資人的區別。如何取舍就有兩方面考量，第一方面，這個事情將來的potential是否足夠，公司的潛力是否大，是否需要機構投資人去幫忙。如果這個事情不是很大，可能民間資本和親朋好友就足夠幫忙了。2）項目本身的吸引力。機構更關註的是機構本身的吸引力是否大，項目是否創新，是否具備爆發力。如果項目本身不是資本市場偏好的創新型項目，你又特別希望把這個項目做出來，那麽前幾年就可以用一些非機構的凈資本把自己做到一定的規模，提高自己的信譽，這也不失為一種好的選擇。

版權聲明： 本文作者範晶晶，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。

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標簽 民間投資 機構投資 融資節奏

徐小平：創業路上的苦難都是幸福的一部分

導讀 : 匠心從不打折！

看著王強老師整天被求著告著薦書，愛讀書的徐小平老師也坐不住啦！行走江湖多年，徐老師壓箱底的私貨自然也不在少數。4月23日是世界讀書日，在羅振宇老師的邀請下，徐老師走到鏡頭面前，把多年的心頭好書——星巴克掌門人霍華德·舒爾茨的自傳《將心註入》和《一路向前》慷慨分享給了大家。這兩本被徐老師奉為圭臬的書都講了寫啥呢？快點搬個小板凳聽講吧！

以下為徐小平老師在讀書會的分享整理：

今天受羅振宇的邀請，能夠在4月23日世界讀書日這天，為大家分享一套我多年來珍藏的商業經典書，我感到很榮幸。為此昨晚我特地又把這兩本書看了一遍，還是欲罷不能。這兩本書我實際上視作一本分上下券的書，因為《將心註入》是星巴克創始人霍華德·舒爾茨在1999年出版的創業自傳，彼時星巴克已經創立十幾年。而《一路向前》是2008年舒爾茨再度出山執掌星巴克的時候寫的回憶錄。

向大家推薦這本書，是因為今日之中國趕上了創業的時代，而在這個時代里我們需要一種嶄新的、有用的創業文化。如何打造一個品牌？如何營造獨特的用戶體驗？如何創造口碑？霍華德·舒爾茨在這本書里完美而詳盡地闡述了他打造星巴克的過程。

而這里面所蘊藏的道理，也是任何一個創業品牌、尤其是服務業品牌所仰仗的奧秘。星巴克1985年創辦，用30年的時間把市值做到900億美金。而麥當勞在50年代中期創辦，資格比它足足老了一輩，市值也就是1200億美金。為什麽它能在短期內瘋狂、迅速而且是深入人心地崛起呢？答案就在這本書中。

好奇心決定了他的命運

霍華德·舒爾茨出生在紐約布魯克林一個比較貧窮的家庭，7歲時身為卡車司機的父親得了工傷，失去勞動能力，沒有工資也沒有醫療保險，全家都是艱難度日。霍華德只能靠自己，他靠打籃球拿了一筆獎學金上大學，隨即在曼哈頓做了一家荷蘭廚房用具的推銷員。

眾所周知，美國是一個註重推銷的國度：房產經銷、汽車推銷、保險推銷......這種工作很辛苦，得看業績來謀生。但在另一方面也在考驗著一個人的商業嗅覺，推銷員要為此調動全部的力量投入其中，而真正從這個行業脫胎而出的人才，往往具備著商學院所教不了的能力與魄力。

由於業績出色，舒爾茨很快升任了高管，年薪7萬5千美金，公司還給他配了車和信用卡，生活越來越好。娶了一個搞室內裝修的藝術家太太，過上了典型的美國式中產階級的幸福生活。

但就在這時候，一個小小的發現改變了他的生活軌道。他發現在遙遠的西雅圖，有一家只有四家分店的咖啡店，一年對咖啡機的訂貨量超過了梅西百貨。梅西百貨是什麽概念？它是紐約的標誌性商店，每年梅西百貨的複活節大遊行是美國文化地標現象之一。小小的咖啡店居然這樣火爆，勾起了舒爾茨的好奇心，於是他買了一張飛往西雅圖的機票——決定命運的機票。

為什麽要大老遠跑過去？也許里面有商機？有錢可賺？我不知道。但我會想起美國的另一位傳奇人物 Ray Kroc，他在五十多歲的時候幾乎和霍華德·舒爾茨如出一轍地在賣攪拌機之類的廚房用具。偶然的一次機會，他發現加州有個小餐廳，購置的攪拌機超過了美國的其他連鎖店，他便跑過去看個究竟，於是便有了後來的麥當勞。

霍華德·舒爾茨也是如此，如同愛麗絲夢遊仙境一般，他漫遊了咖啡的天地，參觀了原始的星巴克，從此迷上了咖啡。回到紐約，他對太太說：“那是我想要的生活，那里充滿了陽光，充滿了魔力。”

讀到這里我會陷入遐想。在發現星巴克之前，他並沒有意識到自己對咖啡的特殊興趣。但被小店咖啡的芳香吸引的一瞬間，他身為企業家的直覺、本能也被喚醒。我仿佛眼前看到一位躊躇滿誌的年輕人，走進那家氤氳著命運的神秘芬芳的小店，被星巴克這個名字所吸引，咖啡豆的香氣舒緩了他旅途的勞累，從此一發不可收拾，使他決定要讓更多人品嘗到上好的咖啡。

那家位於西雅圖碼頭上的小店，我去過，平淡無奇，但恰恰是從這里出發，霍華德·舒爾茨改變了我們的生活習慣，提升了我們的生活質量。

 

一個普通雇員的固執堅持

回到紐約，他先是說服了太太搬來西雅圖，旋即聯系到了星巴克創始人傑瑞·鮑德溫，請求加入星巴克。鮑德溫說 No，我們不需要你。舒爾茨一年之內飛了好幾趟西雅圖，不停地說明自己想加入星巴克的願望，他覺得這是自己一生要做的事情，他不能不做。

後來鮑德溫被磨得沒辦法，就帶他從西雅圖飛到舊金山見另一位投資人。舒爾茨於是又極盡所能去說服他，聊完後他覺得有戲，跟他妻子通話時還說已經說服別人了。但結果等他回到紐約，董事會開會討論之後還是拒絕了他的加入請求。

碰到這樣的情況，大部分人也就認了——董事會都討論過了，大股東也否決了，相爭何益？但霍華德·舒爾茨偏不，他報以更加十倍的激情，在電話里滔滔不絕地說，直到鮑德溫居然被他被說服了，特準他加入了星巴克，繼續幹他的老本行——營銷。

看到這里，也許正常人都會認為該結束了，從此揚帆起航，美好生活正式開始，對不對？但其實他去了以後，面臨著更大的挑戰。不久他去了一趟意大利，發現意大利的咖啡文化非常濃厚，人們早晨都習慣去店里拿一杯拿鐵或者卡布奇諾，他又迷上了這種生活方式。回去後他立即跟鮑德溫說，我們不僅要賣咖啡豆，還要賣咖啡飲料。事實上，彼時舒爾茨加盟的星巴克只賣咖啡豆，不賣飲料。鮑德溫認為讓客戶自己回去磨，自己煮，才是真正的咖啡文化。

那時候舒爾茨只是一個雇員，但他就是這樣不依不撓地勸著鮑德溫，直到最後鮑德溫拗不過他，讓他在店里開一個櫃臺賣飲料。將150平方米的店面劃了30平方米給舒爾茨，結果——按照舒爾茨的說法，如果這個房子是一艘船的話，所有的客戶都湧到了櫃臺這個船頭。

鮑德溫會不會喜歡呢？會不會從此接納舒爾茨？答案是不會，收入這麽好，業務這麽紅火，他還是不樂意。25、6歲的年輕人常常會有許多美好的想法，跟老板提出來卻不受理解，是再正常不過的事情。

就在這時候，舒爾茨做出了決定，自己去開一間咖啡飲料店。既然已經證明了自己，卻還不能被接受，那就出去吧！他開了一家「天天咖啡館」，需要融資50萬美元，50萬美元對於今天的創業者而言其實不難，半個小時、一個小時，憑著舒爾茨的口才，絕對妥妥的。但那時候舒爾茨在西雅圖見了240個人，他去每一個地方，都是西裝革履，滿腔激情，努力把自己的想法從一個嶄新的角度輸出出來，哪怕大部分時間都被拒絕——有217個人拒絕了他。

這讓我想起一個挺悲壯的小夥子，他談了100家上下的投資人，最後終於有一個人給了一筆錢，後來生意做得還真不錯。我當時被他的韌性打動了，說能不能給你錢？他說徐老師你來晚了。我說你這個笨蛋，當時為什麽不找我呢？今天中國青年的創業環境，確確實實比那時候好多了。所以當你遇到什麽問題，像找不到錢、找不到熟人、找不到資源的時候，別氣餒，讀一讀《將心註入》吧！

舒爾茨的天天咖啡館的生意蒸蒸日上，等開到第四家店的時候，碰巧鮑德溫的星巴克出了問題，要賣掉。這對於舒爾茨是一個千載難逢的機會，可是買下星巴克的六家店門需要400萬美金，為此舒爾茨又經歷了一番求爺爺告奶奶的周折。天天咖啡館的大股東聽了他的意見，直截了當地對他說，你要買星巴克的行為，屬於對投資人的不負責，這個星巴克只能是我買。你要是願意就去做新公司的雇員，不願意就乖乖滾蛋。

舒爾茨快30歲的人，怏怏地離開辦公室，走到樓下，他就在大堂里面哭了起來。1米90左右的大漢，為了事業而哭，看到這里我也是要流一滴星巴克的眼淚。每個創業者其實都會有這樣的難關，關鍵在於你有沒有勇氣和意誌堅持下去。

所幸事情出現了轉機，舒爾茨找來了西雅圖另一位名人幫他站臺，最終幫助他在股東大會里擊敗了大股東，籌到380萬美元買下星巴克。這個人是誰呢？比爾·蓋茨！就是這樣，霍華德·舒爾茨買下了星巴克，開啟了他的征途。癡迷、熱愛、激情、磨難......這些都是他通往夢想的一塊塊墊腳石。

但我不想強調這些，我不想強調痛苦、磨難、艱難險阻，這個太俗套太成功學。相反的是，這是一個甜蜜、美好、愉悅的過程。當一個人為了夢想而癡迷奮鬥的時候，其實痛哭也不是苦的，是幸福的一部分。

品牌無價，匠心從不打折

什麽叫企業文化？什麽是企業精神？可口可樂即使廠房全被炸了，只要品牌還在，它依然價值幾百億美金。一個企業最核心的價值就是品牌，而星巴克的品牌在於對咖啡的追求，簡而言之，就是竭盡全力來打造最好的咖啡。

有個細節很能說明這一切，90年代初期，全球咖啡豆因自然災害漲價了2、3倍。這時候別人都建議舒爾茨選購便宜一點的咖啡豆，否則企業就要被推向破產邊緣。但舒爾茨還是一如既往地堅持原先的標準，他說：“如果我們買了便宜咖啡豆，客戶里面也許只有10%的人能夠品味出來。但這會是每一個星巴克人心靈深處的汙點，我們的引以為傲的咖啡精神會受到重大挫傷。因為我們的品牌、產品的質量是和心靈、精神連在一起的。

什麽叫將心註入？心可以打折的嗎？不可以。心可以賣便宜貨嗎？不行。這就是他對咖啡的追求。

除了咖啡豆，匠心還體現在星巴克的每一個細節上。走進任何一家星巴克的店你就能發現，它們的櫃臺很低，顧客站在那里有種賓至如歸的感覺，像回到家里一樣熟悉而親切。這也是舒爾茨所追求的星巴克式的體驗。他要求店面設計能讓顧客看到里面的生產流程，能夠聽到雇員鏟起咖啡豆，以及研磨咖啡豆的哢嚓哢嚓的聲響，接著是咖啡“呲呲呲”的泡沫聲，最後把咖啡沫倒出來，遞到你手里，房間也氤氳著咖啡的香味。

所以你只要仔細觀察，你會發現每一個聲響、顏色、氛圍都是星巴克精心設計的。你拿著咖啡，開始每一天美好的奮鬥，這便是舒爾茨才意大利歸來後的夢想。

而咖啡店是由誰組成的呢？舒爾茨在他的書里反複提到一個重要的因素——人。他對每一位咖啡制作師都沒有使用“員工”、“雇員”、“同事”這個詞，而是叫合夥人。不論是全職還是兼職，都是 Partner，享受醫療保險和股權激勵。7歲時候父親因傷而失去勞動力的記憶令他畢生難忘，困頓而拮據的早年生活也讓他更加能夠體會工薪階層的辛勞。

舒爾茨對人的關懷就像父親對孩子一樣，我覺得這是最偉大的企業文化。什麽叫以人為本？在這本書里，可以是像咖啡的香氣一般滲透到你的肌膚的每一個細胞里面去。每當看到這個，我都想擁抱他。當然可能我抱不著，他太高，但我想擁抱他的靈魂，想擁抱他對客戶、合夥人、生命的熱愛。

可以想象，世界各地有多少剛剛醒來的人們，睡眼惺忪，缺少靈感，等著一杯星巴克，等著霍華德·舒爾茨將匠心註入的這杯咖啡。我希望大家能讀一讀這本書，陪著舒爾茨走一趟創辦星巴克的經歷，將他的心得內化吸收成為你的財富，讓你我的心靈時刻充盈著現代商業文明的甘霖。

 

版權聲明： 本文作者真格基金，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。

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標簽 創業 苦難

賈躍亭：也許成功，也許死在成功路上

賈躍亭很喜歡唱《野子》。這首歌唱出了包括他在內的不少創業者們的心聲——不畏艱難,迎風奔跑，大風讓他們心蕩。

當然，不太看好他們的人還有另外一種解釋：互聯網老板們之所以都喜歡這首歌，因為里面有一句歌詞是——“吹呀吹呀”。這也是樂視最為外人所爭議的地方：炮轟蘋果和友商背後，樂視激進的模式和它背後的風險。

而有關它“瘋狂”的最新註解是：“超越特斯拉 。”

4月的一天，在樂視體育生態中心中央舞臺，當緩緩行駛了50米的樂視超級汽車“LeSEE”自動歸位演示完畢。那一刻,賈躍亭突然沈默，淚濕眼眶。

看起來，已經邁入不惑之年的賈躍亭仍要不停地向外界解惑：這個在汽車領域吵鬧叫囂的新闖入者究竟有幾把刷子?樂視“吹過的牛”能否實現?從樂視網到樂視影業、再到電視、手機和超級汽車，描繪了一個以“平臺+內容+終端+應用”四環相扣的生態背後，賈躍亭究竟要下一盤怎樣的棋?

通信起家

賈躍亭的出生地山西，是個容易讓人產生聯想的地方。樂視剛剛嶄露頭角時，賈躍亭曾被外界冠以“煤老板”、“富二代”的標簽。

賈躍亭曾多次否認，稱因為坊間對他個人背景的猜測，導致公司被誤解，甚至被質疑。其實自己只是出生在一個普通的中學教師家庭，而從事互聯網行業，是為了圓自己的夢想。

公開資料顯示，1995年9月，大學畢業的賈躍亭在老家山西省垣曲縣地方稅務局任網絡技術管理員，工作不到一年便辭職離開。隨後，賈躍亭擔任山西垣曲縣卓越實業公司總經理，在此期間，賈躍亭還嘗試辦過一所計算機培訓學校。

直到2001年，一個偶然的機會讓賈躍亭了解了“基站配套設備”，開始了他早年創業的一次關鍵轉折。

在一次飯桌上，他對電信行業有了一定了解，當時中國電信業異軍突起，基站蓄電池市場空白。賈躍亭看到了其中的商業前景，這一年，他在山西註冊了自己的西貝爾通信科技有限公司。

但他的這次創業在朋友看來，行業門檻太高、太過冒險，勸他放棄。不過，事後證明，賈躍亭賭對了市場，花了不到1年時間，拿到了當地一家運營商大半的份額。在隨後的2003年，他又創建了北京西伯爾通信科技有限公司，即新加坡主板上市的西伯爾科技的前身。

當時的西伯爾主營業務有三：一是網絡基礎設施部分，提供無線信號覆蓋系統，同時公司為電信運營商提供各類不同的解決方案;二是通訊終端如高端CDMA手機和3G無線上網卡的分銷;三是移動多媒體解決方案，如為電信運營商提供點播類(VOD)的視頻和下載功能。

2007年西伯爾上市後，時任西伯爾執行董事潘良曾對媒體表示，西伯爾已在全國400多個場所實現網絡覆蓋，其中包括北京火車站、中國大飯店等，“只要中國每天都在蓋樓，我們的業務就會有更多的發展空間”。這似乎已經展現出了賈躍亭的功力。

而西伯爾招股書也顯示，到2006年，西伯爾與中國聯通合作的業務占其主營業務收入的75.5%，其通過中國聯通在7省市(北京、山西、廣東、貴州、浙江、河南、河北)建立了90多個分銷方案辦公室。

正是憑借西伯爾上市時募資超過2億元，為賈躍亭的“樂視夢”積累了資本基礎。

二次創業

拿下運營商不小的市場份額後，賈躍亭把公司遷到北京，認識了現任樂視網COO的劉弘。對3G時代的共同判斷，令二人一拍即合。賈躍亭開始了二次創業，在北京紫竹院附近租了一幢公寓，打算開始做手機視頻的生意。

劉弘曾評價，賈躍亭是個有著破釜沈舟魄力的人，“當他想做什麽事的時候，能夠拋下自己過去所有的榮辱成敗，從零開始。”

不過，當時的賈躍亭和劉弘遲遲沒能等來3G，後來只好把目光轉向PC視頻，在2004年成立了樂視網。和當時的土豆、優酷、酷6燒錢融資圈用戶的做法相比，賈躍亭和他的樂視網在視頻行業低調得多。

樂視最早的VOD視頻網站，主要做聯通和電信的VOD點播業務，采取全站收費、頻道收費和單片收費的三種方式進行盈利，這讓它不同於其他視頻網站基本上是免費，並依靠廣告的盈利模式。

直到2010年8月樂視網在深圳證券交易所創業板上市時，它還飽受質疑。其中一個質疑是：樂視在中國視頻網站行業排名連“前十”都不到的地位，卻獲取了超乎前十名視頻網站地位的廣告收入，2009年達到了驚人的3700萬元。

一位如今早已在互聯網風投領域風聲水起的投資人曾在微博上說，“一個排名十七的視頻網站，卻有業內第一的財務指標，變戲法啊。”更有人暗指，“中國的創業板不是沒有機會成為中國的NASDAQ，但也有更多的機會被玩殘。”

一片質疑聲中的樂視，最終還是成功上市了。

此後，可以看到的是，賈躍亭對樂視的縱向產業鏈布局中，包括了視頻網站樂視網、影視發行和投資的樂視影業、紅酒電商網酒網、終端樂視盒子和樂視電視，以及通訊設備等。

然而，隨著國內視頻行業的正版化，版權價格一再攀高，樂視版權分銷收入難以為繼。如何通過流量驅動廣告收入，在資本與股價的壓力下，賈躍亭希望找到更多觸達用戶的路徑，也不得不開始了一系列資本運作與高調的造勢。

高調造勢背後

如果不是因為超級電視，或許賈躍亭還是從前那個面對外界質疑，低調到鮮少露面的CEO。樂視內部多位人士告訴《第一財經日報》記者，賈躍亭本身是一個不善言辭、不善溝通的人，但處於互聯網、汽車及電影、傳媒等多個領域，有時也需要站到臺前，搖旗吶喊。

幾乎是從2012年樂視宣布發布超級電視開始，這位此前鮮少在外界出現的CEO一下子變得高調起來。

在發布會上，賈躍亭穿起了喬布斯式的黑T恤、牛仔褲，站在聚光燈下，語氣平和、自信，宣布將顛覆傳統電視行業、手機行業、汽車行業……

更有競爭對手調侃，樂視是一家靠“發布會”驅動的公司。

從某種程度上說，賈躍亭確實是個“營銷大師”。在樂視2012年的“顛覆日”新聞發布會上，賈躍亭宣布將推出自有品牌“超級電視”，進入電視硬件領域，並描繪了一個以“平臺+內容+終端+應用”四環相扣的電視全產業鏈未來，但發布會卻並沒一個展示出來的電視樣品，產品定價以及何時上市也都還是未知數。直到第二年5月7日，外界才終於看到真正的超級電視。

相似的一幕發生在4年後。2016年，樂視LeSEE全面對標特斯拉，已經有秒殺所有傳統和新興造車公司之意。盡管何時發售沒譜，定價多少也沒譜，但發布會現場精心設置的一個個小細節、拉明星站臺以及史無前例的萬人發布會、千人專訪的場景，已經將一款可能在幾年後才會“發聲”的車型話題，前置到了幾年前。

多位樂視人士對賈躍亭的印象，幾乎都是“有些內向、靦腆，愛與工程師和自己人在一起，不喜歡與人公開討論、爭執”的這類評價。近年來，樂視幾乎都有多類產品的聯合大型發布會。雖然賈躍亭出場時間可能將近一半，但會後的一小時提問環節中，即便有記者將問題拋向他，賈躍亭也盡量讓身邊的高管來作答，很少插話。

在樂視內部，賈躍亭無疑是公司的王者。大到每一步戰略合作，協議簽署，小到項目細節，都有賈躍亭的影子。

一位樂視高管透露，今年4•20發布會前夕，老賈和PPT團隊的頭腦風暴經常動輒到淩晨兩三點。4•20的活動只是一個縮影，近兩年大大小小的發布會，即便是身體嚴重不適，賈躍亭也會稍作休息後回到單位，與團隊反複討論至深夜，對發布會上的一張圖片、一個手勢以及表達方式都要好好研究。“他每次都希望自己可以更加完美地呈現出樂視的一切。”一位員工評價道。

加班對賈躍亭和樂視全體人員來說，也是家常便飯。樂視汽車一位高管曾告訴《第一財經日報》記者，如果你在晚上看到樂視工作區還有人埋頭工作，那里面很可能就有賈躍亭。“以後再也不敢在朋友圈矯情曬加班了，因為永遠有比你更努力的人，而且這人還是你老板。”上述人士說。

而在用人上，樂視幾乎每進入一個新的領域 ，賈躍亭都能延攬到一批優秀專業人才。

做樂視影業時，他挖來光線影業創始人張昭，簽下國內最知名的導演張藝謀;做樂視超級電視時，他挖來了聯想集團原高管梁軍、京東商城黑電業務部總經理張誌偉;做汽車後，又挖來了原英菲尼迪中國及亞太區總經理呂征宇、兩位前上汽集團副總裁丁磊和張海亮、廣汽吉奧總經理高景深等人。

跨越多個行業的賈躍亭，想要找到每一領域的頂尖人才，再通過授權從零起步、逐漸培養新人。因此，賈躍亭不僅在選人上有著自己的標準與眼光，也會把這種模式進行複制。

舉個例子，在找到丁磊作為樂視超級汽車聯合創始人之後，他依然和丁磊在尋找業內有資歷、有想法的人作為樂視汽車總裁。通過牽線搭橋，他和丁磊決定說服張海亮加盟。張海亮自己也對於樂視的自動駕駛技術、電子化以及生態等模式有興趣。“賈總對於汽車的理解，對於市場的把握，使我認定這是一個好選擇。我的大部分時間都在上汽，這次進入樂視，也是一個完全不同的開始，對我個人而言也非同尋常。”賈海亮曾表示。

而賈躍亭對於高級人才的偏愛，除了促使對方認同樂視文化、認同他本人之外，並不像他對外表現的那樣“咄咄逼人”。

丁磊對《第一財經日報》記者透露，在尋找樂視汽車總裁時，張海亮的加盟將讓公司如虎添翼。“但賈總和我作為邀請方及朋友，是得知張海亮自己離開了上汽集團並創業做產業基金之後，才去詢問對方的，而不是我們直接將人從上汽挖來的。”

這或許是賈躍亭的行事風格。在為人處世上，他更喜歡水到渠成。

樂視集團一位管理層對《第一財經日報》記者說，當初自己糾結是否要來樂視工作時，也有幾個月之久，但樂視願意等待，他自己被賈老板的夢想與為人打動了，“他不是那種分分鐘就說服你的人，但他很在乎別人內心的感受，很敏感。”

在寫給員工的內部郵件中，賈躍亭多次表達了自己對於樂視現有模式的自信，同時也希望將自己所擁有的分享給他人。他所進行的全員股權激勵計劃堪稱是業內第一。賈躍亭決定拿出非上市公司50%的股權，免費分配給全體樂視人，實現“樂視沒有打工者，所有樂視人都是股東、都是創業者”的承諾。此外，在人人持股計劃基礎上，樂視也推行合夥人計劃，並對互聯網、內容、體育、電視、手機、汽車六大領域的所有牛人敞開，“不管你是在美國、歐洲、亞太，只要是業界大牛，就會成為我們的全球合夥人。”

冒險家的兩次哽咽

從最初的視頻、影業，到電視、手機，再到體育、金融、汽車……賈躍亭正在不斷擴張樂視的邊界，同時也透露出樂視對於資金的饑渴。

尤其在2014年，在震蕩的股市與充滿不確定的傳聞中，賈躍亭進行多次大規模減持和股權質押，但始終流連國外不歸，這一度令樂視的前景蒙上一層未知的陰影。

直到2015年4月，遠離公眾視線快10個月賈躍亭終於再次亮相。

當被在場記者問到“這段時間感覺最艱難的是什麽”時，他首先對著在場媒體指著自己的身體右側說，“我打了四個洞，還要繼續做放療”，並多次用“命運多舛”一詞來形容樂視和自己的命運。

他稱自己就像“拿著一個長矛沖出去的唐吉訶德”，過去一年遭受了各種攻擊，包括競爭對手的攻擊、各種負面的非議、內部的管理問題以及個人身體病痛。

當賈躍亭情緒有些激動地說到 “我相信即使沒有我了，這個團隊依然能夠實現我們的生態”時，哽咽落淚。

而一年後，在相同的地點，賈躍亭看著樂視超級汽車“LeSEE”自動歸位時，又一次難以自抑，淚濕眼眶。

“沒人比我更了解它背後所經歷的坎坷、風波甚至磨難。在很多質疑、不解和嘲笑當中，今天，它還是來了!”賈躍亭說。

在兩度哽咽背後，不難看出，樂視是一家有著賈躍亭強烈個人烙印的企業，也承載了他在智能電動汽車、電視、影視等多個領域的夢想和野心。

事實上，樂視汽車的這一構想，是2013年時賈躍亭在美國展會過程中與一位朋友聊天時興致所至產生的。當時國內汽車行業正處於景氣後期，但對新能源電動汽車、互聯網造車等領域少有涉獵，還在萌芽階段。

賈躍亭在樂視汽車上傾註了大量時間與精力，他不想再步傳統造車的後塵，而是開創全新的造車模式、引入高精尖人才。由於汽車資金需求巨大，風險也高，此前樂視內部大部分高管曾反對做汽車，但賈躍亭的一句話表明了決心：“即使樂視造汽車會萬劫不複，如果能點燃更多人的夢想，我也義無反顧。”

在丁磊看來，賈躍亭對於自己所熱愛的，相當投入和執著。

在確定方向後，賈躍亭開始迅速找人組建團隊，僅用了3年時間，樂視汽車就發布LeSEE概念車，而推出整車的速度也將比其他傳統車企更快。丁磊表示，樂視汽車的開發流程跟其他公司並無二致，包括法規認證、子系統認證及造車工藝等，但一些測試可以通過大數據方式完成，更多采用了最先進的汽車模擬技術，省去了大量的樣品使用，因此新車下線速度也在加快。“而且，作為互聯網行業的企業，樂視汽車未來也會與其他產品融合在一起，使其更具能源互聯網屬性。”

而在面對蘋果、三星和諸多友商，賈躍亭更是開炮，稱它們不惜透支消費者的信任和期待，讓那些不夠理性的用戶為品牌和硬件支付了天量溢價，誘導“博傻消費”。

“成年人的世界里沒有容易兩個字。”賈躍亭曾這樣說。

“蒙眼狂奔”

從視頻網站做起，賈躍亭一路“蒙眼狂奔”，到現在橫跨內容和硬件，孵化出樂視體育、樂視雲、樂視影業、樂視智能移動四只獨角獸，做到3000億市值的樂視生態。對賈躍亭來說，最難的挑戰在哪里?

在不久前接受記者采訪時，賈躍亭回應說：平臺、內容、硬件、軟件和互聯網應用這五個要素當中，每個要素對樂視生態都非常重要，樂視希望在每一個環節都能夠做到極致，這五大要素再產生化學反應，能夠打造一個持續不斷提供新價值的生態系統。但是這種模式其實在過去上百年的工業時代和傳統互聯網時代下，其實是完全相反的。原來講的是專業化分工，大家各司其職，在一個領域做深做透;但是樂視把很多的產業融為一體。

“這種模式壓力是非常巨大的，包括對整個戰略規劃的壓力、組織規劃的壓力、團隊執行力的壓力、資源整合的壓力、資金流的壓力都是非常大的。所以這種真正的生態型的創新需要在每一個方面都把它做到極致，而不能依靠單點。”賈躍亭說。

他稱，企業發展初期是講究長板理論，只要把長項發揮到極致，就能成為一個不錯的公司，但是對生態型的公司來說是兩個理論都得結合起來，長板理論和木桶理論，就是必須得有很長的長板，同時又不能有短板，希望每一個板塊都是足夠的強大，並且每個板塊之間能夠形成跨界。

而另一挑戰則來自“資金”。這幾乎是一直伴隨著樂視發展的“痛點”。賈躍亭也坦承，“樂視的資金的確是樂視發展的一個瓶頸。”

不久前，一項名為“樂視汽車融資文件”被曝光，文件顯示：賈躍亭用了大量擔保和質押。其中，樂視汽車融資票面利率12%，賈躍亭提供無限責任連帶擔保。這也從而證明了賈躍亭確實是一個敢於冒險、不甘平庸的企業家 。

不過眼下，賈躍亭和他的樂視，仍需在多個新興領域證明自己。

例如，樂視年報顯示，去年樂視賣出了300萬臺手機，這和競爭對手的銷量懸殊。

不久前，華為曾這樣評價暗諷樂視： “不在研發上進行大規模投入，而是通過股市圈錢，以生態的名義進入手機行業。”

在華為高管看來，真正的創新靠的是科技，而不是嘩眾取寵的商業模式，免費的可能是最貴的。“將用戶放在中心，層層圓圈都是快刀。”

小米聯合創始人王川更稱，樂視封閉的模式並不是一種生態，只能稱為多元化。因為樂視擁有的業務如視頻網站、電視終端、手機，未來還會有汽車，但這些都是樂視自有業務，“想一下自然界的生態是如何構成的，各種動物、植物組成一個完整的生態”。

而在自稱“瘋狂”、“顛覆”、“革命性”等字眼的背後，賈躍亭和他帶領的樂視能否真的引領硬件進入免費時代?

賈躍亭說：“我們也許會成功，也許會死在成功的路上。”

第三波地王潮高燒 “降溫藥”已在路上？

拍不了地難受三天，拍了地難受三年。這或許是眼下參與制造地王的開發商們共同的心聲。

從2004年土地供應的“8·31”大限至今，國內土地市場大體已經歷三波“地王潮”：第一次出現在2007年前後，第二次在2010年前後，第三次便是2016年。這一次，全國樓市分化劇烈，去庫存攻堅戰剛剛過半，局部地區的地王就已呈高燒之勢。

蘇州今年以來的土地出讓金額已超260億元

截至5月底，今年全國地王總數已超100宗，“高總價、高單價、高溢價”的土地出讓已成上半年房地產市場的最顯著寫照。“不參與搶地將面臨斷糧的風險，搶了至少可以博一個未來的預期。”曾在國內一家排名前五的房企從事土地投資工作的第三方人士林蒙(化名)告訴第一財經記者。

不過，歷史總是驚人的相似，前兩次的經驗告訴我們：“地王潮”總是發生在樓市量價齊升、庫存下降的背景之下，隨之引發的是嚴厲的宏觀調控，最終使得市場降溫。參與其中的開發商們則都要考慮同一個問題：我拿下的地王能“解套”嗎?

搶地大戰

5月，全國“地王”大戲愈演愈烈，“面粉貴過面包”又成普遍現象。

5日，北京昌平3宗地塊均刷新區域新高，全部“面粉貴過面包”;13日，南京248億元出讓7幅地，建鄴區G11地塊經過88輪競拍，最終以88億元成交，溢價率114.6%，成為南京年內總價地王;27日，信達地產以123億元奪下杭州奧體中心地塊，溢價率96%，創出杭州總價地王;30日，合肥拍賣10幅地，溢價全部超過200%……克而瑞信息集團(下稱“克而瑞”)的統計顯示，截至今年5月底，全國“三高”地王總數超過100宗，半數以上溢價超過100%。

總體上，各城市土地市場與樓市之間存在極強的正相關關系。在上海、深圳等城市出臺調控政策後，蘇州、南京、杭州、合肥等二線城市樓市接過了上漲的接力棒，佛山、東莞等城市則受益於一線城市的外溢效應出現補漲行情。

5月30日，合肥拍賣10幅地，溢價全部超過200%

絕大多數分析認為，“地王”頻現緣於樓市火爆情緒蔓延至土地市場，使得房企“補庫存”欲望強烈，以及部分城市供需失衡助推了房價的上漲預期。

樓市局部過熱，使得開發商往熱點區域紮堆搶購土地，推高地價，而地價的上漲又進一步提升房價上漲預期。市場上，每一宗“地王”的拍出，都被視作周邊樓盤的一場狂歡，在售樓盤借勢漲價已然成風。

克而瑞分析師謝楊春表示，供求關系是直接影響價格的走勢，地價也是推動房價上漲的因素之一，樓板價直接高過周邊售價會讓大家都會覺得房價要漲，自然也要去買。

值得一提的是，參與這一波“地王”行情的企業數量眾多，既有萬科、保利、綠地等穩健型巨頭，也有泰禾、融信等新晉實力派，當然也少不了信達這類主營業務並非地產的“過江龍”。

資本推動

開發商能在土地市場上攻城略地的根本是“不差錢”。

2015年以來，國內房地產企業融資環境不斷優化，融資成本逐步走低。先是銀行間市場向涉地產企業打開了中票融資的閘門，緊接著債券市場、股票一級市場紛紛重啟了關閉多年的涉房地產融資，使得一大批開發商融資規模不斷攀升。

Wind資訊統計數據顯示，截至5月30日的近一年內，房地產融資總額(債權+股權)高達1.42萬億，在行業融資榜中位列第四，其中定向增發總額0.2萬億，債券發行1.22萬億。

萬科、保利、招商、綠地等幾家上市房企的一季報顯示，各公司期末手持現金總額分別為531.8億元、374.8億元、415.1億元和438億元，可謂資金充裕。

以保利地產(600048.SH)為例，2015年有息負債綜合成本僅為5.2%。今年初，公司100億元定增計劃獲批，成為國內最大單地產定增案例。與此同時，保利地產還在1月份發行了50億元公司債，5年期的票面利率僅為2.95%，創下新低。

有媒體報道稱，在全國100多宗“三高”地塊的受讓方中，有18家A股上市房企，其中有13家在A股房企再融資開閘之後實施了定向增發或公布過定增預案，募資總規模達1768.6億元。

克而瑞的研究也顯示，2015年7月至2016年3月，擁有絕對融資優勢的14家標桿房企共在69個城市拿下了503幅地塊，總金額5732.4億元。其中，萬科共在41個城市拿下了184幅地塊，綠地和保利的地塊則平均分布在24個城市。

低成本的融資戲碼仍在繼續。就在5月18日，泰禾集團(000732.SZ)公布其第二次定增預案，計劃募集資金不超過98億元。該公司堪稱本輪“地王”制造的生力軍之一，公司近一年時間內先後拿下深圳、蘇州、佛山等高溢價地塊，並在5月19日豪擲47億元任性摘取上海長興島兩幅地塊。

富力地產(02777.HK)5月27日公告稱，已確定公司債券的第二期發行規模為104億元，票面利率定為5.15%。該公司此前不久剛完成了合計125億元的債券融資。

首創證券研究部發布的報告稱，當前的地王現象主要是流動性寬裕、融資通道暢通的情況下一種恐慌性豪賭，這種未來預期的透支不僅將影響當前市場的供需結構，還將對存量項目和新增項目構成揠苗助長式的壓力，進而增加行業的系統性風險。

解套之憂

雖然房企不拿地有“斷糧”的風險，但硬幣的另一面是：今日的地王並不一定能成為將來的樓王，用時間換空間也很難讓所有地王“解套”。

2009年12月，由富力、碧桂園、雅居樂及後來入股的中信、世茂5家開發商聯合奪得的廣州亞運城，以255億元的成交價至今仍高居全國總價地王榜首。從2009年拍地算起，5年之後的亞運城項目依然沒能給投資企業帶來正現金流。

雅居樂披露的2015年度業績報告顯示，該集團占20%股權的廣州利合房地產開發有限公司，稅後虧損為人民幣0.27億元(2014年：人民幣0.28億元)。利合房地產正是亞運城的開發商，5家公司各占20%權益。

此外，在2013年頻繁制造地王的越秀地產也正遭遇困境。5月29日，越秀地產股份有限公司發布公告稱，為了利於加快現金回籠及改善集團的整體債務狀況及資產結構，將以總價9500萬元出售廣州越秀星匯雲城項目2%股權予買方，連同今年3月10日，越秀地產出讓的該項目49%股權，該公司對星匯雲城項目已不再擁有控制權。資料顯示，星匯雲城項目正是越秀地產在2014年底以64億獲得的地王項目。

更近一點的是去年10月，碧桂園聯合中國金茂以34.2億元和17.6億元拿下了北京兩幅地塊。然而，拿地後不久，碧桂園便將該地塊的權益轉給了另一家央企。該公司高層近期透露，退地是因為“最終成交價超過了老板的授權價”。

面對新一輪的地王潮，穩健型企業已有所警覺。27日杭州地王拍賣過程中，萬科便因風控機制而臨時拆夥退出，放棄與信達聯合拿地。

一些業內大佬開始警示地王風險。融創中國董事局主席孫宏斌日前表示，那些拿高價地的開發商，在房地產風向變化的時候便會受到懲罰。

調控預期

地王的出現，讓原本分化劇烈的房地產市場格局變得更為複雜。

東興證券、中泰證券等多家機構的研究結果顯示，近期全國樓市成交在經歷短暫的放量上漲後已呈疲軟之勢。

其中，一線城市在遭遇嚴格限購政策後成交量依然低位徘徊;二線城市成交量環比跌幅擴大且同比漲幅收窄，在沒有後續政策支持的情況下，退熱已成大趨勢;三線城市成交量環比繼續萎縮，同比漲幅也大幅收窄。

東興證券預測，去庫存的過程已經過半，沒有政策繼續支撐，未來二三線城市的成交量將進一步萎縮。

克而瑞針對國內32個大中城市的監控結果也顯示，樓市成交在3月份創下峰值後出現降溫， 5月樓市成交延續了4月的跌勢。

對此，謝楊春向第一財經記者表示：“這個也比較正常，畢竟不可能每個月都延續3月份的高點，但是整體還是在高位調整。”

雖然短期市場走勢不足以作為長期趨勢的依據，但可以確定的是，樓市整體已陷入膠著狀態。此刻，土地的連續高燒，讓更多研究機構擔憂，過熱的市場可能會倒逼調控政策出臺。

5月29日，國信證券發布報告稱，目前房地產的調整已經開始：一是政策基調已有所收緊，信貸的寬松程度也有所減弱;二是房價上漲對購買力有負面影響;三是政策和貨幣寬松的邊際效應會遞減;四是一線城市樓市已率先出現調整跡象。

國信證券稱，根據歷史經驗，近期的“地王頻出”或意味著“樓市高位調整”在不久之後將會出現。

從DTP到MTM，藥店處方藥銷售探索一直在路上……

中國藥店 2016-06-24 10:29

文|徐國

MTM（Medication Therapy Management）即藥物治療管理，是目前天津瑞澄大藥房正與輝瑞公司合作開展的一個項目。輝瑞公司提供MTM平臺，瑞澄選取一家最大的門店開設慢病管理專區，旨在通過藥學技術人員對患者提供用藥教育、咨詢、指導等一系列持續性的專業服務，使藥物治療效果最大化。

數據反映的階段性成果甚為喜人：以心腦血管品類為例，產生30多萬元心腦血管藥品銷量的顧客，帶來了90多萬元的其他商品消費。關聯購買正來自於系統性的用藥幹預，提升了顧客的用藥依從度、增強了顧客粘性。

瑞澄大藥房的MTM模式是當前藥店慢病管理的樣本之一。慢病管理日益成為零售藥店的一股洪流，無論實體藥店還是線上電商，都致力於顧客深度價值的挖掘，通過客類管理、品類管理、專業服務等系統化手段，提升顧客的用藥依從度。

目前慢病管理有與另一股洪流——DTP模式趨同的走勢，即：在產品、價格、專業等方面尋求更多的上遊資源，不再單打獨鬥。越來越多的上遊廠商，尤其是像輝瑞這樣的處方藥廠商，也積極主動地尋求與零售端對接，探索處方藥零售的新型模式。藥店的處方藥銷售，似乎正迎來一片大好局面。現實真是這樣麽？

風口的邏輯

利好處方藥零售的聲音不絕於耳：政策層面，《深化醫藥衛生體制改革2016年重點工作任務》提出，今年將采取多種形式推進醫藥分開，禁止醫院限制處方外流，患者可自主選擇在醫院門診藥房或憑處方到零售藥店購藥；上遊層面，招投標政策改革讓制藥企業壓力山大，如步長制藥在浙江寧波經歷了多年來唯一一次全部廢標，傳統以醫院為主渠道的處方藥企業亟需開拓新的銷售渠道；醫院層面，城市公立醫院嚴控藥占比，2017年試點醫院的總體指標被降至30%；病患層面，愈演愈烈的醫患矛盾亟待緩解，患者期待更深層次的醫學及藥學服務……

大環境的變化，使得有利因素不斷向零售藥店集中，處方藥成為藥店新“風口”的呼聲日漸高漲，許多業內人士為之歡欣鼓舞，包括老百姓大藥房這樣的上市公司，也在2016年重點布局處方藥：提升處方藥的品類占比，主導全國各省公司新特藥、慢病重癥用藥、醫院臨床藥品的渠道開發、引進、新特藥（DTP專業藥房）門店建設等工作。

但在現實層面，利好消息還沒有兌換為現實場景，處方藥在出走醫院的路上再度被醫院“截和”，院內自費藥房人滿為患，DTP藥房是華潤（醫保全新）、上藥（眾協藥店）等商業大佬的天下，零售藥店並沒有得到什麽好處。

哪里出了問題？

處方和處方藥流出醫院，即“處方院外化”的起源是DTP模式，最早是阿斯利康、諾華等腫瘤藥品生產企業向院外拓展渠道；當品類延伸到更多處方藥產品後，演變成了“泛DTP模式”。這種基於“醫生—患者—藥店”的處方院外化渠道模式，其核心不是單純為了更換藥店渠道，而是制藥企業希望打破“醫生”的中心地位，圍繞“患者”為核心開展健康管理服務，在企業與患者之間建立更密切的聯系。以此為前提，制藥企業才會關心下一個問題——誰是最好的渠道。

行業資深專家、青島宜從容醫療科技有限責任公司總經理張小平一語道破：“對藥企來說，最好的渠道首選是院內自費藥房、院內三產商超器械商店，其次才是院外DTP專門藥店。”張小平說，“現在的處方流出，最後還是流到醫院自己開的藥房。院內托管的DTP藥房已經開始瘋狂的連鎖化擴張，他們不和零售圈的人玩，社會藥房沒有醫院關系根本進不了這個市場。”

藥店唱主角的“店—患—醫”模型

針對當前的處方藥銷售變局，張小平認為主要存在兩種與零售藥店相關的模型：一種是“醫—患—店”模型，即處方院外化模式，是DTP及其延伸的處方院外化的基本模型，醫生/醫院仍占據了主導位置，因此政策放開後，處方藥從醫院流出，會優先流到院內藥房及醫院周邊藥店。

另一種是“店—患—醫”模型，即處方藥零售模式，是以零售藥店的會員服務為核心的慢病管理模型，醫生作為藥店邀請、共同服務會員的重要成員。對於社會零售藥店來說，更加市場化的處方藥零售模式，才是其需要重點研究發掘的價值窪地，當前藥店盛行的慢病管理，也應當放置在這個框架中進行模式設計。也就是說，零售藥店要充分利用處方藥品牌企業在產品、專業、醫生等方面的資源，雙方圍繞“以患者為中心”的共識，打造系統化的處方藥零售模式。

實際上對制藥企業來說，兩種模式的投入方式是不一樣的：處方院外化模式中，醫院和醫生是主導，工業大部分的資源要用於學術推廣，因此留下的毛利空間往往不會超過15%；處方藥零售模式中，反而會給藥店更高的毛利空間，並將一部分資源用於銷售拉動、專業培訓、患者教育等。

所以，兩種模式可以是不同的投入角度、不同的產品形態、不同的目標顧客、不同的功能主張。如傳統醫院渠道強者步長制藥，近年大舉進入零售渠道，除了梳理產品線、進行多維分類並單獨制定營銷策略外，還為藥店輸送醫療專家進行患者教育、分享臨床用藥案例，建立了藥店、會員和醫生的互動溝通平臺，患者可通過平臺向醫生咨詢後續健康問題，藥師可通過平臺為顧客提供用藥指導、提高其用藥依從度。這亦是一種典型的處方藥零售模式。

在這種模型中，零售藥店能做到什麽程度，歸根結底還要看自身的專業服務能力和售後服務能力，這是其能夠勝出院內藥房的關鍵。院內藥房患者眾多，服務能力就會退化，包括對患者的服務和對上遊工業的服務；而社會藥房的競爭意識、服務意識很強，這是其優勢所在——服務占優就會資源占優，資源占優就會價格占優。對於藥店來說，眼下做的事情就是圍繞現有業務做布局，保證新業務能養活自己，然後等風來。

電商放大處方藥價值

等風來的不止實體藥店，還有醫藥電商。雖然處方藥網售政策遲遲未放開，但線上渠道在處方藥領域有獨特的優勢。“大部分處方藥顧客都會上網搜索，尤其是慢病患者，所以尋醫問藥類的網站很火。”德開大藥房CEO夏語表示，目前處方藥生產企業雖然沒有重點支持醫藥電商，但也都進行了接觸。

目前醫藥電商的處方藥營銷大致有三種模式：一是CPC模式即關鍵詞營銷，醫藥電商企業以搜索引擎、天貓直通車等為主要導流平臺，按點擊付費，獲取精準流量，抓取想要的顧客；抓取後留下顧客聯系方式，與線下藥店合作，客服跟進確定顧客的需求和處方，驗方審方後送達藥品。這種模式的障礙在於處方來源，目前烏鎮互聯網醫院與藥店終端的合作將有助於解決處方來源問題。二是CPS模式，按效果付費，例如天貓醫藥館。但由於處方藥的交易只能在線下完成，交易結果無法跟蹤，也就難以準確核算實際交易額。三是整合營銷模式，綜合多種營銷工具和手段。

“雖然慢病患者喜歡上網搜索，但搜索後的買藥行為受限於醫保、便利性等因素，每個限制都會砍掉很多顧客，漏鬥後剩下的很少。”夏語說，“限制多、市場小，但好在玩家少。”

夏語表示，相比較實體藥店，醫藥電商獲客的難度更大、可操作的面更窄，但優勢也同樣突出：隨訪能力強；藥師集中、服務資源集中，可以提供集中化的藥學服務；不涉及實體門店間的利益沖突等。

“對處方藥企業來說，其實醫藥電商是更好的合作對象，電商會放大處方藥的價值，顧客的依從度更高。”夏語信心滿滿。2016年德開大藥房將進行戰略調整，把30個城市的50余家醫院周邊店改造為藥械店，發展DTP模式和慢病管理。

工商合作的新焦點

過去許多處方藥品牌企業認為，藥品經醫院處方後，零售端能有自然溢出效應，但實踐證明，零售渠道若沒有團隊跟進、缺乏長期戰略鋪墊，是會萎縮的。近年，隨著國家醫改政策的變化以及對零售市場潛力的發現——零售藥店開始承載更多的患者服務、慢病管理等功能，一些傳統以醫院銷售為主的處方藥公司，將一部分處方藥銷售轉移到了零售渠道，包括阿斯利康、賽諾菲、默沙東等外資藥企，都在近年成立了專門的零售隊伍。

“處方藥在零售渠道的銷售問題，認識上已經解決了，下一步就是思路和行動。假以時日隨著外部環境的變化和行業形勢的變化，尤其是近幾年零售行業主流企業的聯合，形勢會更好。”步長集團營銷副總裁薛人暉說，“今年做零售工作明顯比以前輕松很多，因為整個零售行業對處方藥的認識發生了轉變，作為品牌工業一定要看到這點。”

零售藥店卻對處方藥企業又愛又恨，這些品牌產品帶來了客流，也帶來了負毛利，尤其是外資品牌藥，毛利空間十分有限。“處方藥制勝的關鍵是上遊資源。資源有限，要想法設法去掠奪，去建立關系、搞好關系、發展關系，血與肉的關系。雖然經常恨得牙癢癢，但留得客流在，不怕不賺錢。“吉林延邊正道醫藥連鎖總經理張宏的這番話很是生動形象，準確描述了許多零售藥店經營者當前的心態。

為了改善零售藥店的毛利狀況，處方藥企業也表現出了誠意，例如阿斯利康專門推出了針對零售渠道的大規格產品，一方面延長合理的治療周期，一方面改善零售的毛利水準，包括一些新產品會在醫院推廣，但實際銷售則會發生在藥店。

國內處方藥企業亦如是。齊魯制藥是一家以腫瘤、精神神經系統、心腦血管等臨床處方藥為主導的企業，5年前藥店渠道還沒有它的聲音，近些年則頻現於各種藥店活動和論壇。齊魯制藥篩選了適合零售渠道的產品，和主流連鎖建立了戰略合作關系，並於去年進行了大幅調整，加強了商務板塊，以幫助零售藥店解決更多的處方來源問題。

“過去處方藥品牌企業被打壓、競價、負毛利，未來即使達不到黃金單品合作，也一定要變成戰略合作品種。”薛人暉篤定地說。

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【突發】“淘在路上”停業清算!員工全部離職

此前被傳言財務狀況不佳的在線旅遊企業“淘在路上”果真支持不住了。

“淘在路上”突然對外宣布，淘在路上電商平臺將停止運營，並逐步進行債務整理及清償工作;目前，該公司幾乎所有員工都已經離職。

第一財經記者6月24日采訪了解到，“淘在路上”原本有過融資，也有理論上符合商業邏輯的發展計劃，甚至一度謀劃上市。有知情者透露，可惜該公司內部的管理層來自阿里系和攜程系，這兩大不同的管理系之間內耗不斷，給“淘在路上”的管理帶來問題。同時“淘在路上”之後的融資也遭遇問題。這一系列瓶頸造成“淘在路上”如今不得不停業清算。

突然停業

其實早在今年4月，就曾有傳聞，“淘在路上”由於C輪融資失敗，其CEO李鑫已經帶團隊離開。不過當時，“淘在路上”並未承認失敗，其當時給出了回應稱，“淘在路上”原CEO李鑫因家庭原因將卸任CEO一職，“淘在路上”創始人兼董事長陳偉接任。

好景不長，“淘在路上”突然發布公告信息稱：“致各位淘在路上用戶淘在路上自2011年成立以來，憑借領先的商業模式、卓越的服務能力，迅速成長為中國最大的本地旅行生活服務電商平臺，累計服務了數千萬的旅遊愛好者。遺憾的是受到資本寒冬影響，公司經營陷入困境，即日起暫停淘在路上電商業務。未來公司將進行資產重組以謀求新的商業轉型，我們期望未來在新的商業模式下破釜沈舟盡快恢複淘在路上往日的輝煌，繼續為淘在路上的用戶提供服務。暫停電商業務之後，我們承諾用戶的合法權益都將得到有效保障!任何淘在路上的用戶如果有疑問和投訴事宜，可以隨時發送郵件至唯一指定郵箱。”

而在致“淘在路上”供應商及其他合作單位的文件顯示：“受資本寒冬影響，公司經營陷入困境。目前，公司所有員工已經被強制離職。淘在路上電商平臺將停止運營，並逐步進行債務整理及清償工作。未來，公司創始人將致力於公司業務重組，以期望在更短的時間清償各位債權人的債務。在過去的一周內，已經離職的員工依舊在幫忙進行債務整理及接待工作。但由於特殊原因，對於債權人的接待工作將截至到2016年6月23日。自2016年6月24日起，電商平臺供應商及其他合作單位可以通過唯一指定郵箱進行債務登記。”

有部分供應商反映，“淘在路上”的小額欠款已經償還;並在拿回欠款之後，暫停了與“淘在路上”的合作。

停業背後

第一財經記者采訪了解到，在攜程獲得成功後，途牛、同程、驢媽媽等一大批OTA湧現，其中有取得一定規模的業者，也有規模小但走細分市場路線的業者。“淘在路上”屬於後者。

希望做到“小而美”的“淘在路上”其實也曾有過不錯的計劃。主張“邊走邊訂”和旅遊目的地服務的“淘在路上”已經過了數輪融資，其已經獲得了來自紅點創投的A輪投資，來自阿里巴巴的A+輪投資，來自新天域資本領投，湖畔山南、IDG和紅點跟投的B輪投資。數月前，“淘在路上”還與吉祥航空共同合資成立淘旅行，淘旅行註冊資本為3億元，吉祥航空擬出資1.65億元，持股比例55%;雀沃信息擬出資6000萬元，持股比例20%;劉運利擬出資3000萬元，持股比例10%;創始人團隊成員唐一波、譚鋒、楊繼偉、鮑曉松擬合計出資4500萬元，合計持股比例15%。唐一波任職淘旅行CEO。

當時，唐一波接受第一財經記者采訪時透露，淘在路上和淘旅行是兩家完全獨立運作的公司，未來淘在路上和淘旅行謀劃分別獨立上市。

“可惜事情沒有這麽簡單。淘在路上的管理層主要來自阿里和攜程，應該說他們都是非常有經驗的業者，可惜畢竟來自兩個不同的體系，因此在很長一段時間內，淘在路上的阿里系管理層和攜程系管理層頻頻發生內耗，這很不利於公司發展。而且淘在路上的融資資金是分步驟到賬的，這也給淘在路上帶來一定的資金壓力。”有知情者透露，這些問題都導致了“淘在路上”最終停業。

“創業本身就是一場‘九死一生’的選擇，現在有太多的OTA湧現市場，但真正賺錢的也就攜程這類少數派，大部分OTA都在虧本。然而價格戰又給諸多企業帶來了成本壓力。所以OTA要盈利並不簡單。淘在路上或許只是一個行業縮影。”勁旅咨詢首席分析師魏長仁認為。

這幾年，OTA行業資本運作不斷，攜程入股藝龍、去哪兒，同程和途牛，就在6月23日晚間，去哪兒還宣布接到了私有化要約。

魏長仁進一步指出，如今，OTA企業的成本和競爭壓力加劇，也導致了並購、私有化等資本運作加速，實力雄厚的OTA企業通過資本方式將“觸角”越伸越大，而實力不足的中小型OTA企業則可能面臨被“洗牌”。

歐洲機器人快遞員已在路上

一個慵懶的周日中午，Shirley從健身房遊泳回來，通過點餐軟件Just Eat叫了一份奶油培根意大利面和一份金槍魚沙拉。半小時後，手機發來提示信息：“你的午餐已經在門口了。”Shirley打開門，只見一只長著六只腳的嬰兒車大小的小東西停在家門口。當Shirley靠近它時，它頂上的蓋子自動掀開，里面紙袋裝著的正是Shirley點的意大利面和沙拉。

這樣的場景，很快就會在歐洲變得越來越普遍。和Just Eat一樣，另一家英國的送餐服務初創公司Pronto也已經開始使用機器人送貨服務。而除了送餐，未來大型超市也將會逐漸使用這種六個輪子的自動駕駛機器人為顧客提供送貨上門服務。麥德龍已經率先在德國杜塞爾多夫和瑞士伯爾尼進行機器人運輸服務的嘗試。德國物流公司Hermes也逐漸用機器人來代替快遞員。

家門口的驚喜

生產這種六輪無人駕駛機器人運輸車的公司Starship由Skype投資，在愛沙尼亞的塔林設有研發中心，過去9個月，已經在12個國家測試了機器人運輸車。這也是該公司的產品第一次進行商業化的嘗試，將為真正點單的客戶提供無人車的運輸服務。

Starship COO Allan Martinson對第一財經記者表示：“開展該項服務的城市將會有一到兩支由5~10個機器人組成的車隊。未來幾個月該業務還會在美國的城市中開展。”

據Martinson透露，這些無人駕駛的機器人將會在人行道上行駛，遞送貨物的範圍在2~3英里。他們可以運送重量最高為20磅的物品，時速約4英里。Starship將會幫助首批客戶來運營管理這些機器人，包括跟蹤它們的表現以及如果遇到問題後機器人的自動應急。據Starship透露，在試驗階段，這些機器人已經與40萬個顧客打過交道。

Starship聯合創始人、CEO和CTO Ahti Heinla在一份聲明中稱：“這是個具有開創性的項目，也預示著未來快滴行業的發展方向——機器人運貨。我們將通過用真實的機器人來服務真實的客戶向業內提供好的經驗。”

而在Just Eat CEO David Buttres看來，只有不斷通過新的技術來簡化人們的生活，技術才是有意義的。機器人送貨就是一個很好的例子。

雖然機器人運輸貨物並不是什麽新鮮事，但是過去機器人運貨主要應用於工業用途。在位於德國杜塞爾多夫的漢高工廠內，記者就看到了一臺無人駕駛的機器人運輸車，它專門負責把貨物從生產線上卸下來，送到幾十米之外的倉儲區。這臺機器人無需工人操作，能夠按照既定的路線行駛，而且只要有人碰到它，它就會立即停止工作。

據漢高工廠的負責人介紹，工廠使用這臺機器人已經有6、7年了，但是這也是工廠的唯一一臺只負責運送貨物的機器人。即便如此，它還有大約50%的時間是處於閑置狀態。“機器人本身的成本其實還不是最高的，要建設與之相匹配的基礎設施所消耗的成本才是最大的。”這位負責人對記者表示。

菜鳥網絡的生態圈

機器人在物流行業扮演的角色越來越重要已經成為一種趨勢。在中國，包括順豐、申通、圓通、中通等主要快遞品牌的菜鳥網絡內部已完成了有關末端配送機器人、倉內揀貨機器人等多個項目的研發，並將在今年陸續投入使用。

菜鳥網絡去年底就秘密運作了“E.T.物流實驗室”。其與美國、中國知名大學機器人團隊共同研發的新型倉內分揀機器人即將進入試運行階段，菜鳥已經選擇了一大型實驗倉提供機器人矩陣運行環境。此類機器人屬於托舉機器人，除了機器人本身的靈敏和智能程度，其應用的核心在於強大的系統算法支撐。菜鳥網絡研發的多重系統算法不僅可調度數百臺機器人在倉內的操作，並且可幫助機器人迅速選擇最優路徑、自動避障。

在配送端，“E.T.物流實驗室”也正在研發的中國首款無人配送機器人有望在今年投入使用。這類機器人適用於相對封閉的居民社區和企業園區、辦公樓的最後幾百米配送。接到指令後，機器人可以去配送中心取件，並通過智能計算迅速選擇最優路線將貨物送至達收件人手中。為了適應複雜的環境，菜鳥在設計中包含了自己乘坐電梯、給人讓路、避開障礙物、自動尋找室內位置等功能。目前菜鳥已經在農村開始就無人機配送進行試驗，並在續航能力、配送範圍等關鍵指標上取得突破性進展。

智能物流和O2O的結合將為市場帶來爆發式的增長。社區O2O是同城O2O下的細分概念，指在社區周邊距離3~5公里範圍內，滿足社區居住人群生活需求的O2O市場。根據咨詢公司羅蘭貝格上個月發布的最新報告預測，中國同城O2O市場規模將持續擴張，有望於2020年破萬億元；社區O2O市場市場規模將在5年間增長近15倍。

你以為直播可以拯救旅遊？小心，鮮花和美腿擋在路上

B座12樓 2016-07-16 10:58

文｜B12 高夢陽

直播這種形式很新鮮，我們在第一時間就去嘗試了，借助大平臺的流量，加上貼切的內容，可以觸達到更多的消費群體。

最近，小豬的公關總監鄭艷瓊找到了平臺上的房東，「老網紅」、作家、創業者王小山，讓他嘗到了直播的「甜頭」。

7月6日，王小山在淘寶直播與閑魚拍賣上拍賣自己四合院一夜的住宿權，最終以3349元的價格成交。而這套四合院在小豬平臺平常定價是2599元一夜。

直播平臺在幾個月內催熟的粉絲經濟飄到了旅遊業。如今，被虧損、融資難、倒閉潮等問題困擾的旅遊圈，急需一劑強心劑。

流量、粉絲、消費，直播也的確給予這個行業充分的想象空間。

充滿鮮花與美腿的直播到了旅遊圈，真的就能成為業界新的春藥嗎？

旅遊直播，是旅遊+內容的延續

旅遊與內容一直都是一對天然的好基友，旅遊直播正是兩者基情的延續。

王雪純、李秀媛，這兩個名字很多人聽起來會很陌生，但在26年前，她們曾聯袂主持的「正大綜藝」是中國最早也是最火的「開眼看世界」的旅遊電視欄目之一。

上世紀90年代初的中國，國門剛剛打開，無論是旅遊還是出國，對於很多人都是奢侈的事。旅遊本身就是一個內容的天然的素材庫，食、住、行、購、娛等都可以成為優良的視頻素材。

很多國人對外界的了解，就是通過旅遊視頻，通過「正大綜藝」。

然而，這麽多年過去了，即便是消費升級的大背景下，如今人們的旅行決策仍然停留在圖片和文字時代。旅遊的視頻欄目雖然制作精良，在今年年初也拋出了旅遊VR的概念，但顯然無法滿足消費者越來越刁的口味。

所見即所得的真實體驗感，成了用戶的新追求。而直播，正好可以滿足。

發軔於秀場的網絡直播，在遊戲直播時代壯大，如今，已經成為一種標配，作為功能部件被廣泛采用。

網絡直播的繁榮並非一蹴而就，一方面，隨著WiFi、4G的普及，以及流量資費的多次下調，為視頻直播分享的大眾化提供了可能；另一方面視頻雲服務所提供的一站式網絡直播解決方案，在很大程度上降低了行業的準入門檻。

直播平臺為了生存，也紛紛開始了泛娛樂化嘗試，旅遊、教育、電商、綜藝，直播的邊界被不斷拓寬。

「直播從看熱鬧、看美女、看愛豆的層級，已經慢慢的有了垂直化的屬性」。阿里旅行品牌市場總監楊海覺得，旅遊與視頻本來就有著天然的契合點。

直播作為視頻內容的延伸，伴隨著移動直播的興起，主播的直播場景由室內轉向了室外，實現了實時互動，打破過去只能靠圖片和文字這種單一感的描述形式。

直播可以讓觀者獲得身臨其境、所見即所得的體驗感。這種模式突破了時間+空間的限制，讓平臺上的所有用戶流量更有機會得以變現。

那各個玩家又打算怎麽把直播這幅牌打好的呢？

玩家們做的怎麽樣

既然旅遊+直播的底層邏輯行得通，而“爸爸去哪兒”等旅遊娛樂節目也讓各個在線旅遊企業看到了甜頭，於是就怎麽玩成了大小平臺、OTA們思考的問題。

首先是攜程系，攜程采取的是UGC+PGC的模式。既有與哈你直播合作的美女主播8小時直播上海迪士尼的UGC內容，也有與一直播推出首檔直播平臺綜藝自制節目《非常歐洲杯》，嘗試持續的PGC內容輸出。

去哪兒網把直播做成了促銷+PR的模式，在「519瘋遊節」期間，去哪兒網和鬥魚聯手在10天內推出16場旅遊系列直播。據去哪兒“519瘋遊節”項目PR負責人吳瓊介紹，平均每場直播3個小時，最高同時在線81萬人，最少近10萬人在線，總在線人數超過1000萬人次。通過和鬥魚的高頻度合作，去哪兒519瘋遊節銷量及整體GMV都有明顯提升。

而藝龍則邀請學生主播進行了揮別校園的4天3夜直播，希望借助直播在年輕的消費群體中樹立新的品牌形象。

不差錢的途牛在直播上的打法上延續了其以往一貫的作風，「砸錢」做品牌。 2015年至今，途牛瘋狂贊助了多檔綜藝節目。隨後途牛與花椒成立了影視公司，簽約了花椒藝人產出UGC內容，據悉後續將打造PGC欄目《超級自由行》和《牛大嘴》。途牛與花椒直播做了資源捆綁，借此進行長期的旅行直播探索。此前，途牛更是邀請了王祖藍李亞男夫婦進行明星旅行直播，90萬的網友觀看。而演員顏丹晨的郵輪直播有10萬人次的關註。

在昨天的途牛機酒戰略發布會上，除了周傑倫外，還邀請了108位網紅主播現場直播。

同程對旅遊直播的探索雖然還在初期，但腳步卻不慢，其創始人吳誌祥還在直播平臺上當起了主播。6月中旬，同程攜手鬥魚在南潯古鎮開展一場為期兩天的直播活動。同程旅遊通過直播構建了景區與觀眾的轉化連接，通過自有線上平臺，在專題頁呈現直播過程，用戶可以通過同程旅遊平臺直接購買景區門票或景區+酒店的組合套餐，形成所謂從內容到客戶到轉化的完整營銷鏈條。

OTA大平臺的直播主要是拼網紅、IP，對於創業公司來說這種做法顯然不劃算。

8只小豬選擇了自己平臺的旅遊達人玩起了旅遊+直播。與易直播的合作，就是要充分發揮平臺旅行達人的經驗、技能來進行更深入當地的旅遊直播，將其專業技能和特色產品，通過直播進行最大程度的場景化，以期從時間維度上，帶給遊客更真實的體驗。此外，8只小豬還與騰訊教育展開了直播合作，切入遊學市場。

顯然，對於大部分OTA而言，直播是很好的品牌宣傳渠道，而且要比在傳統渠道砸錢的成本低，在直播平臺上可以獲得更多粉絲與曝光度。

不過目前看來，OTA們在旅遊直播的戰略主要停留在品牌宣傳上，在流量與購買間的轉化上的動作有些遲緩。

如今的直播與微博、微信公眾號、今日頭條等平臺一樣，逐漸變成了帶有自我屬性的新媒體。直播平臺本身的大流量，既可以成為旅遊企業品牌展示的新渠道，也可以在直播內植入銷售，最終實現流量與購買間的轉化。

不過，現實卻不一定有想象中的那麽美好，旅遊直播仍然有很多問題存在。

旅遊直播，需要回歸到旅遊本身

「對創業公司而言，直播是性價比非常高的一種傳播方式」。小豬的公關總監鄭艷瓊覺得，直播雖好，但企業的目標定位一定要清晰。

美宿品牌「宛若故里」在阿里旅行的直播很受歡迎，不過「宛若故里」的老板金杜發現，在阿里旅行的直播起到了品牌推廣的效果，也獲得的大量的粉絲，但並不像直播平臺的網紅那樣光靠美腿就能換回鮮花。

「因為高端民宿的價位與直播的觀眾其實是有偏差的，雖然經過了精心的策劃，也有了一定的粉絲規模，但目前的旅遊直播並不能形成所謂的沖動消費」。

金杜坦言，旅遊直播要想做好，光有流量也不行，是需要優質的內容沈澱與長期的運營，才能把品牌影響力轉化成購買。

旅遊直播的消費與直播最大的不同在於，旅遊企業需要提供稀缺的資源和內容；其次必須有符合場景的專業主播，光靠網紅和明星的直播方式顯然不可取；第三，在流量與購買之間，目前大部分企業都缺乏有效的橋梁。

如今，直播平臺的數據造假已經是業內公開的秘密了，映客的21人和3X造假定律等就是證據。

而直播平臺汙成一片，美腿、露胸成了爆點，吸引來的觀眾、粉絲人群顯然與旅遊產品本身受眾不相匹配。

一味的在直播平臺大手筆的燒錢，顯然不能是旅遊企業旅遊直播的最終目的，鮮花與美腿的堆砌也不能為企業換回真正的紅利。

如今，已經有人在思考旅遊直播真正的價值。

在8只小豬與易直播設想中，將來會有一個旅遊直播專屬入口，而8只小豬將通過平臺的達人資源和旅遊線路資源為其提供內容。8只小豬的創始人黃卓介紹，達人可通過易直播平臺實時直播其帶團的故事和新奇好玩的旅遊線路，與線下觀眾實時互動。而觀眾如果對此達人或這條旅遊線路感興趣，可點擊鏈接跳轉至8只小豬平臺進行預訂。

阿里旅行在流量到購買轉化的環節更進一步，其內嵌的直播窗口中，可以之間實現購買，更無需應用間的跳轉。在技術上已經打通了流量與購買的阿里旅行，思考更多的是如何利用直播的優質內容讓更多的用戶沈澱在平臺上。

他們想要打造的是一個內容-交易-服務的閉環，而直播是內容的一部分。「雖然在技術上的壁壘並不高，但最關鍵的交易服務體系的打通，卻不那麽容易」。

目前，品牌營銷仍是很多旅遊企業的追求，但在這個娛樂至死的時代，商品的質量和用途在展示商品的技巧面前也不能無足輕重。

楊海並不看好單純的做一個旅遊直播的APP並以此為業的創業項目，他始終認為，「直播對於旅遊而言，至始至終只是一個增強體驗感、增加用戶沈澱的工具，如果把它當做一件主營業務，就本末倒置了」。

的確，旅遊的歸旅遊，直播的歸直播。旅遊直播這件事，就讓它回到旅遊本身吧。

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中央出手破解投融資難題 “債轉股”仍在路上

民間投資持續下滑，企業杠桿率化而不解，如何解決投融資問題迫在眉睫。在此背景下，“債轉股”這一問題在二十年之後再次被提上日程。

今年全國兩會期間，有關推行“債轉股”試點的討論非常熱烈，國務院總理李克強、銀監會主席尚福林都在兩會期間就此作出過表態。經過三個月的討論，如何將“債轉股”落地成為最受關註的問題，也是最需要解決的問題。

7 月 18 日，黨中央、國務院下發了《關於深化投融資體制改革的意見》(以下簡稱《意見》)，為破解投融資難題再出新政。興業銀行首席經濟學家、華福證券首席經濟學家魯政委19日對《第一財經日報》記者表示，《意見》當中有關“開展金融機構以適當方式依法持有企業股權的試點”，意味著“債轉股”仍在積極探索之中。

“債轉股”到哪兒了

在供給側改革框架下，如何妥善處理僵屍企業債務是一個逃不開的問題，其中“債轉股”就是一個探索的方向。

債轉股，即債權股權化。在業內人士看來，“債轉股”本質上是為了利用債權與股權之間在法律屬性上的區別，通過減少企業貸款的本息支出，增加企業的資本金，最終達到使企業扭虧的目的。

此次《意見》當中再提“開展金融機構以適當方式依法持有企業股權的試點”，魯政委認為，雖然金融機構並非專指銀行，但由於非銀行金融機構其實早已較為普遍地持有了股權，因而此處的“試點”，可能隱含著銀行可以直接持有非金融企業股權，也意味著‘債轉股’仍在積極探索之中。

過去三個月中，從監管層到學術界再到業界，重新對“債轉股”展開討論，不過在操作可行性、預期效果等方面存在非常大的爭議。

一方面，對於企業來說，債轉股可以直接、迅速地降低企業的資產負債率，在“去杠桿”方面快速起效;對於銀行來說，亦可有效遏制不良貸款的上升速度。但是另一方面，對於企業來說，銀行作為股東進入董事會，但其通常不懂企業經營，往往幹擾和制約企業的正常經營。

對於銀行來說，則意味著放棄了受償序列居前的權益，在具體執行中，可能因為無法有效甄別具體哪些真正僅僅是周期性困難而可以轉股、哪些是僵屍企業而不應該被轉股，而使得“債轉股”易淪為企業對銀行逃廢債和僵屍企業僵而不死的法門。

“更加重要的是，根據巴塞爾協議的規定，股權納入銀行資產負債表之後的高額風險資本占用，也將是一個巨大挑戰。”魯政委表示，對銀行來說，從“依法”的角度，《商業銀行法》和《商業銀行資本金管理辦法》對於商業銀行直接持有非金融機構股權來說，在審批和風險權重上還存在一定的障礙，這意味著未來可能還需要對相關法規進行調整完善。

市場化是基本原則

雖然仍在研究過程中，但市場化是債轉股的一個基本原則。

國家發改委財政金融司副司長孫學工6月23日曾表示，債轉股仍在研究階段，還不涉及出臺政策。研究重點是在現有基礎上，賦予市場主體更大自主權，營造更好的市場環境，讓其根據自身需求更加便利地進行市場化債轉股。

據他介紹，按照國務院安排相關部門在分頭開展相關工作，發改委也組織了專門的座談會，對債轉股確立了三大基本原則。

一是實施債轉股的對象完全由銀行和企業自主選擇，公平交易，而上一輪是由政府指定脫困企業;二是債權轉讓價格由市場主體自主定價，上一輪是由四家國有金融資產 管理公司按照賬面價格接受壞賬，沒有做損失處理和打折;三是債轉股的風險自擔，上一輪是損失由財政全部“兜底”。

“核心是堅持市場化、法制化原則。政府不兜底損失，就沒有了‘唐僧肉’，避免大家合謀來獲取‘免費午餐’。不同市場主體從自己的利益出發，相互制約，相互監督，獲得利益最 大化，這是避免企業逃廢債、防範道德風險的根本方式。”孫學工表示，此次還會有一個負面清單，明確失信企業、僵屍企業不能進行債轉股。

事實上，對於債轉股的實際落地，業界已經啟動研究。魯政委對本報表示，如何“有力、有度、有效”地利用好“債轉股”，達到既能為暫時困難的企業紓困、同時又避免真正該去的僵屍漏網、還能避免銀行被惡意逃廢債“三重效果”，需要一個激勵相容的制度設計。

他建議，債轉累積優先股或可達到“一箭三雕”之效果。

與普通股相比，優先股具有固定收益、優先派息、優先清償、權利有限等特點。摘轉累積優先股對企業和銀行是雙贏的。優先股約定有固定回報，但卻無需定期支付固定利息，只有在企業有利潤時才要求分紅，因而，有助於幫助企業渡過暫時的難關。但是，只要有利潤就必須分紅(特別是累積優先股)的規定，又可以有效遏制企業逃廢債的動機，避免了銀行權益受到損害。

其次，有助於遏制僵屍企業債轉股的動力。優先股和債權相比，只是給了企業渡過難關的緩沖時間，並不是最終不需要還本付息。也就是說，企業想逃廢債最終是逃不掉的。由此，客觀上有助於甄別並避免僵屍企業的無效債轉股。

第三，有利於避免銀行對企業正常經營的過度幹預。如果債轉股轉成普通股，就會稀釋企業現有股東權益，同時銀行也需要派駐董事，而銀行的董事通常對具體的企業經營不如管理人員專業。因此若形成過度幹預，反而對企業發展不利。而轉為優先股，則銀行只有知情權、建議權和質詢權，沒有投票權，有助於企業獨立自主開展經營。

破解民間投資下滑難題

除債轉股外，《意見》對於破解投融資還提多項要求。此時推出改革文件，一個很重要的背景是民間投資下滑。

近期國家統計局公布了上半年經濟數據，其中民間投資增速繼續回落，1-6月份增長2.8%，比1-5月份回落了1.1個百分點。國家統計局分析，民間投資下滑主要有三方面原因，一是民間投資中一半是制造業投資，經濟轉型過程中需要市場出清，加上工業品價格持續走低，企業投資意願不強;二是行政限制;三是融資成本高。

“近期國務院九個督查組對全國各地調查發現，確實有一些地方存在著對民間投資進入準入門檻過高、改革不到位的情況，還存在不少‘玻璃門’、‘彈簧門’，”國家統計局發言人盛來運此前表示，民間投資雖然願意進入，但是由於這些門檻的限制，不利於民間投資的增長。

魯政委也認為，民間投資在 6 月單月甚至跌到了負增長，引發了黨中央和國務院的高度關註，此前國務院派出九路督察組，已基本摸清了情況，需要正式出臺政策解決問題。而且，當前經濟下滑壓力依然很大，需要投資特別是民間投資的有效支撐。

為了給民間投資提供更多的空間，《意見》對政府投資範圍和方式作出嚴格限制。政府投資資金只投向市場不能有效配置資源的社會公益服務、公共基礎設施、農業農村、生態環境保護和修複、重大科技進步、社會管理、國家安全等公共領域的項目，以非經營性項目為主，原則上不支持經營性項目;政府投資資金按項目安排，以直接投資方式為主。

對確需支持的經營性項目，主要采取資本金註入方式投入，也可適當采取投資補助、貸款貼息等方式進行引導;‚依據三年滾動政府投資計劃及國家宏觀調控政策，編制政府投資年度計劃，合理安排政府投資。建立覆蓋各地區各部門的政府投資項目庫，未入庫項目原則上不予安排政府投資。

在魯政委看來，這意味著政府投資主要投向非經營項目，對少數經營性項目的支持也只能采取資本金註入、投資補助、貸款貼息的有限責任方式;投資資金按項目而非主體安排，意味著不再存在享受政府資金支持的地方國企“鐵帽子王”;無論何種投資項目，都必須進入政府投資項目庫和政府年度投資計劃與三年滾動政府投資計劃。