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高鑫零售調研筆記：兼談超市觸網和網上超市 杉再起-倍霖山

http://xueqiu.com/6525233368/29726798
作者：邢妍菁

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調研時間：2014年6月13日

調研對象：公司CFO兼飛牛網董事長徐盛育 投資者關係經理顧曉蓓

基本信息：公司旗下有大潤發和歐尚兩大品牌。2013年銷售收入839.58億元，同比增長10.6%；淨利潤29.42億元，同比增長16.1%。年末公司批准設立電商網站飛牛集達，飛牛網已於2014年1月公開啟用。以下為調研內容整理。

一、 飛牛網情況

1. 用戶流量。飛牛網於今年1月16日開業，業務在上海、江蘇、浙江、安徽四個省市。目前註冊會員60多萬，活躍用戶佔比五分之一。大潤發實體店的會員有65萬會員，註冊飛牛網的並不多，轉化率約為1%。飛牛網平均客單價200元，單個客戶獲取成本150元。流量獲取不會完全依靠外界，目前免費流量的佔比比較大，即在百度、google或360上直接搜索飛牛網。吸引用戶不用買流量，靠口碑是最好的。

2. 產品。一般實體店單店有3萬個SKU，飛牛網已有12萬個SKU，將來能做到20萬，再加上平台上的商品能上百萬。線上和實體店商品種類重疊部分不多。比如康師傅有100個產品，實體店由於面積限制只能放20個，線上能夠100個都放。不侷限於既有供應商，也歡迎新供應商。品類切入上快消品是大頭，接下來是家電、母嬰、進口等，想要把本土快消做好。快消品對營業額的貢獻大一點；長尾部分貢獻盈利不多，但貢獻毛利。生鮮現在不做，以後有條件的話會想做，要做中高端或高端的。

3. 倉儲和物流。現在租的一個倉庫在青浦，面積4萬平米，自己管理。青浦倉庫輻射華東，新的倉庫設備在看，但不希望固定成本投入太大，可以租（目前倉庫租金1-1.5元/坪/天）。配送以第三方為主，自己在上海局部地區也配送一部分。沒有門店落地配。未來配送還可以找當地店家做，因為系統是聯通的，顧客可以看到自己所在省市實體店的庫存，實體店可以幫助配送，飛牛網就作為平台，向實體店收取費用。以後如果該區域飛牛網可以涵蓋的話就不再需要當地店家做，是否保留這個功能到時再看。某一地區訂單量多了就自建物流，自建物流的價格更便宜。倉儲物流不和大潤發共用，因為揀貨一個是B2B，一個是B2C，不一樣。但是未來家電類可以共用，對雙方都有利。

4. 和1號店相比：1號店現在是自營+平台，自營約佔70%，自營差不多打平，靠平台提升利潤。我們現在是100%自營。做快消品的條件會比它好，因為有實體店供應商基礎，公司實體店售價能比沃爾瑪比低0至5個百分點，供應商資源共享，折扣政策一樣，因此有條件和1號店比價格。線上毛利率和實體店一樣，能有20%，但是不一定要享受這麼多毛利，可以通過價格優勢獲得流量，低毛利能獲得較多市場份額。不希望引發價格戰，會跟進，如果對方降價的話，我們也會降，堅持下去價格優勢會顯現。產品面上會有一些台灣特色商品。送貨速度也在跟進，保證在24小時內。服務質量也會注意。

電商的廣告支出是固定成本，公司有基礎，獲取流量的方式不會按現有互聯網規則，會邊走邊看。變動成本包括配送、包裝、倉儲客服人員、促銷費用等，變動成本差距不會太大。終端銷售價格差不多的情況下，會比1號店更掙錢；但是現在規模小，所以成本會重。

5. 人員構成。目前飛牛網約有360名員工（不含配送員）。技術主要由台灣團隊負責，現在有80幾個技術人員，在大陸也會招，將來擴充至100多個。固定成本中技術人員投資較大，其他還包括流量成本和管理倉儲成本。總經理是台灣那邊的。

6. 定位。總部將飛牛網看做另一個事業體。康誠投資（即大潤發）出資65%，香港Excellent First Limited出資35%（該香港公司是台灣最大購物網站PChome創始人之一謝振豐旗下公司，謝目前正全力打造全球電商平台Unitox，在台北有ASAP，可以6小時內到貨，在大陸和大潤發合作建立飛牛網，目前24小時內到貨）。飛牛網和實體店沒有關係，未來規模不會比實體店小。採購有分開有結合。飛牛網的商舖定價是獨立的，因為比價對象不一樣，線下商超可能是和沃爾瑪、家樂福比；線上是和1號店、京東比。在達到盈虧平衡點以前，總部對飛牛網會一直投入。下半年會多投一點，但對總利潤不會拉低太大。其實在盈虧平衡點前的虧損額是一樣的，只是在幾年內投完的問題。飛牛網5月交易額顯著上升，預計全年會上億。1號店經營前三年收入分別約為400萬、4000萬和8億，公司能夠縮短前2年時間。

二、大潤發（以及歐尚）經營情況

1. 產品面。品類上主要是快消品。產品種類目前不會有大變動，毛利提高來源於商品組合中高端商品佔比擴大。自有商品佔比由8.4%提高到9.8%，自有商品毛利比同類商品高5個點。信息系統的動態調整足夠強，系統可以列出out的商品。會有自動比價機制。

2. 庫存。庫存天數相對合理，實體店有模型，每個店不同，可以自動補貨。庫存管理重要的是執行力，發覺規律後要堅持退貨，降低庫存。13年的數據庫存周轉天數50-60天，主要原因一是百貨類的比較多，商品比重食品類佔58%（其中生鮮佔比22%），非食用類（包括清潔美妝類）的佔42%。所以庫存周轉天數會比生鮮比重較大的永輝超市長一點（永輝生鮮佔比45%）；二是年底存貨會高一點，平時大約30多天。

3. 客流。實體店還是有顧客的，13年客流量下降了6%，但是客單價提高，同店的成長為正。客流量下降是長期趨勢，所以要提高客單價。

4. 開店情況。資本開支較大主要是因為開店多，今年開店也維持在50家以上，店面不會縮小。大潤發開店比歐尚快，主要集中在三線城市和發達地區縣級市，同店銷售的增長與店的年齡有關，新店第一年增長能有27.6%，四五年後成長率降至2-3%。坪效下降的原因是新店貢獻額度不大。三四五線城市前幾年增長率高於一二線城市，第一年有20%以上，第二年有十幾，但是絕對數低，因為縣級市人口基數低，所以第一年營業額也不高。一般第一年平均營業額有2億，去年單店1億6000多萬，因此會拉下來。目前店面80%是租的，20%是自持的，現在感受是單位租金不再往上漲，變得好談了。

5. 企業發展。大潤發能夠發展到今天，一是在選址上，好的選址上要談得下；商場規劃上，一定要有9000坪的hypermarket（大規模超級市場）和4000坪的臨街商。和shopping mall合作很少，因為動線設計、停車場很可能不滿足我們要求，面積小的也不做。二是商品面上電腦系統很重要，要有執行力，採購顧客要的商品，大潤發會引進當地商品，歐尚採購是集中化（centralized）的。接下來就是價格和服務，通過電腦系統能夠瞭解每一時間各地各店狀況、來客、時段、業績等。公司文化、管理層道德也很重要。面對今年以來商超行業的併購潮，公司認為併購標的店的規格不符合標準，因此不會併購。

6. 一季報中增長低的影響因素。電商衝擊：永輝超市生鮮多，店的面積也不大，受電商影響小一些。受三公支出影響，高檔酒消費降了三成；14年春節期間高端酒銷量為去年的6-7成。另外國家的家電補貼到6月為止，預計三公支出的影響在下半年也會小一些。

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總結

飛牛網最大的優勢是依託大潤發供應商資源，毛利率能做到20%，這對1號店等網站來說難度是很大的。目前客單價200元，算是達到了電商的基本水平（根據1號店，一般能有200-300甚至400元）。由於入場晚，吸引和留住用戶的難度加大，盈利水平取決於未來用戶發展情況。公司的商超經營能力得到事實檢驗，雖然有同店增速下降、坪效下降等問題，但這是由於受宏觀環境、電商衝擊等因素影響，現在公司在中國市佔率14%、單店收入2.9億，位居行業第一。A股的永輝超市很有特色，利用福建農改超的機遇做強了生鮮主業，再用生鮮的人流帶動其他商品的銷售。生鮮高周轉低損耗是永輝的生存法寶，而此類商品難以用信息技術來提升運營效率，因此永輝員工數是高鑫的44%，而收入是高鑫的35%，人均效率偏低。高鑫零售整體年末存貨周轉天數60天，永輝2008年以來存貨周轉天數持續上升，如果扣掉佔成本48%的生鮮，存貨周轉天數則上升為95天，2012年則高達100天。這也體現在永輝的主營業務毛利率並沒有像整體毛利率那樣上升，生鮮和食品用品的毛利率近兩年下降。公司在生鮮管理的經驗難以複製到非生鮮領域，而高鑫零售則依靠數據管理開發模型，對存貨和補貨做出合理的分析和處置，因此永輝要想提高盈利能力，必須在提高非生鮮類的運營效率上下功夫做文章，才能提高自身在營運資本上的盈利能力，目前永輝的現金週期是8天，高鑫零售為24.3天，京東則為23.3天。

電商的興起直接影響了實體店的客流，使得實體店同店只能依靠提高客單價維持增長。相比實體店，電商的特點在於品類多、價格便宜（不是全線商品）、客單價（AOS）高和件單價（ASP）高。電商由於不受店面面積限制，品類多沒有成本；價格便宜是電商為了將客流從線下吸引到線上而主動犧牲了毛利率。大潤發、永輝的綜合毛利率接近20%，京東的毛利率不到10%。成本和費用上，一是線上導流效果雖然明顯，但是這部分支出是降不下來的，二是揀貨、包裝、配送基本靠人工，這部分支出比線下實體店要高。而實體店有廉價的生鮮品類，顧客的購買頻次非常高，這一點是電商做不到的。結果就是，電商必須要維持高客單價和件單價，攤薄物流倉儲成本才能賺錢，客單價一般要在200-300，而實體店在70-80就可以了。

電商雖然對實體店造成了衝擊，但也並非毫無弱點。中短期來看，實體店有電商不能做的廉價生鮮，並且加快在物流並不那麼發達的三四五線城市的開店速度，所以實體店還有發展空間，在零售市場中的份額不會完全被電商擠佔。互聯網擅長的是用低價和免費策略打擊高價和收費，而超市的淨利率平均不高，長尾的效力有限。電商在毛利率上和實體店相比沒有競爭優勢，未來只有通過技術和管理手段增加客戶購買量，降低揀貨、物流等人工成本，開源節流，才能在收入增長到一定基數後扭虧為盈或是提升利潤。

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阿迪超市：一間家庭零售店，如何做到6400家分店！

http://newshtml.iheima.com/2014/0726/144450.html
阿迪公司名稱系取自亞伯列希特（Albrecht）與折價（diskont）這兩個單字前的二個英文字母合併而成（Al-di）。長期以來，阿迪企業的兄弟老闆們相當低調地經營，以致外界對其瞭解相當少，一直到公司創建人之一的提奧．亞伯列希特以75歲高齡退出後，曾任職該公司經理的迪耶特．布朗德斯（Dieter Brandes）才有系統地將公司營運模式整理出書，外界才得以獲得較有系統的資訊。
 
阿迪企業經營策略：少樣商品貨色及低價策略
       
阿迪連鎖超市源起於1913年，卡爾及提奧兩兄弟的父母在德國中部的埃森（Essen）開設一間佔地只有35平方公尺的雜貨店。
     
1946年二次大戰後，兩兄弟服戰役歸來後，在埃森開了一間約100平方公尺的食品店。
     
1948年大哥卡爾正式開始自行營運，直至1950年漸漸醞釀出典型的阿迪企業經營策略，也就是營運的基本原則：少樣商品貨色及低價策略。目前所看到的阿迪企業，繫於1962年在多特蒙（Dortmond）由弟弟提奧所創設，後來亦由卡爾接管經營。
     
1960年兩兄弟因對香煙品牌種類進貨意見分歧，因此將公司畫分為北部區域（北方公司）與南部區域（南方公司），財務獨立，但仍維持相當密切的合作，例如仍使用相同的商標，北方公司及南方公司所有的工作及成本資料可交換，對同一供應商的條件也可比較，偶爾也統一採購，但不互相過問公司實際的年度盈餘。
       
阿迪企業集團的作風一向低調，其營業額及收益數據在2000年之前都未公佈（2001年之後阿迪北方公司的營業額及收益數據在德國聯邦政府的公報中公告），2003年阿迪企業集團在德國銷售額估計達235億歐元，銷售利潤率約有3%～4%；根據阿迪企業集團網站上公佈，2004年營業總額達370億美元，較前一年增加5.7%。
       
由資本結構的觀點，阿迪企業集團南北公司仍屬於十足的家族式企業，財務結構相當健全，可能都不需向銀行貸款，也不需借入長期信用資金。
 
 專注經營，只銷售600種商品
       
迄至1980年代初期，阿迪超市販售的商品給人的印象是廉價貨中心、窮人的福音站，顧客似乎主要屬於低所得者階層或社會邊緣人，商品的品質不佳，在德國北部人們還常常嘲弄稱呼阿迪超市是「亞伯列希特精美食品店」（Feinkost Albrecht）。
       
 但1980年代以來，阿迪超市內邋遢的印象已經大幅扭轉，除了改善賣場空間，仍然維持樸素，並無特別裝潢；而隨著東西德統一，德國經濟情勢不如預期般好轉，為滿足大多數消費者對日常生活平價商品的需求，阿迪超市發揮莫大的功能。
       
以往人們可能懷疑阿迪超市販賣商品的品質，但如今各階層的消費者都在阿迪超市購物，連前德國總理施密特（Helmut Schmidt）也購買阿迪超市的商品，並曾在國際會議的場合中陳列出一排阿迪超市自有品牌的商品。但阿迪超市是否真的完美無缺呢？
         
多年以來，阿迪超市銷售的產品維持在600種左右，使得不少消費者反映阿迪超市供應的產品種類太少，以致於選擇性太少；另外，也有人抱怨排隊結帳的隊伍太長、店裡的佈置儉樸和工作人員的服務態度。
         
但1990年代，雖然商品的數目仍未增加，但已逐漸調整商品的組合，大量增加乳製品、冷凍食品等民生必需品；近年來受到其他新加入同業強烈的競爭，也增加供應非食品類及蔬果類等商品。
       
1990年代中期，阿迪北方公司將供應商品的種類增加為750種，但阿迪南方公司增加的種類則較少些。依據2005年佛莎公司（Forsa）公司一項阿迪超市顧客來源調查結果顯示，有95%的勞工、88%的受僱人員、84%的公務員、80%的自營商業者會到阿迪超市購物。
         
人們對阿迪超市所販賣商品的品質印象幾乎大幅改觀及給予肯定。
 
力求簡單，賣場、貨架陳列一目瞭然
     
 自1950年以來，阿迪超市一直秉持少量商品種類的基本理念，藉著扁平化的企業組織結構、簡單明確的經營方式、平價供應商品的基本理念，成功地經營阿迪超市。
       
 另一方面就是控制成本，阿迪企業的廣告支出相當少，近年來也透過網路行銷，隨時提供顧客有利的新產品資訊。阿迪超市的顧客甚至組成一個俱樂部組織，架設自己的網站，以加強資訊交流。
         
迪耶特．布朗德斯（Dieter）曾引用阿迪企業的數據，認為廣告費佔總成本的比例不到0.1%，而且廣告費用都很低，但效果卻相當大；另雜費成本只佔11%，節約避免浪費。
         
所以這不只是服務的結果，也是大量批發的成果。
         
所有陳貨架的結構都講求簡單，貨品置於櫃內或架上，依據運籌供銷（logistics）的觀點排列簡單，減輕工作負擔，使生產力能提高，讓消費者能一目瞭然；店內裝潢也講求簡單，所以能大幅降低成本，商品售價也能較低。另外，同類產品只進少項，使售貨員工作能迅速簡單，顧客考慮的時間也能縮短，節約購買時間。
         
另外如果進貨價格降低，超市門市一定會降價，對顧客有利。阿迪超市的經營策略是一個動態過程的結果，從企業機構本身，有意或無意識的行為中自然形成的彈性策略。
         
它的成功並不全是起因於依據完美科學的方法，而只是有個適當的企業經營理念，基本上阿迪超市所秉持的經營哲學是將規模經濟以及範疇經濟的概念發揚光大。
         
透過規模經濟，大量生產及銷售同一類商品，節約不必要的支出，以追求商品單位成本的極致，可以訂定較低的價格供應消費者。阿迪超市多年來只銷售600種商品，因此能專注經營，維持較低售價。
         
另外，透過範疇經濟，共用一些相同的生產銷售設施，可以降低產品的單位成本。
 
扁平分權，各小單位間構成良性競爭
       
阿迪企業的扁平分權化組織，使小型販售單位具有若干優點：行銷靈活衝突可能性、對突發事件反應較靈敏、各小單位間構成良性競爭。
       
 阿迪企業也發揮相當大的外部效果（external effect）。在早期阿迪大力拓展設立店面時期，在小社區常受到社區小商店及社區管理委員會的抗爭，問題甚多。地方人士深恐阿迪低廉的售價將迫使小商店無法生存，但事實證明並非如此，因為阿迪超市吸引顧客前往該地，但因它的商品種類不多，使得顧客更湧向當地的小店補充購物，地方的小店反而得以發展，享受到共利共榮的利益，帶動城鎮的繁榮，使阿迪企業受到媒體界的讚譽。
         
阿迪連鎖企業由一家很小的家庭零售店發跡，終於發展到跨西歐及美國、澳大利亞的大企業，它的經營理念及原則一直秉持少量商品種類的基本理念，藉著扁平化的企業組織結構、簡單明確的經營方式和平價供應商品的基本理念；另一方面就是控制成本，阿迪企業的廣告支出相當少，規模經濟及範疇經濟的效益，秉持儉約、平實、低調的風格，有其獨特之處，這些都是阿迪企業經營成功的要素。

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社區001：幫超市“送貨”,2年時間如何成為估值20億的O2O明星公司

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0909/145530.html

i黑馬註：以前都說“跑腿“型的互聯網商業模式不靠譜，但是才成立2年的社區001如今成為了月營收過億，估值高達20億的O2O公司。創始人邵元元：“全國發展60萬用戶，日均2萬訂單，客單價300元左右，北京市場也在整個社區001的營收方面占比較重，而且已經開始盈利。”

\說起社區001，除了北京大多數社區居民，很多城市的消費者還很陌生，但這個由天使投資人薛蠻子投資500萬元的才成立兩年的公司，如今月營收已經過億元，而且從北京發展到了全國10多個城市。

在目前各種模式已經被挖掘一空的環境下，社區001這家“沒有倉儲、沒有物流、沒有大供應鏈”的公司聽起來甚至有點像皮包公司，憑什麽去年在薛蠻子眼里值5個億，今年卻被投資公司估值20億?

大賣場的搬運工

記者聽完社區001創始人邵元元對其模式的介紹，第一反應竟然是：就像農夫山泉“我們只是大自然的搬運工”的廣告詞一樣，社區001有點像“我們只是大賣場商品的搬運工”。

簡而言之，2012年6月社區001從和北京朝陽蔔蜂蓮花合作建立的第一個商圈開始，向5公里以內的社區居民提供配送服務，這些商品都是從商圈內合作的大賣場拿貨，並向消費者承諾一小時送達。

2013年，社區001已在北京發展18個商圈，並向上海、廣州等地發展，當年獲得一筆上億元的A輪融資。如今，社區001在北京4300多個社區發展了28個商圈，並進入了中國12個城市，包括武漢、南京、杭州等。

邵元元談起做社區001的初衷，是基於把互聯網落地化的想法，在他看來，互聯網的關鍵是找人，而不是找流量。如果能夠把社區電子化，利用此前做搜房網積累的開發商資源優勢(邵元元是原搜房網運營總裁，創始人之一)，邵元元自己建立了一種把物業和業主之間可以互動的電子系統，物業可以利用短信通給業主發送各種通知，把內部互動系統電子化。這也為社區001打下了基礎。

邵元元告訴記者，社區001不做供應鏈、不建立超市，也不做電商平臺，“時間和基因決定社區001如果要做第二個1號店的話是不可能成功的。大賣場在商品品質環節具有優勢，而其劣勢就是銷售和推廣，這正是社區001的優勢。”

社區001扮演的角色更多的是社區服務商，找商超、供應商、廠家來合作，對於廠家和供應商，不收取任何費用，社區001的盈利模式是扣點，沒有平臺費、廣告費、推廣費，模式其實跟百貨的聯營模式一樣，這一讓合作對象沒有負擔的模式為其吸引了很多商家和供應商。

誰來買賬?

這樣一個看似完美的模式真的有顧客買單嗎?

“全國發展60萬用戶，日均2萬訂單，客單價300元左右，北京市場也在整個社區001的營收方面占比較重，而且已經開始盈利。”邵元元說。

邵元元將社區001的主要顧客群定位為35~55歲掌握家庭錢袋子、米袋子、菜籃子的家庭主婦們，這一群體往往決定家庭消費品質，大多數又並不善於網購，邵元元將其稱之為菜鳥網民，過去這個群體的主要購物方式為一周去一兩次大賣場，還要忍受排隊的苦惱，而7-11主要面向的年青白領、單身族等非家庭購物人群，以及每天要“巡遍”周遭各超市找特價商品的老年消費群體並不屬於社區001的主要受眾。

在宣傳方式上，社區001也表現得跟京東刷墻一樣“接地氣”——聯合物業在社區內以線下體驗的方式進行宣傳和推廣，這種活動變社區001成為惠民活動。記者查閱社區001微信公眾賬號，發現其目前在全國社區001的商圈內，一周會有100多場這樣的活動。“跟商家(如金龍魚、中糧集團、加多寶、阿爾山等)提前談好，以讓利形式來讓消費者來體驗，包括紙品、糧油、酒類等商品，效果很好，最近社區001從東北嫩江談了一個原稻米(現場脫殼)的商家，主打健康食品，很受社區居民歡迎。”

由於下單方便(電話也可以下訂單)，有的人下班時直接下單，回到家的時候社區001的雷鋒(社區001配送員)剛好到家。能在1小時內送達確實吸引了很多社區消費群體。據邵元元介紹，現在老顧客的回頭率達到86%。

怎麽做服務

在社區001網站，商品品類主要是柴米油鹽等食品類和日化類商品，雖然這類商品的毛利低，但在邵元元看來，先讓主要消費群體喜歡上、依賴上社區001，感受到其快捷、優質的服務，等她們“上鉤”以後，再上線毛利高的家居、百貨類商品。

兩年多的發展，1小時送達的準確率能達到90%、服務滿意度97%確實非常不容易。邵元元告訴《中國連鎖》記者，社區001目前先考慮服務，在考慮利潤和效益。考核雷鋒的績效標準不是訂單量，而是服務態度，每次雷鋒配送員送貨時會讓顧客填寫對服務的滿意度。

所以，他寧可把顧客“寵壞”。例如，除了1小時送達以外，顧客還可以指定配送時間，這是其他電商不能做到的。由於每個商圈都有一個服務網點，顧客指定時間的話只需要把貨品存至服務點(大概100平方米)，到指定時間再去配送即可。

更過分的是，配送員還可以為顧客“代購”生鮮產品。大多數的生鮮品類並沒有在社區001的網站上線，但是顧客下單時可以備註需要代購水果、蔬菜或者肉類，訂單生成後，相應商圈集采後，采購人員會直接打電話給顧客，向其描述所需商品和價格，由客戶決定是否代購，但這種情況成本高，不確定因素多，但“為了全方位滿足顧客需求，社區001還是這樣做了。”

在邵元元的設想中，未來，一張社區001的卡“電子錢包”的形式，可以在小區周邊的商家進行結算，而且會有折扣，利用平臺提供例如美發、蛋糕、餐館、寵物服務等整個社區一體化的服務，“要做規模最大的社區服務商，把商家和社區居民捆綁到自己的平臺上。”

 

全球銀行正聯手打造一站式公司債“超市”

來源: http://wallstreetcn.com/node/209048

下載

由於新的監管措施導致經紀商持倉量的下滑，一些銀行和機構投資者正聯手打造一個標準化系統，試圖提升美國及歐洲 的公司債券交易量。

據彭博報道，一家總部位於倫敦的技術咨詢公司的合夥人Sassan Danesh透露，12家銀行及16家歐洲貨幣基金經理正在與ETrading Softward Ltd合作開發一項具有標準化語言和信息系統的“海王星”項目。華爾街日報、路透等多家媒體均報道了這個計劃。

債券市場交易量近期一直在下滑，因銀行出於留存資本的需要而不斷減持證券。根據Danesh的描述，“海王星”項目旨在允許交易員詢價而無須公布買賣方的身份。

管理著4340億美元資產的施羅德集團全球首席交易員Robert McGrath評論道：“債券市場正在發生改變，這也是為什麽會有這樣的項目產生。我們不知道該項目完成後所造成的結果會如何，但我們會盡可能參與該項目的開發。”

根據《華爾街日報》報道，12家銀行集團包括法國巴黎銀行、瑞信、高盛、匯豐、摩根大通和法國興業銀行。安盛投資管理公司和施羅德也在其中。

流動性下滑

Greenwich Associates的市場結構及科技研究主管Kevin McPartland評論道：“理想的接過是建立一個集中的大型債權資產池，，所有交易員能夠自由詢價買賣交易，但這是不切實際的。這已經不是第一次討論類似的問題了，該項目的成功與否取決於參與的經紀商和投資者的人數。”

根據蘇格蘭皇家銀行的數據，歐洲和美國自2008年金融危機後的公司債流動性已經下滑了70%。十年前一只公司債日均交易量是五次，現在的日均交易量僅為一次。

Danesh在關於該項目在一封郵件中提到：“客戶能夠更容易地接觸到多家大型銀行的債券庫存信息，同時各家銀行仍然能夠在庫存信息的質量上相互競爭。各家銀行之間相互競爭，而該項目則僅僅提供便捷的橋梁作用。

該項目的初期階段著重於幫助經紀商通知投資經理們自己的庫存水平，而非連接不同的投資者。Danesh評論道。

據《華爾街日報》報道，一位不願透露姓名人士透露，每家銀行打算支付4萬8千美元給第一階段的咨詢工作。

（實習生 丁博 編譯）

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永輝超市的核心競爭力在哪？ 歲寒知松柏

來源: http://xueqiu.com/1272530506/33232066

 
本文也寫於2個月前，同樣是受人之邀倉促而成，前幾天我把它傳給了證券市場周刊發表。文章寫得很粗淺，請大家多批評。
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近兩年來，超市百貨行業一方面受經濟失速和整個社會消費品零售額增速下降影響，一方面受網購沖擊，另外還受打擊公款消費的拖累，大部分企業收入增速持續下滑，利潤增速加速下滑，到去年底和今年中報更是呈現大面積的負增長。（601933SH）永輝超市雖然利潤增速過去一二年也在下滑，但今年中報仍有16%的增長率，收入增長率則穩定在23%左右。

永輝的這一業績在行業里應該算是很不錯的了，市場普遍認為是因為永輝的生鮮產品直供受網購沖擊小，同行若複制則轉換成本高，張氏老板兄弟搭檔好導致，或者說這些因素是永輝超市的核心競爭力。事實上真是這樣的嗎？

生鮮賠本攬客

永輝與同行最大的不同之處是它的生鮮及加工產品占比很高，接近總收入的一半。由於生鮮產品不適合網上銷售，所以它受網購沖擊很小，這個特別之處大概是永輝上市以來估值一直高於同行的主要原因。


但我們通過上表1可以看出，生鮮的毛利率只有12.9%，而所有產品合計毛利率是16.5%，凈利潤率為2.6%。若簡單估算，毛利率低於（16.5%-2.6%）=13.9%的類別很可能是沒有利潤的。我們是否可以這樣理解，永輝的策略是用生鮮賠本來招攬顧客，通過賣其它食品用品和服裝來賺錢呢？

那麽反過來，其它商業百貨同行是不是也可以通過調整產品結構的，同樣用生鮮的低價來吸引顧客以維持百貨的高毛利？如果是這樣的話，永輝有沒有先發和規模優勢呢？

重慶福建以外地區複制力弱

下表2顯示，公司的收入，67%來自福建和大重慶地區，毛利額則占到71%。由於北京、華東、河南和東北大區的毛利率只有14%左右，而公司的整體凈利率只有2.6%，那也就是說這4個地區基本沒有凈利潤貢獻，凈利潤都來自福建和重慶兩地。


下表3至5顯示，永輝在重慶和福建的主要子公司，收入占到近6成，利潤占到了9成，盈利遠高於全公司平均水平，雖然這里邊可能有合並報表內部抵銷的影響，但結合上表2基本可以看出，重慶與福建以外的地區盈利情況不理想。



這種畸形的地區結構似乎表明，永輝在重慶和福建這兩塊根據地確實已經具備先發和規模優勢，但卻難以擴張到全國其它地區。

增長靠投入

永輝雖然過去5年增長很快，但利潤複合增長率27%明顯低於收入40%的增長率，這表明

公司的增長主要靠加大投資，內在的效率並沒有提升。其主要原因是三項費用剛性增長，尤其是銷售費用增速高達48%，吃掉了利潤，這里邊主要是工資和租金，占了一半以上。


公司經營2年以上的老店，同店收入增長率在5%左右，大約與真實的CPI水平相當。由於公司的整體毛利率為16.5%，故老店年毛利新增貢獻約為（16.5%*5%）=0.83%，但由於工資成本占到收入的7%，這一塊幾乎上每年都會有10%左右的剛性增長，基本上會吃光所有的同店增長。

我們不妨再對比一下同行（06808HK）高鑫零售，高鑫零售是國內超市百貨的龍頭企業，主要包括歐尚和大潤發兩個品牌。



上表7顯示，高鑫零售過去5年32%的利潤複合增長率大幅高於18%的收入複合增長率，公司經營杠桿效應明顯。目前它毛利率為21.6%，凈利率3.4%，高過永輝不少。

永輝在2010年底IPO後，去年底定向增發融了10億元，今年又再次宣布向牛奶有限公司定向增發56.9億元。而高鑫零售剛好相反，分紅比例由去年的40%大幅提升到75.86%，僅今年一年就派息26.71億港元，實實在在給股東以回報。與此同時，公司也計劃在未來3年新建160家店，規模比現在的323家擴大5成，現實可持續的發展。

以己之短攻人所長？

實體店的租金開支應該是與網購成本的主要差別所在，永輝的租金占到收入的3%左右，公司的轉租能力在不斷增強（見下表8），2013年達到了40%，這似乎是一個很好的現象。


但我們需要同時關註另一個現象，公司的單店面積在不斷提高。目前新開的店及已簽約準備開業的店，平均面積比5年前增長了70%。我們知道永輝的主要特色是生鮮占比很高，那麽當單店面積不斷增長後，非生鮮的比重應該會提高，公司與同行的差異將會縮小。



高鑫零售目前的單店平均面積為27647平米，遠高於永輝。它的店33%是自有物業，67%為租賃經營，2013年它租金開支為20.45億元，但租金收入高達22.37億元，轉租率相當於73%，遠高於永輝的40%。個中原因主要就是大店轉租面積多，小店轉租比例很小。

管理水平有待提高

永輝的員工薪酬水平很低，全公司應付月薪不足3000元，扣除五險一金後實收不到2500元，估計一線店員的月薪只有2000元出頭，這樣的工資水平一方面難以激勵員工，另一方面也給公司帶來很大的薪酬上行壓力。


對比高鑫零售，其人均薪酬高出永輝近40%，但高薪下的人均面積和收入也比永輝高，人均貢獻凈利潤更是高出70%，員工與股東皆大歡喜。

超市百貨這種低利潤率的行業，控制成本是管理的核心所在，但如果把壓制員工的薪酬做為成本控制的重心，那無異於殺雞取卵，因為企業的價值是由人創造的。提高企業的管理水平和人員效率，實質上會攤低成本，最終增加利潤和企業價值。

綜上所述，永輝雖然在生意模式有一些先發優勢，在福建和重慶地區也有了規模優勢，但未來的擴張效果存在一些不確定性，企業內在的管理水平還有待提高，真正的核心競爭力尚需驗證。

聲明：本人未持有上文提及的股票

對傳統百貨和超市的未來的一點看法 大巧不工

來源: http://jackliinvestment.blogspot.hk/2013/12/blog-post_10.html

近來看到不少文章、報導都在討論傳統百貨和超市當前所遇到的危機，以及它們的一些改革方向，包括轉型，收購合併，改善購物環境，改變店鋪組合，加入線上模式（即電商模式）等等。我好奇的問題是：百貨公司和超市的未來是怎樣的？

這個問題如果從消費者角度來思考，是有清楚的答案的。要考慮的問題有:

1. 作為一名普通消費者，是否希望能夠在一個地方輕鬆買到所有想買的東西？答案是肯定的。

2. 作為一名普通消費者，是否希望能夠以最合理的價錢輕鬆買到所有想買的東西？答案是肯定的。

3. 傳統百貨公司與傳統超市是否能做到1和2？答案是否定的。

4. 電商是否能做到1和2？答案是肯定的。

5. 作為一名普通消費者，是希望在一個或兩個網站裡就能完成所有購物的，還是希望在五個或十個網站裡分別完成購物？答案是前者。

以上5點的結論就是全體或者絕大多數傳統百貨公司與超市將在未來消失，絕大多數的電商也將消失，最終剩下一家電商，但是且慢，考慮到防止壟斷的法律的存在，應該會有兩家電商，再考慮到語言的不同（如中文，英文，日文），因此每一種主要語言區域應該有兩家電商。

從以上觀點來看，目前每一家傳統百貨公司與超市所做的改革都無法起到逆轉性的作用，充其量就是拖延一點時間。我認為比較明智的做法有兩個，一個是與目前佔明顯優勢的電商開展業務上的合作，另一個是直接投資於目前佔明顯優勢的電商並成為其股東之一。

任何商業上的策略與改革都必須以消費者（或者公司客戶）的實際利益為依歸，否則必將失敗。這也應了一句我個人非常喜歡的話“無法持續的事必將結束”。這句話看起來就是一句廢話，卻是一句提醒人們看得更遠的真理。

淘寶打造資產交易超市，敞開懷抱迎接拍賣行業

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2085

淘寶打造資產交易超市，敞開懷抱迎接拍賣行業
作者：倪叔


近日，淘寶網正式宣布成立資產處置平臺，旨在為資產交易機構提供網絡處置平臺，滿足中國用戶透明、公正、快捷的交易需求，打造一個網上的“資產交易超市”。

此前，淘寶網專註於司法拍賣和商業拍賣，其中商業拍賣已有近3000家機構入駐，包含藝術品、奢侈品、車、房等多種品類，而司法拍賣專註於為全國法院系統提供技術服務，迄今已有21個省市自治區超700家法院入駐，已完成9萬次拍賣。

15000億規模的新市場

2015年“互聯網+”成為國家經濟戰略的關鍵詞，用互聯網去發展新形態、新業態是中國社會各界的普遍共識。隨著中國互聯網用戶對司法拍賣動產、不動產的處置關註度的提高，對優質資產的需求也目益突出。資產處置平臺將把資產處置機構、銀行、海關、產權交易所、拍賣行等各種掌握著資產的機構與淘寶用戶有效連接，這些機構與互聯網深度融合，創造新的資產交易生態；同時，合作機構的專業化服務、資產處置經驗與網絡拍賣模式有機結合，讓資產交易更加簡單、先進和低成本，最終成為一個擁有全國產權交易信息、公平透明的資產交易服務平臺。

業內人士預計，2015年資產交易市場規模將達15000億，將是電商的一片新的藍海。淘寶的網絡拍賣模式的優勢，已在司法拍賣過程中獲得充分的證明，也被資產處置機構所認可，銀行、海關、金融機構和拍賣行等各種機構，都希望占據網絡先機，將抵押房產、土地、抵押物上傳到資產處置平臺上公開拍賣。

與司法拍賣只限法院入駐不同，資產處置平臺今年主題是“開源”，不僅國有資產管理公司機構可以入駐，民營的拍賣行也受到歡迎。拍賣會對外表示：“資產處置平 臺的大門對所有機構敞開懷抱，只要符合平臺要求。”資產處置平臺的機構《入駐規則》極為嚴格，除必要的證照，還有其它硬性標準：100萬人民幣的註冊資 金，不低於三年的資產處置經驗和不低於5個成功案例等。

資產拍賣初戰告捷

雖然規則要求苛刻，但已有26個機構通過資質審核，入駐資產處置平臺，產權交易所、公共資源交易所、銀行、城管、國土資源局、金融管理公司，其中有三家民營的拍賣行。

中國四大資產管理公司中捷足先登的是信達資產管理公司，2015年3月通過淘寶資產處置平臺成交兩筆壞債債權，其中一筆債來自一家煉鋼廠，其債權在淘寶網上 被以2000萬元人民幣（合320萬美元）的價格拍賣。另一筆債的債權成交價則為440萬元人民幣，來自一家生產掃帚、蠟燭及其他輕工制品的工廠。

信達擁抱互聯網金融、拓寬資產處置渠道，培育不良資產二級市場的新嘗試得到了分析師的贊許。負責信達淘寶網絡銷售的李曉光(Li Xiaoguang，音譯）表示：“將來我們還會有許多同類債權打算在淘寶網上出售。我們是在看到法院用這種辦法處置資產時想到這個主意的。人們早已習慣這種處置方式了。”

資產處置平臺提供了一個公平交易環境，雖然沒有“四大”那樣雄厚的實力，但民營拍賣行已在此初試鋒芒，浙江陽光拍賣公司和江蘇中信聯合拍賣有限公司兩家拍賣 行累計上傳標的103件，其中常州市禦翠園雙拼別墅225.74平米，經歷19次競價，以418萬元成交；張家港農村商業銀行股份有限公司186300股權，也以130.8萬成交。

債權交易互聯網化是趨勢

上海聯合律師事務所律師汪雪認為，在中國經濟歷史中，幾千年來債的清收始終用的只有三種方式“請律師，打官司”、“找關系說好話”、“扯皮拉橫幅”，均為消 極債權處置方式。一直沒有真正形成債權機緣流通、合理配置、多途徑解決、和諧流轉的債權實現模式。互聯網+創新時代的到來，“債權流轉產業”的興起和發展 已成為當今歷史的必然！

據資產處置平臺的相關負責人介紹，相對於線下傳統拍賣，網絡拍賣擁有“三充分”的獨特優勢，三充分，是拍品信息充分展示，參與方式充分簡單，拍賣過程充分透明，在資產處置平臺上，一個標的圍觀人數輕松過萬，這些人足不出戶即可參與拍賣，並且整個拍賣過程全部公開。三充分帶動了成交率與溢價率的雙高，經過測試，資產拍賣的成交率高達89.47%，成交拍品的平均溢價率為42.11%，比線下拍賣分別提高13個百分點和20個百分點。這些優勢使網絡拍賣享有比傳統拍賣更優勝的高效率。

借助互聯網技術的應用和電子商務的普及，把拍賣現場搬到互聯網上，增強了拍賣信息傳播的廣度與深度，參與人數多、參與率高、競價周期長，網絡拍賣可以有效避免低估賤賣。以杭州市的一塊起拍價3520萬元的土地為例，上傳到淘寶網後共有8443人關註此次拍賣，最後，11個參拍者經過93次激烈競價，該標的最終以7520萬元成交。

資產交易市場需要借勢“互聯網+”，借助獨特的優勢，淘寶網成立資產處置平臺，是否標誌著債權交易互聯網化就此開始？

(轉自環球老虎財經)

楊忠信不怕大型超市夾攻 把楓康做出口碑 他最會賣農藥 更會種有機的嫩菜

2015-04-13  TWM
  
 

 

興農集團四十年老將、總經理楊忠信，正是把興農從最毒農藥事業轉型最健康安心超市形象的關鍵人物，轉型有機認證的獨特農產品，就是他領軍殺出重圍的致勝武器。

撰文‧林麗娟

在大肚山坡邊、台中高爾夫球場內一隅，有一塊四分地的隱密菜園，綠油油的Baby leaf（貝比嫩葉）揚眉又吐氣，這是興農集團轉投資新事業玉美研的發源地，實際負責人、興農流通事業群總經理楊忠信巡視時，忍不住蹲下來現摘現吃：「玉美研專門供應自種的無毒、有機蔬果給楓康超市，連賠三年，賠了一．五億元，總算熬出頭來！﹂在台中市大墩十七街與周邊東興路、精誠路短短不到一千公尺的方圓區域之內，矗立著三家全聯福利中心、一家台灣楓康超市。這種三打一的局面，是許多超市的噩夢，而楓康依然是社區居民愛逛的去處，楊忠信說，「一開始業績稍微受影響，但不到三個月，很快回到原來水準。」就開店數來說，在大台中總數逼近八十五家的全聯門市，對上共四十三家的楓康，數量是兩倍，其中，部分搶市地段如大墩店、大里店，還形成三夾一的現象，但楊忠信分析，會去全聯店面的人只會去它三家之中的一家，不可能三家都去，「那麼還是一對一嘛！楓康有的獨特產品，全聯追趕不上，它搶不走我的生意。」

致勝武器：契作開發產品

「有來自農民、農場獨家供應的獨特產品。」就是楓康的致勝武器。楓康自行與農民契作開發的產品占超市業績高達六成，這是負責楓康營運數十年，滿口超市經的楊忠信操盤下的成果，讓楓康在全聯、頂好等大型超市夾擊下依舊屹立不搖，今年甚至開始反攻北台灣的竹北、竹東地區。

從數字來看，楓康超市營業額占興農一年一百五十億元的三分之一左右，表現十分穩健，且因為獨家生鮮直接向農民採購，「經營毛利還略高於同業。」楊忠信說。

在楊忠信腦中，有一張全台灣農友、農作的獨家地圖，他說，跑農藥業務多年下來，哪個地方、哪位農友什麼種得好，「我都一清二楚。」從興農進軍超市以來，他為了採購好的生鮮農作，跑遍全台農地，與農友博感情，不論尋找不施打生長激素、退酸劑的鳳梨，或是到雪山山間的偏遠部落，循循善誘當地原住民種植零農藥殘留的歐式生菜，超市裡的生鮮蔬果、肉品都是楊忠信帶著採購部門全島跑透透的心血。

跨足農作種植 甜度破表有一次，楊忠信吃到金大畜牧場的履歷蛋，十分驚豔，他立刻去拜訪蛋農黃媽媽，發現她的畜牧場完全不用抗生素，每天晚上睡前，黃媽媽一定去跟蛋雞噓寒問暖，對蛋雞呵護備至。楊忠信連續拜訪五年，都被拒絕，直到有一年的過年前，楊忠信又提著一盒青森蜜蘋果禮盒去拜訪，聊天之下才發現第二代黃啟誠是他同學，勤懇拜訪加上有同窗之誼，終於為楓康爭取到一天二十盒雞蛋；迄今多年來雙方合作愉快，供應量已放大到當年的十倍。

興農不僅有獨家的生鮮進貨，四年多前，開始投資設立玉美生物科技研究公司，跨足農作種植，楊忠信向董事長楊文彬大力爭取引進日本生機品種與技術，諸如多酚、抗氧化活性高於一般同類葉菜十倍的Baby leaf嫩葉、甜度高達十八度的雙色玉米等，在在顯示玉美進軍農金產業的決心。

單單是從日本北海道SAKATA公司引進的雙色水果玉米種子，連賠五年，一株一穗地栽種、直透核心消毒處理，如今一咬下去爆汁、清脆，除了自家通路，也賣進台北頂級超市city'super、外銷日本，連義美食品董事長高志明都樂於站台，在大啃時稱讚「太甜了！」楊忠信說，高志明自家與義美工廠員工吃的蔬菜，也來自玉美研。

率先採用的台中空廚總經理葉信宏也說，以往Baby leaf都是進口而來，價格貴，市面上也買不到，玉美研栽種的口感鮮美，又是在地現採供應，不經長途運輸，不必添加保鮮劑，華信等航班的乘客反應都很好。

台灣目前引進Baby leaf的作法多採水耕或是LED燈陪育，但楊忠信堅持採取土耕法，理由在於水耕有水質殺菌問題、燈照又口感不佳，他回顧起種植小松菜、芝麻葉、芥菜的第一年吃足苦頭，雜草長得比葉菜快得多，全靠人力除淨；採收Baby leaf時必留五公分嫩葉，待翻土時催化作肥料，把小小幾分實驗田慢慢整成了好田，去年三月並已通過中興大學有機轉型期的認證。

青松果菜生產合作社理事主席呂政諺指出，玉美研的Baby leaf產量一開始還不太穩定，如今「已經能做到無毒且對外量產。」青松甚至協助鋪貨，打進有需求的超市通路，玉美研也就賺進現金流了，百噸的產量，去化不成問題。

楊忠信看好Baby leaf的市場，接下來還要增次增量、擴建栽種專區。這樣的農金大計需要建立栽種部隊，他一面利用興農在全台的農藥供應中心，就近挖掘堅持有機栽種的農民，逐步建立合作關係，另一方面，也進行內部栽培。

拔擢年輕幹部 拚農金大夢他提拔年輕的幹部，即使不是本科畢業，只要肯實作、有潛力，他不吝特別拔擢，現任場長許翔南，因細膩專注，播種到收成過成的每個細節，不僅勤做筆記，還輸入電腦化管理，日本顧問考問也問不倒，楊忠信特地派他到日本深造，工作一年就升場長，獲表揚為興農集團年度優秀員工。楊忠信期望「有四十個這樣的年輕人，可以把栽種技術與外部四十個農場結合。」這是他一千六百個農場的農金大夢。

身為興農進軍農金事業的操盤手，六十三歲的楊忠信是四十年資歷的老將。當初剛進興農時，他只認識四種農藥，興農則有兩、三百項產品，為了快速上手，他在半年之內自修全都搞懂，每天從實務上熟悉農藥、肥料與耕種時機的關係，很快晉升合成廠廠長，不久又接手楊文彬所創立的超市，深獲楊文彬所信任。有一次楊忠信想盡快買下一台機器，緊急打給當時擔任協理的楊文彬，楊文彬明快授權機器採購之餘，要求楊忠信事後要提出機器使用效率報告，沒想到楊忠信幾個月後，果真交出報告。沒多久，楊文彬就打電話要楊忠信「來我部門上班」。

這之後，楊忠信從只懂生產的工廠單位，進入推廣銷售單位，開始廣泛接觸各地農民。楓康如今能夠在強敵全聯社夾擊下穩定成長，關鍵在於所建立的獨家蔬果供應體系，這背後正是因楊忠信數十年在農藥業務體系打下的基礎。

興農轉進農金產業，楊忠信在楊文彬的信任與支持下咬牙前進，即使嫩葉蔬菜、雙色水果玉米連虧三、四年，楊文彬甚至比楊忠信更篤定「方向正確」，授權楊忠信去年起連著向台糖簽下租約，擴大耕種土地達六甲之多，腳步十分積極，楊忠信領銜的農金大業儼然開始。

猶記得楓康推出榮獲多國專利、採食用級洗潔劑配方的「蔬果清」，在新品發表會上，記者們半信半疑地問：「蔬果清」若遺留在蔬果表皮上，吃進肚真的沒問題嗎？楊忠信二話不說，「阿莎力」地當場就把好幾小杯「蔬果清」吞下去，一舉樹立「蔬果清」的品牌形象。

或許，正是這種精神，讓楊忠信意氣風發，不覺耳順，依然鬥志十足地打這場他心目中的農金聖戰。

楊忠信（中）

出生：1951年

現職：興農流通事業群總經理經歷：中華職棒興農牛隊總經理、領隊；台灣楓康超市總經理學歷：靜宜大學企業管理學研究所家庭：已婚，育有二男

台灣楓康超市

成立時間：前身興農生鮮1988年成立，

2008年10月改名

董事長：楊文彬 資本額：3億元

據點：目前共43家店

2104年營收：2014年營收約41億元，YoY為 3.9%，EPS約1.6元，2015年將持續展店，

挑戰年營收46億元

英國超市界的亞馬遜　送貨還兼做回收

2015-05-11  TCW
 

如果你贊成亞馬遜（Amazon）是好標的，應該會同意，歐卡多（Ocado）也是。就賭它一把吧。」日前，財經網站商業內幕（Business Insider）力薦讀者，在虛實超市的駁火交戰中，壓寶這家全球線上食品零售龍頭。

三大優勢，衝出三成毛利

商業內幕看中歐卡多的三大優勢：純粹線上經營，免負實體店面的人力、租金成本；最有效發揮企業對消費者（B2C）加離線商務模式（online to offline）；而且，服務細膩程度無人能及。

第一道優勢直接貢獻在財報上：每年毛利超過三○％，超出一般實體店家五個百分點。第二道優勢不僅是營收成長的驅動力，更是創立十五年來，去年稅前獲利頭一遭轉正的功臣：七百二十萬英鎊（約合新台幣三億四千萬元）。同時，營收也成長近兩成。

《金融時報》（Financial Times）進一步拆解歐卡多的營運模式：顧客既可在各種版本的電商平台上選購、下單，看到街頭、購物中心牆面上的虛擬櫥窗展示心儀產品，也可立馬拿出手機掃描二維條碼。

每一筆訂單直達個別供應商手中，但儘管歐卡多約銷售二萬一千五百樣品項，供應商僅出貨到兩處地點：約八成送往自家設在高速公路交流道附近的物流中心，其餘送往合作超市威卓斯（Waitrose）與莫里森（Morrisons）的配送中心。扁平化的物流系統讓它單週處理逾十一萬張訂單、涵蓋全英國七○％地域。

至於它的服務有多到位，商業內幕記者實測後表示，送貨員是攸關商譽的第一線人員，因此全是一批精挑細選的練家子；而且，符合招募資格的首要條件不是開車技術精湛，而是客服經驗老到。「他會幫你將商品提進廚房，不只是丟在家門口，還會順手幫你回收塑膠袋，」這點讓人印象深刻。

歐卡多也很懂得收服講究性價比的網購族，產品一旦被點選放進購物車，即刻就和量販龍頭特易購（Tesco）比價，並據此提供優惠；如果不巧碰上缺貨，當下購物車就會建議同類商品，搶在客戶察覺前先解決問題。諸如此類的客服術一年內可多吸納六萬八千名客戶，並帶動平均每筆購物金額超過新台幣五千元。

不過，《經濟學人》（The Economist）提醒，威卓斯兩年後將自主經營線上業務，少了這家貴婦超市撐腰，加上亞馬遜鮮食（AmazonFresh）謀畫進軍英國，歐卡多恐怕仍得步步為營。

 

社會企業》讓鄉民甘願當推銷員 揪眾募資賣小農鮮奶 微風超市也聞香求上架


2015-06-08  TWM

撰文•鄧 寧

三月六日，一場別開生面的「生乳品茗會」上，被夥伴暱稱為「阿嘉」（台語發音）的龔建嘉披著醫師白袍，滿口鄉民語彙，正式為他的新創事業「鮮乳坊」與群眾見面。

一九八五年次的龔建嘉，今年剛滿三十歲，是全台現有三十餘位大動物獸醫中最年輕的一位。他每天的工作，就是巡迴分布在彰化、雲林、台南、屏東的三十家牧場，為動物做檢查。

約訪當天，五月梅雨浸透了彰化芳苑鄉、福寶村一帶，牧場裡牛糞的味道在溼氣中更顯沉重，阿嘉戴上長及上臂的手套，熟練地伸手插進一隻隻乳牛的肛門進行直腸 觸診，「像這樣每天都要摸便便，還要自己開車奔波，想做的人當然少。」每天都得奔波全台不同的牧場，龔建嘉從事的是獸醫界的冷門工作，長期和酪農互動，讓 他對酪農的苦楚感同身受，當媒體報導牧場違法用藥，「牛奶駭人」事件掀起市場恐慌時，他興起協助改善小農的念頭，決定創立「鮮乳坊」，與小農合作乳品品 牌。

一決定創業，他打去年秋天起，便報名創業營，每周末回台北上行銷課，培養創業的思惟與實作，並成立鮮乳坊粉絲頁，沒想到，僅靠理念就吸引五千人按讚。

獸醫為酪農找出路，打破鮮乳壟斷今年初，群眾募資平台Flying V主動找上門，邀請龔建嘉提案，短短三天就突破預計募款金額一百萬元，最後募資六百餘萬元，合計有近五千名贊助者與約五萬瓶訂單，阿嘉說：「真的很難想像 能獲得這麼多人支持，但是看著數字成長，覺得壓力越來越大，沒有不做的理由。」群眾的力量推著龔建嘉前進創業之路。他把募來的資金，請了七名員工，還買了 一輛冷藏配送車，和厚生市集合作配送事宜；同時投入資金架設網路，作為未來消費者預購下單之用。他的設想是，如果能縮短從一個小農乳品生產者到消費者之間 的距離，踏出成功的第一步，就有機會繼續找第二個、第三個小農合作。

一開始，阿嘉先找到豐樂牧場，雙方在瓶身標籤上共同掛名，消費者會知道喝到的是哪一家牧場的牛乳；而對酪農黃常禎來說，這是嘗試小農品牌的新途徑，「做牛 奶毛利真的很低，但阿嘉是用高於乳品廠一五％至二○％的價格跟我收購，品牌也一同持有。」與阿嘉相熟的酪農阿進哥（化名）就說：「以前乳品廠曾經限制收乳 量，但牛還是會泌乳啊！我只好自己加工賣給店家，扣掉配送成本，根本賺不了什麼錢！」小農想自創品牌難度很高，一直到三聚氰胺事件後，乳品廠才將合約改為 全數收購，酪農阿泉指出，「我們交給乳品廠比較穩定啦！像阿嘉這樣很有心，但要我們從生產做到行銷，很難啦！」打出「食安牌」，大廠、百貨搶合作然而，三 月的「生乳品茗會」上，有一百多位參與募資者，前來聆聽阿嘉的理念；當他還在煩惱集乳後的生產後期作業，台農鮮乳廠主動寫信，表示願意替鮮乳坊代工滅菌與 裝瓶；接著，五月十八日正式順利啟動配送。熬過起頭難的陣痛，阿嘉的創業理想，此刻終於邁開步伐。

阿嘉說，「中間剝削愈少，利潤才能回歸到酪農，所以傳統通路，我統統都不要！」接下來，他將採用網路預購宅配制，實體通路則跳脫傳統框架，如現在就有一家地方藥局販售鮮乳坊的牛奶。

採訪當日更傳來好消息，阿嘉興奮地說：「欸！對了，我們今天開始上架微風超市！」主動登門求親的微風態度很積極，還有意幫鮮乳坊辦記者會造勢，對新創團隊來說，無疑是天上掉下來的禮物。

面對創業的成績，阿嘉並不急躁，他說：「我們要的消費者是更在意食物本身的人，會因此對食品更要求，間接幫助小農，帶動獨立品牌。」每一口鮮奶都是一個酪農故事，但願阿嘉永遠勿忘初衷。

鮮乳坊

創辦人：龔建嘉（1985年生）成立時間：2015年3月

初期資本：250萬元

主要業務：透過群眾募資+網站訂購，經營小農鮮乳直送成績：2個月募資600萬元

創業日記：

2014.8 層出不窮的食安事件，大品牌讓人喪失信心，每天和酪農生活，是不是能做一些改變？

2014.10 到ALPHA Camp上課，試著以行銷頭腦來思考用網路與傳統產業連結。

2015.1 上Flying V募資，居然獲得這麼多人支持，看著數字成長，覺得壓力越來越大，這下子更不能退縮，沒有不做的理由。

2015.4 慘了，原本談好的代工廠突然來電話，說不能幫我們代工！這下可好，得想想怎麼辦。

2015.5 這一天心裡充滿感動，我跟著冷藏車司機一組一組的把牛奶送出去，好像生一個小孩一樣。


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