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ZARA憑什麼「快」起來？看完這篇文章你就知道了

http://www.xcf.cn/syms/tt/201408/t20140829_632170.htm

　　ZARA是這樣出爐的...

　　ZARA的擁有者-西班牙零售商INDITEX在快速時尚上可謂先鋒.大多數零售商要好幾個月才能把新產品推上市場,ZARA只要兩個星期.ZARA的策略是並不領導時尚潮流,但緊跟潮流.它從大街上,電影裡,和其他名牌時裝秀裡吸取靈感,更新自己的產品...

　　在西班牙,200名ZARA的買手掌管著公司的男女和兒童服裝線.時裝設計師畫出新風格的設計,並且決定布料以達到最好的性價比...

　　設計傳送到工廠後,做出模型.計算機決定如何剪切最節省布料...

　　布料被送往縫紉工廠...

　　縫紉完畢後送回工廠釘扣,熨燙,檢驗...

　　長達幾十公里的地下傳送通道連通所有加工商

　　貼上不同國家的商標C

　　ZARA的運輸中心每週經手260萬件衣服.每個ZARA的專賣店一週要進兩次貨

　　銷售和反饋

　　通過產品組織與設計、採購與生產、產品配送環節的快速、有效運轉，ZARA雖然不是時尚的第一倡導者，卻是以最快的速度把「潛能」變成現實的行動者！有人稱「ZARA是一個怪物，是設計師的噩夢」，因為ZARA的模仿無疑會使他們的創造性大大貶值。大多數服裝零售商的這個週期卻達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月後會流行什麼、銷售會有多大，而一般提前期月長預測誤差越大，最後結果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。ZARA的各專賣店每天把銷售信息發回總部，並且根據當前庫存和近2周內銷售預期每週向總部發兩次補貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產，從而減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了，ZARA對這個時間點的管理是非常嚴格的，因為它將影響供應鏈上游多個環節。

　　總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息後，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產（因為在當季銷售前只生產下個季度出貨量的15％左右，而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨量的45－60％），這樣ZARA就可以把預測風險控制在最低水平；如果有產品超過2－3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理，在一個銷售季節結束後，ZARA最多有不超過18％的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約35％。

　　如果產品暢銷，且總部有現存的面料，則迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產。一般暢銷品最多也就補貨兩次，一方面為了減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；一方面製造一些人為的「斷貨」，因為顧客指導了有些款式的衣服是不會有第二次猶豫著下次再買。

　　銷售與反饋流程

　　此外，一年中ZARA也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不是業內普遍採用的連續降價方法，最後平均只有6－7折。

　　ZARA它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在於其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。

　　ZARA：憑什麼讓企業「快」起來

　　著名經濟學家郎咸平曾指出：「2000年後成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。」其中不難看出，對市場的「快速反應能力」將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。而對於以「時效性」著稱的服裝業界，「流行性」和「季節性」構成了服裝商品的顯著特徵，服裝企業要做到「信息反饋高效、市場反應靈敏」，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。因此，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、生產製造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網絡的有效資源，實現「以銷定產、以產定購」的快速反應機制將是我國服裝企業在發展過程中需要面對的嚴峻課題。

　　聚焦ZARA——信息時代的「朝陽」

　　來自西班牙的世界知名服裝品牌ZARA以「快速反應」著稱於流行服飾業界，其成功的運作模式不僅成為業界的標竿，更成為歐美商學院著名的教學個案。《商業評論》把ZARA稱為「時裝行業中的蘋果電腦」；也有人評價ZARA為「時裝行業的斯沃琪手錶」。 )

　　ZARA憑藉其另人咋舌的快速反應能力在激烈的市場競爭中贏得了成功，在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。在2004年度全球營業收入達到46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。

　　「高速度、小批量、多款式」構成ZARA與眾不同的生產方式，ZARA最成功的地方在於：把由設計到銷售所需的前導時間大幅縮減，ZARA的前導時間只有12天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。傳統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式，而ZARA由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。

　　高速度——緊隨「時尚」的脈動

　　時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。當電影或電視媒體中出現新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩週的時間，而傳統生產方式下這個週期要長達到4-12個月。ZARA與顧客追求時尚的心態保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。

　　小批量——「飢餓」療法的實施

　　與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買慾望。ZARA執行永遠「缺貨」的策略，對於同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由於你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。

　　多款式——讓審美不再「疲勞」

　　ZARA並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產的服裝款式超過12,000種,比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每週供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。

　　在如此短的前導時間內完成「小批量、多款式」的服裝生產，對大多數企業而言幾乎是「天方夜潭」，但ZARA卻做到了，並形成了其獨特的商業模式。以信息和通訊技術為核心的IT系統是ZARA獨特的商業模式得以實現的關鍵。

　　信息收集的及時化

　　ZARA的資訊來源於大量分佈在酒吧、秀場等時尚場所的時尚買手，他們蒐集最新的時尚信息，及時向總部匯報；同時ZARA專賣店也會及時反饋當日的銷售報告及顧客需求的相關信息。關於時尚潮流趨勢及顧客意見的各種信息每天源源不斷地從世界各地進入ZARA總部的數據庫。設計師們可以一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。通過訪問數據庫中的實時信息，設計師與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價。

　　服裝信息的標準化

　　對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到他們的產品設計和批准程序中。但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰的生產指令。ZARA的裁剪系統也是在數字化信息系統的干預下完成的，準確而快捷。

　　庫存管理的清晰化

　　卓越的產品信息和庫存管理數據系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品以及設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

　　生產模式的整合化

　　ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%通過自己的工廠來完成，以保證絕對的快速。其餘50%的產品ZARA外包給400家小加工廠，它們負責大量繁瑣的縫製工作。而且，一個工廠只生產一種款式，這就絕對保證了生產的專業化水平和非常快的速度。這400家企業其中70%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對ZARA的訂單快速做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30%則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂「基礎型」產品或者當地有明顯優勢的產品。這也是ZARA取得成功的關鍵之處。　

　　物流配送的高效化

　　ZARA的物流配送系統十分發達，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工具進行產品分檢，每小時能挑選並分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時－72小時之間。在信息化手段的干預下，ZARA出貨的正確率高達98.9%，而出錯率不足 0.5%。

　　「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段對企業突破傳統商業模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對於ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地佔有信息資源，有效地減少庫存是它們取得成功的共同特徵。

　　中國服裝企業該從ZARA學點什麼

　　ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，在「國內市場國際化競爭」的今天，是否擁有「快而準」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。而在「快而準」的背後則離不開適時有效的信息化管理系統的支持。

　　目前國內大多數服裝企業仍處於信息化程度較低的階段，「快速反應能力」根本無從談起。由於缺乏適時的信息化管理手段，企業不能快速、準確地瞭解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。傳統的分銷體系基本上都採用手工作業，需要幾天時間才能做出一張基礎表格，更不用說總報表，企業領導根本做不到及時準確地對經營管理做出決策。中國服裝協會會長杜鈺洲曾經指出：中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，要適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規範企業流程，達到利潤增長，而這些就要靠信息化去實現。

　　服裝企業對信息管理系統的需求高漲

　　服裝企業對信息管理系統需求的增加，一方面反映出企業領導對信息化建設的認識有較大提高；另一方面，激烈的市場競爭迫使企業應用信息化提高企業的管理水平。許多企業按照「統一規劃、統一標準、統一平台、統一規範」的原則，根據各自不同的特點和實際情況，應用了資源管理系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、客戶關係管理系統（CRM）和輔助設計製造系統（CAD/CAM）等信息技術系統。一項調查表明計劃在近期應用信息管理系統的企業可佔40%左右。

　　應用信息管理系統的潛在優勢

　　一、大大提高企業的市場應變能力

　　產品開發速度加快，開發週期縮短，企業不斷推出新產品更好地應對快速變化的市場需求，實現對市場的快速反應；企業及時制訂營銷計劃，並安排指導生產，縮短了交貨期。應用信息化管理後，特別是ERP系統後，企業在生產過程中的管理水平得以提高，如生產計劃安排更加合理，生產的調度更加靈活，對生產進度可以進行及時的跟蹤與控制，同時，也加快了決策速度。 1

　　二、有效降低企業的資金佔用

　　應用庫存的信息化管理能夠對企業原料、成品、半製品等進行科學的管理，使企業庫存保持在一個合理的水平，減少庫存資金的佔用。

　　三、全面提高產品質量、降低生產成本

　　由於採用了信息化管理，企業能夠對生產過程進行有效的跟蹤和監控，從而及時瞭解產品在生產過程中的質量狀況，信息系統能夠對生產中出現的質量問題進行報警、反饋和及時的處理，並使管理思想通過系統得以貫徹執行，從而保證了產品的質量，降低了成本。

　　ZARA------成本控制

　　早報訊3月31日下午，北京崑崙飯店二層多功能廳。掌聲如潮，被譽為「中國服裝界思想庫和最高水平理論研討平台」的中國服裝論壇上，郎咸平這位生於台灣、學於美國、居於香港的教授，開篇就拋出「這個世界上沒有真正的夕陽產業，只有夕陽的思維」的觀點，闖入服裝界，掀起了一陣「郎旋風」。早報特派北京記者參加了這場研討會。

　　據透露，論壇主辦單位去年底就邀請郎咸平參加。「去年年底給我打電話約我來談服裝業，我花了三個月的時間做了案例，案例最後一稿還沒有出來，現在是最後一稿的前面一稿，我還是不太滿意，但是時間來不及了。」郎咸平說。

　　郎咸平，江湖雅稱「郎閒評」、「郎監管」，還被稱為中國經濟的「鐵鎯頭」、中國股市的「郎旋風」。他是國內最具爭議的經濟界焦點人物之一。

　　據瞭解，有千人左右的國內外人士參加此次論壇，人數超過往屆。專家陣容還有美國羅得島大學教授、美國深受讚譽的商業史家莫里 克萊因，世界文化戰略家曹世潮，北京大學哲學系教授、博士生導師陳少峰，東京大學工學博士石滋宜，法國高級時裝公會主席戈巴克，KENZO首席執行官佛朗索瓦 施泰納等。本刊專家顧問團顧問余明陽也名列其中。

　　相關資料：美國最大的年輕時裝發佈與製造商蓋普服飾公司，2005年的年銷售額達到170億美元。其創始人之一杜麗斯 費舍爾以15億美元的資產上榜《福布斯》富豪榜。1998年，GAP在克林頓醜聞中快速升溫。2000年左右，GAP發展達到了頂峰，從2000年開始則大不如以前，業績下滑，失去了昔日的輝煌，2006年被H＆M和Inditex趕超。INDITEX：擁有ZARA的西班牙服裝連鎖零售商盈迪德公司，表現平平無奇，直到2003年獲得西班牙最佳品牌，銷量排名西班牙第一，全球銷量排名第三，市場值超過80億美元。

　　H＆M：瑞典的亨尼斯＆莫里茨公司，歐洲最大的服裝零售商，現任領導人位居世界富豪之列。

　　解讀服裝特點!

　　按照我們的理解，28％是潮流的衣物，需求是沒有特性的，越潮流的衣服要求越短的前導時間。這種潮流衣服最大的特點是顧客口味容易變化，包括天氣、電影，都會輕易改變顧客的潮流口味。

　　服裝業難以預測需求，拿數據來說，服裝行業平均而言，每天貶值0.7％，只要提前10天賣出去，少貶值7％，而毛利率就增加13％，誰能減少前導時間，誰就能夠贏利。

　　短的前導時間有什麼好處？第一，減少對服裝業的預測，很奇怪，今天的潮流不是增加對服裝業的預測，而是減少，因為預測不了。第二，能夠比較準確抓住顧客的口味。根據1991年發表的文章，說前導時間縮短50％，預測需求的風險同樣會減低50％。

　　假如一個企業具備如此條件，那將有多可怕。西班牙西北部有200人的設計團隊，派人到巴黎、米蘭的時裝秀吸取設計靈感，擁有各式各樣的布料，只需一天就可以生產出樣本送往工廠。從設計到完成生產只需要十天。再研究一下到底如何縮減前導時間，需要快速的模仿、掌握顧客品位的轉變、專門派人記錄年輕時尚的領袖穿著，比如超女們。她們不是創造者，是快速的反應者。

　　以GAP為例，設計醞釀期是2到3個月，他們做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。

　　在多數人心中，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛，還有足球，時尚兩字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起一道「西班牙旋風」，以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之地成為時尚的領導者，其成功的秘訣就是縮短前導時間，生產速度比競爭對手幾乎快十倍。 4 V)

　　解讀H＆M

　　H＆M共有260多家原材料供應商，保障了穩定、低價，有20多家比較大型的工廠設在西班牙。大型工廠有特色，這是絕對的，屬於資本密集型工廠，這是很有趣的搭配。

　　資本密集做什麼呢？只做染色以及裁剪，其他統統不做。比如今年流行紫色毛衣，他們就把布料染成紫色，然後是裁剪，全部是資本化的工具裁剪。400間小工廠負責大量煩瑣的縫製工作，而且一廠一款，一個工廠只生產一個款式，保證專業化水平。所有的勞動密集型的工序全部外派，以機器代替人手，其餘的交給小工廠。大工廠除了人力密集的縫紉工作外，50％衣服由自有的20多家工廠生產，保證快速。

　　裁剪好的衣服怎麼樣送到400間加工廠呢？地下傳送帶有20公里，400間工廠地下傳送帶全部加在一起，按照資料顯示是200公里。

　　這是極快的速度，從20間工廠裁剪好衣服迅速分配到小工廠進行縫製。為了速度可以說不計成本。

　　而大工廠將裁剪好的衣服通過光學讀取工具作分類，每小時分類超過6萬件衣服。這個錯誤機會是

　　這就是速度。極具效率的物流系統，使得時裝週期得以縮短。

　　解讀物流

　　Inditex80％是在歐洲生產的，可以快速送到歐洲市場，這是其首先要考慮的問題，其他的基本款式可以從亞洲運過來，叫舍遠取近。

　　ZARA只有15％的服裝是預先訂購的，75％的企業就近生產，用卡車運到，2天保證運到。

　　日本和美國服裝大品牌的物流不用輪船，全部用飛機運輸，不惜工本，一日千里，非常快。

　　運送模式中的物流中心，我們跟蹤了一下。一個在中美洲，為什麼？我們認為，是配合南半球的季節差異，把存品存起來，季節轉變了，ZARA最先擁有商店。西班牙也有一個，投資了1億歐元，設備使用率超過50％，零售每間分點每星期落單兩次。各分點的經理根據實際情況制定存貨。存貨的機會小，打折的機會也小了。

　　以H＆M做得最好的2000年為例，ZARA打折商品是7％，H＆M和GAP是ZARA的兩倍。ZARA在最時髦的地方開分店，他在別的地方開分店，每年消費者平均光顧次數是17次，而行業平均3到4次。憑這一點就敢開店，因為保持了款多量少的原則，增加了消費者的新鮮感。

　　GAP和Inditex則採用款少量多達到規模經濟的思維。兩者的銷售額和銷售成本沒有規模經濟，中間的缺口沒有直接變大，反而是ZARA的款多量少思維能夠迅速達到。

　　這是非常有意思的個性，在過去的教科書沒有見過。沒有想到款多量少，由於銷售好，一樣可以達到規模經濟。

　　解讀工序流程

　　高度整合系統是最令人擔心的。服裝業也好，汽車也好，工序流程最差。

　　很多工廠有工序流程，問題是沒有得到嚴格執行。每個店舖的電子手賬，最重要的目的是立刻把資訊傳回總部，在總部馬上傳給設計師，設計師又迅速將信息反映出來。總體目的是快！

　　貨品資訊傳給總部，總部傳給設計師，衣服生產整個流程14天。根據這個資料和前導時間，ZARA佔了絕對的優勢，只有兩個禮拜。按照這個數據來講，GAP第一名。

　　從設計到生產商，中央貨艙、地方分流中心到地方銷售都是一條龍，他們的系統叫信息通訊技術（ICT）諮詢聯絡系統，成功把每一個流程之間的時間壓縮了。終端商店每日的銷售通過記錄傳到ICT平台，因為全權擁有分店，資料傳來以後送到採購部，根據數據生產個別款式，再運往商店發售。

　　其中，溝通很重要，各部門可以分享分店的款式應用銷售記錄，蒐集客人喜好以作出準確預測；採購部門預先計劃生產；物流部門將貨品及時送往目的地。

　　ICT系統如何高度整合供應鏈？首先談設計，銷售數據送到ICT平台，設計師及時獲得資訊，電腦快速繪圖。生產部管理生產廠商，又能減少時間。GAP在2002年有900個生產商；2003年750個生產商；2004年生產商700個，類似的思維如果記憶力不錯，Inditex也是開始慢慢倣傚的。生產商的數字減少了，生產部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。

　　解讀成本控制

　　光減少時間不行，H＆M和ZARA成本問題怎麼解決？兩者都非常注重成本。LG和三星為什麼資本回報率很高，重要的一點是成本控制得好，才達到規模經濟。兩家公司都是產量少、款式多，增加購物慾望，使得去貨快。

　　而瞭解銷售成本，先看Inditex，宣傳成本只佔銷售額的0.3％，遠遠低於行業平均的3％到4％，而且他們不起用星級設計師，不採用昂貴的傳統的宣傳策略。這不是放棄溝通，而是增加顧客的反饋渠道，包括用E－mail與顧客聯繫，都是低成本的宣傳和溝通策略。

　　為什麼要和西班牙以及葡萄牙的小工廠簽約？因為小廠有利於成本控制。這些工廠聘請的人大多是母親、祖母，還有農民小女孩，這些人生活在農村，按照西班牙的物價水平，平均每個產業工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工廠是500美元。

　　成本壓縮程度可以達到操作系統的選擇。Inditex用unix系統，這是最低的，比windows低。再考察數據信息系統費用，佔主費用0.5％的是Inditex，H＆M20％。ZARA不是沒有系統，而是這方面的開支很低。

　　ZARA的買手們

　　設計師VS買手制　西班牙時尚品牌Zara的走俏真經一個喜歡時尚品牌的女孩子在Zara中國第一家旗艦店買了第一件Zara襯衫，便興沖沖地把 MSN 改了名——「I love Zara」。在中國，Zara開始以其獨特的經營模式試圖征服年輕消費者。

　　在歐洲，Zara走紅的不二法門便是「一流的設計、二流的面料、三流的價格」，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人的消費需求。

　　曾在法國學習多年的設計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌並不喜歡Zara，因為它們總被Zara模仿。而中小型服裝品牌則比較羨慕Zara，並且正在仿而效之。

　　「滿天飛」的時尚買手 "

　　Zara有近400名時尚買手及設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。

　　這些時尚買手是典型的「空中飛人」，他們經常坐飛機穿梭於各種時裝發佈會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發佈和這些設計非常相似的時裝。

　　這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara並沒有因此放棄這種設計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。

　　Zara將她的設計方式稱之為「三位一體」——這「三位」分別是「設計師」、「市場專家」以及「進貨專家」。三者一起來確定設計款式。

　　這種設計模式：

　　第一步是由設計師和「時尚買手」收集時尚信息，然後由設計師根據這些收集到的信息進行分析、整理和歸類，然後手繪出設計草圖。

　　第二步是買手們和「市場專家」以及「進貨專家」組成商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持「Zara風格」，同時對設計方案進行修改、完善和細化。

　　第三步是「商務團隊」根據數據庫中的信息共同確定什麼時候投入生產，使用什麼面料、什麼顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，並將這些要求交付給生產部門。

　　這種運作方式保證了從設計到生產的快速、標準化操作。據瞭解，Zara的一款產品從設計直至運送到商店貨架，平均只需花10到15天的時間,與時裝界6到9個月的平均標準形成了強烈反差。

　　上海***服飾有限公司董事長***告訴記者，中國沒有哪家服裝公司可以請到那麼多的買手，花錢讓他們滿世界跑，參加各種時裝發佈會，並在很短的時間內拿出設計來，這需要雄厚的資金力量作為支撐

　　「三不」的品牌管理

　　Zara的品牌管理模式也頗具特色。

　　雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。

　　其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設計款式，每一種款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放週期不超過兩週。這種人為造成的「稀缺」能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。

　　Zara品牌管理策略，有一個著名的「三不」原則——「不做廣告、不外包、不打折」。

　　目前，Zara的廣告額只佔銷售額的0.3%，遠低於行業3%到4%的平均水平。大多數的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近50%已經外包。Zara折扣的種類一般只佔總品種的10%不到，並且一般只打8.5折。

　　Zara堅持將關鍵製造環節留在歐洲，而不是為生產成本在發展中國家生產。同它的競爭對手GAP相比，它證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。

　　「極速」的供應鏈系統

　　「Zara的成功依賴於通過信息技術的有效運用，對於每個商業環節的控制力。」來自意大利博科尼大學商學院「時裝與設計管理」碩士項目主任的Stefania Saviolo對Zara的供應鏈推崇備至。

　　在Zara的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然後根據下一週的需求向總部訂貨。

　　總部通過互聯網把這些信息彙總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什麼貨；Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。

　　除此之外，Zara的業務流程與IT結合得很緊密。哈佛商學院麥卡菲教授對Zara的評價是：「Zara的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。」.

　　而這恰恰是國內同類企業的軟肋：信息系統與業務的有效結合方面效果普遍不佳。

　　比如曾經輝煌一時的杉杉公司，它開發的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設立另外一套供應鏈系統，結果資源非但沒有共享，而且因為不熟女裝的市場運作浪費了資金。

　　與之相對應的是，Zara的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的高低差別，供應鏈的整合卻十分成功。

　　本文來源：http://newshtml.iheima.com/2014/0828/145220.html

苦逼的社區生意，因為移動互聯網日子好過起來了?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0901/145323.html

i黑馬：2012年1月，《創業家》雜誌曾用《社交大爆炸》為封面，描繪了以陌陌、微信為首的移動社交應用的爆發，2014年下半年，陌陌很有可能沖刺上市，市值應該能超過20億美金。那麽，歷來苦逼的社區生意，會因為移動互聯網把社區跟LBS結合起來，更容易商業變現，日子更好過了嗎?答案並不確定。


傳統的社區，比如人人網、天涯、貓撲，日子越來越難過，而曾風靡一時的開心網、51.com都變成了遊戲平臺。

2012年1月，《創業家》雜誌曾用《社交大爆炸》為封面，描繪了以陌陌、微信為首的移動社交應用的爆發，2014年下半年，陌陌很有可能沖刺上市，市值應該能超過20億美金。那麽，歷來苦逼的社區生意，會因為移動互聯網把社區跟LBS結合起來，更容易商業變現，日子更好過了嗎?答案並不確定。

2014年9月刊《創業家》雜誌將推出移動社區封面，篇幅超過120頁，將國內大大小小的移動社區創業公司幾乎一網打盡。我們還組建了一個移動社區創始人微信群(想加入?先加群主微信吧15910687353)，成為中國社區的創始人最大的線上組織。

8月31日，《創業家》雜誌首次移動社區創始人沙龍在黑馬會全球路演中心二樓成功舉辦。多位創始人和投資人就移動社區的關鍵問題進行了探討。黑馬會移動社區分會也在這一天正式成立。

社區的本質是什麽?

方三文(雪球創始人)：移動社區到底是什麽?我認為如果沒有一個非常穩定的用戶關系沈澱，以及沒有很強的可以接近通訊錄的用戶ID關系，很難稱為社區。大家別被社區這個概念誤導，大部分領域都不足以做一個社區。即使會有一些用戶的點評、互動之類的UGC，但大部分領域離社區很遠。

社區、互動或者UGC，這些都是手段不是目的。以我們現在做的投資領域社區為例，目的肯定不是社區本身，而是對投資賺錢有作用，做這樣的社區才是有價值的。

王華東(經緯創投合夥人，投資陌陌讓他一戰成名，沙龍現場居然有三家是他投資的公司，大家猜猜是哪三家?)：社區有兩大類別。第一，社區是以關系為主導的。第二，社區初期關系不是主打，而是UGC、各種信息。在我的定義中，不是所有的社區產品都有非常強的關系，社區只是一種增進產品內部活躍的一個點。互動的方式多種多樣，只是用戶在上面消費的東西不同。

賈彤(狗民網CEO)：接著華東剛才所說的，我認為社區還有一種類型，即以興趣為導向的，這種關系不是微信的那種強關系，是更弱的關系。比如我們這個社區里聚集了很多養狗人，這些人之間的互動分為三種：一是互相求助，二是曬圖，三是八卦。

王時光(貝瓦網創始人)：我認為社區分兩種情況：一種是陌陌、ZANK這樣的社交產品，解決人和人的交流問題。另外一種是像雪球、知乎這樣的以內容或者信息為聚合點的社區。

貝瓦兒歌一開始還是以內容的聚合為主，我們通過信息內容吸引家長和孩子到我們的平臺上，下一步才要實現與用戶之間的交流。

易文飛(秀美甲創始人)：我們並不是為了做社區而做社區，而是在做的過程中不由自主形成了一個社區。我們需要稿清楚，這個行業的主流用戶到底現在有什麽問題，他們希望通過哪種應用來解決。在這種思維下形成的社區，可以在將來真正幫你解決最難的一步——商業模式問題。對於我們來說，用戶做完美甲最希望的事情是有一種工具可幫助她表達，也就是秀。滿足用戶的第一剛性需求，再往下實現商業模式就比較容易了。

王旭升(下廚房創始人)：我對於社區的定義是比較泛的定義，消費的人越多，越多人使用，這個產品提供的價值就越大。比如工具類產品或者媒體類產品，一個人用的價值是等同的，但100個人用的價值絕不止於放大100倍。

做移動社區最難的是什麽?

王華東：不同的社區產品形態和用戶反饋其實是不同的，因此遇到的問題也是完全不一樣的。從我個人的體會來講，有幾個比較重要的事情：

第一，比較核心的是產品定位。做社區最大的問題在於難以給出準確定位。尤其在初期，因為你定位一旦走偏，獲取用戶的成本是非常高的，大家不知道你究竟在幹嘛。

第二，社區找到很好的點就會找到爆發點，這時就會遇到技術問題，初期的產品架構能否支撐你後面的快速成長，這是個很重要的問題。

第三，迅速在行業中獲取安全量級的用戶數。移動端和PC端不同，移動端不會給你太多的時間讓你慢慢成長，它需要你快速獲取到大量的用戶群，否則用戶會很快遺忘你。

第四，找到與社區用戶特性匹配的商業模式。

田維贏(網貸天眼創始人)：網貸天眼社區成立的首先是為了解決投資人和理財者信息對稱的問題。實現信息對稱之後，投資人能在你的網站上看到很多想要的信息，這樣就會慢慢形成一個圈子。

現在面臨最大的問題是什麽?很多投資人和理財者，也就是我們的用戶，未必能很輕松的到達我們社區，我們做的一些內容主要是吸引這些用戶沈澱在我們的平臺上，以減少獲取用戶的成本。

曹大鵬(NICE聯合創始人)：社區其實有兩個核心問題：第一，產品層面上的冷啟動問題，你只要解決“什麽樣的人是你的用戶”、“他來這里做什麽”這兩個基本問題，社區就不會死了;第二，商業化、商業模式的問題。而最大的問題在於如果把商業化的東西放在社區里，因為這必定會影響用戶體驗。

王旭升(下廚房創始人)：從PC端到移動端最重要的轉變是流量獲取的問題。在PC端中有好多打著做社區幌子的網站，它其實是更低成本的社會化媒體。在PC上面大家一談社區很多人會想到BBS，它的門檻相對來說會很低。但轉到移動端就會遇到一個問題，雖然移動端上也會有一些類BBS的使用方式，但實際上它遠遠達不到PC端對社區上的定義。

社區從內容切還是從工具切?

王時光(貝瓦網創始人)：我們為什麽是從內容切?我們發現低齡兒童的內容很稀缺，但實際這部分內容的需求其實非常強。貝瓦兒歌的內容上線之後播放量非常大，這就說明用戶的需求是促成把這部分人聚集在一起的重要原因。

賈彤(狗民網CEO)：作為寵物社區，我們更多的還是從內容切。去年狗民網的訪問人數大概是3500多萬人，我看到這個數字是很吃驚的，因為中國養狗的人最多也就是7000多萬人。狗民網成立8年，匯集的內容十分豐富，幾乎可以解答養狗人遇到的所有問題。

金星(新氧創始人)：PC端的社區基本沒有什麽工具可言，無非是BBS和SNS。但移動端就有了很大的可能性，包括連接相機和輸入內容都非常方便。工具是手段，內容是結果，兩者是結合在一起的，可以聚合很多用戶、產生很多內容，這對於社區來說是很大的競爭力。

新氧整形做了一個工具——用戶整形日歷，記錄整形恢複期的各種癥狀。用戶做完手術後不可能每天都跟醫生溝通，但他又希望有人可以幫到自己。而我們這個工具像日歷一樣，告訴用戶每天會出現什麽樣的癥狀。同時用戶也會每天拍照片記錄，然後分享到社區。

我們通過這樣的工具幫用戶做了很多內容記錄，這個內容記錄匯聚到一起對其他人就是有價值的的。所以工具和內容是結合在一起的，一個是手段、一個是結果。

劉峰(華興資本分析師)：我認為如果先從工具切，後面又要轉社區，這個成本又極高，用戶不會埋單。所以我覺得當通過一些不是特別強的工具形態切入時，效果可能會更好一些，比如分享類的東西。

PC社區為何沒有很賺錢的公司，移動社區該如何盈利?

王旭升(下廚房創始人)：從商業模式上來說，我沒有答案。一個社區能不能給用戶提供真實的價值很重要，因為我之前做豆瓣小組這個產品，可能網站並沒有產生真正的價值和收入，而用戶之間產生了價值的轉化。比如說，大家都在同一個社群里交流，彼此產生了信任，然後進行租房或交易，這是通過信任的沈澱產生價值轉化。

方三文(雪球創始人)：現在的東方財富網成功地在社區里賣理財產品和基金，銷售額大的嚇死人了，轉型非常成功。UGC在其中發揮了很大作用，最後把這些UGC結構化，影響了交易，就可以掙到錢。

趙徑文(手工客創始人)：我們原來是做電商的，在這上面積累的用戶經驗還是很有用的。我們電商服務的用戶是手工藝人或者獨立設計師，所以我們做移動社區的時候，他們很快能導入高質量的手工教程。我們用這種方式積累了很多純粹的手工愛好者之後，在上面做交易其實是水到渠成的。當用戶看到一個特別好的教程，後面掛一個鏈接就可以購買相應工具了，拿到之後幾步就可以做出來;還有一部分教程是給你原材料也不會做的，但通過教程學習你會知道這個難度在哪，工夫花在哪了，為什麽成品值那麽多錢，所以後面會掛一個購買成品的鏈接。

在我們新的版本里面，我們嘗試打賞的功能。當你學了我的手工之後，能不能賞我兩朵花呢?也不會花太多錢。另外是直播化的，全國會有幾百人同時按照時間點排好，大家交幾毛錢能夠上一節課。

淩絕頂(ZANK創始人)：在用戶還不是特別多的情況下，就有商家找到我們合作。舉個例子，前段時間有一個做西班牙移民的機構找到我們做一個活動。因為西班牙是允許同性結婚的，我們幫他宣傳了兩天，這個活動有50個人參加，最後有5個人確定要去西班牙買房子。後來商家說，我們一定要長期合作，你們這種方式真的很好，類似活動也做過很多，但都沒有這麽大的成交量。

所以，圍繞我們這個群體做的事情可以很多。我們的用戶倒沒有覺得這過於商業化，他們會覺得原來還有這麽多商家為這個群體提供服務，而且他們覺得這個社區還是有點高大上的，不僅能聚集人還能提供相關的產品。

整理： 婁月

ZARA憑什麽“快”起來？看完這篇文章你就知道了

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0828/145220.html

移動社區系列之開篇：社區人站起來了

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0911/145615.html

摘要：如果說互聯網廣泛地改變了中國，那麽互聯網上的社區給中國人帶來的是更為縱深的改變。移動社區讓中國人在日常生活中真正有了自己的“組織”，人們可以隨時隨地在各個群組發言、交流、達成共識。借助移動互聯網，中國人意外地找到了通往開放社會的小徑。

曾經苦逼的社區生意，這一輪有可能因為移動互聯網而站起來。

做社區的都是骨灰級愛好者，但在PC時代，他們都做得很苦、很累，老社區往往都有十年以上的歷史。但中國並沒有如美國一樣出現臉譜(Facebook)這樣的社區巨無霸。一度被稱為中國臉譜的人人網，上市後市值一度達71億美元，但後來股價一年比一年難看，現在市值只有13億美元。

曾一度在白領中掀起“偷菜”、“搶車位”狂潮的開心網現在也悄無聲息了，據說在悶聲發遊戲的財。著名的天涯社區1999年成立，2007起才獲得了規模級收入。天涯只完成了兩輪融資，金額也不過千萬美元這個級別。而且受新社交方式的沖擊，天涯基本沒有上市的機會了。

進入移動互聯網時代，一切都不一樣了。

門戶之王新浪之前在博客、視頻、遊戲等方向做過探索，但始終不得其門而入，2009年憑借新浪微博——中國的Twitter重回中國互聯網第一陣營，2014年4月新浪微博赴美上市，市值超過30億美元。

陌陌2011年8月上線，2013年7月開始嘗試“謹慎的商業化”，半年內即入賬約800萬美元。2014年春天，陌陌估值已達30億美元。當然，微信數百億美元的估值就不用我們贅述了。

新浪微博、陌陌只是移動社區成為創投熱門領域的一個縮影。蘑菇街的估值已達10億美元，雪球的估值已達5億美元，明星衣櫥的估值已超過2億美元，脈脈估值達到了1億美元。

估值不詳的公司，融資額也足夠震撼。丁香園獲得了騰訊的7000萬美元，愛拍原創獲得了賽富亞洲領投的3800萬美元，美柚獲得了海納亞洲領投的3500萬美元，Nice獲得了H captial領投的2000萬美元……

如果說兩年前《創業家》對移動社區的判斷是初創期“大爆炸”的話，以上大額數字和主流公司的身影盡管不能證明移動社區的商業化已經大功告成，但至少意味著：社區這個又慢又苦的邊緣生意，終於在移動時代煥發了青春，而且是作為一個群體。

為了向讀者展示這個現象的廣度和深度，《創業家》9月刊封面采寫了70家移動社區的創業公司，並為大家梳理出了移動社區發展中的九大要點。

1.創業者的初衷是為了滿足自己的需求，創始人就是重度用戶。這樣他才能吸引來高質量的種子用戶，並且對產品走向非常明確。

2.通用平臺沒機會。這麽說的邏輯還是一樣：PC時代有BAT，移動時代有微信。通用平臺都無法準確、深入的抓住小眾人群的需求，因此在垂直領域，創業者才有可能做大。

3.社區產品的核心問題是：你希望什麽樣的人，來你這里做什麽，他為什麽要來。意即用戶之所以發生社區行為，是因為你提供了什麽不可替代的價值?

4.移動端用戶的給社區的時間很少，容忍度也低。這意味著移動端不會給你留出天涯、豆瓣一樣漫長的成長時間，要快速獲取規模級用戶。

5.由於獲取用戶的成本太高，所以社區產品的定位不能走偏。一旦大家不知道這個社區的運營者想幹嘛，他們就會走，而且再也不會回來。

6.初期的產品架構的擴展性得強。社區產品一旦找到爆發點，迅速湧入的巨量用戶往往會造成產品的技術問題，進而流失品牌力與用戶。所以要設計能夠支撐你爆發的產品架構。

7.比起PC互聯網，移動互聯網不會發明什麽新的商業模式，還是老四樣：廣告、電商、增值服務、遊戲。但從產品走向老四樣的路徑會改變。

比如想靠廣告變現，就不能再走“內容→廣告”了，而要走“內容→用戶→關系→營銷”的路徑;想靠電商變現，也不是在社區頁面之外另起一個電商頁面然後導流量賣貨就行，而要靠著移動端工具提高信息透明度，將自己的“用戶數”變成“數據”後，通過O2O的形式賣商品或服務。

社區的商業模式得嚴格遵從你的社區用戶的特性。移動社區的用戶，已經不再是PC時代的IP地址，而是一個手機號，一個活生生的人。

8.建立社區時，要在用戶心理中營造可消費的欲望，引導用戶消費。如果用戶一開始就抱著免費的目的來，那他離開這個社區時的動作很難成為商業化動作。

9.重度垂直是未來。因為創業者對小眾用戶有了深入的洞察和體會，又建立起了龐大的運營體系，所以它聚合起的用戶的精準性和黏性都非常高，也更加容易跟用戶“在一起”碰出變現的路徑。唐巖說，陌陌發行遊戲是因為用戶提了要求。

某種程度上，我們應該感謝這波移動社區浪潮背後的推手經緯創投、創新工場等投資機構。因為它們在中國移動互聯網發軔之初即開始投資移動社區，所以我們不再像過去那樣按照單位或者職業劃分人群，而是按照興趣、愛好聚合到一起，隨時都可以在移動端完成交流，張揚個性。社區在增加中國人的生活維度之余，還會激發人更多的創造力。

不經意間，你身邊的每個人都已經加入了某個社區。

附圖：熱門移動社區黃頁

 

重溫5.30，新國九條背後高層是希望股市暖起來！ 海陽之星

來源: http://xueqiu.com/8315885552/31580419

今天滬指僅僅跌了1.82%，聯想到某非著名券商昨日發布的報告竟匪夷所思的和5.30扯在一起，實在太可笑，太可笑！

下面轉發一篇文章，深度回顧5.30是究竟是怎麽一回事兒！

回頭看看：5·30股災是咋回事
2014-09-16
於百程
第一財經《財商》



周二，上證指數暴跌了1.8%，創業板暴跌3.47%，都是7月份走牛以來最大的單日跌幅。對於原因和走向，市場眾說紛紜，小財琢磨著也難有定論。不過小財註意到，申銀萬國的一篇分析里提到了5·30可能重演，對於很多投資者來說，或許已經忘記了5·30事件是怎麽回事。

當年的5·30事件可真是心驚膽戰，給投資者帶來的教訓多多。借此機會，小財也做了些功課，搜索了一些資料，向財友們詳細說說當年的5·30事件。

先說個概述：5·30是一個股市暴跌事件，甚至有人將其列為中國的股災紀念日。發生在2007年的A股超級大牛市中後期，始於5月30日，6月5日企穩，上證指數5個交易日最大跌幅21.5%。


在一輪大牛市之中，總有那麽幾次暴跌行情，在2007年的2月27日，就發生過一次，當天上證指數跌幅達到了8.84%。不過之後行情一路走強，上證指數從2700點附近一路上漲到5月29日的4335點。接來下就發生了5·30暴跌事件。

5·30暴跌事件持續了5個交易日，但慢漲急跌是牛市的特征。5·30之後，上證指數又從3800點附近一路飆升到了6124點。還有，當年的5·30事件導火索是證券交易印花稅上調，背後是股市持續上漲累積的巨大獲利盤。

下面小財逐日說說5·30行情始末和教訓

2007年5月30日淩晨：印花稅上調特大利空偷襲

2007年5月30日淩晨，一條震撼中國的特大重磅新聞，令人吃驚地出現在中國的三大門戶網站上。這條新聞是：證券交易印花稅稅率由現行1‰調整為3‰。

最讓人不可思議的是，這條對中國股市極具殺傷力的爆炸性新聞，不僅未首播在5月29日晚七點的中央電視臺的《新聞聯播》中，居然連當天出版的三大證券報，都沒來得及在第一時間作出報道。而是播出在當天午夜零點的央視2套的《經濟新聞聯播》。

後來，被譏為“半夜雞叫”。

這條新聞來得是如此突然，如此反常，就在前幾天，我們還多次聽到財政部信誓旦旦的“辟謠”：財政部近期無上調證券交易印花稅的計劃。


2007年5月30日：900多只個股跌停 中國股市開戶賬戶總數突破1億


讓我們來看看中國股市是如何解讀這條新聞的：

盡管證券交易印花稅稅率由現行1‰調整為3‰，調幅很大，漲幅為300%，如果再加上買入賣出的雙向進行，完成一交易的成本增加的幅度達到了600%，可即便如此，畢竟也不過3‰。對證券交易的影響並不算大。可問題是，此作法被普遍解讀為證監會重拳出擊中國股市的一個強烈的信號。

於是，股指從5月29日的最高點4335點，一路下滑至最低點3858點，一日接連擊穿五個整數關，跌幅高達477點。後由於權重股發動抵抗，到收市，該日中國股市仍大跌283點，900多只個股跌停，創下了2007年中國股市暴跌之最，其跌幅甚至超過了震動全球的中國股市的“2.27慘案”。

B股跌幅更深。滬深B股雙雙大幅下挫，跌幅居然超過了9%。個股大面積跌停。　

2007年5月30日註定將會成為中國股市歷史上一個特別值得紀念的日子，一個里程碑式的日子。因為這一天，中國股市的開戶總戶數歷史性地突破了1億戶，達到了10027萬戶。

這一天，中國股市的總市值創記錄地達到了18萬億元人民幣，己與中國城鄉居民儲蓄總額等值，與中國2006年國民生產總值相當接近。

5月31日：似乎企穩 仍有170只個股跌停

5月31日，印花稅率上調的第二個交易日，在5月29日大跌281點後，滬市早間再度大跌195點後企穩回升，盤中曾沖高182點，尾市以上漲56點高收。

這一天，看上去股市似乎在止跌回穩。股市僅乎上演了v形反轉。但清點一下個股，你就會發現，不是那麽回事。那天，上漲的家數為237只，下跌的家數為612值，而且近170家個股依然封於跌停板上。

這天的大盤似乎在反彈，其實是一種很兇險的“只長點子不長錢”的“二八”現象重演，即20%的個股在漲，80%的個股在跌。實際上，市場主力在拉高銀行股和權重股，使大盤虛假翻紅。

56點的上漲，幾乎均為銀行股的貢獻。

2007年以來，超級航母的銀行股跟本就沒漲，中國股市幾乎己經消滅了10元以的股票，可惟獨中國銀行、工商銀行、中國聯通還在五六元上晃蕩，這對於大盤藍籌的銀行股很不公平，現在“壓住龍頭漲個股”的銀行股，終於可以伸伸腰了。

這天，銀行股整體啟動，不但全部為紅，浦發銀行漲停，華夏銀行招商銀行的漲幅都超過了8%，當天中國石化也漲停。


6月1日：尾盤跳水，600只個股跌停

5月31日剛剛出現小幅虛假反彈的滬深股市，6月1日雙雙重挫。與此同時，兩市再現普跌態勢，個股再度出現大面積跌停。

上證綜指當日跳高11點，以4120.63點開盤，並震蕩上行至4181.28點的全天高點。下午開盤後不久，股指一路下瀉，並一度跌破4000點。當日滬指收盤勉勉強強收報在4000.74點，下跌108點，跌幅達2.65%，全天振幅則達到5.21%。

深證成指當日報收於12432.69點，下跌超過500點，跌幅高達3.95%。

從表面上看，大盤的指數跌得並不多，不過108點，收在了4000點上，可對個股的殺傷力幾乎超過了2007年跌得最慘的5月30日。

這天，不算ST股，深滬兩市A股約600只個股跌停。不過短短3天，許多個股的跌幅己超過了30%。可大盤僅僅下跌了300多點，才不過8%。

6月4日：黑色星期一，滬指暴跌8.26%

6月4日，周一，三大證券報齊發評論，認為管理層調整印花稅並非打壓股市，牛市的基本面並不會隨著階段性市場調整而改變。

但周一開盤大盤再度一路下挫，上證指數的跌幅甚至達到了8.26%，比5·30當天還大，恐慌氛圍彌漫在整個市場之中。收盤時，兩市有超過700只個股跌停，投資者蜂擁出逃，“踩踏”事件頻發。

6月5日：大震蕩單針探底，5·30結束

在經歷了巨型黑色星期一之後，市場依然空頭彌漫。上證指數當天盤中最大跌幅超過了6%，不過從午盤開始，買盤開始逐步湧入，最終大盤以上漲2.63%收盤，當天漲停個股超過50只。

在5·30暴跌行情中，許多個人投資者割肉離場，甚至賣在了最低點。

在整個2007年的超級牛市中，發生了多次暴跌行情，但最終都是收複失地，而每次暴跌之中，都有許多沒經驗的投資者割肉離場，遇到行情上漲又追逐殺入。所以，許多個人投資者在那輪超級牛市中，並沒有賺到和指數相符的收益。


@方舟88 @耐力投資 @matias @Julian-Z @Junk @路過十八次

把自然資源規劃起來！“資源國資委”呼之欲出

來源: http://wallstreetcn.com/node/208475

中央財經領導小組副主任楊偉民昨日講話稱，需要以產權、開發保護、使用和環保四方面制度建設生態文明，確立權責後應建立類似國資委的自然資源管理機構，還在研討如何建立。

分制度來看，楊偉民認為：

    · 產權制度是最基礎的制度，自然資源的國資委將行使自然資源所有人意義上的管理。

    · 開發保護制度的重點是形成主體功能區，即將全國國土按開發方式分成優化開發、重點開發、限制開發和禁止開發四類，最終形成主體功能為經濟的城市化區、主體功能為農業的農產品主產區和生態區。

    · 主體功能區制度包括用途管制、預警機制、考核機制、責任追究、休耕制度、國家公園、補償機制。今後要由一個部門統一管制自然生態空間的用途，具體部門設計在研究。

    · 使用制度的基礎是有償使用制度，包括價格、稅收和市場三大機制。資源稅今後要擴展到水資源。

    · 環保制度是後果懲罰制度，今後還要加大懲處力度，相關部門要監管所有汙染物。

今年7月，華爾街見聞文章援引中國環境保護部（環保部）發布的《2013中國環境狀況公報》內容，展示了有關環境汙染現狀的以下圖表：

    ·  在4778個中國地下水環境質量監測點之中，水質較差和極差的比例合計59.6%，水質優良的比例為10.4%。（如未說明，以下圖表均來自上述報告）

    · 全國酸雨分布區域集中在長江沿線及中下遊以南，以及長三角、珠三角和四川東南部地區。酸雨區面積約占國土面積的10.6%。

    · 在中國近岸海域，劣四類海水點位比例為18.6%，持平2012年，三四類海水點位比例由2012年的14.7%升至15.0%，一二類海水點位比例由69.4%降至66.4%。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

國際原油價格戰真能打起來嗎？

來源: http://wallstreetcn.com/node/209183

華爾街見聞曾提及，在油價跌至兩年低點附近的當前，沙特準備開打價格戰，而非減產保價，以此來捍衛自己的市場份額。在OPEC內部競爭激烈、美國原油產量高企之際，即使價格戰開了頭，但真的能打起來嗎？

在本周三發布的研究報告中，花旗集團歐洲能源研究負責人Seth Kleinman確信，沙特有毅力贏得最終的勝利。不過，由於北美頁巖油區的原油價格下限將持續降低，因此，沙特的取勝過程將會是“痛苦的、代價沈重的、短暫的勝利”。

之所以將本輪價格調降稱為價格大戰，不僅是因為沙特和美國這兩個產油巨頭是主角，還因為OPEC成員國內部也存在激烈競爭。伊朗、伊拉克等競爭對手正積極開拓亞洲市場，這對沙特構成巨大壓力。

花旗研報寫道：

市場預期沙特將後撤，但我們並沒有看到有任何跡象顯示這種事會發生。地緣政治是沙特考慮的因素之一，但我們相信，沙特作出這種選擇的最合理解釋就是，由於頁巖油的全周期生產成本要比沙特高得多，他們自信可以贏得任何價格戰的最終勝利。

華爾街見聞網站提及，對於美國北達科他州等高成本地區的生產商而言，目前的油價已接近成本價。相比之下，沙特的上述成本僅為每桶40美元。

在該報告中，Seth Kleinman還表示：

上述評估是準確的，但僅到目前為止。WTI油價每桶80美元可能是美國頁巖油生產成本所能承受的上限。沙特石油部長納伊米(Ali Naimi)的顧問穆哈納(Ibrahim al-Muhanna)上周重申了沙特的觀點：頁巖油需要油價在每桶90美元。聽起來，他很有信心，認為90美元就代表了新的油價下限。

然而，隨著技術的改善，這個下限正在下移。而盡管這一下限代表著全周期生產成本，但美國北達科他州、德克薩斯州及其他地區的原油供應商眾多，油井已被出售，鉆井已被承包，甚至連原油價格都已經被對沖。

我們認為，這個階段中比較重要的是半周期成本，約為每桶37—45美元。這意味著，價格下限的確在下移，而且可能不會像沙特假設的那般堅固。甚至油價如果跌至每桶75美元或者更低價位，幾乎可以肯定，美國將會在2015年和2016年增加原油產量。

即使價格戰將持續下去，沙特可能到頭來也會搬起石頭砸自己的腳。因為他們可以忍受油價在每桶60美元，但也只會是一段時間，絕對不是永遠。

事實上，國際原油市場存在結構性供應過剩，主要來自輕質原油。分析師們表示，關鍵的一點在於：輕質原油供應過剩是由阿爾及利亞、安哥拉、利比亞和尼日利亞所驅動的，而不是沙特。因為沙特主打原油並非輕質低硫原油。

自今年1月以來，這四個國家的原油產出每天增加了90萬桶，並於2013年6月以來首次突破每日500萬桶。自那之後，美國的輕質低硫原油產量每天增加了150萬桶左右。

花旗認為：

這基本上意味著，沙特減產將無助於解決輕質原油的過剩問題。

沙特早在2011年就意識到這一點了。當年，沙特就曾試圖在利比亞原油供給被打斷之際增加產量。但沒有客戶想要中東的高硫原油，輕質原油價格還是漲上去了。沙特無法填補OPEC輕質原油供應國的市場份額。

我們認為，對沙特而言，平衡市場最好的途徑就是沙特給OPEC輕質原油供應國提供補貼，以促使他們削減產量。美國原油產量不僅影響布倫特市場結構，令價格承壓，而且還為OPEC制造出一個決策問題。

換句話說，沙特在解決原油市場結構性問題上是相當無力的，因為這個國家無法強迫OPEC輕質原油供應國削減產量。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

打車軟件又打起來了 這次是為了爭入口

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1015/146751.html

i黑馬：滴滴打車和快的打車在補貼大戰上的你追我趕跡象又重現了。

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