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諾德股份終止籌劃資產重組 27日召開說明會

諾德股份9月26日晚間發布公告稱，公司原擬籌劃收購鋰電隔膜類標的資產，但由於公司與相關各方未能最終達成一致意見，公司決定終止籌劃此次重大資產重組。根據有關規定，公司定於9月27日下午13:00至14:30召開投資者說明會。

公告稱，公司原擬通過實施此次重大資產重組，積極部署國內鋰電子行業上下遊端，以配合公司在未來的戰略發展方向，優化公司產業結構、形成產業鏈協同效應，開拓新的業績增長點等。原擬定交易對手方為獨立第三方，標的資產為鋰電隔膜類資產，具體為張漢鴻實際控制的遼源鴻圖鋰電隔膜科技股份有限公司100%的股權，王紅兵實際控制的河南惠強新能源材料科技股份有限公司100%的股權。

自停牌以來，公司及交易各方積極推進相關事項，各方就交易方案達成了初步意向。在溝通和對交易方案細節洽談中，公司與相關各方未能最終達成一致意見，導致公司不能在承諾的停牌時間內完成預案的披露工作。經審慎研究，公司決定終止籌劃本次重大資產重組，並將在召開投資者說明會後及時申請複牌。

同時公司及相關信息披露義務人承諾，公司將於終止本次重大資產重組後及時召開投資者說明會並複牌，並承諾在自發布複牌公告之日起的1個月內，不再籌劃重大資產重組事項。

楊浩湧：一個CEO如果有70%的時間還在做事，那只能說明團隊不夠強

投資人說 2016-10-01 09:08

文|投資人說

創始人不成長，公司就不會進步，但成長和改變需要漫長的時間去試錯調整，而這些接受過實踐檢驗的方法，想必又會對很多後來的創業者有所幫助吧。今天和你分享的，相信會是一篇值得你通讀3遍的好文，文章是楊浩湧系統地總結自己創業十余年來的經驗方法。

1、企業文化

這些年自己創業下來有個這樣的體會，如果你是行業第一，一定要利用這個優勢招到更好的人，確保你的團隊比對手更優秀。如果你比對手多融了兩倍的錢，但在招團隊時還在省錢，這是沒必要的，因為這個時候你要建立自己的勢能。

另外，每個人早期創業時，每天都在不停地解決問題，但在解決問題之時，團隊是非常重要的，你的創始人有夢想，有沒有把這個夢想分享給團隊？你們的未來是什麽？你們的價值觀是什麽？創始人認可什麽樣的行為？

這些問題如果你在公司幾十人的時候不解決，到幾百人的時候你會很痛苦，很難解決，你的團隊沒有魂，魂的意思是，我看見你公司的人，我就知道所有人都是幾乎一樣的。

早期一定要把人的優勢建立起來，因為團隊成員本身是會相互影響的，後來的人會被前面的人所影響。早期的企業文化非常重要，你一定要建立勢能，吸引優秀的人才，建立有效的內部機制。剛才我提到了公司的使命、價值觀、願景，這不是虛的，一定要去講，跟每個人無時無刻地講，讓你的團隊認同這個東西，這是很重要的。

那麽，做企業的最高境界，總結一下，除了有拼刺刀的能力之外——還要能打巷戰，並且是能持續打巷戰，建立勢能才能決勝於千里之外，盡量不要在一個平靜的海面上跟對手比肌肉、比劃船的速度，讓浪推著你往前走，做到對手劃兩下，你劃一下，這是非常重要的。

團隊構建也是一樣的，在A輪的時候你很難請到大牛，但是不建議在第一時間把這個團隊打造到最好，相反努力將自己的中層團隊做好很重要，因為他們將來會是公司的骨架。

2、趕集犯的兩個錯誤

當趕集拿到第一筆錢的時候其實根本不知道怎麽做市場營銷，運氣特別好的是我們早期通過口碑、通過搜索引擎發展，到2012年我們拿了一筆大錢。當時C輪我們拿了大概六千萬的美金，團隊從來沒有拿到這麽多的錢，那時候一億美金估值非常大了。我們進入快速增長階段，公司迅速擴張。

那時候因為對銷售和營銷的不了解，我們簡單以為銷售就是把人招起來，然後去打電話錢就會來。我們早期看到的確是這樣，你請一些人，他們打電話、做廣告、做地推。現在看起來其實挺傻的，那時候對銷售不了解，我們拼命招人，從100人擴張到900人。我們拿到六千萬美金是非常多的錢，在當時那個市場最大一個事件人人網上市70億美金，把整個市場全部攪起來了。

2012年、2013年我們打了廣告說我們銷售額多高，我們沒有看財務，那個時間點趕集是銷售額越高虧得越大，高速擴張你虧損量很大。恰好競爭對手進來了，我簡單以為我把量做大就可以，那時候犯了兩個錯誤：

第一個錯誤其實是專註的問題；我們當時做了很多東西，我們做了社交類產品，還做了團購。其實說實話不應該做團購，但是在那個時間點上，很多投資人跟我說楊浩湧我們想投你，前提條件是你去做團購，你們在團購上有非常大的優勢，因為你們有很多穩定商戶，你做團購很有優勢……

我們被他們花了三四個月來說服，做團購我們團隊也討論了很久，也比較小心，我們看著形勢不對就關了，現在覺得挺傻的，但在當時那個時間點如果有投資人跟你這麽講你肯定也會去做。還有很多各種各樣的誘惑，其實對你來說都不是核心競爭力，你很輕松地進去了，進去以後摔一個大跟頭。

最後我們內部總結了一句話：生了孩子是要養的。「養」的意思就是持續地投入關註。別人家小孩有玩具我為什麽沒有玩具，這里玩具指人力財力，如果你不給他，就會影響他成長，如果你還有好幾個這樣的孩子那你的負擔將會很大。

第二個錯誤是公司快速擴張帶來的企業文化、管理的壓力；那時我們的銷售人員從幾百人一下子漲到900人，最高的時候到了2500人。最瘋狂的時候一個月大概招了500人，500人的增長！但我們高管中沒人帶過超200人的隊伍，可以想象那時的壓力有多大。

說一個笑話，我當時進公司的時候被我們門衛攔住了，他說你是誰？我不知道我怎麽回答，他說你是哪個部門的？我又不知道怎麽回答。這是一個真實的故事。

我想這是每個創業者都要經歷的一個痛，就是公司高速增長以後團隊管理、文化等很多方面跟不上。現在很多人說楊浩湧你做地推你管過幾千人幾萬人這是你的強項，這個強項其實在2009年、2010年是我最大的弱項，都是這幾年慢慢成長過來的。 

所以沒有一個創業者天生就是全才，一方面特別強另一方面肯定是弱的，成長學習是最重要的。逃離自己的舒適區，千萬不要說我這個不懂找一個人幫我管理，這樣一定是會出問題的。

說自己是產品型的人，可能就不太願意在外面社交，很多創業者說自己擅長營銷地推就拼命跟銷售的人泡在一起，這都是找理由。不要給自己的缺點找借口，努力修正自己的缺點，這個道理大家都懂，但是很少有創業者主動說要走出舒適區，我們也是被逼的，要不然有一天你的短板會回來狠狠給你一拳，給完一拳還會給你第二拳，因為你沒有克服它，那它就會不斷地敲打你。

3、帶團隊

很多創業公司的CEO都沒有管理大團隊經驗，不知如何提高領導力，其實領導力就是兩件事：一個是管人，一個是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你對團隊中每個人的關註，都是非常非常重要的。

再繼續拆分，早期創業創始人應關註三件事情，第一是戰略，第二是人，第三是事。不同的人在這三個事情上花的時間是不一樣的。

絕大部分的創業者在事上花的時間最多，永遠在救火，永遠在解決問題。產品有Bug，系統不夠穩定，營銷不夠牛，作為CEO都自己上，跟團隊開會討論的全是問題。我的建議是CEO要多花時間在人和戰略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創業的經驗。

首先，在人上面。一個是找人，找到合適的人。很多人在找人上不太願意花功夫，通過獵頭找幾個人，三四個候選人里面選一個，但最後發現在創業公司里面，組織結構非常扁平化，人非常少，能不能勝任工作取決於CEO在找這人上面花多少功夫。

如果用一兩周時間把這個人找來，後面要花幾個月去改造，不斷地跟在他後面看做的怎麽樣，不斷提改進意見。這個人其實是不合適的。與其花時間在後面對人的管理上，應該在前期找人上多下功夫，一個好的人是值得花非常多的時間。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他會被打動，他會感知到你確實非常在乎他，士為知已者死，好的人才覺得跟你是有共鳴的，他願意加入你這個團隊。

CEO長期要有一個候補隊員庫，要找營銷的人，產品的人，是要長期積累足夠的人才庫，這些人在某個早期發展階段，是不願意加入你們公司的，但是要保持溝通，跟他說很希望你來，任何問題很多時候找他聊聊喝喝茶，跟他去溝通一下，聽聽他提建議，沒準就加入了（公司）。

千萬別說找人就僅僅通過HR發幾個簡歷候選人，當中挑一個，尤其是總監級別以上的人，這個人負責公司這個部門或者是這個事本身。這個人弱，他招聘的人就會超級弱，找的人超級弱早期會陷入什麽？對於公司發展來說很不利。

對人的管理，很多產品技術出身的人，會認為對人的管理是就是跟他去做事，一起開會的時候過一下上周做了什麽事，碰到什麽問題大家一起解決。認為這個是管理，其實不是這樣。每個人都有成長的需求，每個人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團隊溝通的時候，一定要務虛和交心。

換位思考，他希望老板來跟他聊的就是事嗎？你跟他如果只聊事，他會緊張，跟他說的他會不會記住，跟他說碰到的問題他會覺得自己做的不行，是不是要粉飾一下工作狀態。這些都是他心里會想的事。

所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個人充分的了解，他是個什麽樣的人，他的家庭是什麽情況，這些都會影響他碰到問題會有什麽樣的反應。

還有個重點是每個人都需要成長，所以管理千萬不能變成咱倆是兄弟，我拉你一起過來創業，我們倆在一起就談事，談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問題。

所以，正式交談很重要，不管你與這個人關系有多親，如果你是CEO把人招過來，三個月的時間跟他一起坐下來，不談工作，我談你管理的技能，和你觀察碰到的問題，然後我們倆一起去討論怎麽成長進步，這是非常有必要的事，而且他會知道你在培養他，他會知道你在意他。

不然就是你覺得他不行，每次跟他急，碰到個事就跟他急。你就跟他說這個事你搞得不好，看見他不高興，一開會你就發火。他會覺得我有什麽事你就說，你是不是看不慣我，我走。如果你們離得遠，最後就會滋生這種想法。交心是指出他的問題，表揚他的優點，鼓勵他要堅持持續去做的事情。正確的技巧很多人都知道，當眾表揚，私下批評，千萬別在公眾場合去批評他。

4、做事

做事要用多少時間？

我自己的親歷感受，90%的創業者每天的時間花在做事上。你們會發現隨著公司的發展，公司的CEO，比如馬雲到後來的時間基本上全部在戰略上。解決事就只能不停解決，如果CEO每次都解決一樣的事，其實就是是找的人出了問題。人的問題解決了，公司這事還不行，那一定是公司戰略出了問題。

就像你選擇創業方向，創業耗了五年時間，最後發現方向錯了。既然這樣，為什麽不先在戰略框架上多下點功夫呢？

所以優秀的CEO需要在戰略上面花非常多的時間。CEO要想今年公司的戰略，以什麽樣的策略去做，財務規劃又是什麽，這些都要花很多時間。

CEO千萬別說最近好忙，我最近修bug，最近打一場營銷戰，我所有的時間全部花在這，你別跟我討論戰略，這個事不著急，我們先把這個仗打完了，不然飯都沒得吃了，這都是有問題的。

其實每個創業者應非常仔細的想想自己的時間應該花在哪里，在戰略方面花費多長時間。如果CEO發現70%的時間花在做事情上，那只能說明你的團隊還不夠強。

5、戰略

戰略制定和全年規劃是超級超級重要的事情。

每個CEO都是這樣，有的在打磨產品，有的在找方向，有的還在找商業模式，這個時候你的錢你的事情超級重要，但你再波動，這一年到年底大概做成什麽樣，CEO心里都要有數。

所以全年規劃是非常重要的，不是你自己腦子的想法，一定拉著你的團隊出去花一天兩天的時間去討論，把問題丟出來，過一個月拉著大家再去討論這個事情，我們全年怎麽做，我們做什麽事情，把任務分解下去，誰做哪一塊。這是建團隊很重要的過程。

而且全年規劃一定不是CEO個人的事情，一定是你帶著團隊一塊做的事情，這個時候是統一所有人的思想，讓大家朝一個目標努力。

我們目標是什麽，優點是什麽，缺點是什麽，在人上怎麽補齊，然後把資金情況跟大家分享，我們的錢應該怎麽花，大家怎麽看這個事情，每個人從公司角度出發，這種參與感給團隊帶來的凝聚力和長久的激情非常有效，而且CEO在這種團隊溝通中會吸引很多人，還有不要自己一個人發言，要讓大家都把想法思路都表達出來。

全年規劃定下來後，千萬不要隨意做大改動，可以每個月調優，所以需要有一個長期的，還有一個短期的規劃。

6、焦慮與激情

很多CEO說焦慮，那麽怎麽排除焦慮，又怎麽保持激情。

保持激情有一個有效的辦法，要想團隊長期有激情，要跟大家溝通且分享。打勝仗是保持激情最好的方法，有全年的規劃，設定階段性目標，並最終把這些都達成。

如果也不跟團隊說今年目標是什麽，到底做什麽事情，或者做一個輕松的目標，你以為是對大家好，能讓大家放松一點。或者說今年挺好，賬面上很有錢，今年定的目標也沒什麽可擔心，我們達成了也很高興。然後說大家發水果發零食，沒事出去打打球，跑跑步，團團建。你覺得這個團隊大家很融洽，其實這個團隊是個小白兔團隊，這個團隊是經不住打仗的。

一打仗你就發現超級多問題，產品跟不上，測試跟不上，銷售跟不上，市場跟不上，各種問題，就跟一個部隊一樣，你天天喊口號練練兵，吃吃飯，唱唱歌，這個團隊能打仗？所以在任何一個階段，你的團隊一定要帶著他們去打仗，你用階段性的目標不斷去挑起大家的鬥誌，大家只有在打仗的過程中，或者說在接近的生死中去磨練自己的團隊，才是過硬的軍隊，否則這個團隊將來碰到激烈競爭的時候根本沒法打仗。

管理團隊的時候，為什麽需要定一個挑戰性的目標，為什麽把目標定的高一些？定的高不是說CEO有私心，今年三千萬或者五千萬看上去貌似沒有本質區別，估值也差的不多。但是定五千萬是超級重要的，重要在哪里？你要這個團隊去練兵，去打仗，而且不斷的去打仗時你的團隊是有成長和保持激情的。

軟塌塌的團隊，一出事公司不行了，肯定就散了。對公司員工和對團隊最好的激勵是幫助他們成長，帶著他們去打仗，意識到自己的問題，管理的問題，技術能力的問題，人才缺乏的問題，所有這些問題都會在一場戰役中去爆發出來，解決了問題，這個團隊會越來越強。

大家就會覺得在這個公司里面有成長，可以在這里面跟著公司一起去成長。有一天公司變大了，他才能去承擔更大的責任，否則安逸的氛圍，讓他去負責一個業務的時候，他還是軟塌塌的，因為你就是這樣的。

減輕焦慮的方法就是想清楚長遠的事，帶著你的團隊一起打勝仗，分享你的思考，就某一個問題做非常長的討論，去剖析我們這幫人到這個公司是為了什麽目的，我們自己覺得我們的缺點是什麽，我們在公司發展中哪一塊需要加強，自己扒扒皮，相互說一些問題，去做反思。所以降低焦慮就是分享出去，把長期規劃好，這些花的時間越多，你的焦慮感越輕。

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山東信托赴港IPO落定 已提交招股說明書

山東省國際信托股份有限公司（下稱“山東信托”）IPO已經取得實質性進展。

10月3日，山東信托正式向香港聯交所遞交了主板IPO申請。如果一切順利，將一舉打破22年來信托公司無成功上市先例的歷史空白，也將成為首家赴港上市的境內信托公司。

20多年來，在監管層對於信托公司主營業務不明晰、盈利模式不明確等“思慮”下，導致信托公司在上市路上屢戰屢敗。

此次山東信托轉戰港股被許多業內人士解讀為“曲線救國”，同時也反映了信托公司A股上市障礙重重的無奈。同時，山東信托上市後或將面臨在借道資本市場初衷下估值不高的未來——招股說明書披露顯示，山東信托信托資產規模在已有的68家信托公司中排名二十，占據整體行業份額的1.5%。截至2016年5月末，山東信托信托資產管理規模為2407.50億元。

其實，上市之路早已在謀劃路上。2015年4月10日銀監會下發《信托公司行政許可事項實施辦法》(征求意見稿)(下稱《行政許可辦法》)，其中關於信托公司股權再融資首次明確，包括IPO、掛牌新三板及借殼上市的條件。

從“99號文”到《行政許可辦法》，監管層對於信托公司上市的明確態度，讓行業對於信托公司上市路重燃希望。

約兩個月後的2015年6月4日，山東省銀監局下發《關於山東省國際信托有限公司變更名稱的批複》，三個月之後的2015年7月31日，山東信托發布公告稱已經順利完成股份制改革，正式更名為山東省國際信托股份有限公司。

在當時的行業人士看來，股改以及更名等“步步為營”成為山東信托上市的前奏，但是此後並沒有更多進展。直到2016年7月30日，山東銀監局發布魯銀監準〔2016〕232號文件，稱“山東銀監局原則上同意山東信托首次公開發行H股股票，發行規模不超過6.47億股，若行使超額配售權，則發行規模不超過7.44億股;同時本次發行募集資金扣除費用後，應全部用於補充資本金。”但讓人困惑的是，該份批複如今已經無法在銀監會以及山東省銀監局官網上搜尋到。

在招股說明書中，對於此次山東信托赴港IPO的募集金額也並未具體說明。但可以了解到，此次山東信托IPO聯席保薦人分別為建銀國際、交銀國際和海通國際。

招股說明書顯示，2013年-2015年間，山東信托的經營收入總額連續上漲，分別為15.367億、17.662億以及17.857億，該三年中，歸屬本公司股東的凈利潤分別為8.897億、9.855億以及10.755億。

目前，山東信托的信托產品線包含主動管理型信托和事務管理型信托，其中主動管理型信托包含融資類信托、投資類信托。融資類信托集中於房地產、政府基礎設施項目以及工商企業，投資類信托包含證券投資信托、間接投資信托、家族和全權委托財富管理信托。

招股說明書同樣披露的還有山東信托面臨的風險，稱融資類信托業務的數量和收入可能會持續下跌。融資類信托是山東信托信托業務的重要組成部分。數據顯示，2013年末、2014年末、2015年末及2016年5月31日，山東信托融資類信托資產規模分別為329.22億、279.57億、170.47億以及194.55億，分別占同期所管理信托資產規模的11.1%、8.6%、7.1%及7.9%。

此外，事務管理型信托的數量和收入可能會持續減少、拓展集中於資產管理和財富管理的投資類信托業務的不確定性以及由信托業務創新和擴張帶來的挑戰成為山東信托主要面臨的風險。招股說明書指出，在過往的記錄中，已經產生26個問題信托項目，並用固有資金向其中18個項目提供流動性支持。數據顯示，截至2013年末、2014年末、2015年末及2016年5月31日，已為問題信托項目提供流動性支持所用固有資金分別為0.505、3.42億、8.882億及7.4億，相當於主動管理型信托資產規模的0.1%、0.68%、2.24%及1.68%。

資料顯示，山東信托的控股股東山東省魯信投資控股集團有限公司占股69.27%，主要股東山東省高新技術創業投資占股6.25%、中油資產管理有限公司占股25%。

華東電腦終止重大資產重組 13日召開投資者說明會

華東電腦10月12日晚間公告，公司董事會於12日審議通過《關於終止發行股份及支付現金購買資產並募集配套資金暨關聯交易事項的議案》、同意公司與交易對方簽署《發行股份及支付現金購買資產協議之終止協議》、《非公開發行股份認購協議之終止協議》。公司擬終止此次重大資產重組事項。

華東電腦2014年7月披露重組預案，公司擬以發行股份及支付現金方式收購柏飛電子100%股權、華訊網存55%股權、華存數據45%股權，並擬募集配套資金不超過2.53億元用於支付交易的現金對價。

2015年 8 月公司因有關核查事項向中國證監會申請中止審核本次重組，2016年2月公司召開了董事會、股東大會延長本次重組決議的有效期.

公告稱，截至目前，影響此次重組推進的因素尚沒有完全消除，此次重組尚無新的進展。交易各方綜合評估當前行業市場環境的變化、標的資產價格預期的變化、本次重組歷時過長等因素，均認為繼續推進此次重組存在較多不確定因素。經慎重考慮、友好協商，一致同意終止此次重大資產重組事項。公司將在董事會和股東大會對終止本次重大資產重組事項審議通過後向中國證監會遞交撤回重大資產重組的申請文件。

根據規定，公司將於10月13日召開投資者說明會，並在披露投資者說明會召開結果公告後申請股票複牌，同時公司承諾在投資者說明會召開結果公告刊登後的1個月內，不再籌劃重大資產重組事項。

吳曉求：房地產過熱 說明金融體系未能提供多樣化投資選擇

由北京國際金融博覽會組委會主辦，北京市金融工作局、西城區人民政府支持的“2016中國金融年度論壇”27日在北京舉行，中國人民大學副校長吳曉求在“全球金融業發展新格局：創新、跨界與融合”分論壇上發表了主旨演講。

“中國金融現在面臨著一個重大的創新時期，因為我國經濟發展格局發生了變化，經濟的增長速度呈L型的趨勢，這個趨勢是比較明顯的，基於這樣一個框架，金融業要有相應的調整，要通過工具創新來完成中國經濟結構的調整，特別是供給側的改革。”吳曉求說。

在吳曉求看來，金融為實體經濟服務更多地是要滿足融資者對融資公平多元化選擇的需求。它基於自己風險的考慮、基於自己優化資本結構的條件，整個金融體系要提供一套有效的市場化的融資工具，中國金融體系還沒有做到這一點，所以要進行創新，這就是工具創新。

吳曉求表示，整個金融體系要為投資者提供多樣化、有效的資產選擇。

“今天的中國金融體系也沒有完成這樣一個功能，所以導致房地產過熱，表明中國的金融體系沒有為投資者提供足夠多的適合風險匹配的多樣化的金融資產。無論是資金的需求還是資產的選擇，這兩個方面我們做得不夠好，所以說要推動金融工具的創新。”吳曉波說。

吳曉求表示，創新是金融結構的調整。中國的金融結構比較傳統，最重要的標誌是沒有化解風險的能力，由於存量金融資產太高，要推動金融制度的改革，最重要的是要推動資產證券化，提升證券化金融資產在整個金融市場中的比重。與此同時，還要改善金融的功能，要進行結構創新，同時調整功能。

吳曉求還表示，金融需要業態的創新，其中最重要的是互聯網金融。它對改善我國金融的功能起到非常重要的作用，金融業態的創新是金融創新的重要組成部分。

“中國金融的風險正在發生變化，創新更多是從結構上來創新，傳統的結構創新沒有空間，未來創新的重點更多是在非資本性業務方面。這可以看到監管的阻力，監管整體是沒有覆蓋住這一範圍，未來的風險會更大。”

“從這個意義上說，監管也要進行調整，風險發生了變異就會迅速地蔓延到外部，感染整個金融體系，甚至會影響到整個金融體系的穩定，我們要構建一個新的金融監管架構的改革。”吳曉求說。

晨暉創投曾浩燊：如果你投資成功多失敗少，那說明你太保守了

石慧 2016-10-27 15:32

文|石慧

晨暉創投成立於2013年， 管理合夥人曾浩燊主要關註VR、AR、機器人、物聯網。曾浩燊擁有英屬哥倫比亞大學UBC計算機工程專業學士學位、斯坦福大學的電子工程碩士學位，本科畢業後進入矽谷的芯片公司，擁有較為深厚的技術背景。

2008年，28歲的曾浩燊決定創業，他回到上海，和兩位合夥人一起創辦了藍思軟件。後來，藍思被美滿電子收購。在美滿電子，曾浩燊又做了谷歌電視，又開發了Sony的PlayStation VR。

2015年，曾浩燊加入晨暉創投。目前，他重點關註VR、機器人、物聯網領域。

晨暉創投管理合夥人曾浩燊/受訪者供圖

以下為曾浩燊采訪實錄，經創業家&i黑馬編輯：

創業家&i黑馬：在VR領域投了什麽項目？

曾浩燊（以下簡稱“Ray”）：我們投了一家VR公司，它是做內容的，我看中的是它的體驗。這家公司把很多精力放在VR世界的用戶體驗上，核心點就是希望把用戶體驗做到最好，讓用戶能再來一次。

現階段，VR離錢最近的就是線下店，別的地方還沒錢可賺。所以這家公司現在在做一些線下遊戲。他設計的幾款遊戲，你在里面會有更多交互，更多可玩的、有趣的東西。舉個例子，有一個火把，你走過去就會感覺到它的溫度，拿到手上你會真的感覺到拿住了一個東西，你還能聞到東西燒焦的味道。這是一種體驗，遊戲是一個載體，通過遊戲讓你獲得更好的體驗。

他們花很多時間去研究設備。研究哪一個是最好的設備，哪個設備什麽特性。體驗是一體的，缺一不可，硬件、軟件都要兼顧。

我看了很多VR項目，但這一年來我就投了一個。我兩個合夥人問我幹嘛不投，我說越看越不敢投。投的這家公司融到天使輪了，他們現在要專心把產品做好，那個創業者也是我喜歡的類型，很踏實，用很多數據去判斷下一步該怎麽走。他會找很多人過來試驗產品，試完之後他們的系統就會記錄每個人在VR產品里看到每個場景的時候會做什麽，等等各方面都記錄下來，然後研究有哪些地方做得不好。他們做得很專業，體驗非常好。

創業家&i黑馬：VR和AR從去年年底開始火，但現在很多投資人覺得布局有點早，可能的還得三五年，您怎麽看？

Ray：我一年前就說過這話了。我看了很多項目，而且我比大部分人更早接觸VR，藍思被收購之後，我去了美滿電子，在那兒的最後兩年，我做了Sony的PlayStation VR，所以我經歷過整個開發、研發過程。這段經歷讓我覺得VR水很深，所以我對這塊的看法相對保守。

做投資以後，我很奇怪為什麽在行業里相對保守的一件事，在資本市場上這麽火，這麽激進，大家都沖得這麽快，我覺得很恐怖。有時候參加活動，現場100個人，問有多少人聽說過VR，基本上所有人都舉手，但再問多少人玩過VR，可能也就30%的人舉手。

玩都沒玩過，但是聽過，還願意抽出一個下午的時間聽VR講座，這是一件很神奇的事。最後問他們有多少人家里有VR設備，可能舉手的就兩三個人。   

所以你會發現不對稱的情況很嚴重。我想說的是，現在冷下來是必然的，也是一件正確的事，它會延續下去。可能還要三五年才會起來。

我從來沒有懷疑過是我太保守了，大家都覺得VR很熱，但我覺得VR一定要有非常不一樣的、非常好的體驗，能吸引你多次嘗試。只有非常讓人享受的內容和平臺才能做到這點。大家低估了這個門檻，或者說大家可能還沒有試過，都是自己想象出來的。

創業家&i黑馬：在物聯網領域看了哪些項目？

Ray：我投了一個芯片的項目。它是一個做模擬芯片的，主要是在充電的市場，簡單來說，以後充電寶可能半個小時就能充完。這個團隊很好，有國際優勢，他們做的事全世界沒有幾個團隊能做，這是我投他們的原因。

其實我自己本身很抵觸芯片，本來不想投芯片的，因為我做了十幾年芯片，一開始就在芯片公司做軟件，我們叫嵌入式軟件，通常做這個行業的人就會對行業有各種各樣的抱怨，而且芯片在中國確實活得不是特別好。從2003年開始有一些海歸回來做芯片，做得不好，因為到最後不是拼單點技術，拼的是整合，那你肯定拼不過巨頭，活得挺難的。

但我們是投早期嘛，這個團隊很好，對的人做對的事，另外這個行業在中國也有一定可能性，所以最後決定投。

所以一定要投一些我懂的項目，軟件和硬件相結合，要不然我就搗亂了。我投的肯定是自己相對比較熟的。芯片這個案子很特別，很多是純硬件的，但我太喜歡那個創始人了，沒辦法。

創業家&i黑馬：物聯網領域接下來有哪些新趨勢？

Ray：物聯網講了這麽多年，其實一直沒有真的做起來，在中國，現在小米系智能硬件估值比較高，還有其他幾家都在做。核心問題還是在於行業里的幾家你不理我，我也不理你。物聯網行業里，大家沒有動力相互打通。

大家都在講這個故事，因為這個故事夠大，但我一直不相信這件事。我相信在智能硬件領域最終會是單點突破，就是你真的能夠通過所謂的軟件，所謂後端的大數據，解決用戶的真正需求，而不是偽需求。舉個例子，我的家庭空氣凈化器，我能在手機上控制，這是偽需求，因為這不是一件特別重要的事，但如果我買一個空氣凈化器之後，你能幫我省電，這才是最核心的點。

現在國內越來越多人覺得這個大故事講不下去了，就開始尋求單點突破，使勁把一個產品做好。這是件好事，具備了這個條件，每個單點都很強，才能把大家黏在一塊兒，各家再去談可能更合理。

物聯網領域出現越來越多的單點突破，通過軟硬件結合解決一些核心的問題，這是一個方向。

大家現在都沒有找到真正核心的痛點，也不知道怎麽去解決。硬件本來就是很難的一件事，有很多坑，創業團隊也會很累。但單點突破需要照顧的點沒那麽多，真正抓住痛點就行了，所以他們還是有一些機會的。

創業家&i黑馬：國外物聯網的發展情況會好一些嗎？

Ray：其實也是各占山頭，三星不會跟LG去聊，LG也不會跟索尼去談，唯一做了很多工作的是Google，做了一些後端的事，想把大家拉到一塊兒，整合起來做個大的。但很難，因為抓手不夠牢。要重複安卓的故事，是比較難的。

還是先要每個單點去做，國外的單點做得比較透了，也已經有了好幾個成功案例。國外可能會比我們快一點，過幾年就會看到越來越多的整合出現。

創業家&i黑馬：您是如何做投後管理的？

Ray：最核心的就是幫公司對接業務，不管是上遊還是下遊的業務。怎麽對接？我的方法是，跟投過的公司，一開始兩周見一次面，告訴他我是你的資源，讓他告訴需要我幫他做什麽，聊聊他最近的發展，這是一點。

另外要幫他梳理一下。技術出身的CEO，很多東西沒有經歷過，所以往往很痛苦，當他在做的時候，可能會碰到各種各樣不明白的事情。他有時候不懂一個問題，但覺得問出來的話挺low的，他不想問，不想示弱，但在公司沒幾個人真能夠幫到他，那我跟他聊，就能幫他解答一些在我看來比較簡單的問題，因為我做過，就覺其實很簡單。

再具體一點，就是幫他們梳理業務，做一些簡單的決定，告訴他們這條路可以怎麽走。還有招聘等等工作。

我真的會跟我的團隊一塊兒去見他的客戶，現在我投的案子不多，有這個能力和時間去參與，這也是我享受的事情。

創業家&i黑馬：您之前的創業經歷能在哪些方面給予創業者經驗？

Ray：在創業上，我們肯定有共同語言，但在具體行業上，區別還是很大的。所以跟他們分享創業是很重要的一部分，另外更重要的還是對行業的認知和理解。我經常說，投資人的工作就是天天出去接收新信息，去看不同的東西，而CEO往往都是低著頭構思，去做他們最擅長、做得最好的。

所以有時候投資者的意見對創業者是有幫助的，讓他知道行業里發生了什麽事，給他一些方向性的東西。但這個線要劃在哪兒，你不能過度參與，也不能給他們太多壓力和噪音。

這一點我很註意，我一直跟創業者強調，你想知道的我會告訴你，你不想聽的我就不說了，不要我講什麽你就聽什麽，如果這樣我不會投你。其作為一個創業者，你一定是說了算的人，我是幫你的，這個定位我很清楚。

創業家&i黑馬：會不會覺得做投資沒有創業過癮？

Ray：我覺得不一樣，哪個投資人跟我說他們很累，壓力很大，我覺得他們是瞎扯淡。

投資的確是一件很難的事，但承受的壓力、在一線往前沖的興奮感，相對沒有創業來得直接，還是創業更過癮。投資好的一點是能接觸很多很好的人，跟不同想法的人碰撞，這是這個職業帶給你最重要的東西。

創業要往一個點打，做投資看的面要更廣，你要逼著自己跟著社會不停往前走，始終擁有好奇心，這也是我的性格，骨子里就比較喜歡這件事。起碼到現在為止，我覺得做這個決定是對的，是一件挺好玩的事。

但不管你有多好，失敗率肯定比成功率高，如果你成功率比失敗率高，那就很神奇了，說明你非常保守。

當你看過很多案子，你會變得很挑，現在回頭想，我現在會不會走我第一次創業的那條路，肯定不會的。以前是無知者無畏，我現在知道創業會有種種難點。

創業還是需要一些傻性，多少有點盲目往前沖，現在看得多了，知道的多了，反而稍微有些保守。

我從創業轉到投資，一開始也會有點保守，慢慢地就找到節奏了，等知道該重視什麽不重視什麽看，可能會再快點。我問過好幾個前輩，他們都是這麽說的，從創業到投資一開始都是很慢的，我只能說我符合這個曲線。

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龍薇傳媒入主萬家文化遭問詢 需說明是否與"阿里系"有關聯

萬家文化晚間發布公告稱，12月29日收到上海證券交易所《關於對浙江萬好萬家文化股份有限公司權益變動信息披露相關事項的問詢函》（上證公函【2016】2483號），上海證券交易所就西藏龍薇文化傳媒有限公司擬通過股份轉讓協議以30.6億元對價取得浙江萬好萬家文化股份有限公司1.85億股份成為上市公司控股股東事項需要其作進一步說明和披露。

上交所要求龍薇文化進一步說明：股權轉讓雙方的談判過程並提供談判進程備忘錄，以及龍薇傳媒是否專為此次收購所設立；本次收購自有資金和自籌資金的比例、自籌資金的籌資對象類型、籌資方式和籌資成本；本次股份收購是否可能影響上市公司經營的獨立性，是否與上市公司形成同業競爭，是否將與上市公司發生關聯交易等；本次股份收購是否與“阿里系”企業或個人存在關聯，是否與“阿里系”相關企業就後續資產註入存在計劃或安排等情況。

此前的26日，萬家文化發布公告稱，公司第一大股東萬家集團與龍薇傳媒簽署股份轉讓協議，將其持有的18,500萬股公司流通股股份轉讓給龍薇傳媒，占公司股份總數的29.135%。如上述股份轉讓最終實施完成，公司的第一大股東將變更為龍薇傳媒，實際控制人將變更為趙薇。

振芯科技實控人傳再被調查 深交所發函要求其進行說明

深交所2月9日晚間發布問詢函，對近期公共媒體上出現有關在服刑中的振芯科技實控人何燕再度接受公安機關調查事項的報道，要求公司做出說明。

深交所要求何燕說明，是否存在再度接受公安機關調查事項，如有，請進一步說明接受調查的事項以及對上市公司生產經營等可能產生的影響。是否存在其他應當披露而未披露的重大信息，和需要說明的事項。

公開資料顯示，2013年7月18日，何燕因個人涉嫌非法經營接受湖北省宜昌市公安機關調查。半年後，何燕被正式批捕。2014年1月16日，國騰電子發布公告稱，公司實際控制人何燕因涉嫌挪用資金罪，被檢察院批準逮捕。2016年10月，振芯科技披露公司收到的相關法律文書稱，公司實際控制人何燕因犯挪用資金罪、虛開發票罪，被判處有期徒刑五年，並處罰金人民幣三十萬元。

何燕為振芯科技實際控制人，其通過成都國騰電子集團有限公司持有振芯科技2.13億股，占比38.33%。何燕直接持有成都國騰電子集團有限公司51%股權。

華大招股說明書更新 無創產前、自主研發測序儀帶動業績提振

“現在已經沒有人能擋得住我們的發展，我們在自己的平臺上打了一場絕地反擊戰。”不久前，在第一財經獨家專訪上，華大基因CEO尹燁對記者說道。

3月14日晚間，因為更換中介機構經辦人員而一度中止審查的華大基因重新提交了招股說明書，在文件中更新了2015年以及2016年全年業績。

對比之前提交的招股書，華大基因近兩年業績明顯增長，2016年全年營收達到17.1億元，對比2014年2812.07萬元的凈利潤，2015年與2016年凈利潤分別為2.6億元與3.3億元。

業績增長主要得益於無創產前業務發展以及自主研發基因檢測設備帶來成本的下降。

無創產前業績突出

從招股書來看，目前華大基因主營業務包括生育健康服務、基礎科研服務、複雜疾病服務以及藥物研發服務。其中，生育健康類服務從2014年位列第二主要收入來源，成功躍居到最主要收入來源，收入占總收入比重超過50%。

2015 年和 2016 年中國區營業收入占比增長主要源於生育健康類業務中無創產前檢測業務等臨床檢測服務的增長。

截至2016年12月，華大無創產前已經超過160萬例。目前華大無創產前主要通過直銷、代理以及政府合作方式進行銷售。

據研究機構BCC Research 統計，2015 年全球基因測序市場規模是59億美元，預計以年複合增長率18.7%或更快的速度增長。

由於行業正處在成長期，目前無創產前主要滲透一線城市，隨著單次檢測價格下降，滲透率將會逐步提升，根據中投顧問產業研究中心數據，2020年中國NNIPT市場規模有望達到95億元。

但同時，行業也面臨巨大競爭。越來越多的新進入者湧入無創產前，國內形成了以華大基因、貝瑞和康為主的基因檢測機構。“目前基因產業該走的跑道已經被塞滿了，很難再去找一條新的跑道。二級市場不好的時候，上市公司已經沒有興趣買這些不良資產了，很多公司只有故事，沒有任何現金流，更不要說利潤了。”尹燁說道。

而隨著產前檢測的格局已經基本確定，華大對於基因檢測在複雜疾病方面也做了不少布局。根據招股書，2016年，包括腫瘤檢測等複雜疾病服務營收已經達到3.8億元。“腫瘤賽道上至少有兩百家公司。當所有人都開始關註這個子領域的時候，這個細分市場已經不那麽性感了。”尹燁說道。

打通上遊產業

由於國家政策層面短暫叫停基因測序服務、市場份額受擠壓，以及上遊供應商Illumina擡高試劑價格導致成本上升，華大業績在2014年到達低谷。當年歸屬母公司的凈利潤只有2000多萬。

“2014年的核心點是內外交困，當時無創產前基因檢測被叫停半年，從叫停中恢複需要一段時間。”尹燁對第一財經記者說道。

對照之前公開的2015年上半年凈利潤，2015年下半年凈利潤就達到了1.896億元。利潤反彈主要原因在於自主生產測序儀降低測序成本後帶來的巨大利潤空間。

基因檢測主要成本在於測序儀以及測序試劑，而華大戰略在於降低設備以及試劑帶來的成本。“成本對財務報表的影響不是一比一的關系，是一比十的關系。”尹燁對記者說道。公司最近三年直接材料費用占主營業務成本的比例分別為 50.47%、54.13% 和 51.93%，其中主要物料支出為測序試劑。

全球目前只有三家公司可以造測序儀，作為基因產業的“軍火商”，具有極大定價權，比如Illumina毛利的接近70%。

在2014年，華大用於購買Illumina測序儀以及試劑耗材的價格就達到了1.96億元人民幣，占總采購成本的40.46%。

2013年，華大收購美國基因設備開發制造商CG(Complete Genetics)，隨後開始基因檢測設備自主研發和生產。

2014年6月，華大自主研發的BGISEQ-1000和BGISEQ-100測序儀通過CFDA審批，2016年，BGISEQ-500 桌面型測序儀也獲得CFDA審批。目前，這些測序儀通過華大旗下子公司華大智造進行銷售，華大也完成了從中下遊服務行業向上遊制造的逆襲。

在2016年，用戶購買Illumina測序設備的占比已經下降到25.93%。

“華大一直想做的是引領時代而不是迎合市場的事，我們也有生存壓力，也想盈利，只能把自己的技術，知識產權，產業鏈全部打通，這是倒逼我的戰略轉型。所以，你就能明白，為什麽華大在2013年去買CG，我可以從質量到成本跟美國公司PK，這就是我們最想做的事。”尹燁說道。“所有質疑，聲音都會越來越小。”

能納稅說明企業活得好 馬雲、李傳福、劉強東等談稅收助力民企發展

3月31日，在國家稅務總局和全國工商聯聯合召開的民企發展座談會上，稅務總局局長王軍表示，我國經濟發展能夠取得如此巨大的成就，民營企業的貢獻功不可沒。目前，民營企業創造了60%以上的GDP、50%以上的稅收、80%以上的就業，已經成為我國經濟持續健康發展和稅收增長的重要力量。

當天會上，9家民營企業家代表參與座談會，介紹公司發展情況並提出相關建議。

阿里巴巴集團董事局主席馬雲在會上說，納稅對企業來說是一種福分，它說明你活得好。2005年阿里巴巴實現了一個工作日納稅100萬目標，去年這一數字是1個億，這讓我驕傲，說明阿里巴巴成功了。

馬雲表示，阿里巴巴將納稅作為業績考核指標。2016年阿里巴巴集團全年納稅達到238億元。此外，平臺上企業納稅超過2000億元。“這也說明我們平臺上的企業賺錢了。”

 上圖為馬雲、李書福等企業家在座談會現場發言

吉利控股集團有限公司董事長李書福在會上表示，去年公司納稅66億元，同比增長78.5%。

“營改增政策、研發費加計扣除和高新技術企業等稅收優惠政策直接減少企業稅收，極大地支持了我們企業可持續發展。”李書福說。

京東集團首席執行官劉強東也在會上表示，京東集團在充分享受國家稅收紅利的同時，積極履行納稅義務。2016年繳納超過27億元。

參與座談的企業家多數表示，營改增給企業減稅效果明顯，研發費加計扣除和高新技術企業等稅收優惠政策直接減少企業稅收，極大地支持了我們企業可持續發展。

李書福表示，2016年，全集團各項稅收優惠政策共計減稅金額49296萬元，其中研發費加計扣除減免企業所得稅3891萬元，高新技術企業減免企業所得稅39522 萬元，西部大開發減免企業所得稅3534萬元，技術進口減免增值稅2349萬元。

“研發費加計扣除和高新技術企業稅收優惠直接減少了企業需要繳納的所得稅，鼓勵我們企業加大研發力度，2015年和2016年研發費分別達到42億和61億元，更好地促進企業的技術轉型升級，極大地支持了企業可持續發展。”李書福稱。

劉強東也表示，2016年營改增給企業減稅過億元，此外享受研發費加計扣除政策,僅當年實現節稅逾7000萬以上。

上圖為劉強東在座談會現場發言

稅務總局在此次座談會上首次披露民營企業納稅相關情況。

數據顯示，2016年民營經濟稅收增長5.5%，增速快於全國稅收增長0.7個百分點。從稅務總局服務管理的年納稅額3億元以上的1062戶大企業集團情況看，其中的312家民營企業2016年稅收收入、營業收入分別同比增長9.1%、12.5%，均大幅高於其他類型企業;凈利潤增長15.1%，其中超過三分之一的企業凈利潤增幅超過30%。

“在座的劉強東先生創立的京東集團也在千戶企業集團之列，去年的發展勢頭也非常好，資產和營業收入分別增長了143%和29%。從全國納稅500強企業看，其中有42戶民營企業，2016年其繳納稅款、營業收入、凈利潤分別增長24.4%、38.7%、44.4%，均遠高於其他納稅500強企業。”王軍說。

王軍表示，從稅收等數據來看，民企產業結構也更加優化，創新活力競相迸發，轉型升級不斷加快。

稅務總局數據顯示，以2016年納稅500強企業為例，其中的金融租賃、新能源、通信設備制造等新興經濟領域的民營企業市場競爭力不斷增強，利潤率分別同比提升5.7個、2.2個和13.6個百分點，已經成為最有活力的經濟類型。上述行業2016年新入圍納稅500強的18家民營企業，合計繳納稅收同比增長140%，顯示出強勁的增長勢頭。

另外，以2016年3.4萬戶年納稅1000萬元以上的重點稅源制造業企業為例，其中的民營制造企業研發費用占制造業研發費用總額的比重達43.5%，同比提高5.8個百分點，為民營制造業持續快速發展提供了強勁動力。

王軍說，“互聯網+”已成為我國經濟社會創新發展的重要驅動力量，一批“互聯網+”新經濟業態加快形成，其中絕大多數是民營企業。比如滴滴出行科技有限公司通過打造網絡約車平臺，深刻改變了市民出行和城市交通治理的傳統模式，2016年該公司營業收入大幅增長，首次闖入全國納稅500強，顯示出迅猛的發展態勢和“互聯網+”的巨大魅力。

“可以說，民營企業已成為經濟活力的重要源泉、創業就業的重要承載、技術創新的重要驅動者、國家稅收的重要貢獻者，值得點一個大大的贊!”王軍說。