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可以想見，在如此老牌的國企中，BU(Business Unit，業務單元)負責人都是旅遊行當裡浸淫了數十年的「封疆大吏」，面對電商之類的新生事物，難免態度謹慎。因此，去年錦江電商剛剛上線時，包磊不得不拉著集團的領導，借董事會的「尚方寶劍」，才求得各個BU的支持。

但僅僅一年之後，錦江國際各BU的大佬卻主動預約包磊，尋求與電商平台的合作。「是數據說服了他們。」包磊告訴記者，當酒店訂單有1/3來自於電商App;不同業務的交叉營銷激增出5000萬元的回報;採用云計算大大提升了規模經濟……事實擺在面前，各業務主管自然心悅誠服，紛紛將手中的優質資源和新產品投入到錦江電商的平台上。

2012年，錦江電商為各BU帶去超過5億元的銷售額，今年，相關銷售有望突破10億元。「這還只是明面上的效益。」包磊補充道，此外，通過電商平台，整合集團IT帶來的成本下降，打通數據體系實現的數據資產增值，更加精準的推送服務，還將為錦江國際帶來不菲的隱性效益。

「觸電」的邏輯

其實，早在2010年，錦江便已決心「觸電」。

當時，錦江國際集團聯合美國德爾集團完成了對美國州際酒店與度假村集團的收購，交易總額近2億美元，在國際化上邁出關鍵一步。但在跨國併購之後，擺在錦江國際面前的新難題是：拿什麼與收購對象做IT系統對接?此時，錦江系各子板塊都有自己的系統，且各自為戰，而在集團層面上，卻沒有一個統一的出口。

「所以，我們開始思考整合旗下各板塊的IT資源，建立一個統一的平台出口，與國際平台對接。」包磊解釋道。不過僅僅從這個目標出發，未免過於簡單，最終能做出來的，也不過是集團化的一個信息中心。於是，當時的集團管理層開始思考，如何將此項工作與當下流行的現代服務業轉型結合起來。

是時，攜程、藝龍的OTA風頭正勁，網上分銷渠道借助電子商務風潮迅速做大。「那時，提到錦江，很多依賴網絡的年輕人，都以為只是錦江之星。」包磊告訴記者，只因為它的客房在OTA上賣得十分火爆。

事實擺在面前，即便是錦江這樣上百億規模的旅遊集團，市場佔有率上的優勢也在被逐步蠶食，因此，錦江不得不擔心，如果只供應產品而不建設渠道，逐漸養肥了渠道之王，那麼，最終，自己將越來越邊緣化，淪落到產業鏈末端，成為最容易被壓榨利益的環節。看看家電製造商，再看看蘇寧、國美、京東，結果一目瞭然。

不革自己的命，就被別人革命。當時，錦江旗下，少數上市公司的不同團隊都開始試水電子商務，但如此分散的嘗試，一則造成資源重複投入，二則，彼此的產品、會員資源等不能互通，更沒有交叉營銷，割裂的「信息孤島」無法體現錦江系的「合力」。

因此，2010年5月，錦江國際開始籌備建立統一的電子商務平台。2011年1月，錦江電商成立，為防止它被國企體制束縛，董事會賦予其超然地位，不僅投入數億元資金，還將其獨立於事業部之外，由集團垂直管理，完全按市場規則運營。

此時，懂得互聯網、精通旅遊的包磊受命執掌錦江電商，這位20年工齡的「老錦江」從董事會那裡取得「尚方寶劍」，開始對內進行IT資源整合，對外進行營銷資源整合，形成一站式旅遊服務。

節流與開源

「從本質上說，也就是要對內節流，對外開源。」包磊說道。

一方面，對內而言，過去，在集團層面IT規劃不足，許多資源沒有獲得最佳的利用。

例如，錦江一上市公司旗下有100多家富含高新技術的酒店，之前耗費了大量投資建設了高標準的機房，配備了先進的硬件設備，為了保證前瞻性，整套IT系統足以支撐500家同類酒店的運作。雖然該公司不斷擴張新店，但至今仍有一半以上的資源冗餘。

而與此同時，一旦遇到「雙11」這樣的大促，旅遊產品成為熱門，其網站訪問量會出現5-10倍的增長，單憑自有配備，遠遠不足以應付這樣的「波峰」，常常需要對外租用云服務，擴充自己的帶寬和處理能力。

對於錦江集團而言，這就好像一個孩子家水太多，多到用不掉，另一個孩子家水太少，不得不拿父親的錢出門討買，事實上，只要在兩家之間做一些調劑，孩子們都能過得安逸，父親也省去了買水的錢。

「現在來看，用云計算實現這樣的調劑並不困難。」包磊解釋道，畢竟技術上已經非常成熟，錦江電商只要在BU之間做一些軟、硬件的整合，採用一些虛擬化技術，實現中央化管理，就能以云技術集中調配集團內的IT資源，將它們分配給需要的BU。如果內部資源確實不足以支撐各BU的運作，錦江電商再以集團名義向外租用云資源。如此，既能最大化利用集團IT資源，也節約了不必要的開支。

另一方面，對外而言，必須聯接各個BU的「信息孤島」，才能構建出統一的電商平台。

過去，各BU雖然同屬一個集團，所謂的「產業聯動」卻十分膚淺，最常見的，旅行社向酒店定房間，無非是期待有房價上的優惠，或是保證旺季能給予足夠的留房，更像是甲乙雙方供應商和銷售商的關係。

但其實，他們手中都掌握著消費者的基本資料，知道他(她)從哪裡來到哪裡去，有過哪些消費，消費能力幾何，有哪些個性偏好……如果能將彼此的數據深度交換，那麼，消費者的個性「拼圖」就變得更加清晰，交叉營銷能夠更為精準，消費體驗也會不斷提升，品牌忠誠度上升，重複消費增多，如此「重劍無鋒、大巧不工」才是錦江集團應有的格局。

為此，錦江電商一邊在後台打通各BU的會員系統，將所有會員、客服歸於「錦江禮享+」的體系下，實現數據的整合。另一邊，在電商前台，拿下集團「jinjiang.com」域名，將錦江酒店、旅遊、租車等產品集中到一站式預訂平台——「錦江旅行+」，此外，發行「錦江e卡通」的消費儲值卡，以積分誘導，促進消費。

按照這個思路，會員資訊、預訂過程、消費流水等關鍵的營銷數據被整合在一起，相比攜程、藝龍等OTA，錦江掌握了更完整的消費者信息圖譜。以此為基礎，再做數據挖掘，在BU間進行流量互換，很容易刺激出新的消費。

由此，在一系列的內外整合中，錦江電商便可達成自己開源節流的目標。

數據的價值

效益越做越大，錦江電商的價值也越發凸顯，它就像一塊磁石，不斷吸引各種集團內的資源和外部的客源，在包磊眼中，磁力的根源正是源自於海量的數據。

曾經有一個有趣的事例，錦江電商剛剛成立時，缺乏數據，管理層認為，機票、酒店、門票之類的產品涉及的選擇要素少，可能更容易被消費者接受，因此，著力推送它們。可是，在實際操作中，更多消費者關注的是平台提供的旅遊產品，它涉及行程、住宿、交通工具，被視為「複雜消費」，此類預訂甚至佔據平台份額的60%以上。

於是，錦江電商及時調整策略，加快豐富旅遊產品，加大推送力度。事後，錦江電商的調查顯示，客戶特別關注旅遊過程中的保障，而錦江旅遊品牌多年的線下積累，獲得了他們的信任，抵消了產品複雜帶來的負面影響。

也是有基於此，錦江電商加速研發出新的LBS產品，讓導遊與遊客可以彼此瞭解對方的位置，防止在旅遊地走散，難以尋找。同時，在錦江後台，也可以看整個團隊的游程，謹防意外發生。

「這就是數據的價值。」包磊如此說道。旅遊行業的關鍵，是做好客戶的體驗。二十年前，所謂的體驗，就是經理們戴上白手套，在客房的牆角、床腳摸一摸，看房間是否足夠潔淨。而現在，所謂的體驗，則是如何滿足客戶們個性化的需求，因此少不了數據的累積。

比如，客人喜歡軟床墊還是硬床墊，習慣室內溫度是多少，經常看哪個電視頻道，是否有洗衣的需求……這些個人偏好都可以從歷史數據中提取，以便在客人到來之前，為其做好準備。按照包磊的說法，最好的體驗就是，客戶不說，但一切已按其心意佈置好。

有此基礎，針對性的營銷也不再是騷擾，而是貼心的服務。就像通過「錦江旅行+」App，與智能手機結合，瞭解客戶選擇酒店的習慣、區域，消費能力，「揣測」出什麼樣的旅行產品可能適合他，將相關的推廣單放在房間的書桌上，很可能就促成一單旅行生意。抑或是將1000多家酒店內的商務中心轉變成Mini旅行社，對接住客們可能的旅行生意。與之類似，可以通過數據挖掘，向住客們推薦租車服務，對旅行者推薦酒店服務……交叉營銷順理成章，錦江系的合力便顯現出來。

這樣下來，客戶停留在錦江繫上的消費越來越多，有積分、有優惠的會員卡自然成為他們的首選。不過10多月的時間，錦江集團每年2000萬的消費人群，有一半已經成為了錦江電商的會員。

不難想像，隨著會員數不斷增多，數據分析越發精準，錦江系提供的服務越發有針對性，客戶體驗持續提升，交叉營銷也更加給力，錦江電商便進入到加速壯大的良性循環。

即便如此，包磊依然壓力不小。因為，按照董事會的設定，錦江電商要成為整個集團的「火車頭」，用100多人的隊伍帶動集團5萬人的轉型。從目前看，錦江系總銷售額一年過百億元，電商能構成的份額，還不足總盤口的10%，距離30-40%的目標還很遠。慶幸的是，恰如管理大師德魯克所言：「先做對，再做好。」錦江電商至少已經完成了「對」的第一步。

為什麼錦江之星會是最賺錢的經濟連鎖酒店？

淨利潤額第一，原因之一是錦江之星控制了開店速度，保證了較高的入住率，但它犧牲的是市場份額。2008年，錦江之星的客房佔有率為10.85%，2012年下降到了8.54%。雖然擴張變慢，但這也使得客房出租率保持在84.43%的高位。

如家2012年虧損2680萬元，一方面是由於快速擴張，新店入住率有待培養;另一方是在經濟不景氣的情況下，在入住率降低的同時，單間客房貢獻的營業收入額也在下降，並且房租、人工、水電快速上漲，侵吞了大塊利潤。經濟型酒店目前的成本壓力非常大。

這意味著，經濟型酒店想要繼續依靠自身發展擴大規模變得越來越難，可一旦放慢擴張速度又面臨被競爭對手搶佔市場份額超越的危險，每個季度交給投資者的財報會變得難看。

未來，單純的規模擴張模式的可持續性將越來越差。經濟型連鎖酒店已經到了必須設法提高內控管理能力、加強產品附加值的階段。行業內幾大寡頭相繼開始拓展中高端市場。

啟示一：單純的規模擴張不可持續

在過去10年的快速發展期中，經濟型連鎖酒店經歷了三次競爭：第一次是高價爭奪物業，結果導致物業成本(即房租成本)虛高;第二次是低價促銷、拼價格;第三次是現在的通過搶加盟商快速圈地。

在經濟連鎖酒店中，錦江之星開業最早(1997年)，且加盟策略最激進，2012年錦江之星的加盟店數量佔比達到了72%，而如家、七天、漢庭這一比例也都超過了50%，分別為54.68%、63.42%、55.07%。

加盟要收取加盟費、管理費、訂房費等一系列費用，加盟比例高，意味著更多的穩定收入，這直接導致了各大經濟型酒店不約而同大張旗鼓地發展低成本加盟店。和公司需支付成本開設的直營店相比，加盟店完全依靠加盟商投資，且加盟店的虧損不計入上市公司的財務報表，單店每年可為公司提供30萬元左右收益。

經濟酒店單店的客房數在100間至120間，自營店和加盟店算在一起，單間客房1年能給酒店貢獻的利潤，7天是1319元，漢庭1539元，錦江之星2893元。由此可以看出錦江之星的高加盟率是其高利潤的重要原因。

但靠加盟店的快速圈地，也產生了很多問題。經濟型連鎖酒店的核心競爭力是標準化下的規模效應，而靠加盟店快速擴張，雖然短時間內圈佔了地盤，但加盟店的開業標準、採購、服務與質量，都需要品牌總部來監管。

但互相搶佔地盤之下，品牌標準嚴格則有加盟商流失或被競爭對手搶走，降低標準則有害品牌的長期價值。經濟型連鎖酒店本身的快速擴張已經導致很多問題，而更快速的發展和更不可控的加盟店，會讓這些問題進一步放大。

未來，單純的規模擴張模式的可持續性將越來越差。經濟型連鎖酒店已經到了必須設法提高內控管理能力、加強產品附加值的階段。行業內幾大寡頭相繼開始拓展中高端市場。

啟示二：多品牌，中檔酒店成為新戰場

排名靠前的經濟連鎖巨頭紛紛推出了自己更高定位的新品牌，打入中端經濟酒店市場主意的意圖相當明顯。

漢庭(華住)推出的全季品牌、如家的和頤品牌、格林豪泰的格林東方品牌、橘子酒店的橘子水晶品牌，經濟連鎖巨頭們的這些新中檔酒店品牌都已有示範門店。其中以漢庭(華住)的全季品牌開出的門店最多，已經達到了37家，房間價位在300元至400元，其他經濟連鎖的中檔品牌店還都在10家以下，而外資巨頭洲際酒店集團的中檔酒店品牌智選假日已開了33家店，同樣值得關注。

錦江的中檔酒店佈局也在快速進行中，並已推出了中檔酒店雙品牌戰略。價位在300元至500元的品牌白玉蘭已經開出6家門店，另一品牌錦江都城下有兩個子品牌，錦江都城商務定價和白玉蘭一樣，為300元至500元，更高端一點的是500元以上的子品牌錦江都城經典品牌。錦江之星計劃在3年至5年內開業100家錦江都城和白玉蘭。

2013年4月，錦江宣佈出資7.1億元收購時尚之旅的21家門店，將其改為錦江都城品牌連鎖。時尚之旅酒店系萬達廣場綜合體的配套商務連鎖酒店，可以充分享受萬達廣場優越的地理位置和完善的商務配套，優勢突出。除這21家門店外，錦江都城品牌已有6家門店已在改造中。

一般商務活動需要的高標準客房、有限的餐飲、會議等設施會出現在錦江都城品牌的門店中，其他星級酒店中冗餘的奢華設施則不會出現，這能有效提升酒店的性價比。

相比較而言，錦江都城的經典系列對物業品質和地理位置的要求相對較高，數量會比較有限，在未來3年至5年開出100家門店的發展計劃中，錦江都城經典系列預計僅佔到20%左右，而商務系列將成為錦江都城品牌攻城拔寨、實現快速擴張的主力產品。

錦江系謀劃收購維也納 規模將超如家？

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一財網 樂琰 2015-08-07 17:36:00

一旦這筆交易成功，則錦江系將改寫中端和經濟型連鎖酒店格局，一舉超越如家，重返行業“老大”位置。

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