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青蛙設計創始人：看哥如何搞定」瘋子「喬布斯

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創業企業的控制權制度設計

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作者： 何德文（北京尚倫律師事務所律師）

【i黑馬導讀】根據馬云給阿里巴巴全體員工的公開信與其他公開披露的信息，為了在上市後保持公司的創始人文化，彌補資本市場短期逐利對企業長遠發展的不利影響，阿里巴巴提出在上市後繼續保留公司的合夥人制度，以實現包括合夥人團隊可以提名公司半數以上董事的訴求。

根據馬云給阿里巴巴全體員工的公開信與其他公開披露的信息，為了在上市後保持公司的創始人文化，彌補資本市場短期逐利對企業長遠發展的不利影響，阿里巴巴提出在上市後繼續保留公司的合夥人制度，以實現包括合夥人團隊可以提名公司半數以上董事的訴求。

阿里巴巴面臨的問題，從小說是董事的提名權問題，從大說其實質上是所有創業資本支持的創業企業都會面臨的重大敏感問題，即創始團隊對創業企業的控制權問題。

最穩妥的方式：股權控制

創業團隊要實現對創業企業的控制權，優先考慮的是股權控制。股權是股東所享有的投票權、分紅權、選擇管理者等其他股東權利的源泉和基礎。

有人把創業形象地比喻為拼圖遊戲。創業企業的發展需要拼接資本、團隊、市場、技術、渠道等社會資源。但大部分創業企業本身可利用的資源有限。為了對接利用上這些資源，創業企業通常要用公司的股權去置換。因此，請創業企業在「股權換資源」時考慮它對創業團隊股權的攤薄效應。尤其考慮到不少創業企業在上市之前會經歷三輪以上融資，這種攤薄效應更為明顯。

就阿里巴巴而言，它向軟銀、雅虎融資，以及由此對接上的外部資源為淘寶擊敗eBay中國、支付寶擊敗PayPal，從而令淘寶、支付寶與天貓分別成為中國電子商務市場各子市場的巨無霸功不可沒。但天下沒有免費的午餐，捨不得孩子套不著狼。在對接這些外部資源時，阿里巴巴創業團隊的股權也被攤薄到不足10%。在公開發行上市後，阿里巴巴公司向公眾發行股票會進一步攤薄馬云團隊的股權，創業團隊靠現有股權很難直接實現對公司的控制。

其他控制方式

除了股權控制，創業團隊還可以通過以下方式實現對創業企業的控制：

1.牛卡計劃

「牛卡計劃」或「雙股權結構」(dual-class structure)的主要制度設計包括：(1)公司股票區分為A序列普通股(Class A common stock)與B序列普通股(Class B common stock);(2)A序列普通股主要由機構投資人與公眾股東持有，B序列普通股主要由創業團隊持有;(3)A序列普通股與B序列普通股設定不同的投票權。比如，前者每股只有1個投票權，後者每股有10個投票權;(4)A序列普通股無法轉換為B序列普通股，但B序列普通股一經轉讓即自動轉換成A序列普通股。

通過牛卡計劃，創業企業可以在出讓股權對接利用外部資源的同時，創業團隊不喪失對公司的有效控制。

在依葫蘆畫瓢之前，我們提請創業者注意的是，(1)由於涉及到對投資人的權利限制，牛卡計劃不會是每個創業企業的自由選擇。從實踐看，採用牛卡計劃的主要是「皇帝女兒不愁嫁」、處於賣方市場的明星企業，比如 Google、 Facebook、Groupon、Zynga、Linkedin與伯克希爾等。在美國上市的中國概念股百度與360也實行了牛卡計劃。因此，說牛卡計劃是皇帝女兒的金裝，一點也不過分。(2)該制度主要適用於美國資本市場，在遵循「同股同權」的香港資本市場與國內A股市場很難有直接適用的空間。

就阿里巴巴而言，作為明星企業，如果它在紐交所或納斯達克上市，創業團隊可以通過實施牛卡計劃實現對公司的控制。但是，創業團隊對公司的控制權可能不會是阿里巴巴選擇上市地的唯一考慮因素。考慮到阿里巴巴因支付寶VIE事件與淘寶假貨集散地聲名對公司估值的影響，以及美國資本市場嚴苛的監管，阿里巴巴未必會選擇在美國上市。

2.投票權委託或一致行動人

投票權委託即投資人將其股票對應的投票權委託給創業團隊行使。比如，曾投資過Facebook, Groupon和Zynga等國際互聯網明星企業，也投資了京東商城與阿里巴巴的投資基金Digital Sky Technologies(DST)，通常都將其投票權委託給公司核心創始人行使。一致行動人即投資人與創始人約定，就特定事項投票表決時協商採取一致行動。意見不一致時，投資人跟隨創始人投票。

就阿里巴巴而言，在公司上市之前，據稱包括DST、銀湖與云峰基金在內的投資人均將其股東投票權委託給了創業團隊行使。但是，如果投資人在公司上市後繼續將投票權委託給創業團隊行使，這很可能會影響到投資人的退出。因為後續接盤的投資人未必同意繼續將投票權委託給阿里巴巴創業團隊行使。

自詡「品牌管家」 小林煎餅、老楊方塊酥翻身都靠它 美可特設計 把老店包裝出新味道

2013-11-04  TWM

好的設計能打動人心，台灣傳統老店藉由品牌再造，也能翻身成為家喻戶曉的知名品牌，台中的美可特品牌企畫設計，正是小林煎餅、老楊方塊酥成為台灣在地好味道代表的幕後推手。 撰文‧鄧 寧 在《今周刊》八六九期的〈拔一條河〉封面故事中，曾報導甲仙的「小奇芋冰店」，透過品牌重新定位，從在地小店家成功打進誠品與7-ELEVEn通路；而在十三年前，全台聞名的「小林煎餅」其實僅有一家工廠，連專賣門市也沒有，同樣藉由品牌重整，成為煎餅的第一領導品牌。 老店重生的故事總是動人，而在一個個品牌再造的商家背後，其實都有一組負責品牌企畫、包裝設計的團隊，位於台中的「美可特品牌企劃設計」，正是將老品牌翻新整修的箇中高手。 美可特在一九八八年成立，早期客戶以車床、工具機等機械業為主，有七至八成營收來自於此，而在二○○○年接下小林煎餅的案子後，在食品界一戰成名，愈來愈多食品業者捧著產品上門，希望美可特能為品牌量身打造新形象。總經理王盈發笑稱，雖不是本意，但現在食品業的營收占比已超過五成。 老產品再上市 小林煎餅靠釣鐘燒脫胎換骨王盈發非常清楚，設計只扮演了軍師的角色，「我很尊重客戶的本業，品牌本身就是我們效忠的對象，絕不會反客為主。」所以在接案前，他一定會要求企業主弄清楚經營的核心理念，如果雙方對品牌的未來方向有共識，才會接下案子，「一旦簽約，就等於許下承諾。」秉持這個信念，美可特多年來已為許多台灣好味道重新包裝，讓更多人吃到、看到、享受到。 小林煎餅發跡於台中大甲，一九五○年創立時叫作「振興食品廠」，六四年時才更名為「小林煎餅」，在二○○○年前，小林煎餅僅透過經銷商將餅出貨給大賣場或雜貨店，連一家專賣店也沒有，甚至因斥資三千萬元購買日本煎餅機器而引發財務危機。 當時，小林煎餅第二代的大哥林文良甫從公職退休，雖然已屆耳順之年，但卻無法眼睜睜看著父母一手創立的事業沒落，而決定用退休俸為小林煎餅拚一次轉型。 王盈發回憶，那天林文良完全沒有事前告知，就直接殺到美可特的辦公室要求會面，見面還直呼王盈發的名字，並說「我是你台中商專的學長」套交情。 而在第一次會面中，林文良提出了想將小林煎餅轉型為小林食品的想法，但王盈發認為，一旦換了名字，多年來小林煎餅建立起的歷史印象就此消失，且食品業的競爭對手極多，論家大業大，小林可能拚不過統一、義美等老牌子，不如立定腳跟，以「煎餅的領導品牌」為目標邁進。 但一次會面還不足以讓美可特點頭接案，在一周內，王盈發分不同時段去了大甲三次，每次都找當地的小販或是商家聊天，問題不外乎是「小林煎餅老闆如何？東西好嗎？」訪查後發現，小林煎餅的第一代只要有賺錢都會回饋鄉里，口碑也佳，確認形象良好後，王盈發才決定接手此案。 第一步，他要求小林煎餅成立大甲的首家門市，在人氣與名氣漸漸凝聚的同時，美可特也接了中二高的清水服務區形象設計案，王盈發便順勢推薦小林煎餅進駐設櫃，軟軟香香的「釣鐘燒」從此暴紅，成為小林煎餅脫胎換骨的重要關鍵。 建議創新口味 老楊方塊酥成功﹁國際化﹂其實，釣鐘燒在小林煎餅的第一代就已被研發出來，但中間逾十來年未再推出，在王盈發的要求下，小林煎餅才重新翻出這項「老產品」面世。「門市一定要有能吸引過路客的產品，最好有香氣，但煎餅店要怎麼才會有香氣？」王盈發提出此構想後，林文良回家找尋以往的產品，並拿了兩個鑄鐵模具給王盈發看，從中選了釣鐘造形，雖然現在熱潮已退去，但當時的確造成全台排隊購買釣鐘燒的盛況，最高曾在清水服務區創出年營業額逾一億元的佳績。 看到小林煎餅的品牌形象成功地被重新塑造後，又陸續來了幾位食品業的老闆找上王盈發，其中最知名的就是「老楊方塊酥」。 當時老楊方塊酥的創辦人暨總經理戴大可從同業口中聽到美可特的名號，讓祕書打電話邀王盈發過去「聊一聊」，但美可特卻提出要決策者親自到公司一談的要求，戴大可雖然覺得這家設計公司有點「拿喬」，但最後仍親身前往。 其實，王盈發這樣做有他的道理，「當經營者願意放下身段親自來設計公司面談，後續對品牌的改造才有可能開始，這其實是我觀察品牌的一項重要指標。」美可特從○四年策畫，第一階段僅宣揚老楊方塊酥的嘉義在地文化特色，將包裝融入阿里山、小火車、交趾陶等元素；第二階段開始將產品包裝與口味年輕化，擴大接觸客群；到了第三階段，則要求老楊方塊酥將產品質感全面提升，以期跨出台灣成為國際化品牌。 到了第二、第三階段時，美可特已不再只是品牌設計團隊，甚至還介入產品口味的研發。舉例來說，在開發巧克力方塊酥的系列新產品時，王盈發也屢次到工廠試吃，但前幾次都給出「不合格」評價。 王盈發甚至對老楊的開發團隊說，如果只是將方塊酥裹上巧克力，使用一般的巧克力原料，缺乏特色風味，「只是一塊有巧克力味道的方塊酥。」他甚至跑到巧克力專賣店，買高級巧克力給開發團隊試吃，一吃之後，開發團隊終於願意購入高價的高級巧克力原料，巧克力系列的方塊酥才誕生。 重新定位品牌 奇芋大地成功開拓全國市場通常設計公司與客戶間的關係，就只是委託者與受委託者，完成工作後即結案，但王盈發希望雙方能有「為共同目標努力的使命感」，如此在達到目標後感受會特別深刻。 ○九年，八八風災吹斷甲仙大橋，失去聯外道路，當地店面的生意皆一落千丈，而經營近四十年的小奇芋冰店，最慘時一天只賣出一杯十元紅茶，一心想突圍的芋冰店第二代劉士賢，特地北上到台中找美可特協助，當時王盈發也到甲仙實地探勘，「我看到大橋都沒修好，但幾個歐巴桑仍努力處理芋頭，這幕景象讓我深受感動。」當下，王盈發已經有想接案的念頭，但顧慮眾案纏身而遲遲未點頭，「但小奇已經等不及要改變，每隔幾天就來問進度，我才終於簽約。」王盈發指出，甲仙當地的芋製品同質性高，小奇困在當地僅會模糊市場競爭力，也擺脫不了削價競爭的惡性循環，所以第一步就是將品牌名稱重新定位「奇芋大地」，並走出甲仙、面對全國市場。 同時，王盈發也決定要奇芋大地切入送禮市場，在時尚精緻的包裝下，成功讓奇芋大地進入誠品書店的「誠品知味」專櫃販賣，而今年在7-ELEVEn的中秋預購活動中，更僅靠一款「小奇古早味芋仔冰棒」，就打敗其餘八十種商品，登上預購排行榜前三名。 一家好的品牌設計公司，只要堅持原則，就能讓業主自動上門，在過去不受企業重視的美學設計，現在更成為許多企業主提升品牌價值的利器，台灣在地特色產品豐富多元，企業主不妨想想要如何透過好的設計打動人心。 美可特 資本額：200萬元 成立：1988年 年營收：1000至2000萬元主要業務：整合品牌的視覺設計、角色造型、包裝設計及廣告 總經理：王盈發（中） 知名客戶：小林煎餅、老楊方塊酥、奇芋大地 王盈發的創意煉金術 1.實地探勘 接案前先當徵信社，調查客戶背景、品牌形象，確定有發展潛力再接案，減少失敗機會。 2.成果檢視 為客戶設定階段性目標，以半年至一年為成果檢視週期，定期進行計畫上修或下修。 3.慎選通路 優質通路會幫消費者篩選產品，為客戶爭取上架到好的通路，產品銷售事半功倍。 想做品牌改變，先問三件事第一問：企業的核心理念是什麼？ 第二問：競爭對手有誰？個別競爭的特色是什麼？ 第三問：品牌建立過程中，曾執行過哪些計畫？ 成效如何？ （美可特提供）

【書摘】硅谷創業之父Paul Graham談設計

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56125.html

哥白尼不認同托勒密的體系，一個極其重要的原因是，他覺得托勒密提出的偏心等距點(equant)毫無美感……

——托馬斯•庫恩，《哥白尼革命》

我們所有人都受到凱利• 約翰遜①的影響，狂熱地相信外觀優美的飛機一定會飛得同樣漂亮。

——本•裡奇，《臭鼬計劃》

美感是第一道關卡。醜陋的數學在世界上無法生存。

——G. H. 哈代，《一個數學家的道歉》

最近，我與一個在MIT教書的朋友交談。他的研究領域很熱門，每年申請他的研究生的人多得讓他應付不過來。「很多人看上去很聰明，」他說，「但是我不知道他們的品味如何。」

品味。如今很少聽到這個詞了，人們往往使用別的叫法，但它卻的的確確是我們離不開的基本概念。我的朋友的意思是，他想要的學生不僅應該技術過硬，還應當能夠使用技術做出優美的產品。

數學家會把出色的工作稱讚為「優美的」。無論古今，科學家、工程師、音樂家、建築師、設計師、作家、畫家都是這樣做的，他們都使用同一個詞。這僅僅是巧合嗎，還是他們之間有共識?如果真的有共識，那麼我們能不能將某一個領域發現的「美」的規律運用於另一個領域呢?

對於我們設計師來說，美就不僅僅是一個理論問題了。如果世界上真有「美」存在，我們需要能夠認出它。設計產品時，我們需要良好的品味。與其把「美」說成一個虛無縹緲的抽象概念，還不如讓我們考慮一個實際的問題(這樣就能避免喋喋不休的空談)：如何才能做出優美的產品?

如果你在當今社會提到「品味」，很多人會對你說「品味是主觀的」。他們真的就是這麼認為的。喜歡一件東西，卻不知道為什麼自己喜歡它，原因可能是這件東西是美的，但也可能因為他們的母親也擁有同樣的東西，或者雜誌上某個明星使用它，或者僅僅因為它的價格很昂貴。人類的思想就是沒有經過整理的無數雜念的混合。

我們大多數人從孩提時代起就被鼓勵不要去分析清楚自己的頭腦。如果你的小弟弟畫圖時把人都塗成綠色，你想取笑他，你媽媽很可能會對你說：「你有你喜歡的方式，他有他喜歡的方式。」

你媽媽這時不是教給你什麼是美學，而只是想阻止你們兩個爭吵。

就像大人哄小孩的其他話一樣，這句話也是模棱兩可的，與其他話會發生衝突。大人教導你說品味只是每個人的偏好而已。但是來到博物館，他們卻對你說，仔細觀賞達•芬奇的作品，因為他是偉大的藝術家，品味超凡。

小孩子受到這樣的教導會怎麼想?他會怎麼理解「偉大的藝術家」?這麼多年來，別人無數遍地告訴他，品味就是一種偏好，是每個人自己的事情，所以他不可能直接就明白，所謂「偉大的藝術家」就是這個人的作品要比其他人的傑出。他更可能覺得，所謂「偉大的藝術家」只是針對我個人世界而言的，就是很符合我自己口味的藝術家，好比某本書上說食用西蘭花對我的健康有利，所以我就應該喜歡吃西蘭花一樣。

把品味說成個人的偏好可以有效地杜絕爭論，防止人們爭執哪一種品味更好。但是問題是，這種說法是不正確的。只要你自己開始動手設計東西，就能明白這一點。

不管每個人的工作是什麼，他們內心裡都有一種願望——把自己的工作做好。足球運動員想贏得比賽，CEO想增加利潤。做好自己的工作會真正令人感到自豪和愉快。但是，如果你是一個設計師，並且你不承認有一種人們共同認可的東西叫做「美」，那麼你就沒有辦法做好工作。如果品味只是一種個人偏好，那麼每個人都是完美無缺的：你喜歡自己看上的東西，那就足夠了。

就像別的工作一樣，只要你不斷地從事設計工作，你就會做得越來越好。你的品味會出現變化，你會像別人一樣有所提高。如果這樣的話，那麼你以前的品味就不只是與現在不同，而是不如現在的好。因此，所謂的「品味沒有好壞之分」的公理也就頓時見鬼去了。

現在流行「相對主義」，即認為真理是相對的。即使你已經從小孩變成了成年人，這種觀點依然可能妨礙你思考「品味」。但是，只要你走出狹隘的自我，至少在心裡對自己說，確實存在比其他設計更好的傑出設計，那麼你就能開始仔細研究了。你的品味是如何變化的?什麼原因使你做出不好的設計?其他人對設計是什麼觀點?

只要你開始思考這些問題，你就會發現，眾多不同學科對「美」的認識有著驚人的相似度。優秀設計的原則是許多學科的共同原則，一再反覆地出現。

好設計是簡單的設計。從數學領域到繪畫領域，你都可以聽到這種說法。在數學中，它表示簡短的證明往往是更好的證明。特別是對於數學公理來說，少即是多。在編程中，這種說法也基本適用。對於建築師和設計者，它意味著美依賴於一些精心選擇的結構性元素，而不依賴於表面裝飾品的堆砌。(裝飾品本身並不是壞事，只有當它被用來掩蓋結構的蒼白時，才變成了一件壞事。)繪畫也是類似的，認真觀察的、非常有代表性的靜物作品往往要比表面極盡華美、但是實質上只是無意義重複的「巨作」(比如再現非常複雜的花邊的繪畫作品)更有價值。在寫作上，這種說法意味著只說必須要說的話，並且說得簡短。

這樣強調簡單似乎有點奇怪。有人會說，簡單就是事物本來的樣子，裝飾反而意味著更多的工作。但是，當人們自己從事創造性工作的時候，好像就會忘了保持簡單這個原則。剛開始寫作的人喜歡用浮誇的語調，根本不像他們平時說話的樣子。設計師喜歡用波浪式捲曲表現他們的藝術感。畫家發現自己都是表現主義者(expressionist)。這些裝飾都是花架子，在作家的長句、畫家「表現主義」的畫筆之下，根本就是空洞無物，表面的裝飾掩蓋了內部的空虛，太可怕了。

當你被迫把東西做得很簡單時，你就被迫直接面對真正的問題。當你不能用表面的裝飾交差時，你就不得不做好真正的本質部分。

好設計是永不過時的設計。只要沒有錯誤，每一個數學證明都是永不過時的。所以，數學家哈代才會說：「醜陋的數學在世界上無法生存。」他的意思與飛機設計師凱利• 約翰遜的觀點是一樣的：如果解決方法是醜陋的，那就肯定還有更好的解決方法，只是還沒有發現而已。

以永不過時作為目標是一種幫助自己找到最佳答案的方法：如果你不願別人的答案取代你的答案，你就只好自己做出最佳答案。某些大師的作品太過傑出，永不過時，使得後人幾乎難以在該領域立足。自從16世紀出現了德國雕刻大師杜勒(Dürer)，後世的雕刻家都因為自己的作品被拿來與他的作品作比較而苦不堪言。

以永不過時作為目標也是一種避開時代風潮的影響的方法。「風潮」這個詞，從字面上就可以看出，它就是一陣風似的，隨著時間經常改變。如果一件東西長盛不衰，那麼它的吸引力一定來自本身的魅力，而不是來自風潮的影響。

說來奇怪，如果你希望自己的作品對未來的人們有吸引力，方法之一就是讓你的作品對上幾代人有吸引力。我們很難猜想未來是什麼樣子，但是可以肯定，未來的人們不會在乎今天流行的風潮，這一點與上幾代人是相同的。所以，如果你的作品對今天的人們以及1500年的人都有吸引力，那麼它極有可能也會吸引2500年的人。

好設計是解決主要問題的設計。廚房的煤氣灶有四個出火口，排成一個正方形。每個出火口都由一個調節器控制，四個出火口就有四個調節器。請問應該如何擺放調節器?最簡單的擺放方法當然是把四個調節器排成一列，但要是這樣做，人們使用起來就很不方便，每次都要停下來想一下到底每個調節器對應的是哪個出火口。如果直接把調節器排成與出火口一樣的正方形，就不會有這個問題了。

許多壞設計做得很辛苦，但是從一開始方向就錯了。20世紀中期，有一股使用無襯線(sans-serif)字體的潮流。這一類字體接近於純手寫的樣式，但是它無助於解決最主要的問題。印刷出來的文字首先應該是易於辨認的，所以能夠清晰地分辨字母就是最主要的問題。傳統的新羅馬(Times Roman)字體是一種有襯線的字體，雖然看上去古老得就像維多利亞女王時代的風格，但是它的小寫g就是可以很輕易地與小寫y區分。

答案可以不斷改進，同樣，問題本身也可以不斷改進。軟件的難題通常可以被改成等價的較易解決的形式。歷史上，物理學的主要難題曾經一度是如何詮釋經典著作，後來逐漸變成對可觀測到的行為進行預測，這種轉變使得物理學的發展速度大大加快。

好設計是啟發性的設計。英國女作家簡• 奧斯汀的作品幾乎不帶有任何描述。她不告訴讀者每件東西看上去是什麼樣子，只是把故事講得非常生動，讓讀者自己把一切都想像出來。同樣，繪畫作品也分為描述性繪畫和啟發性繪畫，後者往往比前者更引人入勝。每個人看到《蒙娜麗莎》都有自己的理解。

在建築學和設計學中，這條原則意味著，一幢建築或一個物品應該允許你按照自己的願望來使用。舉例來說，一幢好的建築物應該可以充當平台，讓你想怎麼佈置就可以怎麼佈置，過上自己想過的家庭生活，而不是使得你像執行程序一樣只能過上建築師為你安排的生活。

在軟件業中，這條原則意味著，你應該為用戶提供一些基本模塊，使得他們可以隨心所欲自由組合，就像玩樂高積木那樣。在數學中，這條原則意味著，一個可以成為許多新工作基礎的證明要優於一個難度很高、但無助於未來學科發展的證明。在科學領域中，總體上可以把引用次數看作對他人啟發性大小的粗略指標。

好設計通常是有點趣味性的設計。這條原則可能不是所有情況下都成立。但是，杜勒的雕刻、芬蘭設計師沙裡寧(Saarinen)的子宮椅(Womb Chair)、意大利羅馬的萬神殿(Pantheon)、保時捷911型汽車的原型設計(圖9-1)，在我看來都很有趣。邏輯學家哥德爾(Gödel)的不完備定理就好像一個玩笑那樣有意思。

圖9-1　保時捷911E，1973年產

我想，這是因為幽默一定程度上反映了力量。幽默感是強壯的一種表現，始終擁有幽默感就代表你對厄運一笑了之，而喪失幽默感則表示你被厄運深深傷到。所以，強壯的標誌(或者至少是特點)就是輕鬆面對自己的人生。充滿自信的人常常像燕子一樣，以一種居高臨下的姿態輕盈地看待周圍的一切，比如希區柯克拍攝的電影、16世紀畫家布勒哲爾(Bruegel)的繪畫(甚至莎士比亞也是一個這方面的例子)。

好的設計並非一定要有趣，但是很難想像完全無趣的設計會是好的設計。

好設計是艱苦的設計。如果觀察那些做出偉大作品的人，你會發現他們的共同點就是工作得非常艱苦。如果你工作得不艱苦，你可能正在浪費時間。

困難的問題需要艱巨的付出才能解決，高難度的數學證明需要結構非常精細的解決方法(它們往往做起來很有趣)，工程學也是如此。

當你攀登高山時，必須扔掉一切不必要的裝備。在困難地點或預算不足的條件下，建築師就只能做出很簡練的設計。當解決難題成為壓倒一切的任務時，那些流行樣式與華麗裝飾就被拋到一邊去了。

並非所有的艱苦都是值得的。世界上有有益的痛苦，也有無益的痛苦。你需要的是咬牙向前衝刺的痛苦，而不是腳被釘子扎破的痛苦。解決難題的痛苦對設計師有好處，但是對付挑剔的客戶的痛苦或者對付質量低劣的建材的痛苦就是另外一回事了。

在繪畫上，肖像畫通常佔據最高地位。這不是偶然的，原因不僅是面部肖像比其他題材更能打動人，還因為我們太擅長觀察臉，所以肖像畫家不得不加倍努力才能達到我們的要求。如果畫的是樹，樹枝畫偏了五度也不會有人發現。但是，如果你把別人的眼睛畫偏了五度，人們一眼就能看出來。

德國包豪斯(Bauhaus)學派的設計師採納了美國建築師路易斯• 沙利文(Louis Sullivan)的觀點「功能決定形式」(form follows function)，但是他們實際上的理解是「功能應當決定形式」。②真實情況是，如果開發「功能」非常艱難，那麼「形式」將不得不全部都由「功能」決定，因為沒有多餘的精力再來單獨開發「形式」了。人們常常覺得野生動物非常優美，原因就是它們的生活非常艱苦，在外形上不可能有多餘的部分了。

好設計是看似容易的設計。優秀運動員比賽時，讓人覺得他輕輕鬆鬆就獲勝了，優秀設計師也是如此，他們的工作看上去很容易。大多數時候，這是一種錯覺。作家的文章讀起來流暢自如，但是背後其實經過了反覆修改。

科學和工程學的一些最重大的發現在形式上往往很簡單，會使得你覺得自己也想到過。可是，如果它真的那麼簡單，為什麼發現人不是你呢?

達•芬奇的有些肖像畫只是幾根線條。看著它們，你會想只要把這十根八根線條放對位置，你也能畫出如此優美的肖像畫。說的沒錯，可是難就難在找出正確的位置。只要位置偏移一點點，整幅作品就會一潰千里。

白描其實是最難畫的視覺媒介，因為它們要求幾近完美的再現。用數學語言說，線條屬於閉合解(closed-form solution)，水平不夠的藝術家沒有辦法直接解決問題，只能通過不斷逼近來求解。許多孩子在十歲左右放棄了繪畫，原因之一就是這時他們開始學習成年人的繪畫技法，首先練習用線條勾勒出人臉。

在大多數領域，看上去容易的事情，背後都需要大量的練習。練習的作用也許是訓練你把刻意為之的事情變成一種自覺的行為。有時，我們的訓練只是為了讓身體養成下意識的反應。優秀鋼琴家彈奏名曲可以不經過大腦直接完成，藝術家也是這樣，熟練以後，腦海中的藝術形象會自動從手上流淌出來，彷彿有人在一旁為他打節奏一樣。

人們有時會說自己有了「狀態」，我的理解是，他們這時可以控制自己的脊髓。脊髓是更本能的反應，面對難題時，它能釋放你的直覺。

好設計是對稱的設計。對稱也許只是簡潔性的一種表現，但是它十分重要，值得單獨列為一點。自然界的對稱大量存在，這就說明了對稱的重要性。

對稱有兩種：重複性對稱和遞歸性對稱。遞歸性對稱就是指子元素的重複，比如樹葉上葉脈的紋路。

歷史上，對稱曾經氾濫一時，導致現在它在某些領域已經不流行了。從維多利亞女王時代開始，建築師就有意多建造不對稱的建築。20世紀20年代，不對稱成了現代主義建築的一個明確的前提條件。但是即使如此，這些建築物往往也只是在主軸上不對稱，細節部分依然大量使用對稱。

在寫作中，你會發現對稱無處不在，短語、句子、小說的情節都是如此。音樂和美術也大量使用對稱。拼接式的美術作品(還有塞尚的一部分作品)有非常強烈的視覺感染力，原因就是整幅作品由相同的作圖元素構成，這也屬於對稱。對稱性構圖產生了一些最讓人難忘的繪畫作品，尤其是那些兩個半邊互相呼應的作品，比如米開朗基羅的壁畫《創世紀》和格蘭特•伍德的油畫《美國式哥特》。

在數學和工程學中，遞歸尤其有用。歸納式證明方法既簡潔又美妙。在軟件中，能用遞歸解決的問題通常代表已經找到了最佳解法。巴黎的埃菲爾鐵塔如此引人注目，部分原因就是它的外形是遞歸的，大塔上面還有小塔(圖9-2)。

圖9-2　埃菲爾鐵塔，1889。大塔上面有小塔

對稱的危險在於它可以用來取代思考，在大量使用重複的時候這種危險性更大。

好設計是模仿大自然的設計。我不是說模仿大自然這種行為本身有多麼好，而是說大自然在長期的演化中已經解決了很多設計問題。所以，如果你的設計與大自然很接近，那麼它基本上不會很差。

模仿與剽竊並不相同。如果一部小說寫得好像真實生活的再現，沒人會提出異議。雖然寫實的價值常常被誤解，但它也是繪畫的一個重要工具。寫實的目的不是為了給生活留下一模一樣的記錄，而是為你的思想提供一個咀嚼點：你的眼睛看著某樣東西，你的手就代表你的思想，畫出一些比較有意思的內容。

模仿大自然也是工程學的有效方法。長久以來，船隻就像動物一樣有龍骨和肋骨。不過，前提條件是技術水平要達到，只有這樣才有可能模仿大自然。早期的飛機設計師按照鳥的形狀設計飛機，這樣做其實是錯的，因為那時還沒有足以模擬鳥類行為的輕型材料和能源，也做不出高度複雜的控制系統，所以飛機還不可能像鳥類那樣飛。③但是，我能想像五十年後，小型的無人偵察飛機可以做得完全像鳥一樣。

現在的計算機已經很強大了，不僅能模擬出大自然的環境，還能模擬大自然發展演變的結果。遺傳算法可能會創造出正常條件下難以設計的複雜事物。

好設計是一種再設計。很少有人一次就把事情做對。專家的做法是先完成一個早期原型，然後提出修改計劃，最後把早期原型扔掉。

扔掉早期原型是需要信心的，你必須有本事看出什麼地方還可以改進。舉例來說，剛剛開始學畫的人往往不願意重畫畫錯的地方。他們覺得能畫成現在這樣已經很不錯了，如果重畫某些部分，結果可能還不如現在。所以，他們就說服自己，我的畫已經過得去了，沒準別人也會這麼看。

這想法很危險。你應該培養對自己的不滿。達•芬奇為了把一根線畫對，經常要畫五六次。保時捷911型汽車的原型很粗糙，只有在重新設計後它的背部輪廓才變成現在這樣獨特的曲線。建築師萊特設計的古根海姆博物館，最早的時候，右半邊有點像古代的塔廟(ziggurat)，他後來把它倒過來，就成了現在的樣子。

犯錯誤是很正常的事情。你不要把犯錯看成災難，要勇於承認、勇於改正。達•芬奇實際上重新發明了素描這種藝術形式，把它當作一種探索更多可能的方式。開源軟件因為公開承認自己會有bug，反而使得代碼的bug比較少。

做修改的時候，有一個合適的工具會使得改動更容易。美術史上，15世紀油彩取代蛋彩④(tempera)就是一個重大突破，油彩使得畫家更方便地處理那些困難的主題(比如人體)，因為油彩可以調製，還可以重畫，蛋彩就做不到這些。

好設計是能夠複製的設計。我們對待複製的態度經常是一個否定之否定的過程。剛入門的新手不知不覺地模仿他人，逐漸熟練之後才開始創作原創性作品。最後他會意識到，把事情做對比原創更重要。

不知不覺的模仿幾乎必然將導致壞設計。如果你不知道自己的想法從何而來，那麼你可能就是在模仿另一個模仿者。19世紀中期，拉斐爾畫派主導了整個畫壇，幾乎每個學畫的人都在模仿拉斐爾，可是經常謬以千里。有一些藝術家實在看不下去了，被如此之多模仿拉斐爾的人搞煩了，於是成立了前拉斐爾畫派⑤。

等到你逐漸對一件事產生熱情的時候，就不會滿足於模仿了。你的品味就進入了第二階段，開始自覺地進行原創。

我想，最偉大的大師最終會達到一種超脫自我的境界。他們一心想找到正確答案，如果別人已經回答出了一部分，那就沒理由不拿來用。他們足夠自信地使用他人的成果，完全不擔心因此喪失個人的特點。

好設計常常是奇特的設計。某些最出色的作品堪稱不可思議：歐拉公式、16世紀畫家布勒哲爾的《雪中獵人》(圖9-4)、SR-71「黑鳥」超音速偵察機(圖9-5)、計算機的Lisp語言等。它們不僅優美，而且美得很奇特。

圖9-4　布勒哲爾的《雪中獵人》，1565年

 

圖9-5　洛克希德公司的SR-71「黑鳥」超音速偵察機，1964年

我不太確定原因，可能是因為我不夠聰明，才會覺得它們看上去很奇特。一條狗看到開罐器也會認為那是一個奇蹟。如果我是天才的話，可能會覺得 是再平常不過的事情，它又沒有說錯，有什麼好奇怪的。

我在前文提到的好設計的大多數特點都是可以培育出來的，但是我覺得「奇特」這個特點是無法培育的。你最多就是在它開始顯現時不要把它扼殺掉。愛因斯坦並不想讓相對論變得很奇特，他只想找出真理，是真理本身顯得很奇特。

我曾在一家美術學校學習繪畫，那裡的學生最想做的就是發展出一種自己的風格。但是，如果你想做出好作品，不可避免地會採用一種獨特的方式，就好像每個人走路的姿勢其實都不盡相同。米開朗基羅並沒想過要樹立米開朗基羅風格，他只是想畫好作品，結果不由自主地創造出了米開朗基羅風格。

你最後發展出來的風格是自然而然形成的。「奇特」這個特點尤其如此，沒有其他路可走。它就像連接大西洋和太平洋的「西北航道」，無數人希望找到這條捷徑。16世紀的風格主義者、19世紀的浪漫主義者、一代代的美國高中生都在尋找，但就是找不到。唯一達到「奇特」的方法，就是追求做出好作品，完成之後再回過頭看。

好設計是成批出現的。15世紀住在佛羅倫薩的偉大藝術家有建築師布魯內萊斯基、畫家吉貝爾蒂、雕塑家多納泰洛、畫家馬薩喬、畫家菲利普里皮、畫家弗拉安吉利科、雕塑家韋羅基奧、畫家波提切利、達•芬奇和米開朗基羅。當時，米蘭也是同等的大城市，請問你能說出15世紀米蘭城有什麼偉大藝術家嗎?

15世紀的佛羅倫薩有一些獨特的條件，它們是不可延續的，因為今天的佛羅倫薩已經不是如此了。我們還必須假設達•芬奇和米開朗基羅擁有的天賦，在米蘭城裡一定也有人擁有。那麼為什麼沒有出現米蘭的達•芬奇呢?

今天，生活在美國的人口大概是15世紀佛羅倫薩的一千倍。那麼按照比例推算，在我們之中存在著一千個達•芬奇和一千個米開朗基羅。如果這種推算成立，我們應該每天都看到令人驚嘆的藝術奇蹟。但是，事實並非如此，原因就是達•芬奇的出現除了他本身的天賦以外，還有賴於1450年的佛羅倫薩。

推動人才成批湧現的最大因素就是，讓有天賦的人聚在一起，共同解決某個難題。互相激勵比天賦更重要，達•芬奇之所以成為達•芬奇，主要原因不僅僅是他的天賦，更重要的是他生活在當時的佛羅倫薩，而不是米蘭。今天，人類生活的流動性高得多，但是偉大的項目依然不成比例地集中在少數幾個熱點上：德國包豪斯建築學院、曼哈頓計劃、《紐約人》雜誌、洛克希德公司的臭鼬工作室、施樂公司的帕洛阿爾托研究中心。

在歷史的任何時刻都有一些熱點項目，一些團體在這些項目上做出偉大的成績。如果你遠離這些中心，幾乎不可能單靠自己就取得偉大成果。某種程度上，你個人最多可以對趨勢產生一定的影響，但是你不可能決定趨勢，實際上是趨勢決定了你。(或許有人辦得到，但是米蘭的達•芬奇顯然沒有辦到。)

好設計常常是大膽的設計。在任何一段歷史中，人們都會把某些荒謬的東西當作正確的，並且深信不疑，以至於一旦你出言質疑，就有被排擠或者被暴力傷害的危險。

我們自己的這個時代要是不同以往，當然令人歡欣鼓舞。但是就我所知，它並沒有任何不同。

這個問題不僅存在於每個年代，還或多或少存在於每個領域。許多文藝復興時期的藝術作品在當時都被認為極其大逆不道。根據意大利畫家瓦薩裡的記載, 波提切利因此向教會懺悔並且放棄繪畫，巴爾托洛梅奧和洛倫索迪克雷迪則是把自己的作品燒掉。愛因斯坦的相對論觸犯了許多同時代的物理學家，許多年後還沒有被完全接受，法國物理學家直到20世紀50年代才接受相對論。⑥

今天的實驗性錯誤就是明天的新理論。如果你想做出偉大的新成果，那就不能對常識與真理不相吻合之處視而不見，反而應該特別注意才對。

實際上，我覺得發現醜陋的東西要比你想像出一個優美的東西更容易。大多數做出優美成果的人好像只是為了修正他們眼中醜陋的東西。偉大成果的出現常常來源於某人看到一樣東西后，心想我能做得比這更好。拜占庭帝國的《聖母像》最早是根據某個公認的模板畫的，非常機械呆板。幾百年後的14世紀，意大利畫家喬托看到以後，深感不滿，決定動手改進，他因此成為文藝復興的先行者。哥白尼對地心說無法解釋的事情深感困擾，他的同時代人都覺得這可以忍受，他卻認為一定能找到一種更好的解釋。

單單是無法容忍醜陋的東西還不夠，只有對這個領域非常熟悉，你才可能發現哪些地方可以動手改進。你必須鍛鍊自己。只有在成為某個領域的專家之後，你才會聽到心裡有一個細微的聲音說：「這樣解決太糟糕了!一定有更好的選擇。」不要忽視這種聲音，要培育它們。優秀作品的秘訣就是：非常嚴格的品味，再加上實現這種品味的能力。

① Kelly Johnson(1910—1990)，美國傳奇飛機設計師，供職於洛克希德公司，主導設計的機型達40餘種。——譯者注

② 沙利文的原話是「功能總是決定形式」(form ever follows function)，所以如今的引用形式實際上不準確，但是我覺得誤讀後的形式更接近於現代主義建築師的觀點。

③ 萊特兄弟的飛機引擎大約重70公斤，動力為12馬力。F-18戰鬥機的F414-GE-400引擎重1.1噸，推動力接近10噸。換算後可知，兩者的單位重量引擎產生的動力相差114倍。如今英特爾處理器的計算能力大約是30年前的1700倍。

④ 蛋彩畫是15世紀的歐洲繪畫方式，盛行於文藝復興初期，主要是將雞蛋和水作為溶劑，溶解繪畫顏料，使之可以用來繪畫。——譯者注

⑤ 前拉斐爾畫派是1848年由三個年輕的英國畫家創立的。他們認為，學院派的方法已經腐化了米開朗基羅和拉斐爾的風格，因此藝術發展的正確道路應該回到拉斐爾之前的古典時代。——譯者注

⑥ 參見Stephen G. Brush.所著的「為什麼相對論被接受了?」，Physics in Perspective，1999年第1期。

以上內容來自《黑客與畫家》 人民郵電出版社出版

[編輯：yangshuo]

溫州金改的底層設計

2013-11-11  NCW

溫州金融改革不完全寄希望一項項的政策釋放，而是從底層布局，希望由市場決定金融的基本關係◎ 本刊記者 王曉慶 文wangxiaoqing.blog.caixin.com 溫州金改正式實施一年有餘。 外界對其經歷了高預期和低成效的認識落差，備受關注的個人境外直投、利率市場化等金融創新並未成為現實。 與此同時，前海、義烏等地金改方案陸續獲批，中國（上海）自由貿易試驗區也被認為將推行大力度的金融改革開放措施。 “溫州金改是浙江致力于通過‘底層設計’來推進草根金融發展，解決‘兩多兩難’問題。”10月23日，浙江省分管金融的副省長朱從玖和其他主管部門領導接受了財新傳媒等媒體的採訪，講述溫州金改一年來的成效和未來路徑，詮釋外界對“三大落差”（工作進程與民衆期望有落差、現有服務體系與小微企業需求的落差、民間借貸活躍與監管力量薄弱的落差）的質疑。 朱從玖亦強調，溫州金改亦需要“頂層關懷”，很多事情溫州、浙江都沒有權限去做。例如，在豐富金融業態方面，民營銀行、證券公司等金融機構設立需要政策支持；利率市場化方面，通過負債方產品創新、銀行間產品設計等方法，浙江層面也需要支持。 今年48歲的朱從玖，于2012年5月從證監會空降浙江。他曾就職于人民銀行、證監會及上海證券交易所。 擺在朱從玖面前的任務，是溫州金改的重要課題：“兩多兩難”——民間資金多、投資難，中小企業多、融資難。 彼時，溫州正經歷著企業資金鏈斷裂引發的系列問題，溫州經濟的結構性問題 凸顯。 朱從玖深知溫州金改與上海、深圳等地金融改革安排的側重點有很大不同，其核心是對民間金融、小微金融、草根金融，通過改革實現規範和良性發展，是著眼于“小”、收效于“大”。 “我們改革要解決的就是深層次體制機制中已有的一些問題，和一些已有政策但落實不到位的問題。”人民銀行杭州中心支行行長張健華說，不要以為現在民營銀行沒批下來，資本項目沒開 放，就說改革沒有成效。 底層設計 朱從玖說，“我們在做的就是針對基層金融，這是最薄弱的、最難監管的部分，很多機制都不健全，但是自然發展起來的。金融的‘木桶效應’短板就是小微、三農這樣的基層金融。”溫州市市長陳金彪曾透露，溫州的民間資本非常豐富，初步估計有6000億元的民間資本。民間資本的引導和規範是溫州金改的重要脈絡。 “溫州金改是從底層開始布局。”朱從玖說。 諸如創建民間借貸服務中心，發佈“溫州指數”。“溫州指數”，即溫州民間融資綜合利率指數，主要反映民間金融交易活躍度和交易價格，是溫州開展金改以來推出的重要指標，綜合囊括了溫州民間借貸服務中心利率、小額貸款公司放款利率、民間資本管理公司融資價格、社會直接借貸利率以及其他市場主體利率水平。 今年1月至7月，“溫州指數”曾連續七個月下降，8月止跌回升，9月環比繼續上升0.06個百分點，達到20.14%，顯示當地實體經濟趨向活躍。 財新記者在溫州民間借貸服務中心瞭解到，截至目前，該中心幫助成交民間借貸總額度是16億元，前來登記的更多的是放款人，和龐大的民間借貸市場相比金額尚小，對場外交易也缺乏強制登記手段。 對於不願來登記借款的原因，溫州一家企業主說，首先是在該處借款同樣需要抵押物，借款並不容易；其次是不願意在借貸登記中心備案借款信息，並需要公開自身的真實信用狀況；而且，借貸中心只負責登記功能，不會承擔責任風險。 再有就是促進民間資本參與金融機構改製。溫州的民間資本發起設立民營銀行試點方案，已上報國務院；探索民間資本設立證券公司、專業性保險公司、信托公司、租賃公司等。朱從玖還力推優先股。他認為溫州民間資金很多、利息較高，很符合優先股要求，概念上若能轉成優先股，保障較高、利息也比股息高，又不攤薄股權，在浙江小微企業會有很大前景。 在深化地方金融組織與金融機構的體制機制改革方面，溫州市積極推進企業規範改製，目前已推進多家企業進行股改；大力發展小貸公司，全市小額貸 款公司發展至33家，平均註冊資金與貸款規模在全省名列前茅；推動農村金融體制改革，建立了幾十家農村資金互助社試點。 此外，《溫州市民間融資管理條例（草案）》《關於進一步深化社會信用體系建設的意見》、地方金融監管文件和各類金融組織的監管方法等配套性法規和政策即將或者已經出台，初步形成地方金融監管機制的雛形。《溫州市民間融資管理條例（草案）》如獲得通過，將成為全國首部金融地方性法規和首部專門規範民間金融的法規。 “創新有原創性的，也有集成創新，把現有的政策用好用活，挖掘好它的潛力，特別是現在一些正規金融機構對服務小微貸款實體的作用做了很多探索。”張健華說。 陳金彪認為，溫州金改一年最重要的變化是，全國各地好的金融載體和模式在溫州，從無到有，並逐漸成熟。地方金融組織體系、資本市場體系、金融防護體系、金融監管體系四大體系的雛形也在逐步形成。 難點 “盡管外界對溫州金改給予了很高的期望值，但溫州金改不是萬能藥，不會包治百病，它的實施及效果仍然受制于實體經濟的病灶和狀況。”張健華說，盡管溫州的金融資產不良率仍在上升，但它的下降本身需要周期和過程，不能過早地因此高度評價或否定金改。 “關鍵問題就是正視中小企業融資難問題，緩解甚至解決融資難。我一向認為應從兩個角度入手：一個是金融業本身，從小微企業。”朱從玖說，從金融角度來看，要對民間金融有個合理判斷，相對日益壯大的企業規模，民間金融有單筆金額較小、期限偏短（不會超過一年，三至六個月居多）、利息偏高等特徵。所以需要持牌金融機構通過產 品創新、機構設置等來擴展業務，提高金融服務覆蓋面和滿足度。 從小微企業來說，企業自身有責任提升現代性，即科學設計產品、賬目真實、管理有效、財務結構合理等。朱從玖說，溫州企業的“短債長用”現象和不合理的財務結構，是資金鏈斷裂的隱患，企業自身也應該在投資中更關注對實業的投入，炒房、炒礦、炒錢的風險和不可持續性毋庸贅言。 民營銀行設立等顯見的政策突破，是外界對溫州金改突破的重要關注點。 朱從玖透露，溫州已經制定了民資設立民營銀行的詳細方案，並已上報。 此前，有多家媒體曾報道，在溫州市政府推動下，由正泰電器（601877. SH）、報喜鳥（002154.SZ）、華峰氨綸（002064.SZ）、奧康國際（603001.SH）以及當地兩家非上市公司組建的民營銀行有望成立。溫州市金融辦工作人員也表示，溫州為設立民營銀行進行了很多的準備，包括股東推薦、銀行設立的架構和機制等，具體能否獲得批准還得看銀監會。 “民營資本進入銀行，關鍵不在於多一家機構，而是真正要有突破性。民衆對此一直比較關注，溫州也有這個條件，所以嘗試搞個試點。這並非說我們沒看到溫州杠杆率、貸款占比已經很高了，而是希望探索一種體制機制上的創新。”張健華說，溫州銀行業機構不算少，多一兩家解決不了什麼問題。溫州民營資本很發達，隨著民營資本進入到金融機構當中，治理結構、各方面的設計會更嚴密嚴謹些。 蝦兵/CFP 浙江溫州民間借貸風波的出現，讓企業、個人與政府都陷入了窘境。圖為溫州市區廣場路上一店面被討債者潑了漆，並被寫上“急賣”字眼。溫州一家從事民間資本管理業務的負責人告訴財新記者，他們聽聞溫州金改之後，以為可以參與民營銀行、證券公司等業務，但是沒想到執照還是要中央批，資質依然層層受限，沒有牌照很多業務辦不了，讓民資進入金融機構領域還存在一道“玻璃門”。即便是允許設立運行的小貸公司，依然在信貸資金量、股東融資比例等方面存在很多限制。 陳金彪認為，應該適度地放開審批權限，在機制和審批制度上讓溫州先行先試，才能更好地激發民間創新，“如果每一個改革項目都要審批，那這樣的金改其他地方也可以開展，上面批一下我們做一下，這不是真正意義上的改革試點”。 朱從玖說，溫州在進行底層設計的時候，同樣需要頂層關懷，溫州希望民資設立各類金融機構能夠得到金融監管機構的支持，使得溫州的金融業態可以更豐富一點，比如在當地有需求的民營銀行、證券公司、專業性保險公司。“現在設機構比較難，我們希望得到這樣的關懷和支持。”但是制定金融改革的政策是一個系統性過程。即便民營銀行設立，利率市場化口子不開，競爭的活力也難以發揮。 “利率市場化，現在人民銀行已經行動起來，銀行間市場允許金融機構設計產品。微觀的金融機構需要這些產品和機制，現在從溫州來看，我們也需要這些支持。”朱從玖說，利率市場化是一個過程，需要系統性地進行設計，要進行產品的創新，尤其是負債方的產品創新，也包括銀行內部微觀管理，怎麼風險定價。 前景 談及溫州金改的前景展望，朱從玖表示，從經濟決定金融的基本關係出發，深化溫州金改需要推動溫州實體經濟轉型升級、創新發展，為金融機構創新金融服務打好基礎。 朱從玖認為溫州金改的推動思路，首先就是明確要引導民間借貸實現陽光化和規範化。“目前除了期限短、利息高等短板，還存在不透明的現象，借貸雙方依靠的都是傳統渠道，信息不對稱，難以找到合適的匹配對象，履約風險也較大。我們要降低過高的利息，保障借貸雙方的權益，減少動蕩保持秩序。”朱從玖說。 其次，加強持牌金融機構的服務能力。“把部分民間資金引導到受監管的持牌金融機構的服務範圍中，提高效率、降低成本，增加區域經濟的穩定性。”朱從玖介紹，這是一項綜合性的工作。要促進已有的金融機構拓寬業務、創新產品、改進服務；還要運用多種金融工具包括信貸、保險、資本市場的工具，信貸運用充分；並且增設金融機構和網點。 在已經展開的各項金改工作基礎上，鼓勵國有商業銀行加強理財產品和投資業務創新，創新和拓寬民間“小資本”投資渠道；推進針對小微企業的第三方信用評價體系加快建立，探索形成新的徵信模式。 健全信用體系方面，金融部門自身要整合多方面的信息，為服務客戶提供建立信用檔案。政府部門也要組織整合資源，為小微企業建立信用檔案。此外還要發展第三方徵信，獨立整理管理小微企業信用檔案。“雖然央行有龐大的徵信體系，但是許多小微企業沒有獲得銀行貸款，是進不去信用檔案的。”朱從玖認為，這項工作系統浩大，但是必須要做。 朱從玖希望民間資本設立各類金融機構能夠得到金融監管機構的支持；個人境外直接投資能夠展開試點；金融機構在利率市場化改革推動下，加快金融產品創新步伐；調整完善國有商業銀行考核體系，對銀行業金融機構年度小微企業的貸款規模、比例要有剛性要求。 “在利率市場化方面，可以分解成很多改革內容，如銀行發行大額存單可以嘗試。”朱從玖說，在拓展資本市場方面，建議允許區域性法人金融機構，如城商行、農商行、村鎮銀行，通過發行私募債來融資。 朱從玖強調，已經啓動研究的市政債方案，經深入論證研究後，一旦時機成熟，考慮進行試點；地方發展各類私募基金、創投基金得到更多支持。 未來還要加強規範中小微企業的組織、管理和行為，提升其現代性，推進“個轉企、小升規、規改股、股上市”工作；推進地方需要的金融制度建設和部分金融活動的適度監管。 其他的改革試點也要積極爭取。例如加強保險資金的運用，包括小貸的保證保險和稅收遞延型養老保險等。 朱從玖說，經過一段時間的改革，溫州金改期望達到以下效果：企業融資成本下降；支持產業發展的民間借貸合理分化，或以持牌金融機構為中介滿足資金供需雙方的需要，或民間借貸本身進一步規範化；金融服務小微企業的覆蓋面和滿足率明顯提升；不良貸款下降；防範和化解區域性金融風險的能力明顯提升。 張健華認為，改革試點不一定要特別多的突破性政策，但如果沒有，改革則起不到作用。

創業企業控制權制度設計之牛卡計劃

http://new.iheima.com/detail/2013/1122/56530.html
到底啥是牛卡計劃?

牛卡計劃是通過區別對待公司創始股東與外部投資人的投票權，以加強創始股東對公司控制權的制度設計。它具體的主要制度設計主要包括：

1. 公司股票區分為A類普通股(Class A common stock)與B類普通股(Class B common stock);

2. A類普通股與B類普通股的基本權利一致，但在以下三方面有區別：

(1) 持有主體：A類普通股主要由投資人與公眾股東持有，B類普通股主要由創業團隊持有;

(2) 投票權：設定不同的投票權。比如，每股A類普通股可以設定為1個投票權，每股B類普通股設定為10個投票權; 以及

(3) 轉換權：A類普通股無法轉換為B類普通股。B類普通股一經轉讓即自動轉換成A類普通股。

通過上述制度安排，創業企業一方面可以通過出讓股權對接利用外部資源，另一方面通過兩級分化的投票權制度設計，創業團隊可以實現對公司的有效控制，亦可以防止惡意收購。在依葫蘆畫瓢之前，我們提示創業者們以下三點：

首先，也是最重要的，由於會攤薄投資人與公眾股東的投票權，牛卡計劃不會是每個創業企業的自由選擇，尤其不適用於缺乏硬邦邦業績與光鮮履歷的初創企業。從實踐看，採用該制度的主要是「皇帝女兒不愁嫁」、處於賣方市場的明星高企業，尤其是高科技明星企業。比如Google, Facebook，Groupon, Zynga, LinkedIn, 伯克希爾與華盛頓郵報等。在美國上市的中國概念股百度與360也採用了牛卡計劃。說牛卡計劃是皇帝女兒的金裝，一點也不過分。

其次，該制度主要適用於美國資本市場，遵循「同股同權」的國內A股市場與香港資本市場很難有直接適用的空間。計劃在香港上市的阿里巴巴無法直接適用牛卡計劃。

最後，兩級分化投票權制度安排會有例外。比如，對於影響到其他股東核心利益的條款，尤其是公司融資、清算、回購、解散等核心經濟利益條款，通常會作為牛卡計劃下區分投票權安排的例外。

雖說「牛卡計劃」是皇帝女兒的金裝，不是大部分創業企業的自由選擇。但是，牛卡計劃並不是創業者實現對公司控制的唯一方式。創業者還可以通過控制出讓股權的數量、與投資人簽署投票權委託或一致行動人協議等方式實現對公司的控制。另外，天下沒有免費的午餐。「舍不了孩子套不了狼」。創業團隊真正把企業做好、把項目做好，永遠是創業者和投資人談判控制權的底氣和砝碼。

打破me too　中國IC設計廠追殺台廠

2013-11-18  TCW

一家小晶片公司要在台灣掛牌，竟然讓產值數百億元的老前輩公司警戒？ 這家小公司是矽力杰，董事長陳偉與團隊是中國時下最熱門的「海歸派」（在海外留學、歸國工作），基本可說是，第一家將到台灣掛牌、「陸皮陸骨」的中國晶片設計公司。 矽力杰的主要產品是類比晶片，筆記型電腦、LED燈泡、機上盒（Set Top Box）等產品都用得上，可以說衝著類比晶片龍頭立錡、致新而來。中國對手「撈過界」來掛牌，致新總經理吳錦川說，「我看到他們（矽力杰）來台灣掛牌有點驚訝，以前只在中國客戶看到（用矽力杰產品），現在台商（如仁寶）也看得到了。」 不僅台灣關注，據稱德州儀器（TI）也把它列入觀察名單中。 矽力杰上半年營收只有老大哥立錡、致新一半不到，但稅後淨利卻直追致新；它在特定領域一顆晶片的售價，就能高過同業三顆晶片總合，但它也能讓客戶整體成本降低三分之一、效率提升五％，才獲得飛利浦（Philips）、歐司朗（Osram）等國際大廠的青睞。 這家中國小公司，正以一次又一次的「破框」，衝擊台灣類比晶片老大哥的舊思維。 破晶圓代工廠慣例享大客戶量身打造待遇 破框，怎麼破？一，先破晶圓代工廠只替大客戶量身打造新製程的慣例，矽力杰成立於金融海嘯發生的二○○八年，當時不論台積電、聯電等大廠，都進入產業低潮，願意破例替矽力杰這家新創公司量身打造新製程，通常是大客戶才享有的特權。 破台灣晶片業慣例不當替代品，要當第一 二是破台灣晶片設計業的「me too」（指替代方案，較易銷售）慣例，一開始就以「最好」為目標。 台灣類比晶片族群十餘年來不斷強調「取代外商」的成本優勢，當時許多產品規格都跟從Maxim、德州儀器等外商，用相對低廉的報價，吸引客戶從外商轉為台廠；當時資本市場都認為，光是這種取代外商的「快錢」，就能夠讓台灣類比晶片一路順遂。 這一度讓立錡、致新等公司四年就營收翻倍，但營收在二○一○年登頂後，近三年明顯受到主要市場─電腦的衰退拖累，陷入成長停滯。反之，矽力杰近三年營收卻都翻倍成長，去年賺了超過一個股本。陳偉自己分析，與台灣老前輩最大的不同，就在於「意願」。 「開始訂的目標，就是整個行業最好的、不是second（第二名），所以產品出來時，才有可能是最好的。」陳偉解釋。 破產品設計框架不走﹁一向如此﹂的做法 三是破產品設計框架，矽力杰以自有製程為基礎，從根本重新思考產品的定位，打破「一向都是這麼做」的慣例。 舉例來說，筆記型電腦的電源控制模組長期由三顆晶片組成，並由不同晶片公司供應；但去年矽力杰一顆新晶片，一口氣就整合這三種功能，替客戶省下超過一半的成本與物料管理，印刷電路板的體積也僅原本的三分之一。也因此，矽力杰單顆晶片的售價，還高於三顆一套的售價。 創新的代價是，一來晶片失敗風險較高，二是必須額外撥出一五％研發人力。矽力杰團隊來自美國類比晶片大廠，多次開發出全球第一的產品，等於是拿美國矽谷的強大戰力，回亞洲創業。矽力杰曾經在四個月裡，開發出美國大廠需時六至十二個月的晶片，搶得三星固態硬碟（SSD）交換器保護（Protect Switch）相關訂單。 矽力杰「破框」的衝擊，也重新挑戰台廠的思維。 多年前，聯發科董事長蔡明介在一個研討會上被問到，台灣晶片設計還能領先中國多久？他回說，至少十年。 二○○六年後，聯發科中國對手展訊、銳迪科（RDA）陸續登錄美國那斯達克（NASDAQ）股市，聯發科領先的時間落差，也漸漸縮減到兩、三年。今年，儘管中國公司還未進入全球前十大晶片設計之列，但四、五百家的產業規模，已經逼近台灣的一半，全球產值比重超過一一％，是僅次於美國、台灣的第三大聚落，這些中國晶片設計公司已非吳下阿蒙。 「我覺得台灣的處境是，以『成本』取勝的優勢，看起來不見得能夠持續了，」聯發科總經理謝清江認為，中國資訊業者這幾年思維和台灣完全不同，「台灣類比晶片設計公司長不大，因為客戶集中在IT產業，」吳錦川分析，「但這之外的應用還有工業、網路通訊等等，我說的是真正的Telecom（通訊局端設備），那種台灣是完全沒有客戶的。」謝清江總結說，「（台灣）唯一能夠做的，就是跑快一點。」 從矽力杰得見中國晶片設計公司正在轉變，並逐漸威脅台灣老前輩，台灣若是願意跨出舒適圈、接受更難的挑戰，仍可擺脫「一代拳王」的宿命。 【延伸閱讀】跨海掛牌矽力杰，淨利直逼致新！—3家類比晶片公司上半年業績表現 公司：立錡（類比IC龍頭）資本額：14.95億元營收：54.81億元稅後淨利：7.2億元EPS：4.8元 公司：致新（指標股）資本額：8.62億元營收：19.22億元稅後淨利：2.6億元EPS：3.13元 公司：矽力杰（中國首間來台掛牌）資本額：5.5億元營收：8.77億元稅後淨利：2.16億元EPS：3.96元 資料來源：公開資訊觀測站 整理：王毓雯

【經濟坐標·破局】重新設計地方政府的錢袋子

http://www.infzm.com/content/97389

營業稅目前是地方主體稅種，2012年全國一共是1.5萬億。分幾年逐步完成改革後，地方將只剩3000億。

現在對於財稅改革的分歧意見比較多，我認為未來5-7年中國財稅制度發展方面有幾件比較確定的事：

財稅改革中現在最明確的，不會有任何爭議的，是營業稅改增值稅。從上海開始啟動，這個方向絕對不會動搖，只是一個時間快慢問題。

營業稅改增值稅對整個經濟的影響非常大，實際上相當於我們所有企業的流轉環節全面減稅。

這次改革和1994年稅改有個非常重要的原則的不同，1994年國務院確立改革是保持原總體稅負不變，讓我們設計稅率、設計稅基，原來總的收多少億，你還給我設計收多少億，有的行業多，有的行業少，但是總體上不能減。但是這次營業稅改增值稅國務院確立了首先營業稅要減稅。因為營業稅的負擔總體偏重，要讓服務業發展必須減稅。所以這次的原則和1994年不同。

營業稅減了，改成增值稅勢必也要全面減少增值稅的稅負，因為我們雖然維持了增值稅的稅率，但是增加了抵扣的項目，這對增值稅來說就是減稅。上海2012年整個營業稅是1000億，改革的範圍是300億，300億營業稅改革以後減了120億，同時增值稅的抵扣增加了120億。

實際上，營業稅改增值稅如果是5年或者7年全面完成的話，相當於我們國家的流轉稅制全面減稅，但是減稅以後企業的利潤會增加，利潤增加了企業的所得稅會增加，也就是說，這就是一個流轉稅降低比重，所得稅增加比重的措施。

任何一個地方政府、任何一個企業都會面臨營改增帶來的利益的調整。所以我的看法是，這次營改增改革的深度、影響的面，不亞於1994年。只不過不像上次是1994年1月1日出台，這次不是一次性完成的，是要分在若干年之內逐年推進。

第二件確定無疑的，就是現在的營業稅改增值稅以後的增值稅是100%歸地方，而原來的增值稅是75%和25%分成，這樣一個稅種兩種分成的制度是不可能長期維持的，因為企業在資本市場上沒法算，所以或遲或早一定會把所有的營改增以後的增值稅也變成中央地方分成。

如果這樣改變的話，就意味著地方收入減少。營業稅目前是地方稅收裡面最主要的一個稅種，它不但要減稅，改成增值稅後還要劃出一個大部分的份額給中央（中央一定會佔大頭），最後保留給地方的收入就會大幅度地降低。

我們算一個靜態的賬，2012年全國營業稅是1.5萬億，減稅之後上海減了40%，深圳減了35%，全國估計不會減那麼多，大概20%，完成後大概剩了1.2萬億（要分好幾年完成）。如果實行75︰25分成的話，地方只剩3000億。這意味著，1.5萬億的營業稅，地方只剩3000億。

所以現在有一個共識，就是在營改增中間一定要重新設計一個地方稅主體稅種，這個稅種的收入一定要上萬億的，不是幾百億或者一兩千億這種量級。

什麼樣的稅作為地方主體稅種比較合適？有好幾種建議。

有人說財產稅作為地方的主體稅種，但我認為不可行，真要這麼幹可能就是災難性的，對整個的稅制和地方財政帶來的損害是難以估量的。

還有一種建議是降低增值稅率，從17%降到15%，留2個點讓地方去收。我認為中國的增值稅17%的稅率，跟歐洲的增值稅相比稅率並不高，但是中國的增值稅稅負高，主要的問題不在於稅率而在於允許抵扣的項目少。而不允許抵扣的恰恰就是營業稅，所以隨著營業稅改增值稅以後擴大了抵扣，所以我覺得還是保持17%的稅負，隨著營改增逐漸地增加增值稅的抵扣項目，這樣的路徑比較符合中國的實際。

我和一些同事的建議就是把現在在生產環節徵收的消費稅轉移到零售環節作為地方稅。把現在已經在零售環節的車輛購置稅劃給地方，這兩樣加在一起是1萬億出頭，就可以充當地方稅的主體稅種。

這會給經濟帶來很多其他的改革的活力。比如說所有生產消費稅產品的企業，財務成本會大幅降低，出廠價可能也會大幅度降低，對生產、批發、零售的影響應該都是非常大的。同時可以把這些消費稅稅率調整等一定的權力下放給地方政府，這對於我們國家的稅制和將來中央與地方在立法權上的分佈會起到一個積極的作用。第三個紅利，如果把生產環節的消費稅移到零售環節，會適當減弱地方政府對於投資的衝動，而相應增加地方政府對於在本地消費的衝動。地方政府要多收稅，就要擴大消費，那就要解決居民收入問題，所以對於地方政府的行為導向有正面作用。

另外，如果改到零售環節可以施行價外稅，對於稅務局徵收機關的制約力度會加強，自由裁量會減少，同時對納稅人納稅意識的提高也會有很大的幫助。1994年我們曾經設想在零售環節施行價外稅，但是當時沒敢，就怕社會不能接受。現在出國的人很多，比如去美國買東西，零售環節的稅都標在發票上，大家也能接受。

我覺得發生的時間可能取決於什麼時候要把營業稅改增值稅之後的部分實行中央地方分成，那時候就要把消費稅轉到零售環節劃給地方政府。

從稅收來看，我覺得在未來5-7年或多或少一定會沿著這樣的方向去做。所有的地方政府、所有的企業都要考慮怎麼應對這樣的一種變革。

（作者為原國家稅務總局副局長，本文節選自其2013年12月7日在佛山論壇上的演講，標題為南方週末編者所加）

新華社：IPO開閘亂象叢生 因頂層設計存在先天缺陷

來源: http://wallstreetcn.com/node/72065

暫停逾一年的IPO終於開閘，可帶來的卻是一地雞毛。 先是奧賽康因涉及老股東31.83億元巨額套現而暫緩發行新股，後證監會緊急發布三項進一步加強新股發行監管的措施。這導致原定於今日發布定價公告的五家創業板新股宣布暫緩新股發行或推遲刊登發行公告。 在新的發行體制下，市場對IPO開閘寄予厚望，但沒想到卻如此開場，高市盈率、老股套現、緊急暫緩、緊急措施等亂象頻出，中國股市到底怎麽了？新華社評論認為，歸根到底還是規則沒制定好，“此輪新股發行體制改革方案在頂層設計上就有值得商榷之處”。 其寫道： 一系列亂象，乍看起來問題出在高價發行。從已經公告定價的幾家公司來看，30多倍到60多倍的市盈率超出很多市場機構的預期。盡管在一個有效的市場上，高市盈率無可厚非，但當前的市場行情下，把市盈率定得如此之高，必然含有投機成分。高市盈率引發了高比例老股套現、暫緩發行、證監會緊急公告等連鎖反應，讓監管層和市場參與各方都陷入混亂和茫然。 在發行企業和中介機構看來，投資者對新股的熱情是高定價的原動力。那麽，投資者這樣的狂熱是否錯了？IPO暫停一年多來，股市持續低迷，投資者對股市興趣漸減。作為久違的新鮮血液，新股以稀缺商品的姿態出現，必然獲得投資者的青睞。更何況，Ａ股市場歷來有“打新”、“炒新”的傳統，人們記憶中，新股還是穩賺不賠的低風險高收益產品。這些因素導致了新股不僅受到機構的追捧，也在網上申購中受到散戶的熱搶。 在利益至上的資本市場，規則才是至關重要的。除去超募與老股轉讓這個具體的漏洞之外，此輪新股發行體制改革方案在頂層設計上就有值得商榷之處。監管層引入老股轉讓意在增加首日股份流通量，引入券商自主配售意在讓券商一手托兩家制約其高定價的沖動。但是，Ａ股市場兩個不變的事實讓監管層為美好願望而做出的設計存在先天缺陷。 首先，Ａ股市場散戶占主導的投資者結構沒有變，即便是身為機構的基金公司也是大散戶的心理和行為特征，這決定了整個市場投機氛圍濃重，市場對新股無理性的追捧在沒有慘痛教訓的情況下不會改變。 其次，我國證券公司的收入結構仍然是承銷費占大頭，IPO企業客戶對券商更為重要，這使得券商很難在自己買方和賣方兩類客戶間實現平衡，價格博弈難以形成。這兩個因素使得IPO重啟初期的高定價成為必然。 由此，有著先天缺陷的新股發行體制改革方案很快就“狀況百出”，承受不住輿論壓力的監管層則不得不緊急出手幹預，市場更加惶惶然。 資本市場紛繁複雜，各方利益糾結，觀點碰撞劇烈，這尤其需要監管層保持定力，不為迎合任一方的利益而作出有失偏頗的決策，也不能為解決意料之外的問題而總是采取臨時舉措。否則，很可能讓改革設計的美好初衷打了水漂。

「帝」企鵝的頂層設計

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201401/t20140124_546340.htm
誕生15年，QQ全球用戶近8億，而面世僅兩年多的微信，卻已在全球招攬了3億多用戶。騰訊這只兇猛的企鵝不僅試圖憑藉微信挑戰運營商和顛覆舊規則，更是獲得了互聯網及移動互聯網領域的更多話語權和產業掌控力。

　　不「微」的微信的身後，站著的是這樣一隻企鵝：2004年初上市時市值僅數十億美元，迄今市值逾千億美元，在全球互聯網公司中，僅次於谷歌和亞馬遜，而它的同行百度，市值僅為其1/2；以營收數據來看，從2004年的11.4億元到2012年的438.9億元，年複合增長高達158%；2003年，騰訊試水休閒遊戲業務，較國內最早投入遊戲行業的盛大等企業整整晚了兩年，但目前騰訊在遊戲行業的市場份額接近50%，一家獨大，是盛大的六倍有餘。

　　這一切，騰訊究竟如何做到？

　　從一款頗受歡迎的免費產品開始，騰訊積累的核心資源，即「高數量，高活躍度，高互動頻率的用戶」，是其逐步實現「做互聯網的水和電」願景的根基所在。縱觀騰訊的發展歷史，雖然產品形態多樣，但戰略上一直以相關多元化及擴張戰略為主，且頂層設計的邏輯始終一致。各項業務的商業模式雖有著不同的定位、業務系統、盈利模式和現金流結構，但共用的核心資源能力都是流量的聚集和分發，然後再各自以不同的形式實現貨幣化。遊戲、門戶、音樂、博客，再到如今的微信，無不如是。正是因為騰訊在頂層設計上的成功，才使其總是能夠後發先至，並最終實現革命性突破。

　　微信的商業化已然在路上，而一邊發力移動端，一邊打造「全產業鏈開放平台」的「帝」企鵝日後還將如何驗證其頂層設計的巨大創新力？ 王偉 魏煒 華欣/文

 

　　2013年9月3日，騰訊（00700.HK）以421.2港元/股收盤，總市值達7799億港元，中國互聯網公司市值首次突破1000億美元。按當天的匯率牌價折算，在全球互聯網公司中，騰訊的市值僅次於谷歌的3000億美元和亞馬遜的1360億美元。並且，就在市值破千億美元的當天，馬化騰又聯手搜狐張朝陽，以4.48億美元外加搜搜等資產購得搜狗36.5%的股權，將同為競購方的360和百度兩位老對手再度擊退。

　　從8月5日微信5.0版本推出，騰訊的股價就開始了一路飆升，屢創新高。從市值6000億港元到7000億港元，騰訊這只「兇猛」的企鵝，前後只用了50天時間。而2004年6月其在香港聯交所上市時，發行價不過3.7港元/股，市值數十億港元。這家1998年成立、以一款免費的即時通訊軟件起家的小企業，經過14個年頭的發展，已經成為年營收超過70億美元的互聯網巨頭（圖1、2、3）。

　　微信的出現不僅讓騰訊集投資者和業內人士的萬千矚目於一身，更是肩負起了挑戰運營商和顛覆舊規則的重任。微信的高速成長和高黏性，讓許多行業面臨被挑戰甚至被顛覆的可能。究竟如何理解微信這款產品的發展軌跡，繼而推斷其發展方向？僅從單一產品的角度並不能完全解讀，必須要將微信放在騰訊公司的大背景下，結合其頂層設計的邏輯和整體架構，才能嘗試解答微信何以誕生、在騰訊龐大的產品體系中所處的地位、未來如何商業化以及會給移動互聯網生態帶來哪些變化等一系列問題。

　　「流量變現」的實踐者

　　從時間維度來看，騰訊幾乎經歷了中國互聯網發展的每個重要階段，而且和百度、阿里巴巴圍繞各自主業運營的做法不同，騰訊幾乎沒有漏掉任何一個關鍵節點，包括SP服務、門戶、電商、搜索、網絡遊戲、視頻、SNS、移動互聯網????同時，騰訊以「做互聯網的水和電」為口號，提供了近千種互聯網產品和服務，幾乎涉及互聯網的每個領域，而各個業務單元的商業模式也不盡相同。

　　普通用戶對騰訊的認識或許仍停留在QQ即時聊天工具上，但這個好用的即時通訊工具，絕大部分用戶卻沒有花一分錢來使用它。而且騰訊還提供了眾多其他的產品和內容，例如微信、QQ音樂、QQ門戶等。一個互聯網用戶，完全可以免費利用騰訊的產品來滿足大部分的在線生活需求。而騰訊則依賴超過2萬名員工以及龐大的服務器群，來提供這些產品和服務，運營成本並不低。那麼，騰訊是如何一步步通過這些成本不低的免費工具，來打造一個年營收超過70億美元的互聯網企業？QQ又是如何盈利的呢？

　　自從互聯網企業的鼻祖雅虎開了服務免費的「好頭」以後，「燒錢賺流量」和「流量變現」就成為了橫亙在所有互聯網企業面前的難題。成功的互聯網企業，無一不是打通了這條通路，找到了一個廣闊的價值空間以及高效率的變現方式。那種想當然的認為只要有了流量就不愁商業模式的觀點，是將複雜問題簡單化了。別忘了Netscape、My Space、開心網、51.com，包括QQ曾經的模仿對象ICQ等無數曾經輝煌的互聯網企業，都一度坐擁巨大流量，卻因為戰略失誤，或沒有商業模式來變現，只能「捧著金飯碗餓死」。

　　就連Facebook這樣用戶數超過10億、訪問量一度超過谷歌的明星，也因為流量變現效率不高，而在上市後股價連跌不止。如何獲得流量（戰略選擇）和流量的變現效率（商業模式），能在很大程度上影響互聯網企業的盈利能力和市值表現。回顧騰訊的發展歷程，可以發現它對「流量變現」這個難題，交上了一份相當出色的答卷。

　　

　　生存之困

　　在模仿的基礎上結合用戶體驗開展「微創新」，是騰訊在草根時代摸索出的成功經驗，也成為其日後運營產品的哲學觀，即「先求有，再求好」。而早期長達數年「用戶數增長，沒有商業模式」的經歷，也讓之後的騰訊在進入新領域時並不急於商業化，這點在微博和微信的經營上都體現出來。

　　

　　1998年，軟件工程師馬化騰模仿以色列即時通訊軟件ICQ，開發了中文版的OICQ，並和友人一起創立了騰訊。雖然是模仿，但OICQ還是進行了一些適應中國用戶使用習慣的「微創新」。同時期，中國互聯網用戶人數進入爆發期。內外部因素的結合，使得OICQ的用戶數量增長迅猛。1999年2月首次上線後，兩個月內註冊用戶就達到了20萬，到11月時，用戶數已經突破百萬。

　　這個成績在讓創業者驚喜的同時，也帶來了煩惱：如何盈利？從產業格局的角度分析，市場上同類型的即時通訊產品有數十款，且本身技術含量不高，准入門檻低；用戶關係網尚未建立，用戶遷移成本低、議價能力強；用戶沒有支付習慣，且支付方式也不成熟。在當時的市場環境下，OICQ根本無法向用戶收費。商業模式的缺位讓企業找不到盈利之門，但猛增的服務器成本、帶寬成本和人力成本卻隨著高速增長的用戶數實實在在地發生。企業何以為繼？

　　最開始，在沒有實體產品的前提下，騰訊曾嘗試出售虛擬商品，最先想到的是出售靚號。但這種商業模式價值空間有限，無法匹配高速成長所帶來的成本支出。同時過度依賴出售號碼的商業模式會嚴重破壞用戶體驗，使得完全免費的競爭對手更容易吸引用戶，從而動搖即時聊天軟件的價值基礎—用戶數量。這時，創始團隊成員只能靠著替電信運營商做一些短期項目來貼補。

　　2001年，因為和ICQ知識產權訴訟而更名的QQ，註冊用戶已達5000萬，但仍未找到合適的商業模式。在這種境況下，創業團隊甚至動起了出售公司的念頭。此前，QQ的模仿對象，同樣沒有商業模式的ICQ，被AOL以4億美元收購。考慮到QQ在中國市場的先發優勢，雖然前景不明，但IDG和電訊盈科還是向騰訊提供了220萬美元的風投資金。

　　這段早期在生死存亡邊緣掙扎的壓力，以及不斷增長的巨大用戶數量所帶來的誘惑，給騰訊種下了不斷戰略擴張和尋找商業模式的基因。

　　

　　第一桶金：向用戶收費的三種模式

　　依託龐大的註冊用戶數和活躍用戶數以及用戶之間的網絡效應，通過電信增值服務向用戶收費、虛擬商品銷售以及「Freemium」三種模式，騰訊開始了「流量變現」的嘗試。2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功上市。這大大增強了騰訊的資金和人員實力，讓其有能力進入其他領域。而主營業務的高毛利和強盈利能力則讓騰訊在戰略實施的節奏上更有耐心，並在新領域擴張的早期更多關注用戶體驗和用戶數量。

　　SP模式

　　2000年12月，電信運營市場環境發生了巨大變化，剛從中國電信分家出來不久的中國移動，推出了「夢網」創業計劃，正式向SP（增值服務提供商）打開了大門，也迎來了互聯網企業的第一個盈利時代：移動增值服務。

　　在SP模式中，電信運營商負責提供通道等基礎設施和收費，擅長做服務的SP和CP們則負責提供服務和內容。這種業務系統的分工讓互聯網企業避開了自己向用戶收費的難題，而轉為嫁接在運營商成熟的商業模式土壤上，通過運營商向用戶收錢然後分成。互聯網企業的商業模式第一次有了一個從產品到流量到收費的完整閉環。SP模式救活了包括在退市邊緣掙扎的三大門戶等一批互聯網企業。

　　騰訊創業團隊的多人曾在電信體系工作，且其同時還在為中國電信做外包項目，在面對外部環境帶來的機會時，突破順理成章。它順應中國人喜歡通過打字聊天而非語音交流的習慣，將PC端上建立的客戶關係延伸到移動端，提供在手機上的即時聊天服務（手機QQ），獨家服務於移動交流這一需求。在當時這個巨大的藍海市場，騰訊掘得了第一桶金。在騰訊與中移動的合作模式中，中移動每月通過短信通道向手機QQ用戶收取5元資費，騰訊與中移動以2：8分成。

　　此時，騰訊已經擁有相當大的用戶基數，在PC端的即時通訊市場遙遙領先，同時已基本建立「用戶關係網」。具備了相當高的「護城河」，騰訊在手機QQ這段戰略發展時期才能以較低的資本投入獲得較強的盈利能力。

　　此後，騰訊推出了自己的門戶網站，開始涉足門戶型SP服務。2002年，移動增值業務給騰訊帶來了2億元的收入，佔其總收入的76%。到2004年騰訊上市當年，其移動增值業務的總收入上升到6億元，毛利率更是超過60%。獨家壟斷的專項型SP商業模式不僅為騰訊賺到了真金白銀，還為其日後的發展和擴張積累了雄厚的資本基礎（圖4）。

　　令人驚奇的是，騰訊手機QQ這種SP服務的生命力之長久。2004年開始，移動逐步加強對SP的監管力度，移動增值業務的市場不可避免呈現萎縮勢頭，眾多依靠SP業務上市的公司紛紛式微，三大門戶也開始準備轉型，時至今日，SP收入在三大門戶的收入比重已非常之低。但騰訊的SP服務卻一直推陳出新，延續至今。到2012年，移動增值業務收入仍然高達37億元（圖5）。甚至於僅騰訊手機QQ一項服務就佔據了廣東移動40%的流量。

　　儘管騰訊靠SP模式賺到了第一桶金，但在這種高度依賴外部利益相關者的商業模式中，流量結算、計費、支付等關鍵環節都掌握在中國移動一家手中。高度依賴單一客戶的商業模式，雖然在當下還有相當強的盈利能力，但要誕生一家高成長、高市值的公司絕非易事。如果騰訊的商業模式停留在SP時代止步不前，其企業價值也會相當有限。這點也被日後資本市場對單純依賴SP業務互聯網企業的評價所證實。

　　虛擬商品銷售模式

　　2004年4月，Facebook還是一個在哈佛校園內剛剛上線的照片評分網站，騰訊的用戶數量則已突破3億。坐擁「億級用戶」這座金礦的騰訊，當然不滿足於僅僅通過與電信運營商分成這種模式來變現。那麼，是否能直接向3億用戶銷售物品？「一手交錢，一手交貨」的商品銷售模式，是否能在代表「新經濟」的互聯網行業裡運行？

　　QQ原本是一款交流工具，和內容運營並不相關。它與安全、播放器等客戶端應用最大的不同在於帶有一定的社交屬性。有社交的場合，就有「提升形象」和「彰顯個性」的需求存在。通過向韓國互聯網企業學習，並精確把握中國用戶的心理，騰訊創設出了「網絡虛擬形象」，並為滿足這種用戶價值提供產品和服務：QQ秀和衍生產品。虛擬的QQ秀，邊際成本同樣無限趨近於零，但邊際收益卻並不和音樂、視頻等數字內容一樣同樣無限趨近於零。

　　這種「虛擬商品銷售」的商業模式要能運行，需要有幾項關鍵資源能力。首先，數量龐大的用戶基數。沒有龐大而活躍的用戶群，單個用戶的平均成本高，可轉化的用戶基數低，盈利能力有限，從而進入「產品數量少－吸引力低－用戶數少」的惡性循環。其次，「網絡虛擬形象」服務需要基礎產品具有相當強的社交屬性，才能存在用戶價值的空間。這也就是為什麼同樣用戶數量不少的360、迅雷、暴風影音以及門戶網站等，不可能通過銷售虛擬商品盈利，而Facebook、人人網、YY音樂等則紛紛採用「虛擬商品銷售」模式的原因。

　　通過銷售虛擬商品商業模式大獲成功的互聯網企業，目前中國僅有騰訊一家，除了運營能力的差距外，商業模式運行效率上的差距也是重要原因。這種商業模式中的業務系統和盈利模式並不複雜，但在「擁有龐大客戶群，產品具有網絡效應」及「產品具有社交屬性」這兩項關鍵資源上，騰訊卻遙遙領先（圖6）。

　　「Freemium」模式

　　在「虛擬商品銷售」模式獲得成功的前提下，基礎產品QQ即時通訊軟件收費是否可行？

　　在QQ試圖推出收費會員服務的同時，淘寶通過免費服務打敗易趣收費服務，在易趣佔據逾90%市場份額的情況下反敗為勝。而彼時有微軟撐腰的MSN正在進入中國市場，已晉陞為全球第一大電信運營商的中國移動也推出了飛信。在激烈的競爭環境下，騰訊民營企業靈活的機制、超強的產品能力和運營能力在成功推行「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」（Free + Premium）收費服務上，起到了關鍵作用。

　　首先，騰訊一步步擴充免費服務的內容，包括QQ群服務、網絡硬盤、QQ秀、QQ靚號、皮膚、上線鈴聲、表情漫遊等，產品在功能和體驗上的領先優勢不斷擴大。其後，它開始了多元化的嘗試，圍繞用戶在線生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到達率的推廣渠道，不斷推出各種產品：QQ遊戲、QQ音樂、QQ瀏覽器、QQ旋風下載工具、QQ寵物????……

　　待這些免費服務在各自領域佔據前三的位置時，騰訊已經擁有了龐大的產品特性類型和衍生服務種類，為推行「Freemium」模式奠定了堅實的基礎。從而，它得以在「不傷害大眾用戶體驗的基礎上，增強對付費用戶的吸引力」這項核心商業邏輯上把競爭對手甩得更遠—即精確地區分1%客戶和99%客戶在需求上的差異，在不傷害99%用戶使用體驗的基礎上，推出對1%客戶有吸引力的付費服務；並通過會員等級等保持付費用戶的黏性，逐步擴大付費用戶的數量。

　　「Freemium」模式並非騰訊獨創，而其會員增值服務卻是中國互聯網企業裡運營得最為成功的。龐大的用戶數和數量龐大的產品和服務種類是其「Freemium」模式得以成功的關鍵資源能力。MSN、飛信和QQ相比，無論是產品特性和衍生服務種類都要少得多，這種情況下一刀切推行「Freemium」模式，要麼嚴重傷害免費用戶體驗，使得用戶大量流失，要麼對付費用戶吸引力有限，付費用戶轉化率低且盈利能力差。遲遲無法找到商業模式運營的竅門，使得MSN和飛信始終是個虧損的成本中心；加上微軟和中國移動的KPI考核機制，公司資源自然不再向這些業務單元傾斜，產品能力開始下降，和QQ在產品上的差距越拉越大，二者日漸衰落的命運也就無可避免了。

　　而與迅雷、暴風影音、PPS等其他採用「Freemium」模式的互聯網企業相比，服務種類數量眾多以及各產品在流量、品牌和服務細分方面的互相支持，是騰訊能運營得更為出色的原因所在。前者由於服務種類有限，沒有包圍用戶的多種客戶端，只能採取在免費版插入廣告、付費取消廣告這種人為設置、破壞體驗的方式，來區分免費用戶和付費用戶—QQ即時通訊軟件也有廣告，但並不依賴於廣告，數量也少得多。相較之下，迅雷的免費用戶則要忍受大量的廣告和捆綁服務，並在「高速下載」及「離線下載」等核心功能上受到嚴重限制。

　　同時，「Freemium」模式要運轉起來的關鍵資源能力—「服務種類的數量」，也為騰訊日後的戰略擴張種下了基因。它迫使騰訊不斷進入新領域，以鞏固其細分基礎，擴大運營優勢，甚至包括音樂、博客等這些難以獨自盈利的產品領域：綠鑽服務使得騰訊音樂成為全國唯一一個運營正版音樂而能獨立盈利的音樂播放器；黃鑽服務讓QQ空間成為全球第一大博客的同時實現獨立盈利，而黃鑽的特權之一虛擬形象，本是基於QQ即時通訊軟件的一項服務；藍鑽服務讓QQ休閒遊戲在打敗聯眾之餘，還成為公司的盈利來源之一。

　　產品線之間的特權交叉滲透，使得騰訊在設計「Freemium」模式時遊刃有餘。而產品間的交叉推薦，又讓新產品的用戶數很快能達到「關鍵數量」。這讓騰訊在進入很多新領域的時候，能很快度過「燒錢階段」，避免了它們在集團中長期處於「成本中心」的尷尬地位。而百度、新浪等互聯網企業在推行新的戰略行為時，通常商業模式並不會迅速跟進。

　　至此，在「億級用戶」的基礎上，騰訊通過合作分成模式、銷售虛擬商品模式以及「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」模式三朵金花，將向用戶直接收費的「流量-變現」思路切實落地。

　　依靠這三類逐漸成型的商業模式，2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功在香港聯交所上市。此時，從內部看，騰訊用戶數已突破3億並仍在加速成長；上市融資加上多年盈利積累，騰訊擁有了雄厚的資金實力。而從外部看，網絡用戶人數仍在高速成長，寬帶正在普及，互聯網對傳統產業的改造程度逐步深入。上市後不久，馬化騰提出了打造「一站式在線生活」的戰略目標，嘗試將用戶的線下時間和行為搬上網，並推出更多的服務，儘可能地佔據用戶的在線時間。

　　佈局門戶、遊戲、博客

　　在「做互聯網的水和電」的願景之下，騰訊實施了清晰的戰略擴張，以自有產品進入互聯網一切可以進入的領域，再通過強勢的渠道資源、品牌效應和良好的用戶體驗來迅速擴大市場份額。業務多元化雖激進，但並未輕易「跨界」。門戶、遊戲、博客……多個業務版塊不僅實現獨立盈利，且產品矩陣各司其職，包括佔據入口、流量引導、貨幣化、加強品牌、探索業務等，產品間的交叉支持效應突出。到2009年，QQ即時通訊軟件活躍用戶突破6億，騰訊也成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭企業。

　　

　　此時，圍繞著QQ這棵「插根扁擔都能開花」的搖錢樹的故事才剛剛開始。稍作觀察便可發現，SP業務、虛擬商品銷售、「Freemium」服務三類商業模式的市場空間相對有限，而娛樂、廣告、電子商務則和網民的基本需求更為貼近，也是真正可能成長出巨頭的領域。如果止步於直接向用戶收費，騰訊很快就會碰到增長的天花板。在2004年上市前後，再度圍繞海量用戶，騰訊布下了幾顆關鍵的戰略棋子。

　　把持互聯網入口門戶

　　首先，海量用戶、超長在線時長、頻繁交互和高關注度等元素，自然會讓人聯想到將客戶從交易對象轉變為「注意力資源」，以及以此為基礎的「挾用戶以令廣告主」的媒體模式。但騰訊以QQ為基礎推行這一方式存在明顯的弊端。QQ的客戶端面板界面面積小，若干個聊天窗口，可以放置廣告的位置很少，如強行在小空間放置大量廣告，必然會破壞用戶體驗。

　　而要運營媒體模式，門戶網站是最佳的展示方式。騰訊在2001年左右開始擁有自己的門戶網站，當時的域名是www.tencent.com，訪問量和推廣力度一直遠遠落後於三大門戶。2003年，騰訊買下域名，並更名為www.qq.com，但起步已明顯較晚。

　　但後來的發展經歷，又一次體現出了當時互聯網「內容重複、流量稀缺、入口為王」的產業格局特徵。憑藉強大的資金實力，騰訊很快在門戶內容質量和訪問體驗上不亞於三大門戶，並不斷通過旗下客戶端的微首頁、彈窗、聊天窗口提示和新聞推送的方法，來推薦自家門戶網站。在當時的互聯網上，聊天、打遊戲的「低端」用戶數量，遠遠高於看新聞的「精英」用戶數量。而門戶網站的黏性又遠遠比不上聊天工具這樣有社會關係的客戶端，用戶遷移成本非常低。加之門戶網站間的差異性相當弱，從高地攻擊低處的騰訊很快切入了門戶網站行業。2004年，在訪問量上，騰訊和三大門戶並駕齊驅，並在隨後不久超越三大門戶，直至今日，其門戶網站在Alexa上中國網站中排名第二，僅次於百度。門戶業務的成功，奠定了騰訊媒體模式的基礎。

　　在門戶網站這個最大的媒體資源上取得突破後，騰訊又在地方門戶、垂直門戶、微博、視頻、客戶端廣告、搜索等媒體形式上發力，並開始整合旗下產品的媒體資源。依靠QQ即時通訊軟件的流量引導，騰訊很快讓門戶訪問量突破了「關鍵數量」，得以成功進入「互聯網媒體」。經過多年培養，以門戶為主的「互聯網媒體」已經有了清晰的商業模式，門戶業務很快實現獨立盈利。騰訊不僅又掌握了一種流量變現的方式，更獲得了門戶網站這個重要的互聯網入口。

　　出擊網絡遊戲

　　騰訊佈局的第二顆棋子是網絡遊戲（圖7）。網絡遊戲以其廣泛的受眾人群，強付費意願和極高的ARPU，已經成為今日互聯網行業最廣泛使用的變現方法。騰訊當然不會忽視遊戲這個巨大的市場，但擅長客戶端的騰訊還是選擇了一條穩妥的道路。

　　2003年，騰訊推出QQ遊戲客戶端試水休閒遊戲市場，並很快通過彈窗和門戶推廣的方式，超過了市場份額第一的聯眾。同時結合「Freemium」藍鑽會員和「虛擬商品銷售」的商業模式，在休閒遊戲擴大用戶的基礎上，逐步實現盈利。2004年8月，QQ遊戲同時在線人數就已經達到了62萬人，成為第一大休閒遊戲門戶。

　　2004-2007年，騰訊陸續推出了「QQ幻想」、「QQ寵物」、「QQ音速」、「QQ三國」等遊戲，逐步從休閒遊戲延伸至大型網絡遊戲和競技遊戲等對抗性更激烈、付費意願更強、價值空間更大的領域。並通過代理、自研、收購的方式進一步推出了大批遊戲，為日後盈利能力的騰飛打下了重要的基礎。

　　在遊戲這個行業的關鍵競爭要素裡，決定遊戲品質的開發團隊屬於輕資產，變現方式也很容易在用戶量達到一定數量後進行模仿，二者都不是稀缺資源，唯有推廣渠道是需要花重金、用較長時間打造的。尤其是在參與者猛增的市場環境下，推廣渠道的資源就顯得尤為珍貴。

　　盛大、完美等專業遊戲公司，雖具有先發優勢，但隨著互聯網巨頭的加入，把持互聯網入口的渠道資源開始在競爭中發揮作用。在遊戲品質絲毫不弱、變現方式相同的情況下，擁有低成本推廣渠道的互聯網公司開始超過盛大、完美等。到2012年，市場排名前兩位的公司已經變成了騰訊和網易，而搜狐和盛大幾乎不相上下。排名的變化充分顯示了關鍵資源對於市場格局的影響力（圖8）。

　　而此時已經擁有客戶端和門戶兩大入口的騰訊，在推廣渠道資源上得天獨厚：客戶端基本實現了對用戶桌面的包圍，門戶網站的中國排名僅次於百度。這些流量入口發揮了重要作用，讓騰訊遊戲的推廣渠道變得無比強大而低成本（甚至負成本，因為相當部分業務自身也能盈利）。加之公司上下對遊戲業務的重視，以及一貫的產品經理文化，讓其在遊戲品質上提升很快。到2007年，騰訊遊戲基本大成。2008年推出的「穿越火線」和「地下城與勇士」兩款遊戲，更是在日後表現出了驚人的盈利能力，在2011年的年報中，這兩款遊戲佔騰訊50億美元總營收的35%（圖9）。極強的盈利能力帶來的資金積累，為騰訊的發展提供了更多的戰略選擇空間（圖10）。

　　防禦轉進攻的博客

　　第三顆棋子本是一門防禦性武器，卻無心插柳，在日後變成了一項強有力的戰略性進攻武器。

　　2005年前後，博客開始流行，其用戶生產內容（UGC）的特性非常符合「去中心化」的互聯網精神，吸引了眾多風投，「博客中國」和「博客大巴」等網站一時風光無二。此時互聯網行業早已不復2000年前後的草莽競爭，而是初現「城邦競爭時代」的端倪，新浪、搜狐，網易等門戶網站迅速跟進。很快，新浪、搜狐等以其更符合中國人階層感閱讀習慣的「名人博客」戰略，取得了階段性勝利，成功守住了自己門戶網站的主業。

　　此時在流量上已經是中國第一大門戶的騰訊，自然不會輕視博客。它的防禦方式更為簡單粗暴卻非常有效—直接為所有QQ用戶在面板上開通一個QQ空間。QQ海量高交互用戶的資源在此發揮作用，QQ空間的用戶量輕鬆過億，悄然成為全球第一大博客。到2008年3月，QQ空間的單月活躍用戶也已過億，遙遙領先於新浪和校內網（現更名為人人網）等，而日後風光無二的Facebook，此時活躍用戶數才達到6700萬（圖11）。

　　當然，QQ的用戶結構以低齡用戶為主，QQ空間也僅僅在用戶數上領先，但在內容質量上和新浪博客無法相比。不過，博客作為一項單獨的業務，一直未曾摸索出合適的、價值空間足夠高的商業模式。而在微博等更適合個人發佈信息的平台出現後，更是逐漸走向衰弱，變成一項門戶網站的標配。

　　但QQ空間卻走出了一條不一樣的發展道路。首先是在人人網、開心網等SNS的衝擊下，它在原本日記、音樂的基礎上，又增加了QQ農場遊戲等其他內容，搖身一變成為了騰訊的SNS。甚至，在很長時間內，其用戶數都一直超過Facebook，成為全球用戶數第一的社交網站。日後，QQ空間與從QQ校友轉型過來的騰訊朋友一起，以其社交屬性及6.8億的活躍用戶量，為日後的開放平台打下了基礎，成為今日重要的盈利來源。2011年，QQ空間的分成收入，已經和「穿越火線」以及「地下城與勇士」一起，成為騰訊前三大利潤來源。

　　當然，騰訊也絕非戰無不勝，在互聯網的另兩大領域搜索和電商，它的擴張遇到了強有力的阻擊。除了進入的時機晚，戰略上的迷失和執行層面的失誤外，也和這兩個領域的領先者同樣強大有關。阿里巴巴和百度在各自領域的用戶體驗、技術實力、用戶習慣培養、數據積累、產業佈局和生態企業培養等多個方面遙遙領先於騰訊，並且牢牢佔據住了各自領域的流量入口。當然，競爭還在繼續。騰訊仍然在尋找突破的機會，而在這兩個領域所推出的「財付通」和「搜搜」，也為騰訊旗下的其他業務提供了強有力的支持。雖然外界對搜狗今後的發展並不樂觀，但聯手搜狐收購搜狗的行為，足以證明騰訊已經開始了對搜索領域的發力。

　　活躍用戶突破6億

　　到2009年，經過十年發展的騰訊，已經從一個小型企業成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭。此時，在QQ即時通訊軟件這個已經突破6億活躍用戶的肥沃土壤上，長出了數棵盈利的參天大樹（表1），而騰訊的核心商業模式也基本成型（圖12）。

　　同時，騰訊也在開展新業務上有了清晰的步驟思路。一旦新業務被其他公司證明是有用戶價值的，其立馬會組織優秀的產品經理和研發人員，集中力量開發出高質量的產品。然後通過騰訊產品之間的交叉推薦，迅速在用戶數上超過對手。等產品在垂直領域站穩腳跟後，根據產品的特性分配其在產品網絡中的作用（表2）。

　　「開放」＋「改革」

　　「3Q大戰」的觸發，再加上增長需要、用戶需求、競爭三大因素的促使，此時按市值計算已經是中國第一大、全球第三大互聯網企業的騰訊，在原有的資源稟賦和商業模式上，展開了一場中國互聯網行業最龐大、最複雜的轉型—由產品組合型公司向平台型公司轉型。為了配合開放平台的商業模式，騰訊此階段的戰略由上一階段的強勢擴張轉變為有節制的擴張和部分領域的收縮，轉為投資、收購或合作。

　　

　　「3Q大戰」的啟示

　　就在騰訊在互聯網世界裡攻城略地的同時，隨著iPhone的面市、Facebook的誕生以及App Store開放開發模式的成功，整個互聯網產業的經營環境在悄悄發生著改變。而在中國的互聯網世界裡，騰訊已經榮登互聯網企業市值第一寶座。與此同時，因為其超強的競爭力，更因為「觀察-模仿-趕超」產品戰術、無孔不入的擴張舉動，以及「自己來做一切」，「走別人的路，讓別人無路可走」的企業哲學，騰訊被視為破壞了互聯網行業的創新環境，惹來眾多抱怨和非議。就是在這樣的背景下，「3Q大戰」爆發。

　　「3Q大戰」最終以工信部介入調停，360停止運營「扣扣保鏢」，QQ兼容360為結果而告終。對騰訊來說，儘管措辭十分小心，但「逼」用戶二選一的做法，從本質上說還是在干涉用戶的自由選擇的權利，有綁架用戶之嫌。用戶流失、企業形象受損、競爭對手趁機得利是直接的損失。騰訊的管理層開始了反思。

　　雖然產品眾多，但騰訊仍然過度依賴QQ即時通訊軟件的推廣渠道，而一旦QQ活躍用戶數量下降，或推廣之路以某種形式被阻斷，建立在其基礎之上的商業模式都會被動搖。「3Q大戰」的發生，首次讓這種潛在的威脅有了變成現實危機的可能。加之可以感受到的移動化、社交化的互聯網產業變革正在開始，為了適應用戶習慣和互聯網競爭方式的變化，騰訊在2011年前後，開始了一場由產品組合型公司向平台型公司轉型的變革。

　　打造「全產業鏈開放平台」

　　開放平台的實質，是平台的基礎資源和應用企業創新力相互激勵的正向循環過程。無論是「Wintel」聯盟，還是IBM、思科、谷歌都最終演變成了平台型企業。蘋果把開放平台模式發揮得淋漓盡致，而互聯網新秀Facebook和Twitter更是依靠開放平台模式得以迅速成長。

　　騰訊在發展早期所依賴的「移動夢網」SP模式，實質也是一種開放平台。只是當時平台是「移動夢網」，而騰訊是平台上的服務提供方。時至今日，騰訊仍是中國移動平台上最大的SP。

　　騰訊走向開放平台之路是必然選擇，原因之一是增長的要求。騰訊是一家消費者需求驅動的公司，需要靠自身不斷推出新產品來滿足新需求，實現增長。這樣的增長方式在發展到一定體量之後，就會遇到成長極限。

　　一是不斷推出新產品的增長方式，必然會擠壓同行企業的生存空間，尤其是中小型創業企業。這必然要求企業轉換至一種和環境更融洽的成長方式。二是用戶的需求正在逐步走向多樣化和個性化，無法以內部產品的方式完全滿足。只有以開放平台的形式和外部的利益相關者結合，才能更好地覆蓋長尾需求。三是競爭逼迫的結果，騰訊的競爭對手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人網等紛紛走向開放，利用自身在強勢領域的資源，吸引應用企業加入，增強生態系統的競爭力。因此，走向開放是不可避免的戰略選擇。

　　在開放轉型開始之前，騰訊已經擁有了數百種產品。因此，騰訊的開放平台和Facebook、360等開放方式相比具有顯著的特點，即多平台開放。2011年6月，騰訊公佈了騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務、騰訊搜搜、彩貝以及QQ八大開放平台，隨後平台的數量不斷增加，目前已經有大到包括SNS形態的QQ空間，小到QQ電影票這樣的細分市場，大大小小近30個開放平台。

　　在這些平台上，由騰訊負責基礎建設和吸引流量，開發商負責提供應用和內容，然後就收入進行分成。此外，騰訊還根據中國市場特點及自身資源能力，為開放平台開發商提供了賬號、推廣資源、計費方式、數據分析等一站式服務。

　　多平台開放的戰略雖然會帶來一定管理協同上的難度，但卻會在入口層面發揮很強的協同效應。例如，遊戲開放者可以一次性開發就將遊戲發佈到騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊遊戲、3366等API相同的多個平台，大大增強了遊戲和用戶的接觸面。而中小網商也可以一次註冊，將商品發佈至騰訊拍拍、QQ網購、彩貝、QQ團購和財付通等多個電商開放平台。

　　多平台的戰略更讓騰訊可以介入產業鏈的各個環節。在開放之前，騰訊的產品服務多為自有，而轉為開放之後，其多個開放平台覆蓋了互聯網應用的各個環節，騰訊便採取了全產業鏈的開放平台戰略（圖13）。

　　一個典型的中國開發者可以用「騰訊云」平台來做云服務器；在QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博、Q+平台、QQ遊戲、騰訊應用中心等應用平台發佈應用；用QQ即時通訊軟件、QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博等社交工具開展「召喚老朋友、提醒、邀請、挑戰、炫耀、好友請求」等社交營銷方式；也可以用騰訊推出的廣告系統「廣點通」在社交平台的廣告位上高效率地發佈廣告，或者在平台上的應用之間開展交叉推廣；「黃鑽系統」為開放者提供了增值服務盈利模式的工具；用財付通來進行收賬和支付；用數據分析工具「騰訊羅盤」來分析用戶屬性和行為以提高應用品質。在騰訊一家的平台上,開發者完全可以完成以上所有行為，只管專心做好應用和內容即可。

　　騰訊還進一步成立了中國互聯網公司規模最大的「互聯網共贏產業基金」，規模已達100億元。這為平台上的應用企業提供了資金的支持，達到了培育優秀內容、「佔據源頭」的目標。效仿當年大獲成功的IBM CVC，騰訊在自組產業資本的同時，還作為LP，對創新工場、俄羅斯投資巨頭DST旗下的基金進行了出資，並且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和這些優秀VC的合作，保證了騰訊能利用其投資能力和資源，提高自身的投資成功率。更能加強和這些VC的被投企業之間的產業合作，拓展自身的投資範圍。

　　多個開放平台涵蓋互聯網應用產業鏈的各個環節，對於提升整體生態體系的競爭力，有著積極的作用。一是多平台入口的聚合，聚攏各平台的流量，讓應用發佈者一次開發、多平台發佈。二是產業鏈的完善，中國開放平台產業的發展完善程度遠不如美國市場，在云服務、統一賬號、營銷推廣、支付平台等多個環節都沒有出現高質量的第三方服務者，這限制了開放平台的發展，而騰訊利用已有資源的二次開發，在自身的開放體系內補齊了這些環節的缺失，使其開放體系的競爭力較其它僅提供流量的開放平台更強。和新浪微博、人人網等開放平台相比，騰訊在入口的豐富性和全面性上要遠遠勝出；而和360、百度、盛大等相比，騰訊的賬號體系和背後的社交關係讓它可以提供一站式登錄和社會化營銷推廣，更豐富的產品線讓它可以提供更強的支付手段和地圖、音樂等API。正如馬化騰所說：「開放不僅是一種姿態，更是一種能力。」

　　從「全面自有」到「培養生態」

　　為了配合開放平台的商業模式，「依靠自有產品進行擴張而非投資或收購」的指導方針也隨之發生轉向，逐漸向「對應用開發者開放，幫開發者賺錢」和「培養生態」轉變，目前尚在轉型過程中。原先的「模仿先行者」和「微創新趕超」等也部分受到了抑制，而轉為「做好基礎服務」和「鼓勵開發商創新」。

　　在電商B2C領域，由收購易迅取代自有的QQ商城。在團購領域的體現尤為明顯，分別為自有的QQ團購、投資的F團以及和Groupon合作的高朋網三種擴張方式。在垂直電商領域更是採取投資方式來擴張。而在基礎平台領域，如SNS、微博等，則仍是以自有產品擴張為主。戰略的擴張與收縮明顯受到了開放平台商業模式的影響。

　　佈局移動端

　　騰訊在移動端的產品佈局依然延續了其在傳統互聯網上的「孵化」和「賽馬」戰略。除了將PC端、Web端上的優勢應用，如QQ、QQ遊戲、QQ音樂、騰訊新聞向移動終端平移，以統一賬號和云服務加強用戶黏性和體驗外,還開發了數量眾多的移動終端特有產品，如應用寶、騰訊手機管家、QQ通訊錄、QQ閱讀以及各種移動終端遊戲等。

　　雖然已經在各種移動終端和操作系統上推出上百種產品，但目前其對騰訊營收的貢獻非常之小。它們的存在除了佔據移動端上流量入口外，騰訊更是希望以「賽馬而不相馬」的方式培養出新的平台級應用。而其中最為引人矚目，而又出乎意料的，當屬微信。■