天要下雨，公司要嫁人，點評美團的員工怎麽辦？

六月天，孩兒臉。

互聯網公司的合並連橫也差不多這個樣子。

趕集和58合並的前一天晚上，我的一個在趕集的朋友加班到12點，在開閉門會議，主題是如何幹掉58同城。收到確認合並的內部信，他發自內心地，爆了一句粗口。隨後不久，隨著他自己上司的職位變更，他和同去的幾個同事都離職了。

這個場景在任何一次合並案中都可能發生，也不算奇怪。縱橫捭闔之下，個人的經歷成就很多段子。比如有人從美團跳到微生活，然後到了點評，現在兜了一圈又回到一起了。

還有在某個公司與領導憤而拍桌之後，直奔友商公司的，然後發現前同事又成了現同事。

在資方壓力，公司大利面前，個人的恩怨得失不需要說太多，也太多沒法說。誅心的話已經被古人說遍，“天地不仁，以萬物為芻狗；聖人不仁，以百姓為芻狗”。

資本既然驅使合作，兩個公司的高管快速敲定合作，那必然有足夠的利益在驅動，大家對於足夠光明的前景達成了共識。比如一個足夠龐大的O2O公司，唾手可得的更多融資，站穩一個細分領域並且繼續擴展延伸。一切美好如畫。反正老大老二合並的事兒也不新鮮，遠有土豆優酷，近有滴滴快的、58趕集。

合並如大婚，親戚朋友齊聚一堂，各種祝福憧憬未來的美好生活。但在整合中卻免不了過日子一般雞零狗碎，甚至雞飛狗跳，尤其是這樣一個背後很多利益糾葛，帶著很多無奈和妥協的婚配。

所以說，大眾點評和美團的未來有多好，現在面臨的問題就有多少。美團成立5年，大眾點評成立10年，兩個公司的整合會比滴滴快的難度成幾何指數倍增，跟58同城和趕集類似。

滴滴快的整合後幾個月被估值翻倍，而58和趕集整合之後幾個月，58市值先翻倍，又逐漸回落到原先的水平。整合效應並未凸顯，之後只能再用時間或者下一個性感業務來證明。

新估值來自規模效應、生態構建、業務拓展以及由此帶來的更大上升空間，滴滴快的做的很好，58同城和趕集也在發力新業務，但在速度上無法跟滴滴快的相比，也直接反應到估值上。慢有歷史和現狀雙重原因，而這些不利因素放到美團和點評只多不少。

美團和大眾點評整合需要解決幾個很難的問題，包括最高管理者、公司文化沖突、冗余員工消化、業務取舍以及隨之而來的巨大利益紛爭。

不管對外怎麽說，很多合並其實在開始的時候，就會定一個基本的主次之分。一方主導，另一方稍退一步或者直接隱退。攜程和去哪兒一直談不攏就是因為兩個天才誰也不肯放棄主導權。滴滴以程維柳青作為主導，58的聯合CEO制度其實也是以姚勁波為主。

大眾點評和美團的第一步就難以取舍。從美團和大眾點評換股比例來說，其主導權之爭會很激烈。通常大家都覺得王興會更加強勢，大眾點評的張濤可能是退出的一方。

目前從公開消息很難看到足夠有效的信息來支撐一個合理的預判，而我自己有兩個都算可靠的信息源居然給到相悖的消息，無法佐證。一個趨向說美團主導，一個則說騰訊在這次合作中出力不少，會更偏向於讓張濤來負責。

這種僵持意味著王興和張濤都會長期存在，就是所謂的雙CEO雙董事制度會持續很長時間。不能說兩個領導就不好，但是王興和張濤迥異的風格，以及由此帶來迥異的甚至互相輕視的公司文化，在整合中一定會發生劇烈的碰撞。

從產品形態來說，美團采用的是多個艦隊出發，最後希望整合成聯合艦隊，但是現在整合階段，大部分信息停留在各自為戰的階段。而大眾點評是先做好框架，然後再填充業務和內容，雖然團購這個單項業務沒有取得大的進展，但是生態模型的架子已經搭好了。到底要術還是要道，代表著目前點評團隊和美團團隊的不同利益訴求。

換句話說，大眾點評是組合工具套裝，是生態，但美團有多把兵器榜排名前茅的利器，理想狀態肯定是雙方合並到一起。

但是，大眾點評一直是開放柔和的，美團一直是封閉倔強。之前大眾點評迅速接入各個合作夥伴，那現在跟美團合並了，是要把美團作為接入方之一，還是就單獨接美團，不要其他合作夥伴了。這是兩個公司骨子里的不同，也可以說是創始人不同風格導致的文化不同。

比如美團不在意跟員工打幾年的官司，而大眾點評的狼性也帶著幾分上海小資的風格。以後合並後的公司到底要定哪種調性？恐怕最先適應不了的除了王興和張濤之外，就是兩個公司的高層團隊。大眾點評高管從創業一直到現在跟張濤不離不棄，期間甚至要為了公司賣房子。而王興的嫡系和愛將也基本是一路走來，披荊斬棘。這麽多高管要怎麽分工怎麽取舍，對於兩個CEO來說都是頭痛的事情。

大眾點評和美團打得太狠，爭奪的是定量市場而非增量市場。雙方團隊針鋒相對多年之後，其實公仇私怨都不少。這並不利於雙方整合。點評和美團顯然需要付出更多的精力，來磨合雙方團隊。

然後是雙方的業務取舍問題。團購和閃惠應該會接著做，團購一二線以大眾點評為主，二三線以美團為主。閃惠以大眾點評為主。餐飲後期產品比如預訂、會員管理、營銷推廣等以大眾點評為主。電影以貓眼為主，大眾點評接入合作夥伴的方式在短期應該會有大的變動和整合。因為之前雙方選座等信息是高度重合的。

同樣的問題發生在酒店，接下來大眾點評到底要放棄現在外接的數據跟美團深度整合，還是直接把美團作為數據之一整合到自有產品，這些都是利益和方向上的大是大非問題，需要雙方從基因上來協調。

騰訊也是合並中的變量，當時阿里巴巴花費很大精力希望與美團整合數據，未遂。而騰訊和大眾點評數據已經深度整合。那麽合並後新公司到底要不要跟騰訊整合數據？怎麽整合？張濤和王興肯定會做出不同的選擇，畢竟每個創業領導者背後都不是一個人，而是一個組織的利益訴求。

最後是員工，盡管雙方的公開信都會提到保障員工利益。但美團一萬多員工，大眾點評7千多員工，整合之後怎麽消化？要消化員工，要麽有變量市場可以拓展，但在團購領域顯然早已經沒有，甚至本身已經在用近期淘汰現有員工。要麽有新業務可以開發，但短期並未看到一個新的，可以容納這麽多人的業務，

所以有些員工在這次合並中肯定得走，因為留著就是冗余。不過走人也有區分，有的選擇快刀斬亂麻，直接來個痛快。也有的會用鈍刀子割肉，慢慢磨，逐漸調整績效、方向、工作，變相讓人走。至於此前的期權之類，整合之後再如何分配，也只能邊走邊看了。

合並是一次革命，是一次推倒重來，是一次利益的重新分配。這種動蕩會指向一個光明的前景，但在某一個階段必須有人付出犧牲。而犧牲的這部分人種，有人是主動的，有人是被動的。作為個人，職業一點的建議是，站好最後一班崗，等待達摩克里斯劍落下來，然後該幹嘛幹嘛去。

雖說君子不立危墻，可是O2O行業就是這個樣子呀。很多點評、美團的員工在微信上問我情況，我的回複是，接下來百度糯米可以吸收一些人才，另外大家也可以去支付寶口碑賺點簽單外快了。另外的選項是很多創業公司，如果確實累覺不愛，就改行吧。在O2O行業，拼命是必需品，安全感是奢侈品，得看開，得像從未受過傷害一樣，全心去愛吧。

版權聲明：本文作者舉個栗子，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

美團“滾雪球”

王興用了5年時間，讓美團成為BAT眼中不可小覷的一股勢力。同樣的“待遇”，京東用了10年。團購是美團的“球心”，O2O是一條雪道，美團開始滾雪球式發展，進入外賣等新領域。但美團的戰線拉得越長，對手就越多。

“我的態度一向是：沒事不惹事，有事不怕事。”

2015年月15日，美團創始人王興在微信朋友圈寫下上面一句話，並配發了一份美團官方聲明。這份聲明稱，最近關於美團融資失敗的各類報道都是謠言，美團已掌握造謠者信息，並向公安機關報案。

王興的大學室友王慧文也在朋友圈轉發了這一聲明，並評論：“互聯網不是法外之地”。

王慧文是美團的高級副總裁兼外賣配送事業群總裁。他對南方周末記者透露，外界報道說王興今年8月去美國融資失敗，但其實他是去美國陪老婆生孩子，順便見了一些投資人。而且美團正在做的第五輪融資很順利，可能超過預期融資額，因為投資人十分踴躍。

在最新一輪融資中，有個投資人來美團做盡職調查，問的最後一個問題是，美團是什麽文化？王慧文說，咬緊牙關，低頭幹活。

“我們沒有時間說話，跟媒體的溝通很少，老大都不願意說話。”王慧文對南方周末記者說。

雖然成立只有五年，美團卻在生活服務電商領域樹立了領先的市場地位，但也因此樹敵眾多。在O2O的每個垂直領域，擋在美團前面的是一長串攔路虎。

“融資是為了過冬”

美團拿到的第一筆融資是紅杉資本投的，總共1200萬美元。王慧文回憶說，當時紅杉認為美團沒有管理線下團隊的經驗，但王興把握新機會和新趨勢的能力很強。這點王興已經證明過自己，他創辦的校內網是國內最早的社交網站之一。

2011年，美團融資5000萬美元，由阿里巴巴領投。王慧文回憶說，2011年4月份的時候，大家都在說資本市場的寒冬來了。第一名的拉手融資了1.65億美元，第三名的美團只融資了1200萬美元。盡管這筆錢還沒花出去，但為了儲備過冬糧草，美團接受了阿里的投資。

第三輪是2014年初，由泛大西洋資本領投了2.5億美元。第四輪是2015年初，融資7億美元，美團估值達到70億美元。美團不願意披露第四輪的具體投資方，但表示這筆錢主要是因為美團要做外賣。

美團正在做的最新融資是第五輪。王慧文透露，這輪融資2015年7月27日啟動，目前有二十多個機構表達了投資意向。這一次融資的主要動因是，一方面冬天看上去又要來了，另一方面，雖然年初融資的7億美元還剩下一半的錢沒有花，但美團認為外賣還要繼續大把燒錢。

王慧文表示，目前外賣市場的燒錢，都是為了教育市場。現在很多用戶感覺外賣很慢的主要原因是，商家的服務能力和意識跟不上。

美團認為最理想的狀態是，以後餐館都能專門配備外賣團隊，甚至出現一些專賣給美團做外賣的餐館，這些餐館沒有大堂只有一個中央廚房。美團不會去開飯館，但願意投資一些生態鏈上的企業。

O2O先行者

按照王興在2015年7月的一次媒體溝通會上公布的數據，到今年6月30日，美團的活躍用戶數是1.3億，如果這個數據屬實，那麽跟京東的活躍用戶數差不多。京東今年Q2的財報顯示，公司活躍用戶數在1.18億。不過這也很好理解，美團是生活服務類電商，用戶在美團上的消費頻次要高於購物為主的京東。

王興還透露，美團今年上半年的交易額超過470億元，今年將突破1000億元。

美團2014年全年的交易額是460億元。這個數字只相當於阿里巴巴同期的五十分之一，相當於京東的六分之一。另外，阿里去年“雙十一”一天的交易額就是500多億元。京東更是在2013年就實現了交易額突破1千億元。王興的目標是2020年實現年交易額超過1萬億元，而阿里在2012年就實現了這一目標。

百度財報顯示，旗下的在線旅遊業務（去哪兒）、O2O業務（百度糯米和百度外賣）在今年二季度里，合共交易額達405億元。也就是說，百度一個季度的電商交易額，頂得上美團半年的交易額。

所以，從體量上來說，美團相比阿里、百度和京東，是個小個子。但跟很多二線梯隊的互聯網公司相比，美團的處境要樂觀得多。

美團的業務模式是生活服務類電商，而阿里和京東都是實物類電商為主。當然，這些巨頭也在積極布局O2O，涉足生活服務類市場，但美團過去5年形成的一個很大優勢就是建立起了一個龐大的線下團隊。目前美團有1.4萬個線下員工，占據了美團總人數的七八成。

據王慧文介紹，美團在全國1111個城市有線下團隊。幾乎把整個中國的地級市都給覆蓋了。

對於想做O2O的公司來說，一個龐大而訓練有素的線下團隊是很大優勢，因為生活服務電商的最大特點就是本地化，需要線下團隊在當地市場深耕。

美團在線下的這一優勢，有點類似於京東依靠一張龐大的物流配送網絡在電商行業建立起來的優勢。美團的線下團隊打磨了5年，京東更是對自建物流連續投入了七八年。所以，要想超越美團在線下的優勢，需要時間和資本的投入。

美團也沒有什麽歷史包袱。對於BAT來說，目前最重要的事情之一，就是把自己的優勢從PC時代遷移到移動互聯網時代。財報顯示，阿里和百度今年Q2的移動端占比都超過了50%，京東同期的移動端占比超過了40%。

而王興說，美團目前的移動端占比在95%左右。不過值得註意的是，阿里、百度和京東的移動端增長十分迅猛，幾乎每隔一年移動端的占比就提升大概20%，也就是說，用不了多久，美團移動端的優勢很可能消失。

長長的戰線

當美團在團購行業做到老大之後，美團變成用戶高頻使用的一個App。這讓美團在開辟新市場的時候，用戶獲取的成本遠低於垂直類軟件。

在進入新市場的時候，美團很喜歡從一個增量市場切入。比如美團做旅遊市場的時候，選擇的是先從周邊遊切入。又比如美團做酒店業務，選擇先從用戶的即時性需求（比如有人喝醉了回不了家要臨時住酒店）入手。

在大部分第三方調查統計機構的市場份額數據報告中，美團在團購（典型產品是電影）上的市場地位爭議不大，排在第一名。百度糯米和大眾點評網緊隨其後。在酒店旅遊業務上，大部分報告的排名是攜程、去哪兒和美團。在外賣業務上，美團跟餓了麽在伯仲之間。列在兩家後面的是百度外賣。

到店業務上，美團主要是跟O2O公司進行合作的方式進入。提供上門手機維修和家電清洗服務的O2O公司家電管家的首席營銷官姜琥對南方周末記者介紹，家電管家目前接入了美團、百度直達號和淘寶等平臺，目前來看美團網帶來的用戶最多。

姜琥認為，對於大多數O2O公司來說，美團確實是最大的一個渠道，但美團的產品線鋪得太廣了，燒錢太厲害，尤其是在外賣業務上，有餓了麽、百度外賣和到家美食會等專業外賣平臺的競爭，美團要拿到外賣市場的份額需花費很大力氣。

目前美團依然虧損。美團曾在2012年Q4實現了盈利，證明了自己的商業模式。從2013年開始，美團主動降低毛利，以虧損鞏固團購市場份額，發力新市場。

今年年初，美團啟動了生態圈建設，宣布今年會投資10-15家生態鏈上的企業，並且以後每年都將保持這一投資節奏。

但美團的這些O2O投資和布局，也是BAT和京東等巨頭們正在大力開拓的事情。此外，美團還要面對大量的O2O創業公司的競爭。

餓了麽聯合創始人兼首席運營官康嘉對南方周末記者表示，美團的戰線拉得很長，但每條戰線都沒有建立起穩固的護城河，即便是美團市場地位已經坐大的團購市場，也充滿了變數。在電影票務這塊，淘寶和微信都在發力。在團購這塊，大眾點評網推出了“閃惠”業務。

“外賣是需要真正深耕的市場，美團的戰線太長，而我們只專註做外賣。”康嘉對南方周末記者說。

今年美團也開始積極布局互聯網金融業務。這塊業務同行早就做了布局，比如BAT、京東和小米等都在做金融業務。

“我們也會考慮個人貸款和給商家的貸款，我們有很多數據積累，不做金融就浪費了，但我們目前最要緊的是進一步確立自己的市場地位，先把交易額繼續做大，至於金融，我們遲早是要收割的。”王慧文說。

王慧文也承認，美團最大的短板和最擔心的問題就是目前對手太多了。他表示，美團不會涉足所有的領域，除非是一個巨大機會，否則只要不威脅到美團生存，美團不會自己去做，會選擇投資或者合作。

美團大眾點評合並後 百度糯米發10億紅包

美團大眾點評合並後 百度糯米發10億紅包

新浪科技 2015-10-08 19:28:00

今日美團大眾點評正式宣布合並了，昨晚合並傳言對百度有所沖擊，股價下滑3.36%。而百度糯米也坐不住了，百度副總裁、百度糯米總經理曾良先放言“隨時準備繼續迎戰”，緊接著，糯米在官方微博表示要發10億紅包。

更多精彩內容
關註第一財經網微信號

除了美團點評閃婚外，這些冤家也可能會“搞基”

i黑馬 楊博丞 10月11日報道

從相殺走到相愛需要多久？美團和大眾點評的答案是：只需一個長假。仔細回想，其實這也不算是新鮮事了，當年有優酷土豆，今年有滴滴與快的、58同城與趕集、攜程與藝龍。曾是同一個領域里的老大和老二，明明昨天還競爭激烈，一副你死我活的架勢，突然就恩恩愛愛、卿卿我我，令大眾跌破眼鏡的同時，不由得感嘆：你們城里人真會玩。

實際上，我們還可以預期更多的結合發生。尤其是在O2O領域，寒冬已至，地主家也沒有余糧的時候，昔日兵戎相見的雙方，停止幹戈、攜手結好，借鑒今年之前的這些事例，也不是沒有可能。下面我們不如來猜一猜，下面的這些領域里的“冤家”們，誰最有可能接過美團和大眾點評的捧花，成為幸福的下一對兒？

1、攜程&去哪兒

前不久去哪兒發布了國慶當天的入住間夜量，達到了50萬間夜，在機票之後再次吊打攜程，不由得讓人想八一八這對老對頭。從針鋒相對，到今年上半年的合並談判，再到談判告吹兩家開撕，當真是“愛有多深，恨就有多深”的最好詮釋。

現在，國內OTA們都在以虧損博市場，OTA老大攜程更是鐵了心拓展業務邊界，致力於並購和投資相關公司，彌補短板，減少競爭。這兩年攜程用於並購的金額超過10億美元，途牛、同程等公司里都有攜程的股份。今年5月22日，攜程更公布了以4億美金收購藝龍的消息，戰略性收購藝龍37.6%股份。在收購藝龍前後，攜程正在與去哪兒進行收購談判的消息傳出，一時間沸沸揚揚，連合並細節都被曝出，攜程藝龍牽手後，業界更是興奮不已，都在等著見證一個OTA巨無霸的誕生——你看，對手差不多都讓攜程收完了，去哪兒“從了”豈不更好？

但是，最終，關於兩家合並的傳聞，去哪兒給出的答案只有三個字：不願意。去哪兒網CEO莊辰超在內部郵件中稱，去哪兒網於6月1日正式拒絕了攜程的收購要約，將始終以開放的態度進行投資並購與整合。6月3日，被公開打臉的攜程也宣稱，基於去哪兒最近的業績表現和公司行為，攜程不再保留與其繼續探討可能的投資機會的興趣。一場本來可以皆大歡喜的事就這麽收場。8月，去哪兒和攜程互相舉報對方並購有違規行為，繼續開撕。

實際上，行業內這麽期待這兩家緋聞對象合並，不是沒有原因的。盡管兩家從價格戰到壟斷舉報，相殺得不亦樂乎，但是今年的合並談判至少表明雙方也都曾有過相關意願。並且，2013年中秋節它們還合作過，攜程的酒店、機票產品在去哪兒上線，雖然2014年兩家就翻臉亮劍，產品下架，繼續開戰，但是總算也是合作的“前科”。並且攜程收購藝龍後，坐實老大地位，去哪兒的市場份額雖然在提升，但是虧損也仍在擴大，與其虧錢互博，持續燒錢內戰，不如合則兩利，共同邁進國際市場。

而且，雙方合並，應該也是資本的期待。去哪兒的控股方百度對攜程也早有投資期望，高瓴資本也是攜程和去哪兒的共同股東，對此應該也是非常樂見。去哪兒的投資方之一紀源資本，當初就曾參與過主導優酷土豆的合並。雙方談判，它們應該都會起到積極推動的作用。

但是，偏偏遇上的是梁建章和莊辰超，最後這件本可以成為美談的合並談判就這樣告終。

不過，天下沒有永遠的朋友，也沒有永遠的對手。國內OTA除了這兩家巨頭之外，美團、阿里去啊等平臺也在瞄準這一領域。美團前不久收購了酷訊，現在又和大眾點評合並，將來應會更集中精力布局在線酒店預訂市場；阿里去啊背靠阿里巴巴，實力也不容小覷。要同時提防其他強手的進攻，如果資本繼續推動，難保攜程和去哪兒不會放棄互相爭鬥的現狀。

2、合一集團&愛奇藝

合一集團（原優酷土豆），在中國網絡視頻行業鼎鼎有名，旗下擁有中國原來排名第一和第二的視頻網站優酷和土豆。2012年8月23日由優酷和土豆網以100%換股方式合並而成。今年8月，優酷土豆集團更名“合一集團”，宣布未來三年將投入百億元現金和資源支持網生內容，打造文化娛樂產業創業平臺。

愛奇藝，原名奇藝，於2010年4月22日正式上線。截止到2015年7月，愛奇藝已成功構建了包含電商、遊戲、電影票等業務在內，連接人與服務的視頻商業生態。

國內視頻行業在發展之初，可謂是百花齊放，但到了2012年，視頻行業進入分水嶺，2012年，優酷和土豆正式聯姻，之後，行業開始集中化。愛奇藝合並PPS，蘇寧入主PPTV，酷6被盛大出售，迅雷看看也被出售。國內逐漸形成了優酷土豆和愛奇藝為首的一線陣容格局。

然而，今年5月，關於優酷土豆和愛奇藝要聯姻的消息突然流傳開來，引發業界熱議。有傳言流出必然不是空穴來風。不過，對於這個消息，龔宇較為激動，在微博明確否認了合並的消息，稱傳言嚴重失實，愛奇藝及股東就此事與優酷沒有任何溝通和談判。而到了7月，合並的傳聞再起，這次，仍然得到了優酷土豆和愛奇藝的否認，但是龔宇沒有再作出回應。

既然雙方都予以否認，那麽傳言從哪里來的？是雙方有意試探行業的反應，還是其他？眾所周知，視頻網站燒錢快、目前有效的盈利模式還比較單一，無論是優酷土豆還是愛奇藝，都還為了盈利的事傷腦筋。雖然愛奇藝和優酷土豆在視頻網站市場份額方面占據前兩名，但是在市值上，優酷土豆被不斷拓展業務線的樂視網全面碾壓，愛奇藝也雖然通過今年的《盜墓筆記》網絡劇在付費點擊方面做出了嘗試，試圖開辟新的贏利點，但是上市仍然無期。

優酷土豆更名“合一”，就是要學習樂視講生態故事，把自己從一個視頻網站向文化娛樂平臺轉型，由此看來，視頻網站的整合風潮，也許還將繼續。而愛奇藝和合一集團走到一起，再來講述一個新的“合一”故事，也不失為一個美妙的結局嘛。

3、1919&酒仙網

四川壹玖壹玖酒類供應鏈管理股份有限公司（簡稱1919）在2014年8月13日正式登陸新三板。黑馬營二期學員、1919酒類直供創始人楊陵江是酒類行業中的一個異類。當傳統企業近兩年銷售紛紛下滑，面對來勢洶洶的移動互聯網浪潮焦慮重重，尋找把銷售搬到線上的方法的時候，1919卻在不斷擴展版圖。

今年7月29日，黑馬營另一學員企業、國內酒類電商另外一家巨頭酒仙網宣布獲得由民享財富及其他多家機構和個人聯合投資的 5 億元人民幣第七輪融資。黑馬會副會長、酒仙網董事長郝鴻峰表示，本輪融資將用於繼續拓展B2C領域的市場占有份額，並加速O2O業務“酒快到”和互聯網定制業務的發展。

2015年7月31日，酒仙網披露其《公開轉讓說明書》，表明其正式登陸新三板。隔了整整一年之後，兩大酒類電商“會師”新三板。

對於兩家而言，從根基上最與眾不同的是，酒仙網從線上零售起家，漸次拓展批發和O2O業務。而1919則是從運營連鎖門店起步，逐步提高線上交易額占比。而兩家也不斷在招兵買馬，收購同質類公司和平臺。

酒仙網開始布局O2O之後，去年5月，1919與中酒網結盟，當時業界曾經很有人期待酒仙網和1919也能借勢合作。但時至今日，隨著兩家公司都已在新三板掛牌，關於酒仙網和1919合並的傳聞也銷聲匿跡，但如果兩家真正合並的話，對於國內的酒類電商平臺無疑是一個利好，兩者也可以將線上和線下業務實現互補。同時，有業內人士指出，今年酒類電商銷售額預計將突破300億元，電商間的競爭也更趨白熱化。

4、世紀佳緣&百合網

剛才提到在新三板碰面的兩家酒類電商，這里也有兩家婚戀網站可能要在A股冤家路窄了。作為國內目前唯一一家上市的婚戀網站，世紀佳緣正計劃從美國退市，在國內上市。而國內婚戀網站另一玩家百合網最近也動作頻頻，拿到了15億元人民幣的融資，宣布了站內免費溝通，據說也正在準備拆除VIE架構在國內A股市場上市。於是，兩家即將合並的消息也跟著流傳開來。

今年7月，世紀佳緣執行副總裁張亞紅在中國互聯網大會上對外公開表示，針對世紀佳緣和百合網合並的傳聞，那只是一個傳說，至少目前沒有得到這樣的信息。

世紀佳緣和百合網雖然都把目標瞄準了國內上市，但是兩家的合並也不是沒有好處。比如，百合網雖然最近融資成功，但是還處在虧損狀態，而世紀佳緣算是國內婚戀網站在業績上一枝獨秀的了。再比如，世紀佳緣雖然已經上市，但是目前市值只有2億美元，而百合網融資完成後估值已經是15億元。在業務上兩者類似，用戶重合度高，線下業務的擴張也增加了燒錢的壓力，婚戀本來就是小眾市場，與其在融資寒冬里互相競爭，還不如合起來也來個“佳緣”的劃算。

縱觀這些企業，雖然它們在市場份額上搶占了前茅，但是，互聯網上的競爭展開快速，投入大，燒錢迅速，一番廝殺下來，消耗太大，資本也難免殺到手軟。移動端的競爭破除了地域的限制，為了擴大規模經濟，也促成了移動互聯網領域巨頭們紛紛合並。究竟誰會是下一對聯姻的企業，讓我們拭目以待。

i黑馬註：以上內容純屬YY，如有雷同，純屬巧合。腦洞還是要大開的，萬一實現了呢？

版權聲明：本文作者楊博丞，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

美團大眾折騰差不多了，也該傳統餐飲準備逆襲了

1、 線下餐飲人已經準備逆襲

互聯網只是一種工具。餐飲O2O被吹得再牛也得回歸到本質。線上的部分就像浮雲，線下的部分才是真的神馬。既然餐飲O2O是一種互聯網的思維方式，傳統餐飲人現在也逐漸看清看透和理解這種模式，積極擁抱的同時還在不斷創造，絕對比野蠻人入侵餐飲時的自負來得底氣十足，勝算更高。

凡是你所見到的聽到的互聯網營銷做得好的餐廳，都是對餐飲O2O有深刻理解的，但他們做得好很多時候可能真與餐飲O2O沒有半毛錢關系，例如海底撈火鍋。對互聯網人來說，談起O2O就是閉環，從下單到支付，不打通整個人就有些不好的感覺；對餐飲人來說，閉環不閉環的沒關系，錢進賬了而且都是我的就好，但是親，你只要讓我知道用戶從哪里來就好。

餐飲人的逆襲絕不是依靠所謂的餐飲O2O，而是口碑創造。所以凡是那些你所見到的聽到的覺得不錯的餐廳，都來源於第三方的口碑。餐飲人的聰明之處就在於理解了餐飲O2O營銷的本質後，直接將焦點對準到了各種有利於口碑傳播的技術、方法及合作之上。

於是乎，你的都是我的，我的還是我的。更有甚者，如北京五星級標準服務的高端餐飲品牌北京宴，2014年逆勢大漲，營收翻番，2015年還要進軍食材電商，十分與時俱進！而且北京宴還獲得了大名鼎鼎的Star VC的投資，並且全程操辦了黃曉明與Anglelababy豪華婚禮，足見五星級服務的實力。說完高大上的北京宴，再說說更親民一點的金百萬烤鴨，全新上線了一個“筷好味”的外賣品牌，據說估值由此翻了幾倍，這不是重點，重點是傳統餐飲人已經逐漸覺醒，開始把自己擅長的部分主動去插上互聯網的翅膀，這是真的自下而上的準備逆襲。

2、 餐飲的轉型要靠模式突破

第一點提到的餐飲人準備逆襲與嘗試模式創新，主要是經過2014年的思想沖擊，他們在思維模式上已經逐漸轉變，跟互聯網人接近了同一軌道。但是客觀來分析，餐飲的轉型跟市場環境和政策背景也有著莫大的關系。所謂牽一發而動全身，環境變了，經營模式必然發生改變以適應新的形勢。

政策方面，中央出臺了嚴禁公款吃喝的各項規定之後，高端餐飲市場一落千丈。俏江南易主，湘鄂情關店，各大高端餐飲品牌紛紛尋求轉型。市場方面，大眾餐飲市場發展紅火，小而美的品牌獲得年輕消費群體的青睞，基於不同消費群體的市場細分日益明顯，品牌的價值和認同感開始顯現。

我們以知名的外婆家作為案例。外婆家餐廳身上有幾大核心標簽——環境好、價格低，性價比高，要排隊。但是外婆家的菜品口味和餐廳服務跟其他餐廳相比並沒有勝出的地方，當然保證了不差。 另外，外婆家旗下還有另外兩個新晉品牌——爐魚、動手吧。爐魚，聞其名就知道是吃烤魚的地方，幾個月前首度進京，沙水之前的團隊參與了開業營銷策劃，巨大而形似UFO的烤爐很惹眼，絕對的單品為王，絕對的高性價比。

從外婆家的品牌策略我們就能發現，餐廳的管理模式和經營理念是可以快速複制的，這是餐廳管理和服務的前提保障。接下來，針對不同的目標人群，各子品牌的定位是有差異化的，目標顧客是精準的，並且對應的品牌是有調性的，是符合特定目標人群的需求的。外婆家如此，湖南知名餐飲品牌57度湘也是如此。57度湘旗下有中高端餐飲品牌海食上、創新湘菜鐵板燒品牌57度湘、青年餐廳品牌好食上、時尚主題餐廳水貨、主題單品品牌我愛魚頭等，均廣受市場歡迎。如果將57度湘的品牌策略與外婆家相比，你會發現驚人的相似，其他人學不會是因為思維模式學不會，加上餐飲管理與服務跟不上，二者缺一不可。

3、 餐飲轉型成功的三要素

之前沙水談餐飲O2O的時候會反複強調一件事——餐飲企業一定要修煉好口味和服務的內功，最大化保證用戶線下就餐的體驗，這是餐飲O2O的基礎。現在認真琢磨，越來越發現這是一句絕對正確的廢話，因為這是共識，是基礎，做好了是理所應當，做不好是千夫所指。對於餐飲轉型成功而言，做到基礎性共識的要求是遠遠不夠的，還必須做好以下三點：

（1） 有調性

調性這詞我們聽過很多次，但未必真能理解清楚，聽起來還有些小清新小朦朧。餐廳的調性基於環境，基於裝修設計，是餐廳給用戶的第一印象，第一感覺。如果說用戶到了你的店里，只需要一眼就對你產生了情感的共鳴，嘿嘿，恭喜你中彩蛋了。這種冥冥之中心有靈犀的一見鐘情就是有調性，即品牌的定位一定要抓住某一類人群的某一個共同偏好或情感共鳴，做足戀愛攻略，做到知己知彼，才會收獲邂逅時駐足的回眸。所以，設計也應該融入餐廳發展戰略中，成為重要的一環。

（2） 營造歸屬感

說調性大家不太懂，談感覺大家都在行，這就是接地氣的好處，一定要現真情。歸屬感也是如此。俗一點來說，歸屬感就是你一見鐘情了一個有感覺的女子，然後有種怦然心動的感覺。各位客觀聽明白了嗎？換個雅一點的表述就是——歸屬感是品牌塑造的最高境界，讓用戶與品牌用情感緊緊連接在一起，水乳交融，難舍難分，猶如熱戀中的情侶，心里想的的嘴里說的都是她的好。

（3） 創造口碑

口碑這東西也有點懸乎，大家都在說口碑，但口碑怎麽創造卻見仁見智，更不得要領。接著上面的泡妞大法來說，當一見鐘情了一個有感覺的女子後，我們便會被吸引，時時惦記。甚至會情不自禁的逢人就說，恨不得全世界都知道她的好，她對你的重要。口碑也是如此，這是內心隱匿的感覺被激發的快樂，是一種情不能自已的釋放。

這個故事想要告訴大家的是——口碑是品牌美譽度的表現，調性和歸屬感都是品牌傳遞給用戶內化的感覺，滿足用戶本質需求的東西，這是品牌存在的價值與根本。但口碑是品牌在滿足用戶需求帶給他們價值後，期待用戶能情不自禁“大聲向世界宣布”的外化表現，也是品牌能夠對外施加影響力，獲得持續發展的最佳方式。

從這三要素層面來說，餐飲業的轉型絕不僅僅只是停留在傳統的口味、環境和價格之上。傳統的三要素只是基礎，而有調性、營造歸屬感與創造口碑才是新趨勢下餐飲企業轉型需要去認真研究與求證的。歸根結底餐飲企業的轉型要落實到品牌上來，而最打動人的品牌都離不開一個詞——情感共鳴！

4、 線上餐飲互聯網請忘記營銷

做餐飲O2O的互聯網公司很多，但是真正把餐飲O2O這件事做好了，做到餐飲商家心坎里去的真的很少很少，最近很火的人人湘米粉算是少有的一個。互聯網只是一種工具，營銷只是一種手段，同樣的工具和手段在不同的人用起來就是完全不一樣，這個是客觀事實。

所以沙水之前也一直在強調說“授人以魚不如授人以漁”，這個學費是餐飲人需要交的，但是學習成本是跟付出時間成反比的，所以餐飲與互聯網的融合只是時間問題。那麽問題來了！互聯網人到底應該為餐飲商家創造什麽價值呢？

具體來說，互聯網人能為餐飲商家提供的服務有：餐飲O2O營銷培訓（此類忽悠的多，例如之前出現過一陣的微信營銷培訓），集成了預訂、點菜、支付、營銷、顧客管理與數據分析的餐飲管理系統（這個比較靠譜，還是人人湘真正實現了這一點），各類團購或代金券營銷（後續再表），餐飲外賣服務（快餐有需求，正餐如火鍋外賣等市場太小，杯水車薪），餐飲品牌營銷推廣（很多時候花的是冤枉錢），還有就是基於微信公眾號或微信連WIFI服務為商家提供的近場服務能力（這個具有輕APP功能，能夠滿足商家大多數餐飲O2O服務的需求，比較看好）等等。

說了這麽多，其實對餐飲商家而言很簡單的一個需求就是：“讓我每天到店的顧客多多的，收入多多的就行了。”很實在。當然對於餐飲管理來說這比較粗獷，所以需要借助一套餐飲管理系統來監控各渠道的用戶來源與消費行為，是團購來的，還是外賣，還是會員，還是預訂的，每周消費幾次，客單價多少等等，幫助更好的維護老客戶，提升長期收入能力。而這個里面是有很多細分市場可以做的，根據不同維度會有不同的切入點，正如餐飲管理公司會根據不同的顧客需求設計不同的餐飲子品牌一樣。

說白了，互聯網人只要做到能幫餐飲商家實現顧客導流與增收的目的你就是好的合作夥伴。如果你還能將互聯網工具融入到商家業務分析系統中去，讓商家切實看到你為他以及他的顧客所提供的優質服務與效率工具，那麽你就是戰略合作夥伴。總的來說，還是需要為餐飲商家考慮更多，不僅要滿足其核心的增收需求，還要在這基礎上為商家和其顧客提供創新的服務模式才能贏得長久的合作關系以及享受到商家為你傳播的口碑紅利。

5、 變革從反“團購”開始

可以說生活服務類O2O的發展就是從餐飲團購開始的，經過這幾年的發展，團購對於餐飲業來說是愛恨交加，恨絕對逐漸多於愛。沙水曾和好幾位餐廳老板聊過，他們現在對於團購的態度是特別謹慎的，能不做盡量不做，要做也是短平快的做，這背後有很多的顧慮與苦衷。

在沙水看來，反對互聯網霸權以“團購”或其他形式對餐飲業的欺壓現象十分有必要。因為餐飲行業目前也遇到了一個發展困境，人力、租金、原材料成本節節高升，消費者對就餐環境的要求越來越高，以致開店成本升高，而且餐飲業競爭十分激烈。當各種成本高企，毛利率卻越來越低的時候，這對餐飲管理與服務的要求十分之高，中小餐飲企業根本無法在管理和服務上占得優勢，所以我們看到餐廳的倒閉率很高。

如果互聯網“團購”模式還要繼續，就意味著餐飲企業的毛利率還得繼續攤薄，這對著整個大眾餐飲業來說是一種痛苦的壓榨，更是商家橫豎都是死路一條的悲愴與無奈。很欣喜的是最近以來，以百度糯米和大眾點評為代表的兩大團購網站都直挺挺的站起來“反團購”了，看得沙水拍手叫好。不過，美團與大眾點評的合並讓我產生了另外一種擔憂，那就是這種近乎壟斷的市場力是否會將互聯網霸權繼續強加於餐飲企業身上，繼續壓榨他們本就少得可憐的利潤空間。

從更深層次的分析來看，這種互聯網霸權對餐飲業的欺壓絕不僅僅反映在商業利益分配上，還會影響到整個社會的食品安全與產業升級問題。怎麽說呢？大家試想一下，當整個餐飲業整體面臨發展瓶頸與利潤微薄的情況下，餐廳是沒有足夠的利潤去提升食材品質的，以次充好節省成本成為了他們的最優選擇，這就是為什麽餐飲市場上出現很多地溝油、蘇丹紅、僵屍肉的原因。

同時，這種情況的持續發展也將對大廚網、鏈農等致力於提升餐飲供應鏈效率、提升食材品質的互聯網企業造成沖擊，目前來看這種沖擊是挺嚴重的。以互聯網的方式提升餐飲供應鏈效率與質量的模式和理念雖然不錯，但是抵不過餐飲老板對成本壓力的顧忌。也是蠻可悲的一件事。

實際上，除了那些無良的商家外，沙水相信絕大多數的餐飲人是不會這麽做的，但是如果出現生存都沒法保障的時候，逼良為娼的事情未必不會發生，因為服務本就是一分價錢一分貨。現在的互聯網團購模式就是一場對商家的掠奪戰，看起來互聯網公司和顧客是收益的，長期來說整個行業都可能因此受損。反過來說，如果互聯網霸權降低或減少，真正找到對商家、用戶和平臺三者都共贏的模式會更好，在不破壞餐飲原有價格體系的前提下改進服務模式才是更好的出路。

只有當餐廳獲得了正常的利潤，才有優化餐飲管理與服務的動力，也才能輕松支付各種成本，也更有可能使用安全放心的食材，這樣用戶才能吃得更健康，互聯網平臺才能持續地從餐飲商家那里獲得服務傭金，你好我好大家好，而不是竭澤而漁。從經濟學的比較優勢理論來看，當其他條件不變的情況下，只要所有人都朝同一方向做出改變，那麽整個市場格局是不會發生任何變化的，但是社會整體福利卻會因此得到提升，何樂而不為呢？所以，變革的時刻到了！

沙水認為互聯網霸權時代將會逐漸過去，傳統的餐飲商家將會拾起互聯網這一工具作為發展壯大的武器。餐飲O2O無論怎麽演變，線下永遠是根本。在保證餐飲口味、環境與價格適度平衡的性價比前提下，面對新環境下的市場需求，商家需要更加關註用戶的情感共鳴，在有情調、營造歸屬感與創造口碑上多花心思，然後借助互聯網的翅膀是能夠成就一個小而美的品牌的。

對於專註餐飲O2O服務的互聯網企業而言，也應該看到餐飲業的發展現實，擯棄互聯網霸權思維，擯棄竭澤而漁的欺壓手段，為餐飲企業提供更深入更貼心的餐飲O2O服務，努力創造一個多贏的發展環境。

作者：沙水，食小伴創始人，一個寫著自媒體研究著產品的運營人。關註移動社交、O2O、智能硬件與電商。個人微信號shashui007,歡迎交流探討。

版權聲明：本文作者沙水，文章僅代表作者觀點。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

美團“滾雪球”

王興用了5年時間，讓美團成為BAT眼中不可小覷的一股勢力。同樣的“待遇”，京東用了10年。團購是美團的“球心”，O2O是一條雪道，美團開始滾雪球式發展，進入外賣等新領域。但美團的戰線拉得越長，對手就越多。

“我的態度一向是：沒事不惹事，有事不怕事。”

2015年月15日，美團創始人王興在微信朋友圈寫下上面一句話，並配發了一份美團官方聲明。這份聲明稱，最近關於美團融資失敗的各類報道都是謠言，美團已掌握造謠者信息，並向公安機關報案。

王興的大學室友王慧文也在朋友圈轉發了這一聲明，並評論：“互聯網不是法外之地”。

王慧文是美團的高級副總裁兼外賣配送事業群總裁。他對南方周末記者透露，外界報道說王興今年8月去美國融資失敗，但其實他是去美國陪老婆生孩子，順便見了一些投資人。而且美團正在做的第五輪融資很順利，可能超過預期融資額，因為投資人十分踴躍。

在最新一輪融資中，有個投資人來美團做盡職調查，問的最後一個問題是，美團是什麽文化？王慧文說，咬緊牙關，低頭幹活。

“我們沒有時間說話，跟媒體的溝通很少，老大都不願意說話。”王慧文對南方周末記者說。

雖然成立只有五年，美團卻在生活服務電商領域樹立了領先的市場地位，但也因此樹敵眾多。在O2O的每個垂直領域，擋在美團前面的是一長串攔路虎。

“融資是為了過冬”

美團拿到的第一筆融資是紅杉資本投的，總共1200萬美元。王慧文回憶說，當時紅杉認為美團沒有管理線下團隊的經驗，但王興把握新機會和新趨勢的能力很強。這點王興已經證明過自己，他創辦的校內網是國內最早的社交網站之一。

2011年，美團融資5000萬美元，由阿里巴巴領投。王慧文回憶說，2011年4月份的時候，大家都在說資本市場的寒冬來了。第一名的拉手融資了1.65億美元，第三名的美團只融資了1200萬美元。盡管這筆錢還沒花出去，但為了儲備過冬糧草，美團接受了阿里的投資。

第三輪是2014年初，由泛大西洋資本領投了2.5億美元。第四輪是2015年初，融資7億美元，美團估值達到70億美元。美團不願意披露第四輪的具體投資方，但表示這筆錢主要是因為美團要做外賣。

美團正在做的最新融資是第五輪。王慧文透露，這輪融資2015年7月27日啟動，目前有二十多個機構表達了投資意向。這一次融資的主要動因是，一方面冬天看上去又要來了，另一方面，雖然年初融資的7億美元還剩下一半的錢沒有花，但美團認為外賣還要繼續大把燒錢。

王慧文表示，目前外賣市場的燒錢，都是為了教育市場。現在很多用戶感覺外賣很慢的主要原因是，商家的服務能力和意識跟不上。

美團認為最理想的狀態是，以後餐館都能專門配備外賣團隊，甚至出現一些專賣給美團做外賣的餐館，這些餐館沒有大堂只有一個中央廚房。美團不會去開飯館，但願意投資一些生態鏈上的企業。

O2O先行者

按照王興在2015年7月的一次媒體溝通會上公布的數據，到今年6月30日，美團的活躍用戶數是1.3億，如果這個數據屬實，那麽跟京東的活躍用戶數差不多。京東今年Q2的財報顯示，公司活躍用戶數在1.18億。不過這也很好理解，美團是生活服務類電商，用戶在美團上的消費頻次要高於購物為主的京東。

王興還透露，美團今年上半年的交易額超過470億元，今年將突破1000億元。

美團2014年全年的交易額是460億元。這個數字只相當於阿里巴巴同期的五十分之一，相當於京東的六分之一。另外，阿里去年“雙十一”一天的交易額就是500多億元。京東更是在2013年就實現了交易額突破1千億元。王興的目標是2020年實現年交易額超過1萬億元，而阿里在2012年就實現了這一目標。

百度財報顯示，旗下的在線旅遊業務（去哪兒）、O2O業務（百度糯米和百度外賣）在今年二季度里，合共交易額達405億元。也就是說，百度一個季度的電商交易額，頂得上美團半年的交易額。

所以，從體量上來說，美團相比阿里、百度和京東，是個小個子。但跟很多二線梯隊的互聯網公司相比，美團的處境要樂觀得多。

美團的業務模式是生活服務類電商，而阿里和京東都是實物類電商為主。當然，這些巨頭也在積極布局O2O，涉足生活服務類市場，但美團過去5年形成的一個很大優勢就是建立起了一個龐大的線下團隊。目前美團有1.4萬個線下員工，占據了美團總人數的七八成。

據王慧文介紹，美團在全國1111個城市有線下團隊。幾乎把整個中國的地級市都給覆蓋了。

對於想做O2O的公司來說，一個龐大而訓練有素的線下團隊是很大優勢，因為生活服務電商的最大特點就是本地化，需要線下團隊在當地市場深耕。

美團在線下的這一優勢，有點類似於京東依靠一張龐大的物流配送網絡在電商行業建立起來的優勢。美團的線下團隊打磨了5年，京東更是對自建物流連續投入了七八年。所以，要想超越美團在線下的優勢，需要時間和資本的投入。

美團也沒有什麽歷史包袱。對於BAT來說，目前最重要的事情之一，就是把自己的優勢從PC時代遷移到移動互聯網時代。財報顯示，阿里和百度今年Q2的移動端占比都超過了50%，京東同期的移動端占比超過了40%。

而王興說，美團目前的移動端占比在95%左右。不過值得註意的是，阿里、百度和京東的移動端增長十分迅猛，幾乎每隔一年移動端的占比就提升大概20%，也就是說，用不了多久，美團移動端的優勢很可能消失。

長長的戰線

當美團在團購行業做到老大之後，美團變成用戶高頻使用的一個App。這讓美團在開辟新市場的時候，用戶獲取的成本遠低於垂直類軟件。

在進入新市場的時候，美團很喜歡從一個增量市場切入。比如美團做旅遊市場的時候，選擇的是先從周邊遊切入。又比如美團做酒店業務，選擇先從用戶的即時性需求（比如有人喝醉了回不了家要臨時住酒店）入手。

在大部分第三方調查統計機構的市場份額數據報告中，美團在團購（典型產品是電影）上的市場地位爭議不大，排在第一名。百度糯米和大眾點評網緊隨其後。在酒店旅遊業務上，大部分報告的排名是攜程、去哪兒和美團。在外賣業務上，美團跟餓了麽在伯仲之間。列在兩家後面的是百度外賣。

到店業務上，美團主要是跟O2O公司進行合作的方式進入。提供上門手機維修和家電清洗服務的O2O公司家電管家的首席營銷官姜琥對南方周末記者介紹，家電管家目前接入了美團、百度直達號和淘寶等平臺，目前來看美團網帶來的用戶最多。

姜琥認為，對於大多數O2O公司來說，美團確實是最大的一個渠道，但美團的產品線鋪得太廣了，燒錢太厲害，尤其是在外賣業務上，有餓了麽、百度外賣和到家美食會等專業外賣平臺的競爭，美團要拿到外賣市場的份額需花費很大力氣。

目前美團依然虧損。美團曾在2012年Q4實現了盈利，證明了自己的商業模式。從2013年開始，美團主動降低毛利，以虧損鞏固團購市場份額，發力新市場。

今年年初，美團啟動了生態圈建設，宣布今年會投資10-15家生態鏈上的企業，並且以後每年都將保持這一投資節奏。

但美團的這些O2O投資和布局，也是BAT和京東等巨頭們正在大力開拓的事情。此外，美團還要面對大量的O2O創業公司的競爭。

餓了麽聯合創始人兼首席運營官康嘉對南方周末記者表示，美團的戰線拉得很長，但每條戰線都沒有建立起穩固的護城河，即便是美團市場地位已經坐大的團購市場，也充滿了變數。在電影票務這塊，淘寶和微信都在發力。在團購這塊，大眾點評網推出了“閃惠”業務。

“外賣是需要真正深耕的市場，美團的戰線太長，而我們只專註做外賣。”康嘉對南方周末記者說。

今年美團也開始積極布局互聯網金融業務。這塊業務同行早就做了布局，比如BAT、京東和小米等都在做金融業務。

“我們也會考慮個人貸款和給商家的貸款，我們有很多數據積累，不做金融就浪費了，但我們目前最要緊的是進一步確立自己的市場地位，先把交易額繼續做大，至於金融，我們遲早是要收割的。”王慧文說。

王慧文也承認，美團最大的短板和最擔心的問題就是目前對手太多了。他表示，美團不會涉足所有的領域，除非是一個巨大機會，否則只要不威脅到美團生存，美團不會自己去做，會選擇投資或者合作。

王興首度開腔，美團與點評閃婚是Ta“逼”的

導讀 : 對於美團與大眾點評的合並，事件主角們曾一度三緘其口。不過，在上周六的紅杉資本中國基金十周年活動上，美團網創始人王興首次公開談論了這次合並大案。

i黑馬 蔡鎏 10月22日 報道

在活動的演講中，王興稱，美團和大眾點評走在一起，紅杉作為兩邊最重要的投資人，起了非常積極的作用。當然，王興這句話還可以有另一種解讀。

以下三段位王興演講的節選：

“紅杉從A輪、B輪、C輪、D輪一直非常堅定支持我們，所以對美團是一個非常堅定支持的投資人，同時也是美團最大的機構投資人。在一個多星期前，我們和大眾點評走在一起，紅杉是兩邊最重要的投資人，起了非常積極的作用。

這個過程中，除了跟沈南鵬接觸，還跟紅杉很多人有過接觸，例如Enita(浦曉燕)，還有劉星，也包括之前在紅杉現在得到紅杉支持去創立源碼資本的曹毅，還包括之前在另一個基金後來加入紅杉的鄭慶生。這個過程中，紅杉不但給了我們資金上的幫助，在業務上也給了很多建議，包括紅杉有些其他小的創業團隊不是那麽順利，但是跟美團整合會有一個更加大的合力的時候也很熱情的建議，所以在整個過程中也給若幹小公司做了合理的解決方案。

整個事情感覺五年走下來，紅杉對美團的幫助是全方位的，不光是在資金的註入，在關鍵點的判斷，甚至在人才的整合上都給了我們巨大的幫助。所以我跟紅杉十年前初次接觸，現在我們跟大眾點評戰略合作在一起，我相信我們依然是紅杉非常重要的合作夥伴。因為我們會一直走下去，紅杉會越來越好，我相信美團和大眾點評也會越來越好。”

半個月前，美團和大眾點評正式宣布合並。新公司將實施Co-CEO制度，美團CEO王興和大眾點評CEO張濤將同時擔任聯席CEO和聯席董事長，重大決策將在聯席CEO和董事會層面完成。兩家公司在人員架構上保持不變，並將保留各自的品牌和業務獨立運營，包括高頻到店業務，同時將加強優勢互補和戰略協同，推動行業升級。

此次合並成為近十個月來，繼滴滴快的、58趕集合並以後，國內市場的第三起O2O服務領域巨頭合並大戲。

推手紅杉

資本是美團和大眾點評這次合並背後最大的推手，這是業內人士得普遍觀點。美團相關負責人曾表示，這次合並得到了包括紅杉、北極光、阿里巴巴、騰訊、Hillhouse等雙方股東的很大支持。而作為雙方的共同股東，紅杉資本被認為是此次合並的主要幕後推手，合並之後紅杉資本成為新公司最大股東。i黑馬此前聯系了紅杉資本合夥人王岑，對此王岑未予置評。投資兩家相似企業也是紅杉的常用策略，此前唯品會收購樂蜂網成功上市便是此典型例子。

之前，在滴滴快的、58趕集的合並中我們看到了類似的資本戲份。在滴滴快的合並時，快的CEO呂傳偉在內部郵件中表示，“合並是雙方所有投資人共同的強烈期望；除了財務因素外，合並後可以避免更大的時間成本和機會成本，新公司可以馬上加速開展很多新的業務。”而據報道，在58和趕集得合並中，老虎基金在兩邊下註，積極遊說雙方合並，趕集在去年獲老虎基金和凱雷資本領投的E輪2億美金融資。資本的力量在連續三場互聯網領域老大老二得合並事件中充分展現。

美團依靠團購起家，在酒店、電影、外賣等垂直領域深耕，屬於高頻業務；而大眾點評本身不是團購平臺，廣告營收是其主要收入來源，業務頻率較低。新公司可以掌握高低頻業務兩端，形成全面覆蓋的生活服務生態圈。

熊貓資本合夥人李論認為，“委身點評對美團而言可能是最好的出路。移動互聯網和互聯網思維的核心，應該是效率的提升，而不是簡單的擴大規模，巨額融資可以幫助企業用3年時間完成過去10年、20年企業發展才能達到的規模，但不一定能帶來效益的提升。”

兩個體量相近的對手最後走到一起，很難說是自由戀愛還是包辦婚姻，更多的可能是資本聯姻應對時下局勢的必然選擇。猶如北京的寒風刮起，抱緊一點，至少暫時暖和很多。

寒冬燒錢不易，唯有抱團

資本寒冬下，燒錢越來越不易。先有爆料稱，美團資金吃緊，8月份在華爾街的路演無人問津。接下來有消息稱，美團為吸引投資已下調估值，美團隨後否認，並表示已查出謠言制造者並報案。大眾點評在之前被爆出正在拆VIE架構，籌備超百億融資希望成為首批登陸上海戰略新興板的企業，一切隨著資本寒潮得來臨迅速改變。

雖然在團購市場美團和大眾點評占據前兩名，但在雙方發力的O2O市場，在餐飲、外賣、出行等高頻消費場景中要面臨多家巨頭競爭，除了7月份剛剛獲得200億元百度註資的百度糯米，還要面對攜程、去哪兒、餓了麽等眾多對手的蠶食，而因為得到阿里和螞蟻金服60億元輸血的口碑網在放了“四年長假”也加入O2O市場的爭奪。

今年7月，張濤在被媒體問及是否可能與美團合並時，曾明確表示兩家公司存在很大差異和分歧，未來可能會越來越明顯，這被解讀為無意合並的訊號。而現在看來這也許是張濤的真實意思，但投資人未必這麽看。

O2O持續大量燒錢的戰略，在市場巨頭已經誕生，誰也無法吃掉誰的狀態下，看不到勝利得希望。持續的資金消耗壓力，讓投資方不願再這麽消耗下去。合並帶來的同質化消耗大量減少、更強得市場占有率以及產生的更大巨頭對於上市概念的更好包裝，這些對於投資人來說是寒冬下最佳的獲益方式。

誰會主導“美大”？

兩大巨頭的合並，讓國內團購O2O格局發生歷史性轉變，從之前美團、大眾點評和百度糯米的三國殺，變為“新美大”和糯米的二人轉。今年7月，不差錢的百度宣布拿出200億支持百度糯米的發展，這沒想到半路殺出這一出不可能的戀情，百度是否壓力山大？

易觀國際數據顯示，今年上半年，中國團購市場規模為770億元人民幣，美團處於領先地位，市場份額達到了51.9%，而大眾點評的市場份額為29.5%，百度糯米為13.6%。李彥宏實現了他讓糯米超越大眾點評成為市場第二的目標，可卻想不到竟是以這種方式。

合並後的美團和大眾點評現有股東將權益註入新組的公司（仍采取VIE架構），雙方占股比5：5。此前有消息流傳，根據現在美團估值70億美金和大眾點評估值40億美金計算，雙方占股比7∶4。但最終美團和大眾點評實現對等合並，兩家公司對等換股，新公司估值約150億美元。

新公司將實行聯席CEO制，由美團CEO王興和大眾點評CEO張濤出任新公司聯席CEO和聯席董事長，重大決策由聯席CEO和董事會層面完成。兩家公司的人員架構保持不變，保留各自品牌和業務獨立運營。

但業內分析人士指出，目前的聯席架構只是一種過渡狀態，更多的是為了維持局面穩定，同時也不排除後續還會有一定變數。兩家公司真正整合後，可能像滴滴快的、58趕集一樣以及更早的優酷土豆一樣，最終只有一個主導方。

雙方走到一起，也許會愉快，也許會註定犧牲一方，但都別無選擇。王興和張濤這兩個同樣強勢的創始人，到底誰會成為最後的主角？

版權聲明： 本文作者蔡鎏，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

收藏

分享

標簽 美團 大眾點評 紅杉 王興

前美團產品經理口述：企業級服務如何從0到1積累種子用

導讀 : 比起個人用戶，企業級的更難以掌控和駕馭。究竟如何找到種子用戶？如何做好企業級服務的推廣？

       文/獵掌門（微信公眾號liezhangmen520）

前美團產品經理，現薪人薪事運營總監王晨。從美團到薪人薪事，在運營的道路上從未停止過。只是用戶定位從個人轉到了企業，這種跨度給她制造了壁壘。比起個人用戶，企業級的更難以掌控和駕馭。究竟如何找到種子用戶？如何做好企業級服務的推廣？如何真正的留住用戶呢？

一、企業服務欣欣向榮，而薪酬是中小企業的剛需和痛點

1、入行原因：經驗和調查讓我們發現，薪酬方面是很多中小企業的痛點

之所以做企業服務這個領域，首先能看到這個領域很火，在美國在矽谷都是很欣欣向榮的態勢。其次，他們之前是做過企業服務的，所以創業開始就決定做企業服務這個領域。但是具體要做哪個模塊沒定。我們其中一個合夥人曾經在兩家上市公司都做過人力資源總監，那我們一定是要依據創始人背景來定方向。做企業服務要有相應的經驗，所以我們決定做人力資源這一塊。

人力資源這模塊可能有很多，有招聘、有績效、有薪酬等，他們之前跑了全國很多地方調研，發現薪酬方面是很多中小企業的痛點，第一、薪酬是剛需。發工資這事是每個公司都會做的，而且每個月一次。我們覺得這個頻率，對於個人消費者來說不是很高，但是對於企業來說這已經是高頻。所以覺得薪酬這個東西，剛性、高頻、而且現實的痛點也很明顯，現在這種人力的有效處理是很繁雜的，效率很低下的，所以決定做了。

2、企業級服務面臨的難題：使用者和購買者不同，用戶無法精準定位

現在基本上企業服務的市場都會面臨企業用戶不像個人用戶容易定位。大街上都是個人消費者，但企業用戶你就沒辦法很好的在線上或者線下精準的定位。而且很多企業產品的購買者和使用者不是同一人，比方說我們的產品購買者可能是老板CEO，但他的使用者其實是公司的HR。

所以我運營的時候就不知道該去抓誰？是去抓CEO呢還是HR呢？抓誰都有道理，但是抓誰都會損失一部分轉化。這兩個難題我覺得不僅是我們面對的，很多的CRM的,移動OA的，報銷的、財務的、法律的共同面對的問題。

跨入這個領域，定位無法精準的情況下，第一批用戶如何而來？大部分的公司的種子用戶都是來源於熟人朋友，我們也是一樣的。我在去美團之前也是創業者，後來去的美團。我們的創始人也都有很多人脈，身邊都有一些創業者的資源，其實第一批用戶我們都是靠自己拉來的。後面是有一些推薦了，我們身邊的種子用戶會去推薦這種小微企業和創業公司。

二、如何在定位不精準的情況下，獲取第一批用戶？

跨入這個領域，定位無法精準的情況下，第一批用戶如何而來？大部分的公司的種子用戶都是來源於熟人朋友，我們也是一樣的。我在去美團之前也是創業者，後來去的美團。我們的創始人也都有很多人脈，身邊都有一些創業者的資源，其實第一批用戶我們都是靠自己拉來的。後面是有一些推薦了，我們身邊的種子用戶會去推薦這種小微企業和創業公司。

三、在用戶不精準，品牌不知名時，如何做好推廣？

線上推廣方式：

1、積累小流量，制造大效果

現在企業服務的市場很熱，很多人說這個是繼O2O之後下一個風口。所以現在這種媒體，科技類的這種報道，包括投資人對這塊都比較關註。我們盡可能的多去找一些報道的渠道，不管大型小型的。很多小的媒體你可能覺得關註量少沒什麽人看，但是這種小的媒體累計起來是可以帶來累積的流量，對於品牌曝光是很有益的。剛來的時候，我們的網站是沒有自然流量的。只是在去見客戶的時候發給他看一看。

後面我們做了一些小的流量的積累以後很多像36氪這樣的媒體都會來報道我們、流量開始迅速遞增。所以這種小的媒體曝光對這種面向企業用戶的初創公司來說特別重要，因為企業用戶更看重你的品牌知名度。它不像個人消費者，我裝一個APP不好用我可以卸載，對於企業用戶首先是要付費的，其次它關系到公司的信息安全等，如果能有大的媒體、更多的媒體來幫你做品牌傳播，這個其實是對公司的品牌特別好。我們現在也是全力各種各樣的媒體區接觸，這是品牌媒體這塊。

2、線上活動吸引精準用戶

線上我們主要做的是兩塊，一塊是活動。你要看我們的網站就會看到我們的註冊送千元大禮的活動。我們的活動有門檻，你必須上傳營業執照。你是真實的企業用戶我們才把禮品發給你。加了這些門檻以後，我們從用戶中可以了解到一些需求，真正有五成的用戶會到我們的系統里去使用。

3、HR經驗分享和知識庫積累更多種子用戶

線上我們會做一些關於創業和HR的經驗分享，我們會自己做一些原創內容，因為我們也是創業期，所以這些內容都是跟創業相關的。比如說創業的時候大家都覺得招人很難，招技術特別難，我們團隊里面有很多HR,我們會把這些經驗匯總，做一些內容分享。這些文章其實在HR這個圈里還是比較受歡迎的。這種都是內容上創作，慢慢累積我們也會有用戶。

我們網站有一個知識庫系統，知識庫之中我們會分享一些內容進來。這個文章肯定也會同步發到我們的微信公共號上，我們還有一些新浪博客、知乎、簡書的專欄。

線下推廣方式：

活動分享吸引更多垂直用戶，增強用戶粘性

比較有成效的是做線下的一些活動。我們自己沒有去舉辦，但是我們有去別人的活動作為嘉賓區分享。因為我們的合夥人不管是在互聯網還是HR方面都是有背景的，所以他們會到創業者線下的論壇或者活動區分享曝光，這種線下活動的效果是非常直接的，做一場線下活動能轉化多少個用戶，能給我的公眾號帶來多少個粉絲，這些都是很固定的。

但是可能成本比較高，比較操心，前期要準備流程、PPT之類的，還要讓主講人反複的去準備這些主講的內容。這種活動是很直接的，比較容易當面去收集用戶的反饋。他們對這個產品怎麽看，到底需求強不強，我們有沒有抓住現實的痛點。這些問題可能都是通過面對面的交流更容易獲得。這是線下活動這一塊。

四、通過推廣擁有更多用戶，通過售後服務來留住用戶

1、線上HR客服解答所有的問題，增加用戶粘性

這個對我們來說特別重要，首先對我們來說這是個線上的產品。我們希望通過線上的產品可以解決他們90%的問題，省他很多時間和煩惱。第二、我們在做的過程中發現特別是初創型的公司的HR，面臨的問題根本是你想象不到的，比如上次我們去做分享，有個公司說我們想吸引一些留學歸來的人才，想要一些戶口指標，這應該怎麽辦？這其實是99.9%的公司都不會遇到的，但是他就會。

但實際上，這種很個性的問題對於初創型的公司會遇到一個，但是他們所有的問題在這個普市上是得不到解決方案的。所以我們是針對每一個用戶有專門的客戶對接，而這個客服不是簡單的指導一下，我們所有的售後都是在HR工作過的，有很豐富的經驗，他們都是可以專門一對一解決問題的。HR對於解決留學生戶口問題很快給出了解釋，其實北京市是對高新企業每年有兩個留學生落戶的指標，首先要申請成為高新企業，第二步你到留學辦去申請這兩個指標。一般都給批下來。

有經驗的HR是很容易給你解答的，但是初創公司的HR是不具備這種經驗的，所以我們除了讓系統更好用以外，還有這種好的客服進行線下一對一解答他們的這些問題。所以這是企業服務領域大家沒辦法做的特別細，你想完全用一個線上的系統也不太現實。因為每家企業有一定的共性，但是也有千遍萬化的個性需求。我們盡量是走技術型路線，把更多好用的功能整合到系統里面去。因為這樣效率才會高。也會解決種子用戶各種問題，盡心盡力為他們服務。

2、線下幫助用戶辦理業務，營造口碑

其次， 我們會通過用戶的到一些意見和反饋。我們其實和用戶接觸是非常多的。我們經常也會幫助用戶跑一些業務。你下載美團可能一年不見得打一次客服。而我們通過幫助客戶辦理業務的方式跟客戶更好的交流，營造口碑。

版權聲明： 本文作者獵掌門，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

收藏

分享

標簽 企業級用戶

前美團產品經理口述：企業級服務如何從0到1積累種子用

導讀 : 比起個人用戶，企業級的更難以掌控和駕馭。究竟如何找到種子用戶？如何做好企業級服務的推廣？

       文/獵掌門（微信公眾號liezhangmen520）

前美團產品經理，現薪人薪事運營總監王晨。從美團到薪人薪事，在運營的道路上從未停止過。只是用戶定位從個人轉到了企業，這種跨度給她制造了壁壘。比起個人用戶，企業級的更難以掌控和駕馭。究竟如何找到種子用戶？如何做好企業級服務的推廣？如何真正的留住用戶呢？

一、企業服務欣欣向榮，而薪酬是中小企業的剛需和痛點

1、入行原因：經驗和調查讓我們發現，薪酬方面是很多中小企業的痛點

之所以做企業服務這個領域，首先能看到這個領域很火，在美國在矽谷都是很欣欣向榮的態勢。其次，他們之前是做過企業服務的，所以創業開始就決定做企業服務這個領域。但是具體要做哪個模塊沒定。我們其中一個合夥人曾經在兩家上市公司都做過人力資源總監，那我們一定是要依據創始人背景來定方向。做企業服務要有相應的經驗，所以我們決定做人力資源這一塊。

人力資源這模塊可能有很多，有招聘、有績效、有薪酬等，他們之前跑了全國很多地方調研，發現薪酬方面是很多中小企業的痛點，第一、薪酬是剛需。發工資這事是每個公司都會做的，而且每個月一次。我們覺得這個頻率，對於個人消費者來說不是很高，但是對於企業來說這已經是高頻。所以覺得薪酬這個東西，剛性、高頻、而且現實的痛點也很明顯，現在這種人力的有效處理是很繁雜的，效率很低下的，所以決定做了。

2、企業級服務面臨的難題：使用者和購買者不同，用戶無法精準定位

現在基本上企業服務的市場都會面臨企業用戶不像個人用戶容易定位。大街上都是個人消費者，但企業用戶你就沒辦法很好的在線上或者線下精準的定位。而且很多企業產品的購買者和使用者不是同一人，比方說我們的產品購買者可能是老板CEO，但他的使用者其實是公司的HR。

所以我運營的時候就不知道該去抓誰？是去抓CEO呢還是HR呢？抓誰都有道理，但是抓誰都會損失一部分轉化。這兩個難題我覺得不僅是我們面對的，很多的CRM的,移動OA的，報銷的、財務的、法律的共同面對的問題。

跨入這個領域，定位無法精準的情況下，第一批用戶如何而來？大部分的公司的種子用戶都是來源於熟人朋友，我們也是一樣的。我在去美團之前也是創業者，後來去的美團。我們的創始人也都有很多人脈，身邊都有一些創業者的資源，其實第一批用戶我們都是靠自己拉來的。後面是有一些推薦了，我們身邊的種子用戶會去推薦這種小微企業和創業公司。

二、如何在定位不精準的情況下，獲取第一批用戶？

跨入這個領域，定位無法精準的情況下，第一批用戶如何而來？大部分的公司的種子用戶都是來源於熟人朋友，我們也是一樣的。我在去美團之前也是創業者，後來去的美團。我們的創始人也都有很多人脈，身邊都有一些創業者的資源，其實第一批用戶我們都是靠自己拉來的。後面是有一些推薦了，我們身邊的種子用戶會去推薦這種小微企業和創業公司。

三、在用戶不精準，品牌不知名時，如何做好推廣？

線上推廣方式：

1、積累小流量，制造大效果

現在企業服務的市場很熱，很多人說這個是繼O2O之後下一個風口。所以現在這種媒體，科技類的這種報道，包括投資人對這塊都比較關註。我們盡可能的多去找一些報道的渠道，不管大型小型的。很多小的媒體你可能覺得關註量少沒什麽人看，但是這種小的媒體累計起來是可以帶來累積的流量，對於品牌曝光是很有益的。剛來的時候，我們的網站是沒有自然流量的。只是在去見客戶的時候發給他看一看。

後面我們做了一些小的流量的積累以後很多像36氪這樣的媒體都會來報道我們、流量開始迅速遞增。所以這種小的媒體曝光對這種面向企業用戶的初創公司來說特別重要，因為企業用戶更看重你的品牌知名度。它不像個人消費者，我裝一個APP不好用我可以卸載，對於企業用戶首先是要付費的，其次它關系到公司的信息安全等，如果能有大的媒體、更多的媒體來幫你做品牌傳播，這個其實是對公司的品牌特別好。我們現在也是全力各種各樣的媒體區接觸，這是品牌媒體這塊。

2、線上活動吸引精準用戶

線上我們主要做的是兩塊，一塊是活動。你要看我們的網站就會看到我們的註冊送千元大禮的活動。我們的活動有門檻，你必須上傳營業執照。你是真實的企業用戶我們才把禮品發給你。加了這些門檻以後，我們從用戶中可以了解到一些需求，真正有五成的用戶會到我們的系統里去使用。

3、HR經驗分享和知識庫積累更多種子用戶

線上我們會做一些關於創業和HR的經驗分享，我們會自己做一些原創內容，因為我們也是創業期，所以這些內容都是跟創業相關的。比如說創業的時候大家都覺得招人很難，招技術特別難，我們團隊里面有很多HR,我們會把這些經驗匯總，做一些內容分享。這些文章其實在HR這個圈里還是比較受歡迎的。這種都是內容上創作，慢慢累積我們也會有用戶。

我們網站有一個知識庫系統，知識庫之中我們會分享一些內容進來。這個文章肯定也會同步發到我們的微信公共號上，我們還有一些新浪博客、知乎、簡書的專欄。

線下推廣方式：

活動分享吸引更多垂直用戶，增強用戶粘性

比較有成效的是做線下的一些活動。我們自己沒有去舉辦，但是我們有去別人的活動作為嘉賓區分享。因為我們的合夥人不管是在互聯網還是HR方面都是有背景的，所以他們會到創業者線下的論壇或者活動區分享曝光，這種線下活動的效果是非常直接的，做一場線下活動能轉化多少個用戶，能給我的公眾號帶來多少個粉絲，這些都是很固定的。

但是可能成本比較高，比較操心，前期要準備流程、PPT之類的，還要讓主講人反複的去準備這些主講的內容。這種活動是很直接的，比較容易當面去收集用戶的反饋。他們對這個產品怎麽看，到底需求強不強，我們有沒有抓住現實的痛點。這些問題可能都是通過面對面的交流更容易獲得。這是線下活動這一塊。

四、通過推廣擁有更多用戶，通過售後服務來留住用戶

1、線上HR客服解答所有的問題，增加用戶粘性

這個對我們來說特別重要，首先對我們來說這是個線上的產品。我們希望通過線上的產品可以解決他們90%的問題，省他很多時間和煩惱。第二、我們在做的過程中發現特別是初創型的公司的HR，面臨的問題根本是你想象不到的，比如上次我們去做分享，有個公司說我們想吸引一些留學歸來的人才，想要一些戶口指標，這應該怎麽辦？這其實是99.9%的公司都不會遇到的，但是他就會。

但實際上，這種很個性的問題對於初創型的公司會遇到一個，但是他們所有的問題在這個普市上是得不到解決方案的。所以我們是針對每一個用戶有專門的客戶對接，而這個客服不是簡單的指導一下，我們所有的售後都是在HR工作過的，有很豐富的經驗，他們都是可以專門一對一解決問題的。HR對於解決留學生戶口問題很快給出了解釋，其實北京市是對高新企業每年有兩個留學生落戶的指標，首先要申請成為高新企業，第二步你到留學辦去申請這兩個指標。一般都給批下來。

有經驗的HR是很容易給你解答的，但是初創公司的HR是不具備這種經驗的，所以我們除了讓系統更好用以外，還有這種好的客服進行線下一對一解答他們的這些問題。所以這是企業服務領域大家沒辦法做的特別細，你想完全用一個線上的系統也不太現實。因為每家企業有一定的共性，但是也有千遍萬化的個性需求。我們盡量是走技術型路線，把更多好用的功能整合到系統里面去。因為這樣效率才會高。也會解決種子用戶各種問題，盡心盡力為他們服務。

2、線下幫助用戶辦理業務，營造口碑

其次， 我們會通過用戶的到一些意見和反饋。我們其實和用戶接觸是非常多的。我們經常也會幫助用戶跑一些業務。你下載美團可能一年不見得打一次客服。而我們通過幫助客戶辦理業務的方式跟客戶更好的交流，營造口碑。

版權聲明： 本文作者獵掌門，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

收藏

分享

標簽 企業級用戶

阿里被出局？傳騰訊將10億美金投資美團點評

導讀 : 據華爾街日報稱，騰訊將10億美金投資合並後的美團點評，該投資協議已經接近達成。

i黑馬訊（楊博丞）11月3日消息，據華爾街日報稱，騰訊將10億美金投資合並後的美團點評，該投資協議已經接近達成。

美團網和大眾點評網上個月宣布合並。作為美團點評合並後的第一次融資，金額最高為30億美金，估值約200億美金。如果消息最終屬實，這個估值將高於美團點評原本的內部定價。據知情人士稱，騰訊將領投美團點評新一輪融資。

之前，騰訊已持有大眾點評網股份。對於此次的10億美元投資，也是騰訊對初創公司投資中最大的交易之一。在過去的幾年，騰訊投資了多家中國科技公司，如京東和58同城。

如果該消息屬實，並最終達成，美團點評將正式成為騰訊系，屆時騰訊將手握本地服務第一大公司，在O2O領域的話語權將大增。業內人士稱，騰訊的此次投資也符合其戰略：即通過與其他科技公司合作，利用QQ、微信和社交網絡應用來提供一系列更廣泛的服務。

在美團和大眾點評的歷次融資中，騰訊在點評大約持股20%，阿里在美團持股10%。而據點評高管確認，雙方合並時的換股方式確實是5-5。也就是說，合並後新公司中，騰訊的持股份額大約是阿里的兩倍。但加上這次騰訊的10億美金註資，雙方的股份將徹底拉開差距，騰訊將掌握更多話語權。

當下，互聯網BAT巨頭均積極投資和涉足O2O領域，可見每家均想在此領域分得一杯美羹，三家在該領域的總投資金額均超過了百億元級別。

版權聲明： 本文作者楊博丞，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

收藏

分享

標簽 美團網 大眾點評網 騰訊