【視頻】紮克伯格、馬雲談女兒：保持好奇心 樂觀應對挑戰

【視頻】紮克伯格、馬雲談女兒：保持好奇心 樂觀應對挑戰

一財網 劉佳 2016-03-19 11:21:00

紮克伯格提到，自己希望教給女兒的是好奇心。“世界上有那麽多東西不是顯而易見的，希望她去探索。我希望她無論做什麽，都能問自己為什麽不能做得更好。世界大部分的變化變革是一直有人在問為什麽不能做得更好。我覺得這種價值觀對她是有益的，在這過程中我也會教她說中文。”

Facebook一季度盈利翻三倍 紮克伯格致力打造生態圈

Facebook近日公布財報顯示，一季度盈利同比增長兩倍至15.1億美元，其中廣告收入增長至52億美元，移動端廣告占比達80%。財報公布後，Facebook盤後股價大幅飆漲。

視頻服務依舊是Facebook的重點發展項目，吸引了大量的新客戶。在本月13日Facebook的發布會上，紮克伯格還宣布Facebook將正式推出視頻流媒體直播服務，這比此前市場猜測的8月發布要提前了不少。

紮克伯格表示：“網絡視頻直播非常受歡迎，針對網絡視頻的評論是視頻數量的10倍。就連公共電視臺也開始喜歡網絡電視直播新聞。”紐約時報此前報道就透露，Facebook可能會允許媒體發布者使用其開發的專業視頻拍攝硬件和編輯軟件，在Facebook平臺上發布內容。其中很可能用到的拍攝硬件就是360全景拍攝技術。

在投資者電話會議中，Facebook表示：“公司將進一步考慮收購其它企業，但是這些企業必須是能夠提供服務的。”近年來，Facebook投入巨資進行收購，包括2012年斥資10億美元收購圖片共享服務商Instagram。

事實上，Facebook的商業模式也越來越被外界所看好。紮克伯格本月還公布了一項Facebook未來10年的發展路線圖，發展階段包括從技術，到產品，再到生態圈。Facebook最初花三年時間建立起一個社交網絡平臺;又花了兩年時間打造和收購了一些具有影響力的品牌產品，如Instagram，Whatsapp和Messenger;未來5年，Facebook將用先進的技術進一步實現互聯網的連接性。

紮克伯格表示：“無論Facebook自己開發這些技術或者交給開發者開發，未來都會專註於三項內容，即連接性、人工智能和虛擬現實技術。”這些技術開發之後，又將反過來作用於Facebook旗下的產品，從而構建一個屬於Facebook自己的生態圈。

目前Facebook每月全球活躍用戶同比增長15%至16.5億人，遠超分析師預期。平均每個用戶每個月在Facebook上的支出也從去年的2.5美元升至3.32美元。

誰是全球賺錢速度最快的人？紮克伯格！

臉譜網（Facebook）創始人馬克·紮克伯格上周六剛滿32歲，這位富豪有一大堆事情可以慶祝。坐擁518億美元身家的紮克伯格已然是世界上最富有的人之一。而且，由於他還很年輕，所以他活著的每一天能賺到的錢比世界上任何人都要多。

據美國媒體報道，紮克伯格從出生到現在，每天平均賺440萬美元。這個數字比《福布斯》富豪榜上任何一位成員都要多得多。

當然，衡量一個人的財富有多種方法，“賺錢速度最快”只是讓你對這些富豪能以多快的速度囤積財富有一個感性認識。

比爾·蓋茨是全球首富，今年60歲的他每天能賺350萬美元。亞馬遜掌門人傑夫·貝索斯今年52歲，他每天能賺330萬美元。紮克伯格、蓋茨和貝索斯是世界上僅有的3位每天能賺300萬美元以上的富豪。

谷歌的兩位創始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇分別為42歲和43歲，每天均能賺進230萬美元。80歲的快時尚品牌Zara創始人阿曼西奧·奧特加每天能賺240萬美元。傳奇投資人、85歲高齡的巴菲特每天能賺220萬美元，僅為紮克伯格的一半。

(2015年5月13日以來的Facebook股價走勢，與LinkedIn、Twitter和標普500指數對比。圖片來源：CNBC)

對紮克伯格來說，過去一年是豐收的一年。Facebook股價在過去12個月大漲53%，遠遠超出其他社交媒體類股票，也跑贏了整個市場。

去年12月，在宣布女兒出生的同時，紮克伯格和妻子普莉希拉還表示，將最終捐出Facebook 99%的股權。

不過，這並不意味著，紮克伯格將放棄對公司的所有權，或是自此與貧困為伍：就在該公司公布財報的前一天，紮克伯格宣布發行一批不具投票權的股票，此舉進一步加強了他對公司的控制。

投資人對話紮克伯格：如何組建團隊和應對創業低谷

42章經 2016-08-18 10:59

本文授權轉載自42章經（ID：MyFortyTwo）。

本文是Y Combinator 合夥人 Sam Altman 對 Facebook 創始人 Mark Zuckerberg 進行的專訪，原文載於 themacro.com ，標題為《Mark Zuckerberg：How to Build the Future》，由42章經（ID：MyFortyTwo）曲凱翻譯。

Sam：Mark，你擁有了在這個世界歷史上最具影響力的公司之一，來給我們講講最早建立Facebook時是什麽樣的？

Mark：好。對我個人來說，我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運作方式。大學的時候，我讀的是心理學和計算機，而心理學教會我的一點就是大腦里有很多區域是專門為了理解人、理解語言、互相溝通、理解面部表情等設計和服務的。而我在2004年剛開始觀察互聯網的時候，發現你可以在互聯網上找到幾乎任何東西，比如新聞、電影、音樂、材料等等，但是對於人來講最重要的部分，“其他的人和他們在發生什麽”是不存在的。

而我認為這是因為，其他的信息都是公開的可以被搜索引擎捕捉的，而為了知道身邊的人在發生些什麽，你需要去建造一個新的能夠讓人們去更新自己狀況的工具。比如曾經為了想要選什麽課好，我建了一個叫做“Course Match”的工具，你可以在里面輸入你選擇了什麽課，也可以看共同選這門課的人有誰，或者他們對課程的評價等。

而讓我驚訝的是，人們願意花數小時的時間去點擊這些課程，查看這些信息。這還只是人和課程的信息而已，人們對這些東西感興趣難道不是太有意思了嗎？畢竟這些東西只是枯燥的文字信息，並沒有什麽有趣的事情。但這讓我明白，人們對於知曉身邊的人和事有著極度的渴望。當然，在真正做Facebook之前，我在哈佛讀書的過程中還做了大概十多個其他類似的小東西，這些東西最終都或多或少的被融入了Facebook。

Sam：你剛開始的時候有想到過Facebook會變成一個公司嗎？

Mark：我做第一版Facebook的時候是因為這是我和一些朋友想要的東西，就是一個能夠讓我們和周圍人產生聯系的工具，而我完全沒有想過這會成為一家公司。我對第一版本發行時那晚的印象非常深刻：我出去和幾個現在還在Facebook工作的朋友吃披薩，我們聊到說未來可能會有人為整個世界做一個類似Facebook的社群，那應該會是一個偉大的公司。但明顯，我們沒有想到那會是我們自己。

Sam：所以現在回頭看，你覺得是否有任何事情讓Facebook變得和你做的其他十多個東西不同？變成它現在這個樣子？

Mark：我覺得只有一點不同吧，就是我們一直堅持把Facebook一直經營了下去。像前面提到的Course Match和其他一些課程工具之類的，就達成了他們的使命然後我們就不再繼續管了。而Facebook是這麽的...人們太愛它了，並且在持續的使用它。我記得在幾周內，三分之二的哈佛學生就都在Facebook上了，另外的MIT之類的學校的人都開始給我們寫郵件讓我們在他們學校開放Facebook，而我們就真的按照他們說的繼續做了。

我們一開始的時候真的沒有想過要做一家公司，我們只是不斷隨著人們的需要去做，而這引導著我們不斷進入新的學校，並且最終跨越到學校之外。而到一定程度之後，當我們雇傭了一大批人的時候，我們才決定要做一家公司，目標就是連接這個世界。但這並不是我們開始的時候所想的。

Sam：回想剛開始的時候，從Facebook早期的日子里，你是否有什麽經驗和建議要分享給其他想創業的人？

Mark：是的。我一直覺得你應該從你想要解決的問題開始著手，而不是從你決定要創業這件事情開始。而且，最好的公司都是那些立誌想要帶來一些社會影響和變化的，而不是那些想要賺大錢的或就是因為有人手所以隨便開家公司的，哪怕那個社會影響只是很小的一點。

所以我也一直覺得這是和整個矽谷有點相反的想法，在矽谷人們總是先決定要創業再決定要做什麽，這在我看來是非常本末倒置的。對於真正創過業的人來說，他們知道創業本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅持下去的是相信你在做的事情並且知道你在做的事情是在創造價值的。而這，就是我認為的偉大公司的由來。

Sam：我想談談低谷的問題，因為我覺得人們從來沒有真正意識到最糟會有多糟。所以你能分享下Facebook歷史上最艱難的那段時期嗎？

Mark：好的。我覺得對我來說，最難的部分是當Yahoo要花重金收購公司的時候，那是一個分水嶺，在那之前我們只是想什麽是正確的事情，並且去完成。我們開了很多學校，開了高中，又走出了學校，我們做了很多照片的功能，因為我們覺得這就是我們需要做的事情，這樣才能幫助人們表達自己，並且知曉更多身邊的人和事。但當Yahoo要十億美金收購公司的時候...

Sam：這是公司成立以後多久的時候？

Mark：剛成立幾年的時候，當時我們只有1000萬的用戶，所以也並沒有很明顯的可以說我們能夠變得更加成功多少。那個時候，我們才真正考慮公司的未來，“哇，我們在做的事情難道有這麽厲害和有意義？”我們如是想。這也引起了公司內部還有和股東間的一些有趣的對話，最後，我和Dustin決定“不行，我們認為我們可以走出學校，連接更多的超過這1000萬用戶的人。我們可以做的更好，並且真的做成這件事。”

所以我們就以此為目標行動，但是也真的帶來很大壓力，因為非常多的人覺得應該把公司賣掉。而對於很多加入創業公司的人來說，我覺得當時自己在溝通上並沒有做的很好。我們只是每天出現在公司，並且繼續做自己認為對的事。所以對於很多早期加入的人來說，他們並不是和我們站在一邊的。對於他們來說，加入一家創業公司幾年，然後以10億美元的價格賣出，這簡直就是本壘打了。我明白這點，但我也覺得沒有溝通好我們要做什麽造成了這種極大地對抗壓力。所以，最痛苦的不是拒絕Yahoo的Offer，而是那段時間公司內部有大量的人離職，他們不相信我們所做的事情。如果你看當時我們的管理層...

Sam：當時是不是全部的管理層都走了？

Mark：在拒絕Offer後的一年內，所有的管理層都走了。

Sam：在那段時間你有後悔過那個決定嗎？是否有想過，也許我們應該把公司賣掉的？

Mark：我特別幸運的是最終我相信的東西實現了，而且實現的速度非常快。我想那件事情是2006年夏天的時候，而再下一個月我們就發布了“News Feed”，10年過去了，這是世界上被使用最多的產品之一。再之後，我們對世界上所有人開放註冊，這讓用戶迅速增長。所以，在拒絕Offer的幾個月之內，我覺得就已經證明了我們當初的決定是正確的。

但我覺得，從那以後，還是有很多更難的決定要做，你要賭上公司未來的方向，或者是賭上幾億美元的花費在一些事情上面，而也許在5到10年以後你才能知道當初的決定是否正確。這些都會比當初那個決定更艱難。

Sam：這也是我接下來想聊的，但在那之前我想問問，從那之後你是否曾經想過要賣掉Facebook？

Mark：沒有過。

Sam：好吧，所以我想討論一個對於產品或者創業者來說很常見的問題，那就是如何決定該做什麽產品，怎麽知道什麽時候該對公司下賭註，怎樣做一些完全新的事情？你的建議是什麽呢？

Mark：我覺得核心就是建立一個專註於快速學習的公司。公司本身是一個學習性的組織，你做的決定可以讓他學的更快或更慢。在很多情況下，建立一家公司也像遵從很多科研方法一樣，要不斷的嘗試大量的假設推論，如果你的實驗設計構建的足夠好，你就會學到下一步該怎麽做。我覺得這是一個很重要的哲學方法。

所以在公司內部我們會做非常多的決定，而每一個都充分授權給獨立的工程師。我們投資搭建的是這個巨大的實驗結構。在每時每刻，世界上都不只有一個版本的Facebook，世界上可能有成百上千個版本在運行，因為工程師們有權利嘗試不同的點子，並且讓也許1萬或10萬的用戶去嘗試，然後他們會得到一個結論，知道自己實驗結果的好壞，不管這個實驗是讓News Feed里的內容變得更好還是UI的變化或其他的新功能，他們都能夠用自己版本的數據結果去和一個基本版去比較，這里比較的數據可能是分享量、營收、活躍度等Facebook內部在意的數據。

通過不斷地多次不同的實驗，和對每個人的授權，你可以想見比起每一個決定都要經過審批來說，這樣的進展要快上不知道多少。所以我認為構建一個學習的文化並且不斷向之努力是非常關鍵的。時間越長、幫助越大。

Sam：那麽一些更大的決策呢？比如做一個大的並購或者推出News Feed產品之類的，這種時候是怎麽做決定的？

Mark：首先我覺得如果你把事情做得足夠好，你是不需要做看起來很大的很瘋狂的決定的。所以你可能更需要一點點的隨著社群一起演進。比如以News Feed為例，這本身雖然是一個大的轉變，但這個轉變是在數年之中不斷觀察得出的，在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時候，Facebook是沒有類似News Feed這種能夠看到其他人分享信息的產品的。

一開始的時候我們只有用戶頁面，然後我們發現用戶們最常見的行為就是到處點來點去。他們會點到不同的用戶頁面里，甚至幾百個之多，就是為了看他的好友們的資料有什麽新的變化和更新。我們從中學到人們不止是對找到一個人或了解一個人感興趣，更是對這個人每天的狀態更新感興趣。所以一開始我們做了個產品，可以顯示你的哪個好友又更新了頁面，所以至少用戶可以知道該點進誰的頁面去查看。然後，第一版的News Feed非常簡單，基本它就是把用戶更新的內容按順序放到你的首頁上。

所以我覺得如果事情發展的都順利，通過使用量化的數據並且結合質的反饋就可以知道下一步該做什麽。然後你就可以利用直覺去決定該用什麽方法解決問題，並且依據這些假設去進行實驗，得到更多的數據和反饋，不斷修正到知道該如何去做。

我們花了大價錢買來了Oculus。我是覺得如果我們做的足夠好，能夠在內部做好這個事情，那麽也許就不需要做出買下Oculus這個決定了，但是問題就是我們沒有做好。而且，Oculus的團隊是目前為止這個領域最天才的團隊，所以收購的這個決定就是合理的。但總之我覺得，作為CEO你的工作職責之一就應該是不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。當然，這幾乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有優勢。所以，和驕傲、不承認你過去可以做的更好比起來，勇敢的做出重大的決定會更好些。

Sam：在增長方面，我幾年前曾經聽你說過，你覺得Facebook做的最好的一個事情就是發明了增長小組這個概念。這是我現在聽非常多創始人提起的事情。你覺得這仍然是你所推崇的嗎？在Facebook早期的時候增長是如何做的呢？

Mark：讓公司能夠快速增長的產品功能是我覺得Facebook做得最好的地方。傳統的增長和做市場的方式是建立一個傳播或市場團隊，然後買廣告。我覺得有的時候這是有必要的，尤其是當你想向外傳達一些訊息的時候。但是，如果你真的想讓產品增長，我覺得最好的辦法就在產品自身當中。

所以我們做的增長小組沒有什麽其他公司不能學的絕招。他們只是更在意數據，建立了底層的數據結構，所以你能夠進行各種各樣不同的實驗，並且真正能夠嘗試去做整個社區的增長，而這是我認為對於網絡型公司來講最重要的事情。

Sam：你覺得增長小組對於Facebook整體增長率的貢獻到底有多少？

Mark：總的來說我覺得是非常大的。我腦海中沒有一個具體的數字，但是哪怕只看他們做的一些特別具體的功能，比如“你可能認識的人”，就知道這個意義有多大了。

Sam：另一件我覺得Facebook做的特別棒的事情就是招聘，而且我一直和創始人們說，這是你們必須要做好的事情。所以你是如何做招聘的，你在招聘的時候都會看些什麽？

Mark：如果你仔細想就知道，當我創立公司的時候我只有19歲，所以我不可能覺得經驗是個非常重要的事情，不然我就會懷疑自己了。所以，我們在那些我們認為有天分的人身上做投資，哪怕他們毫無經驗。他們可能是應屆生，也可能像是帶著Facebook上市的CFO，他的主要精力是在一家基因工程公司做產品開發，之前也沒有帶領公司上市的經驗。所以，就是專註在真正有天分的人身上。

Sam：所以如果你沒有某一方面的經驗，你是如何判斷別人是否有天賦的呢？

Mark：往往你能通過他之前做過的事情來判斷。每個人都多少做過些什麽事情。即使你只有19歲，你也可能做過業余的項目或其他有意思的事情。我覺得最重要的是，不要覺得只有有過經驗的人才能把某件事情做好。

另一個我覺得我們做的好的事情就是給每個人非常多的機會，所以公司里不止只有19歲開始做公司的我，還有很多我當時的同學或同樣輟學的人。最讓我自豪的是，我們有12個不同的事業部，其中除了一人以外，其他的所有人在進入公司的時候都不是管理層，都是從下面成長起來的。

唯一的那個例外是David Marcus，之前是一家150億美金上市公司的CFO，所以我很高興他能夠加入，並且讓他負責了一個事業部。但除了他之外，其他的所有人剛加入的時候都不是匯報給我的，他們有的是工程師、有的是數據分析師、有的是產品經理，他們都是成長到這步的。而且我覺得人們能夠看到你在為他們創造機會，這讓最好的人能夠融入公司，並且讓其他的最好的人想要加入，因為他們會覺得“哦！我也想要那樣的機會。”

Sam：未來20年讓你感到最興奮的事情是什麽？你覺得最大的變化會是什麽？Facebook會如何變化，這個世界又會如何變化？

Mark：針對三個我們希望看到的並且專註於的世界的變化，我們有一個十年的路線規劃圖。“連接”，讓世界上的每一個人都能夠連接網絡。現在，世界上超過一半的人是沒有連網的。我覺得很多矽谷的人覺得互聯網是理所當然的事情，但其實並不是。而如果我們想要解決一些世界級的大的挑戰，我們真的需要把每個人都連接起來，讓每個人都有機會參與到問題的解決中來。所以我覺得連接每個人是件非常關鍵的事情，這也會對世界上的每個人都有益處。

另一件事情是AI。我覺得AI會讓各個領域釋放巨大的潛力。在Facebook我們在很多事情上應用AI，比如讓人們看到更有意義的內容或者讓你連接到你真正在意的人。另外在很多方面，AI被用來診斷疾病和尋找更有效的藥物、建造自動駕駛汽車等等。

我聽過一個故事，說有人做了一個機器學習的應用，可以通過皮膚病變的圖片來自動判斷其是否是皮膚癌，並且精確度可以媲美世界上最好的醫生。所以，誰不想要這個東西呢對不對？每個人都有可能成為最好的醫生。

當人們對AI和AI對人類的潛在傷害產生恐懼的時候，我會有點失望，因為我覺得在治療疾病或安全駕駛等方面，AI是能夠拯救人類並且推著人類向前走的，所以我覺得未來10年，這都將是一件大事。

最後，我覺得會產生很大影響的一個事情是，你知道，每10到15年，計算平臺就會產生一次變革，新的平臺能夠讓人們做各種之前不能的事情。20年前，我們大多數人在使用臺式機，我們在工作中使用它們，因為它讓我們的效率更高，但大多數人不使用他們進行娛樂。而現在我們用手機，幫助我們連接彼此，是更人性化的設備。

但在這之後還會有一個新的計算平臺出現，我覺得那將是VR和AR。而且我覺得這將會讓人們更具有創造力，而且讓人們比視頻等媒介更沈浸式的體驗其他人的感受。所以我對這個趨勢也感到十分興奮。

Sam：所以你19歲的時候創立Facebook，我們經常在YC聽到的一個問題就是“我今年19歲，我想做能讓世界變得更好地任何事情，我該怎麽做？”所以你對於那些19歲左右的想對世界產生影響的人有什麽建議？

Mark：我一直認為企業家應該做的事情是選擇他們真的在意的事情去耕耘，但在證明其可行性之前不要真的把它變成一個公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的數據，絕大多數都是這麽得來的，而不是那些從一開始就決定要創業的人，因為你總會遇到不同的瓶頸。

Sam：追問一句，Facebook做了多久才真正成為一家公司？

Mark：我不知道。我記得Facebook成立六個月內，Peter Thiel進行了投資，並且成為了一家Delaware註冊的公司。當我們最開始和Peter談融資的時候，Dustin和我都明確告訴他我們計劃再回到學校。建立Facebook的時候，我翹掉了夏季學期，並且想在秋季的時候回到學校繼續兼職做Facebook，Peter回應的時候基本就是在說“哦，當然當然。”我猜他比我們要更明白些。

我覺得他大概會說他知道我們不會回到學校了，或者他覺得他能說服我們吧，但最後並不需要了。明顯的，工作量增長的速度太快了，但我們一開始也並沒有退學。我們一開始告訴哈佛說要休學一學期，然後又說要休學一學期，然後又說要休學一年，再之後，我們基本決定不會再回去了。

Sam：說到Peter，作為最後一個問題，他曾經給過你們的最有用的一個建議是？

Mark：我想是Peter告訴我的這句話的：“在一個變化如此快的世界里，你最大的風險就是不冒風險。”我非常認同這句話。我覺得很多人，當面臨重大機遇選擇的時候，都會想到很多負面的結果，雖然他們很多時候是對的，但任何選擇都有好的一面和壞的一面。如果你不做這些改變，我相信你註定會落後和失敗。所以在一定程度上，我相信最大的風險就是不冒風險。

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紮克伯格的“小煩惱”：當了CEO做不成優雅的碼農讓我難過

據CNN報道稱， Facebook創始人紮克伯格(Mark Zuckerberg) 本周訪問量尼日利亞，談到了自己是怎樣利用工程師思維幫助建立了今天身家已經超過3600億美元的Facebook的。不過，他也承認，放棄寫代碼，而變身公司的管理者讓他有“一點難過”。

紮克伯格周二來到尼日利亞，這是他第一次踏上撒哈拉以南非洲的土地。他的目標是學習如何“更好地支持非洲科技進步和企業創業”。 在尼日利亞首都拉各斯，紮克伯格接受了一群企業家和開發者的提問，他說：“我真的懷念寫代碼，那是一件優雅的事情。你想做什麽，代碼都能夠幫你做到，而人就不一定了。”

人群隨即大笑，不過紮克伯格接下來就補充說，人也有人的好處，因為有時候，他們的表現會大大超過要求，帶來驚喜。

而在8月11日的《福布斯》科技行業百富榜顯示，目前 Facebook CEO馬克·紮克伯格個人凈資產為540億美元，排在第三。

SpaceX火箭爆炸怨“水逆”？紮克伯格怒了 NASA急了

昨日，SpaceX火箭在美國佛羅里達肯尼迪發射中心試飛前發生爆炸，損毀的不僅僅是獵鷹9號火箭，還有以色列的一顆視頻和寬帶衛星阿莫斯6號，以及Facebook一枚能夠覆蓋全球部分地區無線網絡的衛星。這一計劃對Facebook創始人馬克·紮克伯格意義重大，是其Internet.org計劃的啟動項目。

火箭爆炸令Facebook的全球無線網絡計劃被迫推遲，Facebook和SpaceX簽訂價值9500萬美元的協議也面臨威脅。紮克伯格在爆炸發生後發博客稱：“對SpaceX火箭爆炸深表遺憾，他們毀了我們的衛星！”

怪地面設施還是飛行器?

盡管爆炸原因尚未查明，發射板的損毀程度也不得而知，這些因素都將決定SpaceX還要過多久才能再次起飛以及公司的業務將受到多大程度的影響。不過可以肯定的是，SpaceX之後的火箭發射時間窗口都將往後推遲。特斯拉股價昨天一度大跌5%。

未來發射時間窗口的推遲也嚴重影響到SpaceX的客戶，包括美國衛星系統公司銥星公司(Iridium)和全球衛星服務公司SES，銥星公司股價昨天應聲大跌近7%，

不過對於火箭爆炸，馬斯克至今沒有表態。

對SpaceX而言，最好的一種可能性是此次發射事故最終歸咎於地面設施的故障，而不是飛行器本身。SpaceX的投資人相兌資本創始合夥人張哲對第一財經記者表示：“不是火箭本身的問題引發爆炸，是在給火箭推進器增氧供給液體的時候發生爆炸。要怪就怪水逆吧!”不過他說SpaceX火箭發射窗口即使推遲對投資者並沒有太大影響。

從事太空咨詢業務的NexGen Space公司總裁Charles Miller在接受The Verge記者采訪時表示：“有可能爆炸與試飛的火箭沒有關系，只是地面支持設備或者其它輔助設施出了故障，但是我們仍然要找出根本原因才能得出最終結論。”

SpaceX總裁Gwynne Shotwell在事故發生後也深表遺憾：“我們的頭等任務是保證火箭發射的安全可靠，這一點不會改變，我們會仔細排查，找出原因。”

上一次SpaceX經歷重大事故是去年6月，當時獵鷹9號在通往國際空間站的途中自動解體。SpaceX為此用了近半年時間進行事故調查。在此期間，公司一切飛行器全部停飛。直到去年年底，SpaceX才重新讓獵鷹9號在設計改進後再次起飛。這也意味著這次事故可能同樣會耗去SpaceX相當長的時間去接受調查，並通過進一步的改進防止再次發生爆炸。

“獨一無二”的發射平臺

發射平臺的損毀程度也事關SpaceX何時再能進行試飛。這次試飛的發射平臺是Launch Complex 40，從爆炸事故發生後的圖片中可以看到，火箭發射塔已經彎曲，意味著情況可能不妙。如果發射臺需要重修的話，將是一個相當漫長的過程，可能至少幾個月時間。根據Space.com的信息，2014年NASA位於弗吉尼亞州的Wallop火箭發射臺在運送Orbital ATK公司的安塔爾火箭時發生爆炸事故，之後用了整整一年時間才修複了地面飛行設施。

當然SpaceX還是有其它可用的發射臺，比如公司在卡納維拉爾角附近還租了一個39A發射平臺。但是每一個火箭發射臺的功能都不一樣，每一次發射任務的需求也不一樣。SpaceX對39A發射平臺的改造工程還在進行中，年底才能投入使用。如果改造成功，39A發射臺也能夠支持獵鷹9號火箭的發射。

此外，SpaceX在美國加州亞範登堡空軍基地還有一個發射場，但問題是這個基地將無法把火箭送往國際空間站。根據SpaceX的公開資料，該發射平臺是主要用於把衛星運送到極地軌道的，火箭的行駛路徑將會通過大陸，這會對全球公眾產生影響，因此只有40號發射平臺所在的卡納維拉爾角是獵鷹9號火箭通往國際空間站的最佳發射地。

基於SpaceX對卡納維拉爾角地面發射設施的重度依賴，該發射平臺維修的時間越長，對SpaceX業務的損失也就越大。包括原定本周末的發射任務在內，SpaceX今年就已經在卡納維拉爾角進行了9次發射。

過去兩年，SpaceX發射火箭以來，總共試圖11次回收火箭。此次事故發生前，獵鷹9號的六次回收都宣告成功。今年就成功回收了5枚獵鷹9號火箭，並成功完成了三次GTO(同步運輸軌道)的火箭回收，成功的回收次數已經多於失敗的次數。

NASA合作被迫推遲

外界都希望知道此次事故會對SpaceX的火箭發射窗口造成多長時間的推遲，其中就包括NASA。NASA今年早些時候與SpaceX簽署協議，向國際空間站定期運送物資補給。如果SpaceX的發射推遲，也就意味著國際空間站可能面臨貨物補給不足的尷尬。NASA在一條Twitter中表示：“目前國際空間站的物資仍然非常充分，但是現在還無法判斷SpaceX的事故對於雙方的商業乘員計劃會產生多大的影響。”

作為商業乘員計劃的一部分， SpaceX原定將從2017年起，開始把NASA的宇航員運送到國際空間站。不過在此次事故發生前，這一計劃已經被迫推遲。根據NASA方面的信息，這項計劃仍然面臨著諸多重大挑戰，首批宇航員運送計劃將推遲到2018年下半年。

此次事故將令雙方的合作計劃雪上加霜。NASA必須確保SpaceX發送的火箭是足夠安全的。航空政策顧問公司PoliSpace創始人Jim Muncy表示：“SpaceX的所有客戶都想知道為什麽。NASA也不例外。”NASA一名公共關系事務負責人表示：“NASA已經在進行事故評估，但長期的影響還很難判斷。”

除了商業乘員計劃，NASA還與SpaceX簽訂了多項合作協議。去年6月SpaceX發生爆炸事故後，NASA並沒有中斷與SpaceX的合作。Muncy表示：“我認為政府一定會站在SpaceX這邊，幫助它重新站起來。”

根據此前外界預測，SpaceX很可能於今年發布一份載人火星路線圖，這比NASA此前公布的2030年實現載人火星登陸要提前很多。不少專家相信SpaceX在2020年就能夠完成載人登陸火星任務。馬斯克也曾表示，SpaceX將在公司開通火星航線後上市，他本人將親自登陸這顆紅色星球，這個時間點或在2025年左右。

紮克伯格的“小目標”：本世紀消滅所有疾病

臉譜網(Facebook)創辦人馬克·紮克伯格(Mark Zuckerberg)與其夫人普莉希拉·陳(Priscilla Chan)承諾將在未來幾十年內投入30億美元(約合200億人民幣)用以研究疾病治療。

據英國媒體報道，這對夫婦21日在舊金山的記者會上表示，他們的終級目標是要“在本世紀內成功治愈、預防或控制所有疾病”。而他們投入的這些資金主要來自於夫婦二人在2015年12月創立的實體公司。

目標遠大

近年來，科技界領軍人物紛紛將註意力轉向醫療健康領域。本周早些時候，微軟方面也表示將致力於通過其開發的人工智能幫助治療癌癥。而谷歌旗下的DeepMind團隊也正聯手英國國家醫療服務體系(NHS)研究如何通過計算機輔助更加精確地診斷疾病。此外IBM與麻省理工學院(MIT)日前也強強聯合，共同開發類人AI以幫助臨床醫生照顧老人及殘障人士。

盡管已有珠玉在前，但紮克伯格夫婦的這一長期目標依然十分搶眼。比爾·蓋茨也出席了這一活動，他本人也在資助醫療研究。對於這對夫婦的願景，他將其形容為“大膽且雄心勃勃”，但同時也表示這正是當今社會非常需要的。

紮克伯格稱，當前在病患護理上的投入與在疾病治療本身上的投入對比懸殊;盡管疾病治療可以從根本上解決病患問題，但前者的投入是後者的50倍。他強調，這一現狀需要得到改變。

這對夫婦的投資主要有三大目標：將科學家和工程師聚集到一起;創造出能促進研究的技術與工具;通過前期投資產生的動力繼續資助更多的科學研究。

陳夫人還補充道，他們已經投入6億美元(約合40億人民幣)建立了一個新的研究中心Biohub，這一中心將聚集工程師、計算機科學家、生物學家、化學家以及其他一些創新者。

而這一中心的研究項目主要包括兩個方向：“細胞地圖”與傳染病研究。前者旨在探索所有組成人體主要器官的細胞，後者則將致力於研發新的檢驗方法及疫苗以應對艾滋病、埃博拉病毒、寨卡病毒以及其他的傳染性疾病。

紮克伯格還做出了野心勃勃的預言：到2100年，人類平均期望壽命將超過100歲。但他也認識到在這一目標實現前，還需要很多努力。他也表示，這些投資要能夠真正產出新的治療方式還任重道遠，而這些治療新方法要能進入臨床使用則需要更長時間。

慈善轉型

自女兒降生後，紮克伯格夫婦便宣布計劃將持有的臉譜網股份捐出99%，投入到慈善事業中。而他們當時創辦的實體公司的主要目標在於對能促進人類發展及社會平等的項目進行長期投資。此前他們也曾宣布投資一些教育相關的新興企業。

一些專家也稱，雖然這對夫婦的投資量極大，且目標相當有野心，但相對於他們所擁有的財富來說，相關的風險還在可承受範圍內。

近年來，慈善事業也越來越成為這些經濟巨頭的關註點。而在進行投資或捐助時，他們也通常會選擇與自身有所聯系的領域。

肯特大學慈善研究中心主任布雷茲教授(Beth Breeze)分析稱，大多數的慈善行為其實都是捐助者的“慈善自傳”，常常與自身經歷等有關。比如紮克伯格的夫人是一位兒科醫生，她曾分享過與患病兒童家長交流的故事;而在成為了一名母親之後，這些經歷與身份顯然推動了她的慈善行為。

Facebook股價給力 紮克伯格一周狂賺16億美元

據《福布斯》報道，受營收不斷增長、Facebook Live日益受歡迎以及最近推出的訂餐服務等眾多利好消息的提振，Facebook股價周五上漲1.5%，一周內股價累計上漲3%。Facebook即將於11月2日發布第三季財報，而該公司股價也再創歷史新高。

顯然，最大的受益者還是Facebook聯合創始人及最大個人股東馬克·紮克伯格。僅僅在過去的這一周里，紮克伯格的凈資產就增長了16億美元，達到566億美元。據《福布斯》全球富豪榜實時排名，紮克伯格目前全球排名第五，領先於曾經的世界首富、墨西哥電信大亨卡洛斯·斯利姆（Carlos Slim）。

雖然Facebook股價年初短暫低迷，但自今年1月1日以來已累計上漲25%。也正因如此，紮克伯格在2016年福布斯“美國400富豪榜”上躍居第四，去年他還排在第七名。如今，紮克伯格的排名僅次於微軟創始人比爾·蓋茨、亞馬遜創始人傑夫·貝索斯以及伯克希爾哈撒韋公司創始人沃倫·巴菲特。

分析人士普遍認為，這家社交媒體巨頭會繼續公布優異的業績。隨著Facebook將發布第三季度財報，該公司當季營收被認為將達到70億美元，主要得益於視頻廣告尤其是移動廣告的強勁增長。

分析師對Facebook財報持樂觀態度的另一個原因是，Facebook平臺增加了一些新功能，而這些新功能則會增加用戶在Facebook上面停留的時間，進而提高Facebook的廣告收入。

當然，Facebook不斷增長的市值不僅僅只影響紮克伯格的個人財富，公司另外兩位創始人Eduardo Saverin和Dustin Moskovitz在過去一周同樣也大賺了一筆。他們二人分別入賬2億美元和3億美元。Saverin如今的個人凈資產達78億美元，而Moskovitz約為106億美元。

雖然紮克伯格的凈資產近來不斷上升，但他的財富很可能在未來的幾年內縮水。上個月，紮克伯格和妻子普莉希拉·陳宣布，未來10年將投入30億美元用於科學研究，目標是治療疾病，而他們實現這一目標的第一步就是承諾在有生之年將其持有的99%的Facebook股份捐出去。

紮克伯格是怎麽做活Facebook的？要成功，有這三個詞就夠了！

峰瑞資本 2016-10-25 09:44

*本文由峰瑞資本授權i黑馬發布，內容原作者Arjun Sethi，載於BackChannel，黃謙翻譯。

這篇寫於去年三月份的文章，讀完讓人不得不感嘆創業的世界變化如此之快——文末提到的直播 App Meerkat，從風頭正勁到上個月宣布停止運作，不過只花了一年多的時間。

但 Meerkat 的命運恰恰印證了作者的觀點：每一款成功的消費級產品都需要經歷三個階段，從想要（want），到需要（need），再到成為功能（utility），成為其他產品的一部分。包括 Instagram 在內的許多產品仍停留於 “想要” 階段，因此他們嘗試開發新功能，收購其他創業公司，為的就是讓自己變成必需品。而只有 10% 的產品進化成為 “功能”。這需要創始人擁有足夠的遠見，才能推動平臺化戰略。Twitter 的衰退就源於此。

值得一提的是，這篇文章中還有一段紮克伯格在 2004 年的采訪視頻。他似乎在創業初期就對這三個步驟了然於心。雖然他當時還沒有提出這樣的方法論，但回過頭看 Facebook 每一步決策都嚴絲合縫地對應了上述三個階段，最終成為平臺型霸主。

寒冬之中，迷茫是容易傳染的情緒。我們的譯者小組翻譯了這篇幫助創業者開腦洞的文章。如果你也時常因為方向不明而感到迷茫，這篇文章可以告訴你現在處於什麽樣的位置，走到下一步還需要多久。

消費級產品的三個階段

撰文 /  Arjun Sethi

翻譯 /  黃謙

來源 /  BackChannel

一開始你只是想試試它，而後你發現你需要它，到最後每個人都離不開它——就像一件生活必需品。

01

Facebook 是第一家（至少是網上能查到的）設立增長團隊的公司，且獲得了持續的用戶增長。然而很多人只看到了 Facebook 的業績，卻忽略了一個事實：在獲得爆發性增長前，Facebook 已經達到了 Marc Andreessen 口中的 “產品匹配市場”（product market fit）狀態，“打造出一款能滿足優質市場需求的產品。”

流量分發、用戶獲取、增長、增長黑客、增長型市場策略、增長團隊……市面上有無數關於這一話題的博客和電子書。它們簡單易學，因為歸根結底增長並非需要天分的藝術，它更像非黑即白的科學。你提出一個設想，進行測試、叠代，針對產品特性選擇列出叠代優先級。

然而，每一段以增長為主題的內容都應該包含免責聲明：

“你不可能幫助一個尚未匹配市場需求（PMF）的產品增長。”

*Facebook應用的界面

在職業生涯中，我花了一大半時間打造消費類產品。實現產品市場匹配是最具挑戰性的工作之一，因為我們的習慣性思維是解決痛點或完成任務。它們會讓你很高效，卻無法幫助你打造新的消費產品。相反，你需要制作出一款你覺得全世界都會喜歡的產品（原型），對其使用、測試、分析，結合用戶反饋叠代，使其最終成為一種非凡的用戶體驗。大家常常忘了（特別是在矽谷）產品體驗來自於用戶的情感需要。

客戶只為體驗買單。因此，如何測試、提問並綜合信息，設定時間維度從幾周到幾年的產品路線圖，這些都很重要。很多創業者容易糾結於初期的各種數字，但這類量化指標只會給你滯後的反饋，卻無法幫助你對產品進行全局思考。

我很有幸參與了創建 Facebook 應用、遊戲，手遊，以及消費型移動應用，並且經歷和觀察過用戶增長。我從這些經歷中摸索出一套框架體系，用以思考消費級類產品的體驗，和其所需要經歷的不同階段。

一共有三階段：消費級產品從 “想要”（want） 起步，然後變成 “需要”（need）， 直至最後一個階段，“功能” （utility）。我是這樣定義這三階段的：

▲ 消費級產品的三個階段。

想要 — 提供一個獨特而又新穎的核心價值主張； 需要 — 人們離不開它並不停地回來追著問你要； 功能— 成為其它產品的一個屬性。

目前仍保持高速增長的消費級產品大多經歷過這三個階段。與此同時，許多後起之秀正在處在上述的某一個階段中。舉個例子，Facebook 和 Twitter 兩家公司同時擁有大量用戶，但它們所處的階段並不相同。

Facebook

Mark Zuckerberg在這個視頻中介紹了早期的 Facebook，並把它打造成一種 “功能” 的想法。

想要

Facebook 於 2004 年 2 月初在哈佛大學上線。短短幾周時間，三分之二的學生就在上面註冊了。

大家之所以想要使用 Facebook 的原因，是由於大學生最初只能在學校花名冊里查詢靜態信息，但 Facebook 卻能看到同學的 “臉書”。Facebook 創造一種服務，讓大家可以方便地瀏覽其他人檔案的服務，並允許用戶在上面添加一些花名冊之外的朋友進來。

需求

我認為 Facebook 就是個在線的大學生名冊。 高度專註地做一些另類但很酷的東西。 但沒有必要在此之外做更多其他事情了。

從早期的視頻中可以看到， Facebook 起初並沒有雄心壯誌地搶占校園以外的市場。但通過專註為學生打造一款他們離不開的產品，Facebook 一躍成為一種需求。2005 年 12 月，Facebook 推出了一個新功能——用戶可以在 Facebook 上給朋友的照片添加標簽的新功能。這個功能讓學生們愛不釋手，使得 Facebook 加速穿越了 “需求” 這個階段。

功能

有些服務我們可以提供，但因哈佛的原因不能開放給其它的學生。還有一些服務受大學內網所限，我們沒辦法嘗試新東西。

2006 年 9 月，也就是在哈佛首次亮相的兩年半之後，Facebook 決定面向所有人開放，由此 Facebook 駛入了 “功能” 型產品的快車道。又過了兩年， Facebook 開始稱自己為 “社會福利”（social utility）。

一旦消費類產品變成了一種功能，用戶也會從其他產品看到類似的功能。產品本身所倡導的方式儼然成為一種文化，讓人感到習以為常了。Facebook 良好的通用性歸結於它所堅持的平臺化戰略。在平臺化路徑上，它們曾有一個折中方案：允許開發者將 Facebook 的特性和功能整合到他們自己的產品上，但 Facebook 不會坐以待斃：它將自己變得超級容易整合，並因此獲得了可觀的收入分成。

Twitter

*Twitter應用的手機界面

Twitter 創始人 Jack Dorsey在 2006 年 3 月 21 日發了第一條推文。在此後的十年中，它經歷了多次起伏。整個故事可以從谷歌趨勢圖上找到關鍵時間點。

▲ Twitter 的谷歌趨勢。

想要

2009年 1 月 15 號，Twitter 用戶 @jkrums 推了一則關於飛機墜毀在紐約哈德遜河的訊息。這是 Twitter 一個重要的轉折點。

▲ 2009 年 1 月 15 日，哈德遜河事件

Twitter 打破了突發事件的新聞報道方式——這種功能原來是由媒體、博客提供的。由此，大家才明白 Twitter 能以一種獨特的方式融入他們的生活。它的實用性變得更加清晰。

需求

在哈德迅河事件之後，Twitter 開始穩步增長，並成為大家獲取新聞和信息的重要資源。它也常常被媒體和電視提起，比如 “在Twitter上關註我們”。這使得大部分人開始持續閱讀這些關註的 Twitter 賬號。

根據谷歌趨勢顯示，Twitter 在 2012 年 12 月達到峰值後便持續下降。目前，Twitter 的流行度與 11 年早期相當。

▲ Twitter 流量的下降。

功能

與 Facebook 不同的是，Twitter 並未完全使他們的產品進入功能階段。需求階段的成功是顯而易見的，開發平臺也在很早就取得了不錯的成績：許多開發者都開始用 Twiter API 來創建新的客戶和社交媒體分析工具。

然而在 2012年 12 月，也就是 Twitter 廢除 API 接口之後的四個月後，它開始走下坡路。

Facebook 之所以演變為一種 “功能型產品”，是因為它將自己融入到其他公司產品的策略。Twitter 在限制開發者 API 接口之前，走的也是同樣的路線。而它最終沒能成為一項 “功能”，可能是由於這些限制所帶來的負面影響，和 Twitter 歷來缺乏將產品推向消費者的緊迫感。現在他們團隊嘗試著重新獲得開發者的青睞，但我覺得這遠遠不夠，也有點晚了。

評估消費類產品

使用上述的框架體系，我們能辨別出一個消費類產品現在處於哪個階段，以及思考它將怎樣演進成為一項功能。事實上，即便很多熱門產品目前也尚處於早期階段。

WhatsApp

*WhatsApp應用的手機界面

2008年的 WhatAapp 還處於第一個階段，“想要”。團隊專註於打造快速、簡潔和跨平臺的客戶體驗。相較於後來的 iMessage，WhatsApp 在功能上並不突出——除了跨平臺的優勢。 WhatsApp 為低配置手機提供支持，為用戶創造了印象深刻的通信體驗。你不需要註冊賬號，因為它與你的手機號捆綁在一起，還能免費發信息。在缺乏同類競爭的年代，它的確是一款獨特而又新奇的產品。

當越來越多的人用它的時候，網絡效應開始起作用，WhatsApp 便成為一種需求。WhatsApp 要想演進成為必需品，一條路徑是讓其他公司將 Whatsapp 整合到他們的產品中。這個策略跟 Facebook 很相似，而後者現在已經收購了 WhatsApp。如果想要了解為什麽 Facebook 需要收購 WhatsApp，可以閱讀 Jim Goetz 的文章《為什麽對 WhatsApp 的收購很重要》。

Instagram

*Instagram手機應用界面

趕早不如趕巧，Instagram 便是證明。在它剛被推出的 2010 年下半年時，Instagram 處於 “想要” 階段——它是 iPhone 上最早的第三方圖片應用之一。那時大多數人還只關註 Facebook 平臺，也不相信一款圖片應用的變現能力。甚至有一些在移動互聯網行業擁有十年投資經驗的人，當時也做出了這樣的判斷。

Instagram 在早期並沒有太多的競爭。它用起來很酷，而且多種的濾鏡能讓你每一張照片看起來更高級。人們對 Instagram 印象最深的體驗就是獨特的濾鏡功能。Instagram 靠這種體驗打造了用戶網絡。朋友之間只要相互關註，就能看到他們每天貼出來的漂亮圖片。隨著 iPhone 攝像頭越來越好，Instagram 的核心價值主張也越來越得到彰顯。

Instagram目前仍處在 “想要” 階段，積累了很多忠實粉絲。產品團隊則基於核心價值主張，已經著手開始打造新的功能，從而提高用戶使用。新增的信息流、Discovery 區域、私信和一些內容創作應用，已經開始幫助它增長。這提高了用戶的使用時長。Instagram 正在突破想要使用階段。它已經將早期的健康開發者生態圈整合起來了，但目前仍難以成為 “功能性產品”。

Snapchat

*Snapchat手機應用界面

Snapchat 發跡於青少年群體。這群用戶並不容易對付。ABC 新聞網的一段視頻很好地說明了 Snapchat 早期在青少年中的統治地位。他們的核心價值主張是針對特定年齡段用戶，提供非常新奇的體驗。

在 “想要”（want）階段，Snapchat 團隊高度專註於這個用戶群，這跟 Facebook 團隊早期專註於大學生群體是一樣的。這種專註幫助他們打造了一種好玩而又難忘的用戶體驗。Snapchat 已經形成了獨有的核心價值主張，並通過新功能宣傳了出去。信息，故事和探索都基於在 Snapchat 標誌性的 “閱後即焚” 功能。Snapchat 正處在 “需求”（need）階段，我確信當它進化成為一種 “功能性產品” 時，它肯定會更好玩。

Truecaller

*Truecaller手機應用界面

Truecaller 最初模仿 Caller ID 制作了一款面向國際用戶的安卓應用程序。他們早期的核心價值主張是幫助用戶偵測電話號碼，並通過大家的舉報信息來屏蔽騷擾電話。它很快就取得了第一個階段性勝利，“想要”（want），因為國外還沒有類似 Caller ID 的概念。

Trauecaller 創造了一款叫 Truedialer 的智能撥號應用，能實現在雲端儲存聯系人。這使得他們進入了需求（need）階段。這款新產品迅速將 Truecaller 變成一款國際用戶必備的產品，因此也很有可能進化到 “功能” 階段。

Meerkat

*Meerkat手機應用界面

如果不聊下科技界現在（本文寫於 2015 年 3 月）的寵兒，這篇文章就算白寫了。 Meerkat 正處於非常早期的 “想要”（want）階段。大家都愛從手機上用它來看在線直播，這讓它積累了眾多的用戶。

Meerkat 擁有簡單的核心價值主張，也在移動設備快速擴展期趕上了對的時間點。它正處在一種文化現象的初期階段——這已經被大量的推文和超高人氣的關註所證明。

▲ 與 Meerkat 相關的推文趨勢。

對它而言最急迫的任務是盡快去開發出一款安卓應用，並減少對 Twitter 的依賴。而如何盡快跨入需求和必需品階段，就看團隊怎麽考慮演進策略了。

To Sum Up

每一款成功的消費級產品都有一個獨特的核心價值主張。

那些迅速增長的產品，都擁有自己核心價值主張，並不斷傳頌這個理念。這需要長時間的積累，從第一天就打造用戶網絡。你只能從創造一個有口碑、讓人難忘的客戶體驗開始。大多數核心價值主張不是很搞笑，就是會有點呆萌。在一段時間過後，價值主張形成特定的文化，並成為 “功能”。

上述三步是消費級產品的必經階段。在經歷三個階段後，那些讓用戶最難忘的用戶體驗，才會帶來經久不衰的產品。

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Facebook假新聞影響美國總統大選？紮克伯格否認

據MarketWatch報道，在美國總統選舉之後，馬克·紮克伯格就公眾擔心Facebook未采取足夠措施制止消息流中假新聞泛濫一事作出回應。

“就我個人而言，相信Facebook上的假新聞(我是指其中非常小的一部分)可能會影響選舉是一個瘋狂的主意，”紮克伯格在近日的一場大會上表示。

與此同時他還表示，眼下的癥結不在於人們能否看到某件事正在發生，而是能否對內容進行討論。他指出，在Facebook上，與克林頓的帖子相比，特朗普的帖子吸引更多人參與。Facebook的研究表明，在社交平臺上，幾乎每個人都與至少一位持反對觀點的人有聯系。真正要解決的問題是，當人們看到一個不贊同的帖子時，應該如何引導他們互動，阻止他們閉口不談。