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企業家吳仁寶和他的爭議華西王國

1928年11月，吳仁寶出生在江蘇省江陰縣華墅鄉吳家基。33歲開始擔任江蘇省江陰市華西村黨支部書記，直到2003年卸任。他的兒子吳協恩經過選舉，成為他的繼任者。

年入524億元的江南小村

在吳仁寶治下，華西村走上「集體經濟，共同富裕」道路。1999年，華西村股份公司在深交所上市;2004年，華西村將周圍的華明、涇濱、前進等十多個村合併進華西村，組建大華西村，面積達30平方公里，人口3萬多人。

到2006年，華西村已由原來的0.96平方公里、1600多人口，擴展到35平方公里、下轄13個村、3.5萬人口。2012年，這個江南小村現銷售收入524.5億元、上繳國家稅收8.59億元、村民人均收入8.8萬元。村民家家有別墅，戶戶有轎車。

光環背後

看起來華西村是一個典型的集體企業，然而有傳言稱華西村已成為吳仁寶家族控制的企業。據《北京青年報》報導，有研究者統計後指出，吳仁寶4個兒子可支配的可用資金(可用資金被定義為扣除所得稅後的淨利潤)佔華西村資金總量的90.7%。

而《21世紀經濟報導》2003年7月16日曾報導，從黨內職務來看，華西村黨委的五十多人中，「以吳家為核心的圈子達到36人，佔黨委總人數的72%」。有學者整理了42年來華西曆任村幹部的名單，一個不變的事實是，華西村最高掌權者始終是吳仁寶。

華西的集體經濟還能走多久？黑馬哥摘選《中國經營報》 2011年12月精彩報導如下：

轉型困難

目前，華西村面臨的困難是鋼鐵、紡織等傳統產業日趨衰落，而新產業裡，也無IT、新能源等高科技型企業，發展也屢陷困境，一時間進退兩難。

此前，在華西的產業結構中，鋼鐵產業始終佔據龍頭地位，其收入一度佔華西總收入的60%~70%。但在2008年之後，鋼鐵行業利潤已越來越小，也因高能耗、高污染而成為國家淘汰落後產能的調控對象，吳協恩曾表示，自2008年起，已經先後關閉了八家相關的企業。

不過據記者瞭解，剩下的鋼鐵企業也日子難熬，已處於存亡之邊緣。

「原先的四大產業，鋼鐵、紡織、物流、旅遊均效益不好，其中最為核心的鋼鐵工廠多數處於虧損狀態。」一位鋼鐵廠內部人士透露。他表示，目前華西最為賺錢的就是房地產公司，該公司以並村過程中的徵地起家，目前，在華西村和江陰市均有地產項目，但這也彌補不了鋼鐵等企業虧損帶來的財務虧損。

一位安徽籍的華西不鏽鋼廠員工向記者表示，該工廠自今年10月份起已放假整整一個月，11月份工人來幹了六七天後又接著放假，到現在一直沒開工。停工期間，一個月工資750元。「效益不好，廠裡也不說辭退你，就每月給你750元，讓你熬不住了自己走。」

鋼鐵等傳統產業的衰敗也讓華西村高層有所察覺，這兩年，華西村開始在金融、投資、航運等諸多領域投入重兵，吳協恩曾稱：「陸上有倉儲，江邊有碼頭，海上有巨輪，這就是華西村目前轉型的成績之一。」

吳仁寶也曾提出「西南建工貿錢莊，東北建六畜糧倉，中間建人間天堂」，欲將旅遊、金融、海洋運輸等服務業提到華西村半壁江山的位置。

不過這些新產業多數並未給華西村帶來多少收益。2009年，華西村投入巨資在香港註冊成立了「寶力海運有限公司」，目前已擁有5艘遠洋運輸散貨船，2010年又新購了8艘貨輪，「十二五」期間新船交付使用後，年運輸能力將超過400萬噸，將成為江蘇省最大的遠洋船舶運輸企業。

但此時航運危機卻已經來臨。僅今年上半年，中國遠洋就虧損約27億元，而據長航集團總經理朱寧稱，航運企業形勢很嚴峻，未來一段時間將有倒閉潮。知情人透露，華西遠洋的日子也並不好過。

旅遊業是華西村的另一重要產業。2010年夏天，華西村花費9000萬元，購買了兩架直升機，又花1000萬元修建了停機坪。據村民說，由於機票昂貴，平日裡鮮有飛機升起，「沒有生意，有時就會讓工廠的幹部去坐，費用就從獎金裡面扣。」

儘管新舊產業從經營上看都不盡如人意，但華西村的產值卻一年比一年龐大。2010年華西村對外宣稱，其產值已達500億元，個中虛實，只有吳仁寶等少數幾個高層才知曉，一位鋼鐵廠內部人士說，這個數字有注水嫌疑。

管理混亂

華西鋼鐵廠內部人士說，華西鋼鐵廠設備落後，產品性價比不高，又被附近的上海寶鋼、張家港沙鋼雙重夾擊，生存困難，「不過，更多的原因是來自管理上的混亂，裙帶關係掏空了工廠。」

人們質疑的是，華西村並沒有將由此帶來的財富大量反哺給村民，卻留在集體而被內部人控制。

據上述人士透露，鋼鐵廠每年要購進一定數量的廢鋼作為冶煉原料，而當採購的廢鋼原料進張家港河碼頭後，就會有人在廢鋼原料中摻入一定比例的石頭、垃圾等物，大約在10%左右，「比如說，他們在外面買了100噸廢鋼，在村口的碼頭加了石頭後，重量就是110噸，多出來的10噸石頭就能以3500元/噸的廢鋼價格進了採購者的腰包。」

而這些買回來的廢鋼，由於摻雜了垃圾、石塊，都要清撿出來，費時費力，往往會延誤了生產週期，而即便驗貨員發現貓膩，但也沒有人敢攔截、揭發，因為採辦廢鋼的負責人就是華西村某位領導之親屬。

財富集中化

據記者瞭解，從上世紀90年代末，吳仁寶家族幾十人陸續進入了村領導的核心崗位。

從華西村的村黨委成員可以看出，41名黨委副書記中，吳仁寶家族成員佔據了二十多人。而華西集團八大公司負責人中，除了楊永昌是外來人員，其餘都是吳仁寶的嫡系近親。

而根據復旦大學社會學系教授周怡的研究數據，吳仁寶四個兒子可以支配的可用資金佔華西村總量的90.7%。在近期的一份「華西特刊」上，華西村88位先進人物頭像排成「金字塔」狀，吳仁寶一家22人處在「金字塔」的頂端。

據記者瞭解，吳的大兒子吳協東執掌著目前華西村盈利最好的房地產公司，其去年僅獎金就達1.1億元;老二吳協德主管鋼鐵廠等重工業，還負責設於香港的遠洋運輸公司;老三吳協平負責華西的旅遊產業，老四吳協恩擔任村書記，除負責村裡業務之外，也負責部分金融投資;其女兒吳鳳英則負責華西的物流和碼頭。

依賴土地財政

2001年以來，吳仁寶開始組建大華西。從這年開始，華西村陸續兼併了周邊的華明村、前進村、涇濱村、三余巷等20個村莊，之後這些村被劃分為13塊區域，依次命名為華西一村、華西二村，一直到華西十三村。

這讓華西村從原來的0.92平方公里，擴張到35平方公里，人口也從近2000人增加到了3.5萬人。不過這並非真正意義上的合併，土地的所有權仍歸屬原來的集體組織，原先的13個村委會仍獨立處理村務。吳仁寶將此稱之為「一分五統」：村企分開;經濟統一管理，幹部統一使用，勞動力在同等條件下統一安排，福利統一發放，村建統一規劃。

「並村後，華西村獲得了大量的土地經營和規劃權，這為華西新增了一條財路。」當地一位商界人士說。在並村之前，華西僅剩下800畝耕地，而並村之後，增加到了28000多畝，如今地價高漲，在蘇南地區，每畝地的價格在35萬元以上，這為華西增加了巨大的財富。

而並村之後的土地問題也成為了如今華西最為尖銳的矛盾，外村村民曾為此與華西村領導爆發過多次衝突。人們質疑的是，華西村並沒有將由此帶來的財富大量反哺給村民，卻留在集體而被內部人控制。

誰之華西

吳仁寶主政華西50年，由他一手主導的財富分配製度，集中小錢辦大事，曾給華西帶來輝煌的過去。

不過如今這種由集體經濟所帶來的分配製度正遭受空前爭議，面對財務不公開、分配不合理、財富向吳家集中等種種指責，光環之下的華西村究竟該何去何從？

華西村簡史

1957年，江陰縣撤區並鄉後，現華西村地域由原屬瓠岱鄉改屬華墅鄉，取名華墅鄉第23高級社，吳仁寶任華士鄉第23高級社黨支部書記。

1961年10月15日，華墅人民公社17大隊，分為華西(因在華墅人民公社最西邊，故名)、前進、向陽、立新4個大隊。吳仁寶任華西大隊黨支部書記。

1983年華西大隊恢復為華西村，吳仁寶繼續擔任村黨支部書記。

1999年8月10日華西村股分公司發行的3500萬A股在深圳證券交易所掛牌上市，開盤價為每股21.6元，比發行價增160.48%。華西的資本經營進入新階段，成為全國第一家農村經濟綜合開發的上市公司。

2001年6月，華西村通過「一分五統」方式，將華明、涇濱、三余巷、前進4個周邊村納入華西，面積由原來的0.96平方公里增加到6.53平方公里，人口由原來的兩千多人增加到7400多人。

2002年2月12日，華西村開始實行村外人士投資10萬元(此時，華西村人均固定資產127萬元)「買」一個華西村戶口活動。

2002年11月，吳仁寶兒子吳協恩任華西集團公司總經理。

2003年7月，吳協恩當選為黨委書記。

2005年1月8日，華西村召開新聞發佈會，宣佈到2004年底，全村銷售收入達到260.3億元。

富邦媒體王國　最後拼圖將到手？

馬雲欽點接班人 陸兆禧掌巿值兩兆王國 阿里巴巴新舵手 從服務生到執行長

世家：梅隆家族 父子王國的往事（上）

　　父子聯手，政商結合，造就超級巨富

　　2007年，《福布斯》雜誌刊登了一份「美國史上15大富豪」排行榜，其中，梅隆家族的安德魯·梅隆和他的弟弟理查德·梅隆（Richard Mellon）榜上有名。他們的資產之和折合成2006年的美元價值是1328億，而比爾·蓋茨的資產價值是530億美元，僅列在第13位。

　　梅隆家族歷史悠久且實力強大，曾在美國的政治、經濟領域起過舉足輕重的作用，操縱著金融、鋁、石油、煤礦、造船、煉鋼、軍工等行業的上百個企業。這樣一個超級巨富家族的影響力廣泛滲透進了美國的商界、政界、金融界、慈善界和藝術品收藏界，因此，梅隆家族在鼎盛時期堪稱美國首屈一指的望族。要說起他們的財富積累故事，還要從家族奠基人托馬斯·梅隆開始。

　　1818年10月1日，5歲的托馬斯·梅隆隨父母乘一艘近海客輪從加拿大東部新不倫瑞克省的聖約翰到達美國馬里蘭州的巴爾的摩。這家人離開了自己的家鄉英國卡斯爾敦，從倫敦出發橫渡大西洋，途經加拿大，經過長達3個月的艱苦旅行，最後到達目的地美國。在這片土地上，托馬斯將作為梅隆家族的奠基人，成為與洛克菲勒同時代的傑出人物。

　　虎父無犬子，托馬斯最喜歡的兒子—安德魯·梅隆繼承了托馬斯的基因，從小就表現出驚人的商業頭腦。當安德魯看見農民的馬車經過自己家門時，便把家裡的草打成捆以5美分的價格賣給他們，開始賺錢。17歲時，安德魯以極大的熱情加入了他父親所創立的事業。托馬斯派遣安德魯去收栗樹街劇院（Chestnut Street Theatre）到期的抵押貸款，再前往巴爾的摩去購買巴爾的摩和華盛頓之間的土地，安德魯非常出色地完成了這些任務。在父親的栽培下，安德魯迅速成長，把父親交辦的事務打理得井井有條。

　　1890年，35歲的安德魯正式接手了老托馬斯的事業，成了梅隆家族的頂樑柱。據保守估計，老托馬斯一共給他的繼承人留下了超過245萬美元的私人財產，其中安德魯的那份大概達到100萬美元。

　　安德魯沒有辜負父親的厚望，他將銀行等主業開展得有頭有緒,並不斷擴張著梅隆家族的財富版圖，1920年，梅隆家族成為美國最富有的家族之一，其當時的納稅額僅次於洛克菲勒和福特家族。

　　梅隆父子歷來就熟悉政商結合之道，他們通過與州政府廣泛而盤根錯節的關係獲取信息和利益。當時的公共基金會以無利息的優惠條件將資金存入梅隆家族的銀行，然後政府再付高利率借出。他們還經常在政府投票要將某大街建設成幹線或拓寬之前購入當地的土地以從中牟利。梅隆家族在賓夕法尼亞州的關係還幫助他們在石油領域抵禦住了來自洛克菲勒的強大攻擊，當時洛克菲勒控制了全美大部分的石油運輸鐵路線，所以他可以通過調高運費來打擊競爭對手，不過這招卻沒有打敗梅隆家族下屬的石油公司，梅隆家族通過和政府的密切關係，並在長期為他們服務的合作夥伴和律師的幫助下，在港口成功修建了油輪碼頭，並艱難地鋪設了從油區通往碼頭的管道，從而避開了洛克菲勒的攻擊。當時，能在洛克菲勒石油帝國的眼皮底下完成該項目絕對算是一個壯舉，而這都得歸功於他們和各方面，尤其是政府，保持的長期而良好的關係。

　　伴隨著家業的擴大和交際事務的增多，安德魯開始對國家事務狂熱起來。他經常進行政治捐款，結交議會中的重要人物，他在沃倫·哈定（Warren Gamaliel Harding）當選美國第29任總統的時候，當上了財政部長。隨後，在1923至1933年的11年間，他還成為柯立芝（John Calvin Coolidge）和胡佛（Herbert Clark Hoover）兩位總統的財政部長。他是美國歷史上為數極少的連續三屆當選為總統內閣成員的財政部長，對此，美國人戲稱「三位總統為梅隆打過工」。

　　安德魯在白宮的政治身份，無疑使他的事業如虎添翼。1924年，他提出了著名的「梅隆法案」,將向富人徵稅的稅率由原來的72%降低到24%。有利的稅收政策讓梅隆家族變得更加富有,安德魯的個人財富在1929年的賬面價值為1.05億美元，其中包括1200萬美元的債券、1000萬美元的煤礦土地、320萬美元的房產、800萬美元的藝術品和110萬美元的應收款，餘下的是股票，大部分是梅隆集團下屬企業的。但這個組合的實際價值很難弄清楚，因為梅隆家族掌控的很多公司並沒有上市，很難計算真正的市場價值。保守估計，安德魯的財富最多的時候有1.3億美元。就是這樣一位深諳投資與政治結合之道的傳奇人物，將梅隆家族推向了鼎盛時期。

　　銀行為核心，締結梅隆財團

　　說起梅隆家族，梅隆銀行是其中最重要的部分。托馬斯·梅隆曾說過：「每當我獲得金錢時，我總把它用到最有利的地方，用在我所能發現的最保險、最盈利的投資上去。」正是膽識和頭腦，讓他後來的事業蒸蒸日上。

　　1869年，托馬斯·梅隆父子銀行成立。這是托馬斯第一次正式做生意。為什麼選擇銀行？在托馬斯看來，銀行業很容易經營，「它並不需要多少知識，只要學上一兩個星期即可」。事實證明，這的確是一門好生意。在那個經濟動盪的年代，利率常年維持在百分之十幾的水平，放貸幾乎成了最簡單快捷的掙錢方法。但1873年突如其來的經濟危機導致了大衰退，美國境內一片蕭條。當時梅隆家族手上持有大量被宣告失效的賓夕法尼亞鐵路證券和貶值的抵押資產和房產。

　　對於當時只有18歲的安德魯來說，在這個黯然的特殊時期開始自己的銀行業生涯的確是提心吊膽，但他在這個充滿競爭的嚴酷時代迅速成熟起來，1874年初，通過安德魯的努力，梅隆父子銀行的存款又回到了危機前的60萬美元。為了嘉獎兒子的突出表現，第二年，托馬斯把銀行1/5的股份轉給了安德魯。1876年，銀行有了小的變化，安德魯獲得授權，接管銀行的日常事務，但托馬斯仍然是銀行的絕對控制人。

　　在安德魯剛剛接手時，梅隆父子銀行的利潤只有1.4萬美元，在他的打理下，銀行的存款在19世紀70年代末達到100萬美元。對於一個剛剛成立10年的私人銀行來說，這是非常出色的成績。因為那時，在鼓風爐裡面工作的工人一天勞動12小時，只能賺到2美元的日薪。

　　看著兒子把銀行打理得井井有條，1882年初，托馬斯表達心願，把梅隆父子銀行的管理權及收益都交給安德魯。銀行的控制權由此轉移到兒子手中，這一點在家族中也得到了廣泛的認可。

　　1887年，托馬斯又任命理查德·梅隆為梅隆銀行的副總裁，幫助安德魯打理銀行工作。1902年，托馬斯·梅隆父子銀行改名為梅隆國民銀行。1921年，由於安德魯擔任了美國財政部長，理查德·梅隆便從哥哥手中接過銀行總裁的職位。

　　1946年，梅隆國民銀行、聯合信託公司（安德魯·梅隆在1889年創立）和Mellbank（理查德·梅隆在1929年創立）合併為梅隆國民銀行－信託公司（Mellon National Bank and Trust Company），1963年，又更名為梅隆銀行公司（Mellon Bank Corporation）。2007年，梅隆銀行公司（1999年更名為Mellon Financial Cooperation）和紐約銀行（Bank of New York）合併，更名為紐約梅隆銀行（The Bank of New York Mellon）。截至2007年6月30日，紐約梅隆銀行管理和託管的資產超過20萬億美元，其中管理的資產規模超過1.1萬億美元，是全球最大的證券服務機構之一。

　　產融結合，打造金融控股王國

　　金融業務以外，梅隆家族還通過家族直接控制的金融企業將其資金和觸角深入到當時工業生產的各個領域，現今大家普遍認為，當時的梅隆銀行是大規模生產革命背後的主要推動力量，包括美國鋁業、海灣石油和西屋電氣等巨頭都是由梅隆銀行直接投資並參與管理的，另外，美國鋼鐵、亨氏、通用汽車、埃克森美孚等企業也都是在梅隆銀行強大的資金幫助下誕生並逐漸成長為行業巨頭的。金融業務的延伸，加之在工業領域的拓展，產融結合使得梅隆成為當時最具財勢的財團之一。

　　安德魯很早就明白，要在任何行業發跡，除了貸款以外，還要對全產業鏈進行統籌兼顧，這一經營理念讓梅隆家族在許多行業取得了成功。梅隆家族對美國鋁業的投資是其中一個典型的案例。

　　當時一個發明了電解鋁方法的公司碰到了資金困難，他們有4000美元債務無法償還，只好找到梅隆。梅隆同意幫他們償付該筆債務，不過同時希望能購買一些公司的股票，之後梅隆還動用自己的資金和旗下的地產子公司為該公司提供擴建資金和場地，他們通過這樣的方式不斷換取該公司的股票，不久就擁有其1/3的股份。在這之後，梅隆開始資助公司進行大規模生產，除了提供資金外，還在參議員的幫助下促進了一項關於對進口鋁徵收每磅15美分進口稅的法案的通過，安德魯還親自出面和英國鋁公司達成協議，在該協議下，雙方都不許在對方國內市場做推銷生意。1907年，該公司改組成為美國鋁業，股票總價值達到1.5億美元，安德魯的兄弟理查德·梅隆出任掛名總裁，到1915年，該公司的再投資款項已可全部從利潤中提取而無需另發股票，而這只是梅隆家族控制的眾多產業中的一個。

　　梅隆家族通過父子兩代人的努力，終於打造了一個龐大的金融控股王國。不過人的壽命都是有限的，財富傳承的問題早晚都需要處理，安德魯作為家族第二代對財富傳承的理解和實施是什麼樣的？梅隆家族是否擺脫了富不過三代的魔咒？其家族基金會又是如何成立和運作的？且待下期分解。

京聯順達：圈地生財的「馬路王國」，年入8億元！

3萬個停車位和8億元收入

去年4月，北京市交通委運管局公佈了截至去年北京備案停車位的狀況，北京約有5萬多個車位則屬於佔道停車位。而北京晚報報導，一家叫做京聯順達的民企掌控了北京近3萬個有合法備案的路邊停車位，佔有60%以上的路邊停車市場。

這意味著什麼？年入收至少8億多。經濟之聲特約評論員張彬估計，「北京市這些停車位主要集中在城區，大概10塊錢一小時，第二小時15塊，我們就按10塊錢來算，每天按8小時算，10塊錢乘以8小時再乘以365天再乘以3萬，至少有大概8億多。」

京聯順達究竟是何方神聖？

在北京市工商局的網站上，京聯順達公司註冊資本1000萬元，主營業務中僅有機動車公共停車場服務和技術開發、技術服務。

「京聯順達」這個名字對於許多人來說有些陌生，而它的前身為「公聯順達」。新京報2011年7月28日報導，「經過股權轉讓，北京公聯順達智能停車管理有限公司已變更工商註冊登記，改名為北京京聯順達智能停車管理有限公司，股權結構變更為法人獨資。」

而公聯順達又是何方神？百度百科對公聯順達的介紹，大致是：公聯順達公司成立於2002年11月，是由在北京市停車行業佔主導地位的多家企業進行資源重組，國營公聯公司控股，多方投資的大型專業化停車管理企業。公司現有管理和工程技術人才150餘名，基層員工3000多人。作為北京市從事專業城市路側停車管理的大型企業，負責管理北京八個城區500多條道路，3萬多個路側停車位，佔北京市路側停車資源90%的市場份額。

一個京聯，一個公聯;一個私企，一個國企；兩者背後到底有什麼樣的江湖遊戲?

以下為民生週刊2012年第2期報導《公聯順達罪與罰》節選：

2011年7月8日，北京市公聯公司發佈公告稱：北京公聯公司的子公司北京公聯安達停車管理有限公司，原為北京公聯順達智能停車管理有限公司的股東，因公聯順達改制，公聯安達已將其持有的順達股份全部轉讓，北京公聯公司及公聯安達停車管理有限公司，與原北京公聯順達智能停車管理有限公司之間已經不存在任何經濟及法律聯繫。

原北京公聯順達已多次向北京公聯公司承諾盡快辦理工商註冊變更登記，並將原公司名稱中的「公聯」字樣去除。這時，人們才發現，原「公聯順達」已悄然更名為「京聯順達」，而原公聯順達這個一直自稱國有控股的停車管理公司竟然在三年前就已民營化，變成個人資產，只是雙方公司都沒有把分家的事實公佈於眾，以致「京聯順達」還能以「公聯順達」為國家利益收費的名義繼續馳騁江湖。

就在公眾對這則公告摸不清頭腦時，有關北京停車業的兩大巨頭賈維、祁力之間的賄賂案曝光於公眾視野。

賈維，國有企業北京公聯安達停車管理有限公司(下稱公聯安達)原董事長。公聯安達經營著北京數十萬個停車位，是北京停車業公認的龍頭老大，約佔整個行業20%-30%的份額。

祁力，民營企業北京京聯順達智能停車管理有限公司(下稱京聯順達)總經理。目前京聯順達掌控北京近3萬個有合法備案的路邊停車位，佔有60%以上的路邊停車市場。

綜合檢察機關的起訴書和有關媒體的調查，這起案件並不複雜：2006年8月至2010年5月間，賈維收受祁力200萬元的賄賂，在原北京公聯順達智能停車管理有限公司(下稱原公聯順達)股權改造過程中，同意將公聯安達所持有的原公聯順達56%的股權，全部轉讓給祁力的私人公司。由此，原公聯順達這個國有控股的停車管理公司徹底民營化，變成祁力個人的資產。

正如一些媒體指出，該賄賂案的要害，不僅僅是一個簡單的國有資產非法轉讓問題。公聯安達轉讓的56%的股權背後，是北京城八區近5萬個路邊停車位(備案與未備案的數量總和)的經營權歸屬。在機動車保有量已近500萬輛的北京，「停車難」已成為京城一大頑疾。全市公共停車位僅74萬餘個，其中，已備案的路邊停車位僅5萬餘個。而賈維與祁力非法交易的，正是這5萬多個路邊停車位中的絕大部分，以及一些未經備案的路邊停車位。因此，有業內人士將本案的標的物喻為「皇冠上的明珠」。

停車壟斷的江湖秘籍

2000年左右，隨著機動車保有量的增加，停車難問題逐漸顯現。北京市效仿國外城市，開始在主城區數百條街道劃出佔道停車位。因其便捷，這些路邊停車位很快便成為車主的首選停車處。「先路邊，再路外，然後地下」，是車主停車自然而然的選擇次序。

路邊停車位被劃給公聯公司，歸公聯安達分公司管理並收費。2001年9月，賈維升任公聯公司總經理。很快，公聯公司發起了對公聯安達的改制。 2002年5月，公聯安達被改製為獨立法人單位。2002年11月下旬，公聯公司對停車業務改革，以「馬路牙子」(路肩)為界，分割停車業務。由公聯安達和祁力任董事長的北京京恩技術發展有限公司(下稱京恩技術)共同出資，設立原公聯順達。原公聯順達負責「馬路牙子以下」即路邊停車位業務，公聯安達則負責「馬路牙子以上」，即路外停車場和地下停車場業務。當年統管城八區幾乎全部佔道停車位，以及近半數路邊公共停車位、地下停車位。

此後，北京停車場背後的故事大抵都與公聯安達和公聯順達有關。

到了2007年，雖然經過不同程度的競爭，公聯安達在路外停車場、地下停車場業務所佔份額已顯著下降。但京城停車位中最寶貴的資源、「香餑餑」——佔道停車位，仍然為原公聯順達所壟斷。當年，公聯安達決定出售手中56%的原公聯順達股權。

2007年9月28日，北京產權交易所掛出公告，公開掛牌轉讓原公聯順達56%的股權。然而一個月掛牌公示期中，面對垂涎已久的「香餑餑」，上千家民營停車公司只產生了一家意向受讓方——北京京恩順達投資有限公司(下稱京恩投資)。而該公司正是祁力為了獲得股權而新設立的公司。

後來，賄賂案曝光，公眾才明白這筆著名交易中的種種怪異現象，也才明白祁力那筆200萬賄賂的魔力。

據相關媒體調查，北京地區多家民營停車公司都表示，不是不想參加當初的那筆交易，而是無法參與，玄機就在公聯安達制定的受讓方條件中。北京產權交易所當初的公告顯示，交易「受讓方應當具備的條件」一共五條，其中，「具有五年以上北京路側停車管理經驗者優先」、「具有世界範圍內協助交警進行相關管理工作的歷史和經驗者優先」、「標的企業股東京恩技術公司不放棄優先購買權」等條件被視為賈維給祁力量身定做。

2007年10月末，京恩投資以約1725萬元的掛牌價，毫無懸念地奪得那筆交易。祁力控制的京恩技術，原就持有原公聯順達其餘44%的股份。2008年11月，此44%股份被也被劃至京恩投資。此番交易後，祁力通過京恩投資，擁有了原公聯順達100%的股權，即原公聯順達由國有控股徹底轉變為民營企業。

事實上，完整拿到原公聯順達股權後的兩三年裡，祁力也不願與公聯安達完全撇清關係。雖然交易合同要求祁力一方於2008年底前修改公司名稱，不得有「公聯」字樣，但直至2011年6月即賈維被調查七個月之後，原公聯順達才正式更名京聯順達。而在相當長的時間裡，「雙達」均不對外強調已分家的事實。以致京城的停車顧客，至今仍然以為路邊車位均為國有企業經營。

有業內人士指出，原公聯順達的民營化，並未使北京路邊停車位的經營真正市場化。其實質，是由國有壟斷轉變為民營壟斷，而這無益於北京停車業的健康發展。

靜態交通能否有靜態江湖

2011年11月底，北京二中院傳出消息，賈維涉嫌受賄200萬元案件經開庭審理後，因需要提取新的證據或傳新的證人到庭，已中止審理。而來自檢方的消息稱祁力將另案處理。

然而「雙雄」的落馬，「雙達」的飄搖，並未能止息停車業的江湖紛爭。

路邊停車位屬於典型的公共資源，其經營權應公開、公平分配，收益歸全民所有。然而，北京大量的路邊停車位，一開始就被無償劃給國有企業公聯安達經營，沒有經營權的使用期限，收費數額也並未公開;並且，幾經股權變更，被稱為「皇冠上的明珠」的路邊停車位收費權，幾經波折，竟然收歸民企囊中。

路邊停車位由民企經營，並未帶來好的變化。儘管北京近幾年機動車高速增長，停車費標準也大幅調高，但路邊停車位的收費依然是個黑洞——壟斷路邊停車位經營的「特殊公司」，年銷售收入只有人民幣7000萬至1億元，利潤最多時每年僅150餘萬元;而政府得利也不多，2009年，北京財政全年收取的佔道停車費為3372萬元。2010年收取佔道停車費僅僅2110萬元。2000多萬或者3000多萬的佔道停車費只佔全市2000多億元財政收入的很小一部分。

有業內人士為原公聯順達算過一筆賬：即便按其合法備案的總停車位近3萬個、每小時收費2元、白天80%的車位使用率、夜晚50%使用率簡單推算，其年總銷售收入最保守估計應在2億元以上。而近兩年，隨著停車位價格上漲，其總收入至少在5億元以上。這還不算該公司未經備案的大量私劃線停車位的收入。

巨額的停車費，究竟進了誰的腰包?巨額公共資源收益流失誰之過?這依然是一個混沌的江湖，充滿了真實的謊言和幕後的利益。

京城停車業兩巨頭

停車業大佬賈維

賈維，現年49歲，北京石景山區人，1984年畢業於北京建築工程學院土木工程系道路與橋樑專業。 2010年11月被有關部門帶走前，他是北京市公聯公路聯絡線有限責任公司(下稱公聯公司)總經理，正局級。公聯安達是公聯公司全資設立的國有停車企業。從2003年起，賈維也負責管理公聯安達。受賄行為開始的2006年8月前，他已身兼公聯安達董事長之職。

關於賈維的背景，業內人士有各種猜測，多人稱其「大有來頭」。但賈維為人和做事均不高調，平時對公聯安達事宜並不上心。但是公聯安達經營著北京數十萬個停車位，是北京停車業公認的龍頭老大，約佔有整個行業20%-30%的份額。

馬路權貴祁力

祁力，現年44歲，北京西城區人。1988年至1992年，他曾在北京輕工學院攻讀四年，之後從商。其從商經歷也堪稱傳奇。畢業前後，祁力開辦了他的京恩系企業。

祁力最早從北京路邊停車計費的咪表業務中，首次嘗到了停車業的甜頭。之後通過買賣華夏銀行股票斬獲過億元資金。最終依靠賈維，成為北京路邊停車位的壟斷者。

業內人士認為，經過十幾年的苦心經營，祁力的「京恩系」企業已經完成在京城停車業的完美佈局。隨著北京路邊停車收費價格一再提高，他的京恩順達正迎來黃金時期，收穫季已然來臨。如果不是賈維案東窗事發，屬於祁力的又一個春天即將來臨。

然而，在賈維案衝擊之下，他的「馬路王國」能否持續，被打上一個巨大的問號。

梅隆家族 父子王国的往事（下）

　　1930年，安德魯像當年自己的父親一樣，開始著手考慮財產的分配。他把財產的用途分為兩個目標：慈善和家庭。

　　為了實現第一個目標，他在1930年成立了A.W.梅隆教育-慈善信託，並最終轉移給信託5800萬美元，主要用於建設美國國家藝術館和購買館內收藏的畫作。

　　為了實現第二個目標，自1931年起，安德魯開始著手贈與子女大筆財富。1931年5月，他把價值50萬美元的美國鋁業股票轉移給了兒子保羅（Paul），並轉讓了相同價值的股票給女兒艾爾莎（Ailsa）。同時，他轉讓了價值400萬美元的股票（美國鋁業、匹茲堡煤炭公司、金剛砂公司）給保羅，價值超過330萬美元的股票（美國鋁業、匹茲堡煤炭公司）給艾爾莎。隨後，他又把價值1000萬美元的梅隆銀行和聯合信託公司股份分配給二人。同年12月，他向兩個子女各轉讓了價值2000萬美元的Coalesced 公司股票。1932年5月，他又向保羅轉讓了價值475萬美元的股票（海灣石油公司、科佩斯公司和標準鐵路機車公司），向艾爾莎轉讓了價值300萬美元的相同公司的股票。同時，他在保羅和艾爾莎之間分配了價值1600萬美元的梅隆企業股票和價值1000萬美元的銀行股份。到1937年，安德魯已經把大部分的財產轉移給子女。

　　每個故事都有著不一樣的落幕。1937年的秋天，為梅隆家族事業打拚奮鬥且顯赫風光一生的安德魯·梅隆完成了人生的謝幕儀式，長眠在匹茲堡的阿勒格尼墓地的他，留下了金錢、藝術品、公司股份、慈善信託、在建的國家藝術館、幾十年跌宕起伏的名聲，以及兩個孩子。

　　父子王國成往事

　　安德魯·梅隆去世以後，梅隆家族的兩個第三代成員成為了家族的領導人，這兩人分別是安德魯·梅隆的兒子保羅·梅隆和侄子理查德·金·梅隆。

　　保羅繼承了家族的大部分財產，不過卻對管理整個家族事業缺乏興趣，他大學時就對出人頭地並無好感，成年後主要的興趣是賽馬和藝術品。保羅並不是一個不學無術的富三代，他擁有出色的能力來做他想做的事業，不過對於家族事業來說，他似乎並無讓其發揚光大的想法。所以，在安德魯去世後，他的侄子理查德·金·梅隆便成為了家族的領導人。他實際管理著整個家族事務，保羅只是以他的兄弟和大股東的身份協助他在一些重要事務上做出決策。理查德有強烈的意願也有一定的能力讓整個家族的事業繼續前進，並讓家族凝聚在他的領導下，不過趨勢不可逆，在他去世以後，梅隆家族逐漸地分裂成一個個獨立的小個體並最終消失在人們的視野中，理查德也成為了梅隆家族的最後一任掌門人。

　　這其中有很多原因，有保羅和理查德的個人原因，也有客觀的外界因素，不過最主要的原因應該是家族由第三代過渡到第四代時出現的權力真空。家族第四代的8個人，在理查德去世時沒有任何一個人有能力完全接手整個家族的事務，這8人中有四男四女，男生中年齡最大的為理查德·梅隆·斯凱夫，他當時38歲，不過他卻是第四代中對家族事業最沒有興趣的成員，他三個弟弟中的蒂莫西·梅隆被人形容為「最不像梅隆的梅隆」，另外兩個弟弟雖然非常努力，卻沒有足夠的時間來獲取接掌家族的經驗和資源，這讓原本就在掙扎中的家族徹底地走向了分裂和衰落。家族成員各自把守成作為自己的主要目標，因為托馬斯和安德魯積累的財富足夠維繫他們奢侈的生活並讓他們做自己真正喜歡的事了。第四代中的女生康妮·梅隆兩次和同一個政府官員結婚、離婚，並準備和另一人結婚，她的一個姐姐在飛機事故中逝世，另兩個姐姐嫁給了普通人並從事著藝術和慈善事業。

　　梅隆家族的業務模式可以被看作美國金融控股模式的發端，梅隆家族基本不參與任何公司的日常管理，他們只負責提供資金和持有權益。這種模式對於家族傳承的缺點在於，這需要一個能力和意志力都很強的領導者，因為這種模式下的業務是不斷變化的，沒有強力的領導者，這個系統不能長時間自行運轉。所以，家族在失去領導者以後，家族成員手中擁有的僅僅是權益，這些權益的價值不僅不掌握在家族手中，還經常隨著市場劇烈波動，外加這些權益帶來的現金流也不穩定，當家族後代需要資金時，首先想到的就是賣出手中的權益，所以，金融控股對家族財富的傳承是有一定負面影響的。這一點在理查德的繼任者普羅塞身上表現得很明顯。

　　普羅塞是理查德的養子，理查德在世時是力挺他接班的，不過普羅塞的婚姻和家庭給他帶來了很多牽制，他自己的能力也有限，保羅在普羅塞接班時認為「他還太嫩了點」，這個評價很準確，普羅塞沒能夠阻止梅隆家族的分散和衰落，梅隆家族由於沒有一個強力的領導者而很快變成了一盤散沙，大家各自握著手中的股票，過著安穩但不思進取的生活。

　　梅隆家族成為了一盤散沙，不過梅隆家族的兩個機構—梅隆銀行和基金會卻得以留存於世。梅隆銀行後來和紐約銀行合併成為了今天的紐約梅隆銀行，這是一家擁有580億美元總資產的巨型銀行。梅隆家族的基金會雖然沒有給家族帶來很多回報，家族的成員也逐漸淡出了基金會的日常管理，但基金會還是為家族帶來了很高的社會地位，同時還能為家族後代的一些成員提供工作機會。

　　優秀團隊，帶來基金會高回報

　　保羅和艾爾莎雖然不像他們的父親那樣對經商感興趣，但父親追求中的兩樣是他們感興趣的：慈善和收藏。他們都投入了自己財產中的很大一部分建立了慈善基金會。1940年，艾爾莎建立了阿瓦隆基金會（Avalon Foundation）。一年後，保羅採用弗吉尼亞州的別名，成立了奧多明尼昂基金會（Old Dominion Foundation）。1969年，保羅和艾爾莎為了紀念父親，決定合併這兩家基金會，並將其名稱改為安德魯·梅隆基金會（The Andrew W.Mellon Foundation）。

　　梅隆基金會的主要捐贈領域是信息科技、藝術、人文科學和高等教育。在過去40多年中，梅隆基金會收穫了可觀的收益，其1969年的初始資產為2.2億美元，2011年資產已增加到50億美元，2010年，梅隆基金會向社會捐贈了2.5億美元，排在美國基金會中的第20位。

　　梅隆基金會的成功，要歸功於出色的資產管理團隊。其1969年建立時只有10人的團隊，包括受託人、主席、副主席和法律顧問等人；此後，梅隆基金會逐漸開始聘請專業的資產管理人員，目前其管理團隊的主要人員已經達到39人，新增者包含了投資人員、項目管理人員、諮詢人員、財務人員和行政人員。通過不斷的招賢納士， 梅隆基金會打造出了一個專業化的管理團隊。

　　投資團隊中的重要角色莫過於首席投資官（Chief Investment 0fficer，CIO），而梅隆基金會發展歷程中最成功的首席投資官非約翰·胡爾（John Hull）莫屬。約翰·胡爾被一些金融獵頭公司譽為「性價比最高的首席投資官」。獵頭公司曾根據2006-2010年間的性價比（平均每拿10萬美元年薪能給基金會帶來的收益）對首席投資官進行排名，約翰·胡爾排名第一。在此期間，約翰·胡爾平均管理51億美元的資產，並給梅隆基金會帶來了6.5%的平均收益率，而他拿到的平均年薪是62.0616萬美元。換句話說，約翰·胡爾每拿到10萬美元的薪酬便能給基金會帶來1.05%的投資收益率（表1）。而美國投資界的傳奇人物大衛·史文森（David F. Swensen）同期只排在46位，他給耶魯大學基金會帶來的平均收益率為6.2%，但耶魯大學基金會為他支付了379.554萬美元的年薪。

　　約翰·胡爾的成功之處在於有效配置資產。在1969年梅隆基金會剛建立時，投資產品比較單一，主要集中於國內股票和固定收益產品，二者分別佔總投資額的60%和40%。這一投資策略直到1990年才改變。1990年起，財務委員會（finance committee）開始制定正式的投資目標並每年重審。該委員會還決定，在制定投資目標的過程中不但要考慮現在的支出計劃，還要考慮未來資產的保值，因此，為長久計，可以增加流動性較差的投資品以增加組合收益。這一投資策略正好發揮了基金會投資期限長的特點。根據這一特點，梅隆基金會的整體投資目標是在給定風險的情況下，尋找長期的投資總回報。雖然梅隆基金會從1990年開始逐漸增加了其他類投資品的投資比例，但其還是把很大一部分資金投資在傳統的產品如股票和固定收益上（圖1）。

　　而自從約翰·胡爾2003年加盟後，梅隆基金會對其他類投資品的投資比例有了很大的提高，2004年已佔總投資比重的29%，股票和固定收益產品則只佔總投資的53%和12%；到了2010年，其他類投資比例大幅度提高到64%，而股票和固定收益產品則只佔23%和11%（圖2）。這一策略的成功運用給梅隆基金會帶來豐厚的回報。美國法律規定，每年基金會的固定支出是5%，如果再加上2006-2010年的年均通貨膨脹率2.25%，那麼基金會的收益率達到7.25%才能保值。梅隆基金會在約翰·胡爾的帶領下，基本上都達到了7.25%以上的收益率（圖3），只有在2008年次貸危機這樣的系統性風險爆發時，其投資回報率才為負值。梅隆基金會的絕對回報率也位列各基金會的前列（表2）。

　　雖然投資組合能夠通過有效的資產配置抵消非系統性的風險，但確實很難抵擋系統性風險，因此整體而言，梅隆基金會的資產管理相當有效。其成功說明，優秀的資產管理團隊對於基金會來說至關重要，他們可以通過有效的分析，在合適的時機進行有效的資源配置，從而獲得絕對收益率。

　　財富管理的梅隆經驗

　　梅隆家族極富傳奇色彩，其財富故事尤以三個方面最有特色。

　　其一，是繼承人的培養。安德魯·梅隆的成功，究其原因，除了他自身的天才稟賦外，托馬斯·梅隆對他從小的培養功不可沒。從商人的角度說，安德魯的成就遠遠超過托馬斯。但從培養傑出後代的角度說，托馬斯比安德魯更優秀，托馬斯在培養後代上花的時間和心力遠遠大於安德魯。梅隆家族的案例說明，培養一個成功的繼承人至少要花10年以上的時間。

　　其二，是匹配階段，任用賢人。從保羅和艾爾莎這代人開始，梅隆家族對商業拓展的興趣似乎已經止步，而更關心社會價值和個人興趣層面的問題，也就是從這代人起，家族以外的人員開始深深涉足家族資產的管理。所以，當家族從打江山階段進入守江山階段時，調整運轉模式，引入外部人員，會是比較合適的時機。約翰·胡爾在合適的時機出現，對家族資產的傳承幫助極大。

　　其三，是匹配投資，守住江山。在很大程度上，資金的收益是靠「期限」和「信用」這兩個要素換得的。約翰·胡爾在任時，對投資策略做出了較大調整，主要思路是根據資產的長期性配置了低流動性但有更高收益率的產品（包括對沖基金和PE等另類投資），這為資產組合貢獻了很大部分的收益。所以對長期資金而言，在擁有一定投資和風控能力的前提下，拉長投資期限不失為提高收益率的方法。

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林氏木業的數據王國

的確，恰當的時候，站在風口上，即便是豬也能飛起來，2007年開始，一大批人藉著淘寶的高速成長而「雞犬升天」，以「順風尿三丈」的氣勢，讓諸多傳統行家們大跌眼鏡。他們中間，有人資源底子夠雄厚，眼光夠毒辣，借勢而起自然無可厚非，而真正憑藉「草鞋布衣」之身，逐漸走上神壇的，一般分為兩種，要麼有超人的營銷法子，要麼有非一般的技術手段。

今天請讀者們品鑑的，就是一家靠技術成名的家具電商公司，通過數據上的分析和挖掘，5年時間，林氏銷售額從500萬元到3.2億元，預計今年銷售額可超6億元。它叫林氏木業，創始人林佐義出生寒苦，當年用省下的2萬元學費，開創了現在的光景。他也是去年《福布斯》評選的「30歲以下30人」的代表。

林佐義印象

1、林佐義當時大專畢業，其實被逼無奈。為了和女友同處一地(相當深情的說)，才努力給家具老闆做網站，最終轉上電商之路。因此，他做家具電商，一則源於專情，二則很早與淘寶結緣，因為在上面買了一個便宜到咂舌的數碼相機，深信淘寶的前途。

2、林佐義相信數據，但不迷信數據。比如，林氏發現，有同行經常會點擊網店的東西，查看產品，比價，在後期統計分析中，採用篩選法則，剔除這些「無效數據」的雜質(具體怎麼做，不肯說，商業秘密哦!)，才讓分析有真正的意義。

3、林佐義依靠數據，但不依賴數據。例如，林氏的銷售客服依靠訂單提成，去年雙十一，有人一天提成就超過11萬元，激勵刺激讓人興奮，但也可能透支他們的健康和持續「作戰」能力，因此，林佐義開發出「正能量」、「負能量」指標和特殊的訂單分配機制，不依賴於傳統的數據體系，創新業績評價體系，保障經營。畢竟人不是機器，不可以用傳統的數字完全衡量。

用數據說話

「不能把責任都推給物流。」林氏木業創始人林佐義告訴手下，這是採訪間隙的一通電話。工廠負責人不希望將「運輸損壞」指標列入自己的KPI考核，他認為那是物流的職責。但是在林佐義看來：如果出廠包裝足夠紮實，這種損壞絕對應該更低。因為林的數據顯示，同樣的物流公司，有家具商的運損率更低，顯然，對方有更妥善的包裝，所以林氏應該從自身出發，改進包裝，控制此類風險。

這就是林佐義，骨子裡喜歡用精準的數據來衡量得失、進退。在他的林氏木業裡，到處充斥著量化的數據，從前端的營銷到後端的管理，他用這些數據提升銷售業績;發現運營真諦，解決生產難題……按他的話說，就這樣，網上開店6年，沒遇過大的困難，也沒經歷大的低潮，林氏木業在電商大潮中銜枚疾進。

數據顯示，林氏木業年均增長率超100%，去年銷售額已經超過3億元，連續五年在淘寶家具類目中蟬聯冠軍，被250萬用戶光顧。同時，林氏還擁有員工上千人，旗下3家自營廠，數家代工廠，4間倉庫總存儲面積超過10萬平米。依照目前形勢，林氏今年的銷售額有望達到6億元。而這一切的起點，卻是林佐義當年不足2萬元的創業資金。

創業快車道

2007年，林佐義讀大三，同學們都在實習，但他卻在謀劃如何為自己打工，做一門生意養家餬口。此時，林的女友在佛山一間家具店工作，這裡遍佈家具生產廠，各式品牌林立。於是，學計算機的他以2萬元創立工作室，聯繫家具城內的店主，謀劃著為他們建立門戶網站。

「可惜的是，老闆們的興趣不在於此。」林佐義告訴記者，數據一目瞭然——工作室的生意極不穩定，缺乏持續的現金流，更沒有成長性可言，他明白，自己必須另覓生計。直到有一天，林佐義通過百度「邂逅」了淘寶，這種「虛擬」買賣給了他新的靈感。

當時，在網上開家具店的人並不多，因為家具是耐用消費品，價格貴，物流、運輸、倉儲困難，進入門檻高，鮮有人敢於嘗試。而林佐義的身後，卻有全國最大的家具生產基地，綿延十餘里的家具工廠，充足的貨源，成熟的供應鏈體系。「這裡具備做家具電商的先天優勢。」他解釋道。

由此，林佐義在淘寶註冊了店舖，交了1000元保證金，開始走上電商之路。此時，他手上可用的資金只剩下2000元。已無退路的林佐義做了一份商業計劃書，又到家具城內，和每一個老闆談自己的想法，甚至質押個人證件，博取其信任。「最終說服了幾家，他們允許我做代理商，先拿貨後付款，並提供產品的圖片等完整資料給我擺上淘寶貨架。」林佐義說道。

2007年5月，林氏木業正式在淘寶開張，生意模式很簡單——將照片上傳網店，待消費者下單，由廠家直接發貨。如此「倒手炒貨」，林氏穩賺差價。是時，家具零售店普遍保持50%以上的暴利，而林氏卻走10%的微利路線，因此迅速積累起大量客戶和信用積分。

據林佐義回憶，當時，每天都忙碌到很晚。有時為了說服用戶付款，能與其聊到凌晨4點;為瞭解決運輸中的破損，與供應商據理力爭;睡夢中聽到「淘寶旺旺」的叮咚聲，就爬起來繼續工作……如此辛苦了60天，7月林氏的營業額已經突破30萬元，林佐義拿到了創業的第一桶金。

在逐步打開知名度之後，林佐義意識到，僅僅作為渠道絕非長久之計，供應商很快就能「師汝長技以制汝」，價格戰也會越來越激烈。因此，林氏必須尋求自己的品牌溢價，打造自己的拳頭產品。

經過仔細的市場調研，結合自身的銷售數據，林佐義發現，偏向日韓風的田園系家具深受80後淘友喜歡。於是，他聘請了有數十年經驗的大師操刀，用「模仿+改良」的模式打造出獨具特色的林氏田園家具，建立自己的品牌「標準」。結果，該系列一經推出，立刻受到淘寶買家的追捧，當月僅林氏田園沙發的銷量就突破1000件。

由此，林氏木業正式步入發展的快車道，2008年底，它的年銷售額突破2000萬元，成為淘寶家具類名副其實的「老大」。

數據化營銷

創業要靠數據摸清方向，守業更得靠數據精細地運作。在林佐義眼中，前端的營銷尤其需要如此。

去年「雙11」購物節，林氏木業單日銷售額接近6000萬元，一位業務員因促成的銷售額巨大，當天獲得的提成就超過11萬元。而這一切均由系統自動結算，從最初，業務員與哪些消費者溝通過，溝通後成交的金額，付款的狀況……均由後台記錄，系統可以實時核算每個人的業績。

這套自動化系統由林佐義親自帶隊開發。平時，業務員上班打開電腦後，桌面會自動彈出當日的第一項任務，完成後，系統再彈出新任務，如此反覆。同時，每項任務的處理過程、成果都會自動遞交到上級電腦中，顯示出來。這樣，銷售過程變得透明公開，每一級管理者的電腦中都有一張實時更新的報表，林佐義和管理層可以隨時瞭解總訂單情況，待處理的訂單有多少，什麼原因導致處理延時……

如此，當數據在整個系統中快速流轉、共享，問題得以快速解決，任務接連不斷，業績數字的刺激歷歷在目，銷售工作的效率自然大大提升。「許多來應聘的人都想當管理者，卻不知道，在這樣的系統下，其實最賺錢的卻是基層的業務員。」林氏木業總經理馬燦興告訴記者，在林氏木業，工作一年就買房買車的事情絕不稀奇。

如果說，數據是串聯林氏銷售系統的主線，那麼，對於產品的經營而言，數據就是根本。

來自於超級數據的調查顯示，林氏木業2、3月間銷售前5的商品，平均改價5次，改名1次，平均銷售額超過22萬元。

「修正必不可少，數據則是修正的基礎。」馬燦興說道。以改價為例，定價過高，消費者不能接受，影響產品銷量;定價過低，利潤不夠，林氏不能接受。因此每款產品上線後都會經歷試價的過程，依據產品的成本、銷量、銷售速度、用戶的評價、產品的生命週期等多項數據不斷調整價格。

像最近一款熱賣的高箱儲物皮床，最初上架是2114元，因為銷售火爆，改價11次，逐漸調整為2349元，讓林氏獲得的不菲的利潤，而到了產品生命的尾端，價格則逐漸降至1479元，快速甩貨，避免庫存積壓。

至於改名，則是另一項技術活，目的是抬高產品在搜索引擎上的排名，加大產品吸引力。例如家具風格是法式還是田園，質地是真皮還是布衣，命名中需要用這些關鍵詞提高搜索轉化率。執行時，一般按照搜索權重數據，在品名上排列關鍵詞的順序。若數據有變，且銷量遲遲無法上升，則改名必不可少。

可見，從產品運營到銷售，營銷層面的數據化，支撐著林佐義的「精益創業」，讓他可以快速迭代優化前端，以超高的效率適應市場。

數據化管理

如此下來，前端的業務越來越紅火，林氏的規模快速擴張，後端需要管理的東西自然也越來越多，此時，數據更成為管理的利器。

首先，對於飛速增長的員工，林佐義堅持數據化的薪酬制度。打開林的工作系統，可以看到一張員工的KPI考核表，裡面不僅有每一位員工的業務成績，還有特殊的兩列指標：「正能量」、「負能量」，二者由用戶的好評、差評、客單價、退貨率等數十個因素構成，經過複雜的加權運算獲得相應的數字，將它們與業績相結合，便可以核算出每個員工的薪資。

在這種公平透明的制度下，回報與長期工作表現結合，可以激勵員工不斷努力。「更重要的是，讓我們及時發現影響員工的問題。」林佐義補充道。

比如，一位員工前三月的業績穩定成長，「正能量」數據一直很好，但第四個月「負能量」數值卻突然上升，這時，上級管理者會立刻與之交流，看他是否遇到心理上的問題，還是工作壓力太大，能否通過工作減壓或人文關懷，化解此種「負能量」，使其找回原來上佳的狀態。

如此種種，林氏才能在激烈的電商競爭中吸引人才、留住人才。

其次，必須用數據做好設計、生產的管理。在林佐義看來，家具由消費者選擇，因此設計產品之前，必須先挖掘客戶的需求，校準市場定位。因此，數據分析必不可少。

一般情況下，市場部的數據分析組會將林氏木業的產品數據與熱賣家具單品進行對比，分析出市場到底需要什麼樣的家具——是法式還是田園風;是布藝還是皮質;是深色還是淺色;價位大致在何種範圍……然後，再將數據分析結果交由設計團隊，形成產品設計方案。

接下來，再在生產線上進行「打樣」。林氏通過對新產品進行小批量生產，掌握各細分項目的費用，進而制定出工價標準、材料標準和包裝標準等成本標準，掌握住生產控制的主動權。之後，不管產品是出於自有工廠，還是通過OEM 生產，成本價目單都變得一目瞭然。就是靠著這種手段，林氏將加工費用壓縮到了售價的5%-6%，相當於業界平均水平的一半。為自己的產品爭得了更多的價格優勢和利潤空間。

再次，林佐義將數據管理帶入到物流進程中。每一筆出貨，都會有跟單人負責，他們會對比合作物流公司的發貨及時性、到貨及時性，是否有運輸損壞等等數據，而「負面」數據過多的物流公司，將失去林氏的訂單。

林佐義總是不斷提醒自己，有時，一個管理不當，就可能讓自己一敗塗地，「那不過是一睜眼一閉眼的事」，而不斷更新的數據則可以讓它發生的幾率降低很多。「因為，有了這些數據，平時企業裡的『咳嗽』、『感冒』都被很快治好了，自然不會演變出致命的疾病。」他解釋道。

如今，在淘寶、天貓做大的林氏也成為其他電商平台力邀的對象，可是林佐義並未為其優厚的條件動心，他們真的瞭解家具行業麼?相應的規則穩定麼?能否吸引到客源?在沒有數據釋疑前，他寧可按兵不動。用林佐義自己的話說：「帽子大了，容易遮住雙眼，還是提前量一量的好。」顯然，他要用自己的方式丈量林氏木業的未來。

電影特效產業困局寫實：小馬奔騰半年拋售數字王國

電影產業的故事有時候就像電影劇本一樣跌宕起伏。

就在國內電影新貴小馬奔騰購入好萊塢著名特效製作公司Digital Domain(數字王國)70%股權的半年後，數字王國的大股東再度易主。

根據香港上市公司奧亮集團(00547.HK)近期披露的公告信息，小馬奔騰用於收購數字王國而設立在美國的殼公司——Harmony Energy Limited以3.92億港幣的價格被香港奧亮集團進行全資收購，這意味著小馬奔騰所持有的數字王國70%股權將全額進行轉讓。

2012年9月，小馬奔騰聯手印度媒體巨頭「信實媒體」(Reliance MediaWorks)以3020萬美元的總價，分別購入數字王國70%和30%股權。一時間，小馬奔騰風光無兩，其副董事長、執行董事鐘麗芳當時接受媒體時稱，小馬奔騰市值已超30億元，而對數字王國的收購將會打開更大的市場想像空間。

然而僅半年過後，小馬奔騰的「電影特效夢想」便戛然而止。資料顯示，2013年3月份時，小馬奔騰就已經與香港奧亮集團達成收購協議，但此樁交易因故在4、5月兩次被推遲，直到7月份，奧亮集團才正式公告了「買賣協議及可換股票據之發行已完成」。

究竟是什麼原因讓小馬奔騰在半年後急於轉讓數字王國?本報記者分別致電鐘麗芳在內的小馬奔騰多位高管，但對方手機均處於關機或無人接聽狀態。

不過，記者獲悉，收購數字王國殼公司的Harmony Energy Limited自2012年9月6日到2013年1月31日期間，營業收入雖達到1.94億港元，但短短5個月內，稅後淨利潤虧損竟高達8300萬港元。對於力爭IPO的小馬奔騰而言，海外資產的業績拖累，或為其不能承受之重。

特效產業的「魔咒」

自去年9月小馬奔騰高調宣佈買入數字王國以來，業界對其能否玩轉這家極負盛名但長期虧損的電影特效巨頭就始終心存疑慮。

2012年中報顯示，數字王國淨資產為-1140萬美元，負債2.1億美元，因為美國的破產保護法，使得小馬奔騰與這些債務間不存有任何關係，為此當時鐘麗芳頗為得意地說：「我們買了一家非常乾淨的公司，只有業務，沒有債務。」

對於數字王國破產的原因，當時小馬奔騰的解讀是：因為數字王國的內外都有困境，內部來說就是過度發展，剛一上市錢就被投入到了《安德的遊戲》等影片，還有在佛羅里達的地產項目中。過度投資使得公司現金流短缺，這時候在外部又遭遇到了有人惡意做空，股價大跌，最後崩盤。這和本身的業務沒有任何關係。

但事實證明，小馬奔騰在此方面過於樂觀。目前，不只是數字王國，整個電影特效產業在好萊塢都面臨著極為嚴峻的產業危機。今年年初，為李安加冕奧斯卡的巨作《少年派奇幻漂流》進行特效製作的視覺特效公司Rhythm & Hues，也因為債台高築而向美國加州地方法院申請破產保護。

曾有電影專業人士指出，儘管數字王國的股份結構改變了，它面對的行業現狀並沒有變：高額的成本和特效公司的收益之間的矛盾並沒有根本解決。如果小馬奔騰想要解決這個問題，最佳的辦法一定是維持利潤相對最高的好萊塢電影部分，將其業務部門拆分，將最核心高難度的部分放在美國加州和加拿大的溫哥華，而將其他低技術水準的工作內容放在中國製作，從而降低人力成本。

但接手數字王國後，小馬奔騰談論更多的卻是如何與數字王國在北京成立特效培訓基地，而對北美業務的資源整合談及甚少。

但特藝(中國)科技有限公司市場總監朱慶告訴本報記者：「如今特效產業不僅在好萊塢遭遇產業瓶頸，即使是在高速成長的中國電影市場也面臨巨大挑戰。」

特藝集團為原法國湯姆遜集團，是全球首屈一指的視覺特效製作公司，其業務集中於3D技術、動畫與視覺特效等領域。

「我們發現中國導演對電影特效投入的熱情很少，他寧願花更多的錢去請大牌演員，而不是花在特效鏡頭上。」朱慶表示。通常來說，好萊塢大片會留出30%的成本來做特效，但是中國的影片就不會用那這麼多的錢來做特效。據悉，目前中國的電影特效製作公司不下1000家。

讓路IPO?

今年年初，被稱為史上最嚴IPO核查程序啟動。4月中旬，包括長城影視、炫動傳播、大唐輝煌、北京麒麟網文化等文化類公司中止審查。在第一輪財務審查中，該行業撤離比例已高達25%，而小馬奔騰仍在排隊陣營中苦苦堅守。

北京某券商人士對本報記者說：「目前，外界暫不清楚數字王國此前是否算入小馬奔騰的上市資產中，市場好的時候，有特效這個概念或許能多得到一點估值，但現在市場不好的時候，即便實現IPO，有這個題材也未必能抬高市盈率。」不過，由於國內IPO對公司連續3年的利潤要求，可能成為小馬奔騰剝離數字王國的主要原因。

根據香港奧亮披露的信息，Harmony Energy Limited自2012年9月6日到2013年1月31日期間，營業收入為1.94億港元，稅後淨利潤虧損8300萬港元，總資產為3.97億港元，負債達到9200萬港幣，淨資產為3.05億港幣。

這意味著，小馬奔騰賣出數字王國後，不但可以止損，還能獲得8700萬港幣的投資獲利。

不過，還有業內消息稱，小馬奔騰很有可能將再度折戟IPO，因此近期小馬奔騰不斷與一些上市公司進行接觸，小馬奔騰背後的40多家基金希望通過併購實現退出。不過這一消息目前暫時無法得到求證。

朱孟依王國為何盛極而衰 中國地產界「隱形航母」的隱形跌落

九年前，朱孟依麾下的合生創展成為國內首家銷售額超百億的地產公司，被稱為「中國地產界的隱形航母」。但在一系列人事震盪之後，在萬科等追隨者如今已成千億航母時，合生創展卻仍在百億徘徊。朱孟依地產王國的發家和衰落，映射了這個與地方政府關聯密切的行業由亂而治的歷程。

一年零五個月過去了，那把總裁的交椅上仍空蕩蕩的。

合生創展集團（00754.HK）這艘「地產航母」，自2008年就開始顯露衰象。五年間，這裡已換過三任總裁。不管是雄心勃勃的武捷思、臨危受命的陳長纓，還是如履薄冰的薛虎，在董事局主席朱孟依的家族王國裡，都成了匆匆過客。連短暫代理行使總裁職責的張懿也不能倖免。2013年7月11日，合生創展發佈消息，張懿辭任執行董事、副主席兼財務總監。接替張懿擔任董事局副主席的，是年僅24歲的朱孟依之女朱橘榕。

總裁級的管理層如此頻繁地更迭，這在中國房地產上市公司史上亦屬罕見。

朱孟依十幾歲即外出闖蕩，1980年代從廣東豐順一個商業街成功起步，用不到20年時間創造了中國第一家銷售額過百億的房企。

在福布斯富豪榜上，朱孟依一直是以地產富豪的身份上榜。但在朱孟依家族的事業版圖上，地產只是其中的一小部分。其控制的珠江投資集團是廣東省首家本土壽險公司珠江人壽最大股東，珠江投資的產業還遍及高速公路、鐵路、煤礦與電廠等。其大哥朱拉伊（新南方集團董事長）及三弟朱慶伊（廣東珠光集團控制者），亦是各大富豪榜的常客。

過人的商業天賦，敢「捅破天」的強悍風格，讓朱孟依家族在過去三十年混亂無序、缺乏基本規則的商業環境中如魚得水。然而在走過草創期之後，朱氏家族似乎變得力不從心。

「十幾年前剛進公司的時候，老闆當時意氣風發，不怎麼好看的一個人也讓人充滿敬畏。這兩年明顯感覺他的精氣神沒了，一言一行都流露出無比的疲憊。」一位跟隨朱孟依多年的部下對南方週末記者稱。

早在2004年，合生創展已是內地首家銷售額超過100億元的房企，讓萬科、恆大等甘拜下風。但遺憾的是，9年過去了，在曾經的追隨者均已跨越1000億元銷售額門檻時，合生創展仍舊在為150億元的年度銷售目標苦苦掙扎。最新銷售數據顯示，萬科2013年前七月累計實現銷售金額976.5億元，恆大這個數字是527億元，而合生創展僅為62.8億元。

「朱老農」的家族接班人

女兒朱橘榕在她高二時的一篇作文中曾描述過朱孟依的工作狀態：長年累月四處奔波，身邊無親人陪伴，也沒人照顧，有的只是一堆看不完的文件，推不掉的應酬和壓得人喘不過氣的壓力。當時還不滿十八歲的朱橘榕在作文裡寫道：「爸，不用害怕。你老了，現在是我牽著你的手往前走了。」

穿過矗立著阿波羅太陽神與八匹駿馬青銅雕塑的廣場，和一個奢華的古典宮殿式大堂，經過曲曲折折的走廊，到達一個寬敞的空間。這裡是位於北京中央商務區的珠江帝景豪廷酒店3樓，54歲的朱孟依每天在此辦公。

與其旗下樓盤及酒店窮奢極欲的張揚相反，潮汕人朱孟依一直保持刻意低調，未接受過媒體的採訪，也不會在鏡頭裡露臉，甚至曾有報紙因刊登朱孟依的照片而被其要求撤投廣告。這份神秘感使得他成為中國房地產界一個地下教父式的人物，王石一度感嘆朱氏家族的企業才是「中國地產界的隱形航母」。

刻意低調部分來自朱孟依略顯封閉的性格。從外表上看，這位頭髮稀疏、顴骨突出的商人衣著普通，沉默寡言，就像你在鄉下隨隨便便能碰到的農民。不認識他的人，很難把這位其貌不揚的中年人與一位現代大亨相聯繫，這是他被業內戲稱為「朱老農」的原因。不過讓人稱奇的是，這樣一個人開發的房子在北京和上海均賣出了天價。

朱孟依甚至沒有什麼業餘愛好，不打高爾夫，偶爾也只是鬥鬥地主，「他的娛樂很少。如果有一個漂亮女孩子坐在他旁邊，他臉上還會流露出不自然的表情。」熟悉朱孟依的人透露。

另外，巨大財富帶來的不安全感亦讓朱氏家族天然地遠離媒體，在2009年傳出朱孟依因涉及黃光裕案被帶走協助調查的消息後更是如此。

儘管是中國最富有的人之一，朱孟依卻依舊保持著一個潮汕商人的勤奮。他沒有什麼固定的日程安排，常常工作到凌晨，長年在珠江帝景的臥室、餐廳和辦公室三點一線。這位富豪生活很簡樸，吃飯就是白粥青菜參湯，但請客的時候非常豪爽。

女兒朱橘榕在她高二時的一篇作文中曾描述過朱孟依的工作狀態：長年累月四處奔波，身邊無親人陪伴，也沒人照顧，有的只是一堆看不完的文件，推不掉的應酬和壓得人喘不過氣的壓力。當時還不滿十八歲的朱橘榕就在作文裡寫道：「爸，不用害怕。你老了，現在是我牽著你的手往前走了。」

六年後，朱孟依家族史的時間表果真翻到朱橘榕這一頁：2013年7月11日，由於張懿辭職，24歲的朱橘榕接替張懿擔任合生創展董事局副主席。

其實在過去兩年中，朱孟依已經費盡心思為女兒安排了一條成長通道，一點點地將她推向公司重要崗位。因此，當朱橘榕接班的消息真的傳來時，公司內部已經不覺得新奇了。

2009年12月，朱橘榕就開始擔任合生創展總裁助理一職，分管集團財務、人力行政管理等工作。彼時，她才21歲，中國人民大學金融系大三學生。合生創展一位前管理層人士稱，朱橘榕能在2007年去中國人民大學讀書，是因為當年朱孟依捐款幫該校修建圖書館新館及國學館。不過朱橘榕對外稱，自己從華南師範大學附屬中學畢業後，是以港澳生的身份考入中國人民大學，「當時考了六百多分」。

合生創展與朱橘榕共事的一位管理層人士對這位接班人的評價是：聰穎努力，感情細膩。在重男輕女氛圍濃厚的潮汕區域，朱孟依卻對女兒朱橘榕表現出非同一般的疼愛。一進入公司，朱孟依就讓女兒負責全公司的人事。

可想而知朱橘榕當時的壓力有多大，甚至不容有試錯的機會。「一開會，黑壓壓坐了一大堆老男人，沒有在房地產公司幹過一天，就要調配上百億公司的人力資源，當時她沒有一點威信和專業背景，就算有也是父親給的。」一位在朱橘榕手下幹過的人士如此描述。

但朱橘榕顯然比朱孟依更能關注到一些細節，哪個員工需要搬家，她會提前叫物業幫忙；哪個員工太太要生孩子了，會提前叫人事部門找個產科主任，她還經常組織員工去海邊拓展，登山、打球。

朱橘榕以處於半年報發佈的靜默期為由，多次婉拒了南方週末記者的採訪請求。合生創展的一位負責人稱，朱橘榕跟她父親很不一樣，朱孟依可以駕馭很多資源，朱橘榕剛剛「被副主席」，自己也還沒想好說什麼。

職業經理人出走

「朱老農」也曾一度致力於空降職業經理人改造合生創展，但終未能長久。隨著職業經理人的紛紛出走，合生創展此後的家族色彩愈發強烈。

創業初期，朱孟依傳承著潮汕商幫沿襲數百年的「家族模式」，帶著一批老鄉跟隨自己做事。在安排兒女接班之前，朱孟依的妹夫何國華、親戚朱克林分別掌管過珠江投資，2007年法定代表人還曾變更為其三弟朱慶伊，如今珠江投資控股集團的董事長及法定代表人是朱橘榕的二哥朱偉航，而朱橘榕的大哥朱一航，則被朱孟依派往與合生創展並沒有直接架構關係的珠江商貿物流公司擔任董事長。

「朱老農」也曾一度致力於空降職業經理人改造合生創展。2005年前後，一大批房地產行業頂尖人才聚攏在珠江投資和合生創展，包括廣東省前省長助理武捷思、前萬科地產總經理姚牧民都曾被朱孟依高薪招至麾下。

「三年後，合生創展將是國內最大的地產開發商。」這是武捷思2005年4月掛帥珠江投資首次發言就放出的豪言壯語。

武捷思的確協助朱孟依將這家公司帶入新發展階段，他為合生創展引入淡馬錫以及老虎基金，此後又成功通過配股和發行可轉債籌得大筆資金，這是合生創展上市以來最為炫目的一次資本運作。

但到了2008年1月，在離合同到期還差三個月時，武捷思以身體原因辭任總裁，一度令業界疑惑。一位前高管稱，武捷思曾試圖精簡合生創展組織架構，並設計了一整套能把合生創展真正發展為國際化大公司的決策，這其中包括收購當時瀕臨破產的順馳地產，以及旅遊衛視等，「但朱孟依並沒有信任武捷思，這些建議最終都不了了之」。

武捷思走後，工程建築出身卻又擅長營銷的陳長纓接任總裁一職。他是業內知名的營銷高手，在他曾負責的北京區域2004年完成銷售30億。2008年年底，朱孟依受黃光裕案牽連被協助調查，消失了長達9個月，有關商業銀行一度停止對合生創展放貸，到2009年春節期間，沒有老闆決策的合生創展，一度到了生死存亡的關口，此時正值金融危機，臨危受命的陳長纓帶領全公司在春節期間加班賣樓，並在北京及上海地區大幅降價，包括珠江帝景等個別項目降價近40%。當年上半年合生創展銷售將近100億，終於將公司從資金鏈斷裂的懸崖邊上拉回來。

然而，帶領合生創展渡過危機的陳長纓並沒有得到朱孟依的首肯。一位前高管稱，在創始人消失的近一年時間裡，合生創展從財務及運營上平穩過渡，甚至比朱孟依管理下的公司還要健康平穩。然而，正是這種跡象讓剛剛渡過大劫、極度缺乏安全感的朱孟依有一種錯覺，「他會想，這是誰的公司？」而且，2009年下半年樓市行情的突然反轉，讓朱孟依認為陳長纓上半年房子賣便宜了。

2010年1月，陳長纓以「希望有更多時間處理個人事務」為由辭去總裁一職。

隨著職業經理人的紛紛出走，合生創展此後的家族色彩愈發強烈。朱孟依的強勢與不安全感，也讓其周圍有一種揮之不去的肅然氣氛。從公司的總裁，到其他高管人員，無不對朱表現出一種敬畏感。扁平化的管理方式，也讓朱孟依之外的中高層管理人員逐漸成為程序性和事務性的，即使位高如董事局執行董事，亦只是「傳聲筒」。

2012年3月，合生創展第四任總裁薛虎辭職，朱橘榕隨即就任常務副總裁。有知情人士稱，薛虎離職的當天，他給最好的朋友打電話說：「解脫了。」

在薛虎掛職總裁的最後幾個月，他甚至刻意躲著朱孟依，「老朱上北京他就呆在廣州，老朱上廣州他又跑到上海，有一段時間連電話都不接。」上述知情人說。

「什麼事都得負責，你又負不了責，沒有權力。明明不能干的事情都讓你幹，像土地證還沒有拿到就讓開發，出了事都是職業經理人自己承擔，這怎麼弄？」一位前高管向南方週末記者抱怨，合生創展總裁這個位子更像坐在火山口上。

「屬於朱孟依的時代已經過去了」

在那片鹽鹼地上，朱孟依耗費了8年時間，累計投入200億元，建起了數千棟別墅。不過如今，這裡背上了亞洲最大「空城」的名號，而它也成了合生創展的「滑鐵盧」。

沒人能算清合生創展過去五年因過度人事震盪造成的損失。根據中國房地產信息集團最新發佈的國內房企50強的榜單中，萬科、綠地、保利、中海等2013年上半年都突破600億元銷售額大關，萬科更是憑藉830億元的銷售額奪魁——但作為2004年即創下百億銷售額、規模曾經不遜於萬科、中海的合生創展，如今竟然淪落到50名之外，處境著實尷尬。

多位離任高管及接近合生創展決策層的人士對南方週末記者表示，合生創展多年來的土地策略、財務策略、企業領導者的個人風格，讓他們在如今的市場環境中盡顯疲態，「屬於朱孟依的時代已經過去了」。

在地產界，朱孟依走「高層路線」已不是什麼秘密。

朱孟依在房地產行業一戰成名，始於1992年在廣州天河區開發的華景新城項目。當時那裡還是一片農田，合生以極低的價格拿地。不久之後，廣州市政府宣佈城市規劃，天河區成為廣州市中心區域。

此後的駿景花園、珠江帝景、逸景翠園、華南新城這些樓盤的地塊當時都很偏僻，不被市場看好，但朱孟依能先於城市發展規劃一步拿下，除了他大膽外，最關鍵的是他早已獲悉廣州城市的發展規劃是向東、向南，他總可以在城市規劃公開實施前，以極為優惠的價格拿到地塊。

協議拿地則是合生創展早年騰飛的重要因素。合生創展近年來在土地市場上的動作不大，大部分土地仍舊是它以前握有的大量用協議方式獲得的廉價土地。高盛的一份報告稱，合生創展在上海、廣州、惠州購買的土地，成本是全房地產行業最低的，最典型的是位於天津寶坻區的「京津新城」項目，拿地成本僅為78元/平方米，完全是一個象徵性的價格。

一位合生創展前高管稱，朱孟依2003年能獲得天津寶坻2.5萬畝的土地打造京津新城，也是借助於關係。朱孟依在那投資了6億，做了一個超過900個房間的凱悅酒店。

「當時我們都認為在那片荒地上做酒店一定會虧的，勸老朱做個200個房間的小酒店就行了，結果他還是堅持做一個有900個房間的超大型酒店，結果凱悅酒店這幾年每年虧幾千萬。」該高管稱。

在那片鹽鹼地上，朱孟依耗費了8年時間，累計投入200億元，建起了數千棟別墅。不過如今，這裡背上了亞洲最大「空城」的名號，而它也成了合生創展的「滑鐵盧」。

「政府最開始稱這裡有京津城際，還會有很多配套，結果很多承諾都沒兌現，到後來就是一個民營企業幹了政府所有的活。如果老朱是一個土地的販賣商，他肯定賺翻了，但他還是踏踏實實幹下去——現在看，如果把那些錢投在北京、上海，周轉會更快，利潤會更高。」一位合生創展的高管說。

走出地產業

以土地「招拍掛」為分水嶺，房地產企業的座次漸次分化。一些此前專門靠倒買倒賣土地生存的公司逐漸萎縮、消失，另一些適應了新規則的公司則迅速擴張。

2004年8月，中國土地市場遊戲規則發生重大調整，土地實行公開「招拍掛」出讓。此後，土地協議出讓雖未絕跡，但逐漸在實踐層面退出。以此為起點，房地產企業的座次漸次分化。一些此前專門靠倒買倒賣土地生存的公司逐漸萎縮、消失，有著較高聲望的房地產企業則迅速適應了新規則，並在資本市場助力下進行規模擴張。

隨著房地產行業越來越規範，利潤越來越薄，朱孟依的重心也開始向其他產業傾斜。早些年在房地產業賺錢堪稱暴利，只要花8%的自有資金就能撬動一個大項目，跟政府關係好就可以隨便囤地、調規、土地變性和更改容積率。「現在的房地產業在老朱看來是辛苦錢，他都不願意掙了。」合生創展的一位前高管稱。

2012年12月，珠江人壽低調開業，朱孟依家族掌舵的「珠江系」加快進軍金融、投資業，構築三大支柱產業的戰略部署初見雛形。此前，泛房地產、基礎設施與能源已成為「珠江系」的左臂右膀。

公開資料顯示，珠江人壽註冊資本為人民幣6億元。朱孟依、朱拉伊、朱慶伊三兄弟旗下企業各持股20%，為珠江人壽實際控制人，另外40%股權由粵財信託與廣州國際控股集團平分。民營資本能拿到壽險牌照並非易事，但朱孟依總能通過各種途徑分食壽險蛋糕。

2000年，珠投集團獲得了為廣州九運會鋪設數據傳輸網絡工程的機會，在不到兩年的時間裡，便在廣東省內鋪設了三千多公里的網絡。珠江投資旗下的廣東盈通網絡通信有限公司成為廣東省內擁有光纖網絡資源最多的公司，後來朱孟依將其在盈通的絕大部分股份，出售給急於介入電信行業的中信集團。

珠江投資集團官網則顯示，其已發展成為集房地產、公路橋樑、通信網絡、煤炭能源、電力水利、商貿物流、管理諮詢、教育、證券等行業為一體的大型投資控股公司，總資產超過200億元，該公司官網預計，僅泛房地產、基礎設施、能源三大板塊，未來10年內，將實現年銷售收入435億元，年利潤達到84億元。