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【每日一黑馬】真朴教育：棋聖聶衛平的新事業 年營業額超6000萬

【導讀】真朴教育是一家由棋聖聶衛平、洪波和真格基金共同創立的少兒教育機構，旗下包括少兒圍棋項目「聶教室」、兒童戲劇等產品。當你以為這只是間圍棋輔導班的時候，「聶教室」2012年的學生總數已經突破了10000人，教師共計300多人，2012年營業額超過6000萬元。

8年前的一個夏日午後，本文主角洪波在自己的家鄉浙江台州城裡散步，腦海中忽然浮現出一個問題：如果現在我就要離開這個世界，還有什麼遺憾嗎？

他開始仔細回想此前的人生經歷，包括自己的第一桶金和第一次失敗。

洪波的第一桶金來自電視購物。1999年，電視購物行業剛剛興起，台灣的同行帶著美輪美奐的產品和宣傳用的錄像帶來到了內地，很多產品都遭到瘋搶。那個年代，市級電視台非黃金時段的廣告費每月只需2萬元，洪波的產品每月營業額就能做到50萬。他賺大了，但心裡越來越難受，因為產品本身並沒什麼效果，廣告也言過其實，這錢賺得良心不安。沒過多久，洪波就解散了團隊，並將「陣地」轉移到東北。

洪波在東北做起了IP電話業務，但後期因為市場份額增長太快，搶了運營商的生意而被迫叫停。洪波形容那時的自己「死得很慘」，電視購物所賺的錢全都賠了進去，最終他帶著僅有的18萬元回到了浙江老家。「後來想想，電視購物的錢也許本來就不是我該賺的，在這件事上我沒有任何的後悔和動搖。」2000年停掉電視購物節目後，洪波再沒賺到過那麼多錢。2005年他投資餐飲行業失敗，甚至還賣掉了上海的房子還債。當你以為故事主角即將就此消沉下去的時候，緊接著，便有了文章開頭的那一幕。

儘管洪波認為自己十年創業已無遺憾，但2005年起，他還是決定要做點不一樣的事情。

20世紀80年代初期，在洪波的家鄉浙江台州，街上總有長長的圍棋攤。洪波的成長階段也正是聶衛平叱咤棋壇的年代，圍棋是那一代人的成長過程中無法抹去的記憶。洪波從小就喜歡看父親下棋，直到今天，遇到失意的時候，他還是會下上一盤棋，哪怕是在網上。

2005年，洪波開始有念頭想做一家圍棋輔導機構，因為他覺得圍棋可以鍛鍊人的戰略思維，有益於兒童的成長。他沒有急著出手，而是在兩個月內走訪了浙江三個城市，做了兒童圍棋現狀的調查報告。洪波發現，當時圍棋培訓還停留在競技層面，大部分圍棋機構還在搞競賽，希望靠選手比賽來給自己撐門面，他認為這種「精英」教育會放棄外面更大的市場機會。

一年後，洪波來到北京發展，經人介紹認識了聶衛平。當時聶衛平及幾個弟子開了一家圍棋道場，培訓全國選拔出來的圍棋尖子，但生意並不理想，資金上甚至難以為繼。洪波趕上了好時候，聶衛平最終決定與他合作，並將機構命名為「聶衛平圍棋教室」。其後，洪波費了很大力氣清理了多餘的股東，最終這家機構的創始人只有他本人、聶衛平，及後來的投資機構真格基金。

在洪波看來，大量培訓企業過分強調「精英教育」的重要性。「他們沒想過，如果可以換換思路，市場更大。『聶教室』之所以能做到細分市場第一名，其根本原因在於我們不只在做圍棋培訓，而是在做兒童教育。」洪波說道。

洪波認為教育的本質可以概括為「一個中心，兩個基本點。」「一個中心」即主動學習，教育的最終目的是讓孩子能夠主動學習。「兩個基本點」即安全感和信心，這兩點在「聶教室」的教學當中得以體現。

「聶教室」的圍棋教材簡單易懂，被洪波戲稱為「弱智教材」，這種教材讓孩子學起來充滿信心，家長也覺得孩子是個天才。洪波認為，自信心在孩子的成長過程中至關重要，一個人的自我認知有多高決定了他將來能成長為一個什麼樣的人。

在對老師的甄選上，「聶教室」的標準也頗為特別，他們不招收學習過圍棋的專業老師。這源於德國一家知名教育機構的發現：老師初次接觸知識並教學時的效果最好，或者說和學生共同學習的老師最易被學生接受。「聶教室」起初也招收有圍棋經驗的老師，但沒過多久學員開始流失。有經驗的老師很容易給學生施壓，流失率集中發生在半年到一年間，原因就在於孩子的興趣沒有被激發出來。

洪波將自己的機構命名為真朴教育，使命定義為「致力於學生自由成長和自由發展的新教育」，「聶教室」只是其中的一個產品。在洪波的計劃中，未來企業的發展會走多元化路線，而所有產品最終都只做一件事—讓小朋友的成長通過這些產品變得不一樣。真朴教育把這種不一樣的小朋友稱做「小柱子」。

但凡在溫暖舒適的環境中，都會有樑柱的支撐，樑柱的成長來自於樹木。洪波覺得每一個學員都是一棵樹苗，只要承擔責任，勇於付出，最終都能成為真正的「柱子」。真朴教育也將成為「小柱子」的成長訓練營。

「聶教室」根據孩子的不同年齡段開設課程，採取階梯式收費，每小時80-180元不等。儘管這個價位幾乎超過正常的兒童補習班費用，但仍然有家長源源不斷地把孩子送到「聶教室」。按照一些家長的說法「說不出哪裡好，只知道孩子玩得很開心」。當你以為這只是間圍棋輔導班的時候，「聶教室」2012年的學生總數已經突破了10000人，並在上海、深圳、山東等地設有分校，教師共計300多人，2012年營業額超過6000萬元。

「我們將來會做一間像夏山一樣的學校。」夏山學校，這家位於英格蘭東薩佛郡的實驗學校被譽為世界上「最富人性化的快樂學校」。這也是洪波的夢想所在。

【每日一黑馬】喜糖音樂：遊戲產業的「富士康」

作者：王靜靜

【導讀】提到遊戲音樂公司喜糖音樂，圈外鮮有人知曉，但是要說到遊戲《天龍八部》的背景音樂，可能人盡皆知，該音樂就是出自喜糖之手，此外它還操刀了《鹿鼎記》、《亂武天下》、《刀劍英雄》和《西遊記OL》等眾多遊戲的音樂。不過與遊戲公司動輒上億元的收入相比，喜糖音樂的收入實在是九牛一毛。喜糖音樂創始人徐鯉也自我揶揄公司是遊戲產業界的「富士康」：高強度工作、低收入、產業鏈的底端……而徐目前希望在遊戲公關產業殺出一片藍海。以下為徐鯉自述。

從北京廣播學院錄音藝術系畢業之後，我先後在電視台和遊戲公司工作過。2005年，由於對於遊戲音樂的看好，我和朋友盧小旭創辦了遊戲音樂工作室喜糖工作室。當時專業做遊戲音樂的比較少，大家都還是草台班子。不久後，我們便接到了一個大單——為遊戲《天龍八部》配樂，當時能接到單子一是因為朋友的介紹，二是自己當然有一些本事。

此外，我還利用電視台工作的經歷去做了一些記錄片的單子。那個時候，我更像一個文藝青年，純粹是因為對音樂的熱愛支撐著工作室，有活就干，沒活可能就出去玩了。2009年，我將工作室變更為了公司，這一方面是為了簽合同方便，另一方面是客戶的推動。

目前，我們的業務除了遊戲音樂與影視音樂之外，還有遊戲公關營銷策劃。一般人都認為公關公司會搶我們的生意，其實不是這樣的。因為公關公司更像一個執行公司，可能它對營銷很理解，卻不懂遊戲。而我們的優勢在於，既懂遊戲，又知道用戶的需求。所以，我們慢慢地由單純的製作音樂完成了向遊戲公關的轉變。而正因為遊戲公關業務的迅猛增長，我們去年流水做到了1000萬元。我現在也考慮組建銷售隊伍去開拓動漫產業音樂，相較於遊戲，動漫會是個更大的產業領域，這屬於橫向的業務增長。

許多2B都會遭遇客戶開發的問題，我們在這方面卻遊刃有餘。一方面我會利用自己的資源找客戶，然後通過對客戶的衍生服務獲得更多的利潤，這樣就有機會從價值鏈的最低端向上延伸。另外，你只要服務好一個客戶，許多人會通過口碑找到你。

煩惱

客戶溝通困難。遊戲從業者並不是藝術出身，所以，當我們給出建議A的時候，他們常常會覺得B是對的，甚至有些人認為自己一天賺的錢比你多的多，你憑什麼來指導我?所以，你就需要很大的耐心去反覆引導客戶。

長不大的困惑。首先是整個行業的蛋糕本身就不夠大，市場的規模很小，在我們這個領域哪怕你做到市場規模的百分之六十都沒有多大規模，同時行業還處在價格戰階段。也有一些同行想併購我們，但是他們大多數都是希望快速擴張做到上市，或者希望增加業務線獲得更好估值。但這些都被我拒絕了，因為我的理念是去做好這個產業，而不是獲得資本回報。

無法規模化。我們這種企業比較依賴創始人的天賦，但我的思想是不可被克隆的，這就是藝術領域創業不可避免的問題。如果你想規模做的特別大，就要不斷強化品牌的價值，讓客戶只認你的品牌，而不僅你這個人。

價值鏈的低端。之前，我認為中國的遊戲音樂一定會從粗放階段走向精細化，這也意味著我有更多的機會。但是事實證明我錯了，手機遊戲的出現顛覆了這種觀點，因為它並不注重音樂效果。此外，遊戲與音樂之間的關聯度非常差，音樂的確實並不會影響遊戲可玩性，所以，我們努力地橫向拓展，向遊戲公關領域去拓寬，從而擺脫價值鏈底端的形象。

【每日一黑馬】美峰：從未融資的手游商 如何做出流水千萬級遊戲

【導讀】你也許沒有聽說過上海美峰數碼這一個手游公司，但一定聽說過甚至玩過以下這些遊戲：《二人世界》、《搜情》、《屠魔》、《開天Q傳》、《上古捲軸》、《君王2》……作為一家成立9年的手機遊戲公司，美峰可謂是中國手游變革的見證者，從K-Java到塞班平台，再到安卓和iOS平台，美峰都曾是「弄潮兒」。而與許多創業公司忙著見天使投資人和找 VC 融資相比，美峰可謂「碉堡」了——成立9年，它至今沒有融過資。

以下為美峰副總裁徐博自述：

「不差錢」

從2004年到現在，美峰一直在做手游，早期它是一家做JAVA的手機遊戲公司，後來隨著智能機時代的到來，開始艱難轉型。

在轉型的過程中，我們做君王的升級版，那時候也叫《君王2》，但做著做著我們就發覺很多設定、美術策劃都打不到用戶的需求，儘管當時已經投入了兩百多萬，我們還是把整個美術設計、客戶端、交互頁面全部推倒，一切從頭重做。

2013年3月，《君王2》正式上線。上線之初，《君王2》被很多渠道評為B級，B級是什麼概念，就是三流遊戲，它上面還有B+、A還有A+。當時我跟很多渠道說，《君王2》一定要進App暢銷榜前三名的。他們朝我看看，雖然嘴裡沒說「不好意思」，但已經表現出了不相信。

為了吸引用戶，我們做了很多活動，比如玩家玩到某一個等級，我就給他充30塊錢話費，玩到比較高的級別，還可以抽大獎，比如iPad、iPhone之類。對於已經進入遊戲的用戶，送虛擬物品就夠了;對於還沒有進入遊戲的用戶，你必須送他實物獎品。

其實這樣的激勵是建立在我對這個產品足夠的信心上面。今天我敢砸100萬做這個活動，就有信心能掙回來1000萬，並不是所有的遊戲都有這個資格。

《君王2》上線後的成績也是令人驚喜的，4月份就已經達到了月流水收入1300萬。5月份開始在台灣地區上線，現在台灣的收入大概佔我們收入的三分之一。相比較大陸用戶聚得快散的快，台灣用戶的跟風情況弱一些，而且他們的付費意願更強烈。目前《君王2》達到了月流水收入3000萬，IOS付費率在17%。其中五分之一的收入我們回饋給了員工。

我們從沒有融過資，可以說美峰不缺錢。如果有好的機會，我們也願意用行業資源整合的方式讓自己變得更強大。未來，我們會嘗試收購一些中小團隊，但肯定不會做平台。一方面，我們有自己的核心開發團隊，能夠保證後續作品不斷地開發出來；另一方面，我們已經在合併很多中小團隊，來保證開發實力不斷提升。我認為這樣的發展思路，應該比當年的盛大和完美世界更健康。

「1000個裡面能存活1個」

目前手游看起來是特別火，但是真正賺錢的可能也就那麼20個，其他公司都是生存在生死邊緣的。一個全無組合經驗的開發團隊，即沒有有頁游也沒有端游經驗，下半年就不要進入手游了。如果要進的話，那也要抱著一個信念：1000個裡面能存活1個。

對比一下端游、頁游在傳統互聯網裡面的佔比，我認為未來在移動互聯網領域能盈利的只有兩個產業，一個是電子商務，另一個就是遊戲，而廣告、垂直媒體等都是圍繞這兩個產業的邊緣產業。未來遊戲佔移動互聯網的市場份額，至少應該在50%以上。

渠道是手遊行業的一個痛點，他不瞭解你的遊戲，但是他又掌握著你的生死，因為資源都在他手裡，你說可怕不可怕!可以肯定的說，由於渠道里對遊戲沒有一個很好的標準，這其中存在著灰色交易，而且現在每時每刻都在發生。有人找我們，要「潛規則」我們，但被我們拒絕了。最後在這家業內比較著名的渠道內，美峰被排在了五十名開外。所以這個潛規則現象是很嚴重的，有中國人的地方就有潛規則。

現在手游是塊肥肉，不管是投資商、渠道商、媒體，大家都想在這上面有所作為，搞得整個圈子人心惶惶，大家都比較浮躁，隨便搭一個團隊就要500萬投資的現象很普遍，這是我最痛心的一點，也是行業發展必經的一個過熱階段。

【每日一黑馬】《英雄戰魂》開發者自述：我們等了四年才等來了爆發！

【導讀】上線不到20小時進入App Store動作遊戲排行TOP10、被蘋果官方推薦位、每月淨利潤過百萬美元……這是手游《英雄戰魂》所取得的驚豔成績，而王雙義和他的團隊艾格拉斯為等這一爆發時刻已經等了四年多，第一個公司「掛」了，第二個公司被收購了，第三個公司又差點掛了，但他最後還是堅持了下來。這正如馮侖所言，成功都是熬出來的，「只有熬住你才能挺住，才能成功，才能達到你創業的高潮。」

以下為艾格拉斯創始人王雙義口述：

1996年南開大學畢業後，我在一家日本上市公司幹了六年，寫了三年代碼，做了三年技術管理和銷售，最終做到了副總經理的職位。

「你被捧的多高就意味著被摔的有多」

2003年「非典」時期，我隻身來到北京創業，想要做出一款類似於現在的手機QQ一樣的無線通訊產品。但現實很殘酷，當時在國內最好的手機是摩托羅拉388C，即使它也不支持無線產品。為了公司的生存，我們接了一個外包單子，給一家國內的廠商做內置遊戲。雖然這個單子賺了17萬人民幣，半年之後公司還是扛不住了，再加上我跟合夥人的分歧，不久我就從那家公司退了出來。之後，我和另一個合夥人在天津創辦了猛獁遊戲，2005年我將其賣給了空中網，自己也隨之進入空中網工作了兩年。

2008年，我再次創業，建立了今年的艾格拉斯。考慮到端游和頁游的高門檻，以及我們在手游上的多年積累，我決定專注這塊的市場，只做手游。2011年年初，我們已經有三款收入過百萬的JAVA遊戲，但隨著智能機的興起，國內手游市場風向猛轉，前幾名的手游商都受影響。

中國市場變數很大，你被捧的多高就意味著被摔的有多狠。當時我們被摔的就很慘，我們有一款遊戲2011年3月收入有一百七八十萬元，但在2011年4月跌倒了九十萬元。再加上當時還要開發新遊戲救市，2011年下半年我們的日子非常難過。幸虧之前我們拿過一個A輪融資，靠著這筆錢我們扛過了最艱難的時候。

「我們等爆發等了四年」

有了2011年的教訓，對於國內首款3D遊戲《英雄戰魂》我們著重國外佈局，這樣國內市場出現問題我也不會是摔得更狠的那個，海外營收能也夠均衡公司的運營。

這款歷時10個月投資六百萬的遊戲並沒有讓我們失望，在國內市場上的表現也出乎我們的意料，直到現在，這款遊戲的收入還在增長。我不敢說手游能做到十年，但是至少英雄戰魂這款產品是奔著三年以上的生命週期去做的。

作為一款手游，技術積累是它的一個內部因素，市場的成熟是它的外在因素，而這兩點剛好讓我們團隊把握住了，這也可能是《英雄戰魂》火爆的原因。從技術上來說，3D引擎是我們自己做的，無線地圖是我們首創的，它的3D效果、流暢度及服務端的穩定性在同類產品中沒有第二款可以相比。

從市場上來說，2012年下半年國內市場的高速成長，只第三季度市場規模就達到了17億，用戶規模達到了2.5億。但如果你沒有足夠厚的積累的話，這個時機就算出現了你也把握不住。我們的團隊許多人從2006年開始就做JAVA遊戲，經歷了七年的積累一點點磨合。所以，一家非常優秀的手機網遊團隊需要至少兩到三年的磨合積累時間才能夠真正地體現出優勢來，現在賺錢的團隊和產品沒有一個少於三年的。沒有足夠的積累進入手遊行業的創業者，最後絕對是血本無歸。

如果大家熱愛手游這個行業就應該抱著一個非常低調的心態去踏踏實實做好產品，願意花三到五年時間去磨這塊經驗，如果你就想一兩年賺錢我覺得就別進來了，進來之後其實真的會很慘，因為現在競爭也蠻激烈的。

國內的投資人最缺乏的就是耐心，但是遊戲是最需要耐心的，一個新團隊可能扛到第四年就成功了，但很多人就差那一步。我們這個團隊等了四年才碰到一個市場爆發的機會。

「手游超過端游只是時間問題」

必須要肯定的一點就是現在手游市場足夠健康。評價一個市場是不是健康是看每一種題材的遊戲有多少人喜歡，而現在無論競技類、棋牌類都有開發者做到千萬以上的用戶規模。不像當年JAVA市場付費用戶群就那麼點，所以現在手游盤子已經大到不足以因為某一層次出現問題就導致整個市場出現問題，所以我認為整個市場的發展勢頭是不可逆的。

但別看現在產品數量這麼多，真正的每一個層次中的優秀產品還是少，因為中國用戶是最挑剔的，如果產品不足以優秀到讓他們付費的話，一般中國用戶是不願意付費的。

手游超過端游只是時間問題，因為手游既能覆蓋重度用戶，又能覆蓋輕度用戶，還能覆蓋所有的吃飯、睡覺和候車等零散時間，不需要你端坐在書桌前面對著一台顯示器去玩，這種時間空間太大了。哪怕這個遊戲只付一塊錢，這也是端游做不到的。以後也許也不存在所謂有線無線的概念，可能就是一張網，以無線為主導的一張網。

未來，國內會有40%的渠道份額被無數的小門戶、小應用和小渠道佔取，剩下60%的份額可能會被這幾個巨大的渠道和巨頭去分。舉例來說，騰訊和360能夠佔領每一個手機用戶的桌面，但是它也不是唯一的入口，滴滴打車和大眾點評等應用許多人都會安裝，而這些應用的個性化服務做得非常好，也有很多的忠實用戶。這就意味著每一個應用都是一個垂直市場和渠道。手機用戶的需求是個性化的，這是由用戶決定的，而不是誰想壟斷就能壟斷的。

宗慶後每日工作16小時：效仿雍正勤政 被經銷商齊呼萬歲

靠一瓶一瓶飲料賣出了820億身家，他憑藉對中國社會的深刻領悟，

佔領了中國每一個城鄉小店，影響著中國人的日常生活。他日子過得如苦行僧般清苦，

年近七旬依然每天拚命工作16小時，

他還決定再奮鬥20年，這一切，源於他內心對社會懷有的一種樸素卻宏大的願景

宗慶後手腕上戴著一隻價值20多萬元人民幣的名表，腳上卻穿著一雙10元錢的布鞋，上身著一件不到30元的娃哈哈工裝襯衫。這種著裝上的反差不能說明他是一個奢侈的人格分裂者。那隻手錶是女兒宗馥莉為盡孝心，送給他的生日禮物。「它還不如我以前戴的電子錶好用。」在他的辦公室裡，他抬起手錶，這樣告訴我們。

位於杭州下城區清泰街160號的娃哈哈集團總部，只是一座6層小樓，外表樸素無華，院子裡停了六七輛汽車後，便已很侷促。與周圍鱗次櫛比的高樓大廈相比，它顯得寒磣。它也缺乏清淨，附近高架橋上的汽車噪音不時侵擾著這座小樓。

而這座小樓的主人，宗慶後，在2010年、2012年、2013年，四年間三次問鼎中國內地富豪榜首富寶座，個人身家達820億元。

小樓內部裝修也堪稱簡陋。《中國慈善家》攝影師在為宗慶後拍照時，甚至找不到一把稍微高檔一點的椅子讓他坐。

7月13日上午8點，宗慶後與《中國慈善家》記者之間的交流開始。此前他已經在辦公室工作了一個多小時。這是近兩年內，宗慶後第三次接受本刊專訪。

巨額財富只是一張大鈔票

「820億對我來說不過是一張大鈔票。」宗慶後調侃道。他認為，企業家的最高境界是履行社會責任。

雖然頂著首富的桂冠，但宗慶後是走在大街上就會被淹沒在人堆裡的那種人。有一次，他趁候機之際，拐進機場精品店瞭解奢侈品銷售情況，服務員對眼前這位衣著樸素的老漢態度相當輕慢。提及此事，一位隨行人員至今仍情緒激動，說自己當時恨不得就沖上去告訴對方：「你們眼前這位樸素的老者，是中國最有購買力的人!」

宗慶後出差很少帶隨從人員，經常是一個人拖上行李箱就出發了。前幾年，他堅持不坐飛機頭等艙，不住高檔酒店。「這幾年，因為腰不太好了，他也就不再堅持。」娃哈哈總部的一名員工告訴記者。

只要不外出，宗慶後基本上一日三餐都在公司餐廳解決，喜歡吃素菜。他從不專門抽出時間鍛鍊身體，但平時走路健步如飛，身邊的年輕人都很難追趕上他。

採訪開始前，有醫生帶著血壓計來給宗慶後量血壓，68歲的宗慶後熟練地伸出右手，沉默不語。採訪中，他說：「我的員工和客戶都希望我多活幾年，幫他們多干幾年。現在身體還很好，工作強度還沒減少，我打算再幹上20年。」

宗慶後每天的日常生活，像鐘錶一樣精準地運轉。除非出去跑市場或出國交流，每天早上7點左右，他都會準時出現在娃哈哈總部。大約下午6點時，他的司機就會把奔馳S650開到樓下，等他下班，但經常要等到夜裡11點。

宗慶後的辦公桌上沒有電腦，所有工作幾乎都是自己親自動手完成。宗慶後沒有保鏢。前不久，一位來拜訪宗慶後的韓國作家得知宗慶後沒有保鏢後，連連搖頭表示不可思議，「在我們韓國，有錢人都是需要保鏢的。」他對娃哈哈一位接待他的主任說。

宗慶後自稱「沒有業餘生活」。 「從早幹到晚，還有什麼業餘生活?年輕的時候比較窮，也不可能培養什麼業餘愛好。」他唯一的休息方式，是在辦公室用DVD播放機看電影他從不去電影院，或是在車上聽歌、看電影。

「我是在為員工打工。」娃哈哈慈善基金會秘書長盧東對宗慶後說的這句話記憶深刻。

「為員工打工」，是宗慶後深諳中國傳統人情文化的結果。宗慶後認為，管理企業必須以人為本，從內心調動員工的積極性。

打造家文化、為員工蓋房等，正是宗慶後「以人為本」管理哲學的直觀反映。

很多娃哈哈員工把宗慶後描述為「大家長」，不過，在他們眼中，宗慶後少了傳統「大家長」的嚴厲專制，多了幾分柔情細膩。娃哈哈集團總部的員工經常能在電梯裡碰到宗慶後，他會主動與員工打招呼，問他們去幾樓，然後幫他們按下電梯按鈕。

幾年前，每到夏天，宗慶後會親自給集團總部員工發放冰棒和其他冷飲。「據說這是自娃哈哈成立之初就延續下來的傳統。」娃哈哈集團對外聯絡辦公室員工連芳回憶道。

每年春節，宗慶後都會來到娃哈哈生產一線，給每一名外地青年員工敬酒、發放紅包，並與他們一起合唱《團結就是力量》—這是宗慶後最喜歡的歌曲，逢公司重要活動，他必指揮大家一起高唱此曲，雄壯的旋律瞬間將娃哈哈員工的熱情燃至沸點。

創業26年來，宗慶後幾乎沒有開除過一名員工。女兒宗馥莉剛從國外回來的時候，運用西方公司管理規範，開除了幾名員工，宗慶後因此批評了女兒，認為她還未理解中國的人情社會。宗慶後深諳中西方人力資源管理上的差異。「在美國，我是老闆，你是員工，我給你多少錢，你就干多少活，不行就把你解僱。但這在中國行不通。在中國，只有員工真正服你，他才會聽你的。依仗權勢讓人服膺只是暫時的，他會背地裡跟你搞鬼。」宗慶後說，「我們這個民族太聰明了，比西方人難管。」

在政府部門、國有企業都基本廢棄分配房屋制度的今天，娃哈哈卻多年來堅持為員工分房。娃哈哈方面提供給《中國慈善家》的數據顯示，公司成立至今，娃哈哈集團總共為員工分配房屋1553套。盧東透露，宗慶後現在正與政府協商，計劃把娃哈哈持有的一塊土地用於建設員工住房。本來，這是塊工業規劃用地，但宗慶後表示：「我們作為大企業，要帶頭為員工解決住房問題，這塊地要給我們的員工。」

「很多人都是在企業家的領導下工作的，如果企業家把企業做穩定了，員工的生活水平就會不斷提高，這樣，整個社會就會更加穩定。」宗慶後說。

在宗慶後看來，個人財富超過一定界限的部分，實際上是屬於國家的。宗慶後有個判斷，現在民營企業家已經到了回報社會的階段，「這能體現人生價值，獲得民眾的尊重，同時，也可以消除公眾的仇富情緒。」

2010年，當宗慶後得知自己被評為首富時，內心很平靜，覺得這沒什麼，「就是感覺以後可以省點廣告費了。」

打造利益共同體

2012年，娃哈哈集團全年實現營業收入636.31億元，實現淨利潤80.58億元，同比增長16.93%。當問及商業成功的秘訣時，宗慶後吐出一口煙圈，笑了笑，輕鬆地拋出了兩個字，「雙贏」。

娃哈哈的員工，是宗慶後「雙贏」商業理念最直接的受益者。

宗慶後認為，把員工的利益與企業捆綁在一起，打造利益共同體，他們會更加努力，企業的效率也將大大提高。

從1993年開始，宗慶後就在娃哈哈實行全員持股，這在中國的民營企業裡極為罕見。現在，近2萬名員工持有娃哈哈的股份。在娃哈哈工作滿一年，通過考核的員工，都可以購買一定數量的娃哈哈股份，每股1元，回報率在50%-70%之間，每年分紅，很多員工的分紅比工資還要高。據娃哈哈一中層管理人員透露，她每年的分紅達幾十萬元。

宗慶後是這項策略的最大贏家。2012年，他個人持有娃哈哈逾80%的股份，每年分紅數以十億計。

在2011年「兩會」上，針對國有企業股權改革，宗慶後提出了一項頗為引人矚目的提案，即建議國企員工都可持股，並按貢獻大小定期調整持股額。國資委認為宗慶後的提案很好，卻囿於現實阻力，覺得難以推行。對此，決斷力超強的宗慶後覺得有些失望，「這有什麼困難的?」

宗慶後一直有個樸素的財富分享理念：有錢人應該創造平台，幫助未富人群共同富裕。

作為一家年產銷值達數百億的飲料巨頭，現在，娃哈哈在中國29個省市自治區建有70多家生產基地、170家子公司，絕大多數位於老少邊窮地區。直接吸納了近3萬名員工就業，其中來自欠發達地區農村的員工佔80%以上。在金融危機衝擊最為嚴重的2008、2009年，娃哈哈不僅沒有裁員，還在全國投資60多億元，增加了大量生產線，增加了上萬個工作崗位，並通過在全國各地建廠，間接帶動了原材料、包裝材料、水電、運輸等相關行業150萬人的就業。時下，在整體經濟大勢萎靡的情況下，宗慶後卻表示要跟著市場走，繼續擴大規模。

宗慶後樂於和政府合作，從而達到擴張企業、幫助未富人群共同富裕的目的。在娃哈哈總部大廳西北角，擺放著一座寧夏自治區吳忠市政府為祝賀娃哈哈成立二十一週年而贈送的雕塑：兩隻大手在空中呈騰飛狀，有力地緊握在一起，底座上寫著「強強聯手」四個大字。

宗慶後與政府的「強強聯手」，始於上世紀90年代初。

1994年，娃哈哈響應國家對口支援三峽庫區的號召，初始投資4000萬元，在重慶涪陵地區兼併了三家位於庫區、瀕臨破產的糖果廠、罐頭廠和酒廠，成立了其第一家外地分公司，使千餘名工人免遭下崗厄運。

當然，宗慶後在與政府合作時運用「雙贏」的商業經營哲學，往往會獲得豐厚回報。

1995年，涪陵當地政府免除了娃哈哈涪陵公司的所得稅，上繳的國地兩稅實行目標責任制。此外，政府還以每畝不超過5萬元的優惠價格，向涪陵公司提供遷建項目所需用地，並負責落實娃哈哈集團派駐人員的住房。2001年7月，涪陵地方政府更是將手中持有的杭州娃哈哈集團涪陵有限責任公司50%、價值近1.5億元的股份無償轉讓給了宗慶後。

此後，與政府合作、進行「扶貧式開發」的投資策略，成了娃哈哈集團在大江南北開疆拓土的利器，無往不勝。這個過程中，當地政府招到了優質企業發展本地經濟，同時吸納了大量當地人口就業和帶動了農產品(000061,股吧)銷售。當然，娃哈哈也獲得了高額利潤。

「扶貧式開發」，在包括全國佈局娃歐商場的娃哈哈未來商業多元化格局中，宗慶後表示「要繼續擴大」。

經銷商也從宗慶後的「雙贏」商業哲學中獲益頗豐。

憑藉強大的「聯銷體」渠道管理體系，宗慶後編織了一張遍及全國各地的銷售網絡，包括8000多個一級批發商和三四萬個二級、三級批發商。在這一體系下，每年年底，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，並預付次年銷售任務10%的銷售保證金。娃哈哈則規範經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高於銀行利息的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，形成一個與經銷商「雙贏」的利益共同體。曾經，這是一張密不通風的鐵幕，抵擋住了可口可樂、百事可樂等國際飲料巨頭的進攻。

據媒體報導，在2012年10月舉行的娃哈哈經銷商年會上，一位來自東北的經銷商喝了幾杯酒後情不自禁地站起來振臂高呼：「娃哈哈萬歲!宗老闆萬歲!」其他人也都跟著他一起高呼萬歲，場面煞是壯觀。

「帶動一大批人富裕起來，才會受人尊敬。」宗慶後始終這樣認為。

商善合一

除去「扶貧式開發」、打造利益共同體讓各方都受益外，宗慶後也佈局一些常規慈善項目。

外界對宗慶後的慈善持觀望態度，認為宗慶後見諸媒體的慈善與他「首富」的頭銜不相匹配。這很大程度上源於不瞭解。「我們儘量低調，不去宣傳自己。宣傳炒作慈善的做法，本身動機就不對。」宗慶後說。

事實上，從1987年承包校辦工廠創業至今，26年裡，宗慶後的慈善捐贈累計已達4.35億元。

不可否認的是，宗慶後正在加大慈善力度。有一要求匿名的財經觀察家對《中國慈善家》表示，宗慶後這兩年參加公益慈善活動的頻率急劇增加，大有超過出席商業活動的勢頭。

2011年5月11日，宗慶後受邀參加本刊在北京舉行的由洛克菲勒家族第四代掌門人佩姬·洛克菲勒領銜的家族慈善交流會。工作人員至今清楚地記得，當看到宗慶後時，他正帶著女兒宗馥莉從一輛出租車裡鑽出來—娃哈哈集團北京辦事處的那輛接待車中途拋了錨。從中，不難看出宗慶後對慈善的熱情。

一次觀看貧困地區小學生在漏雨的校舍中讀書的經歷觸動了宗慶後，隨後，教育成為宗慶後關注的重點，至今累計捐助教育事業高達2.94億元。對於教育方面的慈善支出，宗慶後表示，「我們還要加大力度。」

他對教育的重要性有樸素的理解，「興旺的國家，必須由年輕一代去創造。一個民族沒有文化，科技怎麼進步?」對於國家的科技進步，宗慶後深表關注，這大概源於他通覽中國歷史，並從中體悟出，近代歷史上中國社會停滯的重要原因在於科技落後。他曾表示，要設立一個類似諾貝爾獎、能得到國際認可的獎項，以鼓勵國人在科研開發上創新。

宗慶後不提倡把財富直接施以困厄者，認為那樣只會助長受助者的懶惰情緒。對於慈善，他堅持要打造致富平台，從根源上解決貧困問題。但有兩種情況除外，大的自然災害和公共問題出現時。

2008年汶川大地震時向災區捐款捐物1500餘萬元;2010年西南旱災捐款850餘萬元;自2000年杭州市第一次舉辦「春風行動」以來，宗慶後始終如一地支持「春風行動」的開展，積極幫助下崗職工及特困家庭解決生活問題，先後捐款逾2400萬元。

去年，宗慶後更是與中國扶貧基金會達成一項捐贈協議，每年出1000萬，分10年完成總計1億元的捐贈計劃。去年9月13日，宗馥莉捐贈7000萬給浙江大學，成立浙江大學馥莉食品研究院。宗馥莉表示，此舉「不為企業只為行業」。

除了加大力度，宗慶後也開始注重監測慈善效果。放到幾年前，他對此不甚關注，導致「有的時候善款拿去了，具體用到什麼地方我卻不知道。」

現在，娃哈哈累計捐贈了23所希望小學和100個陽光操場。每捐贈一所希望小學，宗慶後都會讓公司動員當地消費者去監督希望小學的建設進展和質量。

在宗慶後看來，不給政府和他人添麻煩，亦是一種善行。

在中國這個注重圈子、關係的國度，宗慶後卻認為，「大家還是君子之交淡如水比較好」。他不加入任何企業家的圈子，亦不與任何一個企業家交往甚密。

這段時間，媒體對企業家是否應該談政治討論頗多。在宗慶後看來，企業家應該懂政治而不能參與政治。「現在當官的不能去賺錢，賺錢的不能去當官，兩者是不可兼得的。」宗慶後說，「本來官員就嫉妒有錢人，企業家再去搶他的權，他更要搞死你。」他坦言，有些企業家想聯合起來，爭取自己的話語權，他認為這會導致政府的不滿。「企業家有什麼意見，自己直接提就是。」宗慶後建議。

採訪中，宗慶後一再強調，企業家要做量力而行的慈善。「有的企業家靠貸款去做慈善，到時候企業做失敗了，銀行的賬還不上，反而成為社會的負擔。」

「解決就業問題，帶動更多人致富，是最大的慈善。真正的慈善是幫助弱勢群體富起來，這是最根本的。」這是宗慶後慈善觀的核心。

在慈善上，宗慶後絕對自信。「實際上，美國的企業家沒有中國的企業家做的慈善多，在中國，企業家做慈善是真金白銀的拿出來，美國人主要是為了合理避稅。」

宗慶後對慈善的自信與對商業的自信一脈相承，他有超強的決斷力和直覺，認為經營就是解決買和賣的問題。當然，這種決斷力和直覺來自15年知青歲月和8年銷售生涯裡對中國底層社會的深刻洞察，以及平日的敏銳觀察。「經常觀察，才能知道機遇在哪裡，跟各種人接觸，瞭解他們在想什麼，在看什麼，你才知道社會會往什麼方向發展。」他崇拜毛澤東，對毛的《湖南農民運動考察報告》甚是認同。「你認為你是對的，就堅決地做下去。」

在商業上，宗慶後不崇拜任何人，他只相信自己。他曾短暫地敬佩過李嘉誠，稱自己要成為「杭州的李嘉誠」。後來他卻放言，「李嘉誠前20年的成績，還沒有我宗慶後15年做得大。」這並非一向謙遜的宗慶後口出狂言，他只是看不慣李嘉誠的某些壟斷行為，導致港人生活成本居高不下。他亦對傳統中國商業頂禮膜拜的紅頂商人胡雪巖表示不屑，認為胡雪巖只會鑽研官商勾結，通過佔據政府資源達到壟斷的目的。

當然，宗慶後的這種自信，某些時候，在外人看來，多少有些「獨裁」。事實也如此。時至今日，娃哈哈集團50元以上的報銷都必須經他批准。這種「獨裁」作風甚至延伸到慈善上。娃哈哈所做的公益慈善項目，項目篩選、合作夥伴尋找、方案設計方面，宗慶後管得不是很多，但是，項目的最終定奪者一定是宗慶後。雖然，從2006年開始，宗慶後就有意識地實行「分級授權」，不再像以前那樣事必躬親，而是先讓下屬去嘗試，最後由他來拍板。但是，這一制度顯然實施得不徹底。至今，娃哈哈仍未設副總裁，公司上下只有宗慶後一人是高管，他之下的約200名娃哈哈中層要直接向他匯報。「現在，在做決策前，需要經過中層幹部會、職工代表會等，大家通過討論交流意見。」宗慶後告訴《中國慈善家》，「但最後拍板決定的肯定是我!」

「獨裁」的結果是，宗慶後至今仍未找到合適的接班人，危機感時刻包圍著他。他引以為豪的「聯銷體」似乎已開始發生鬆動;娃歐商場開業大半年了，至今仍是「空城」。他不得不每天工作近16個小時，試圖像以前那樣站在船頭，準確地指揮娃哈哈這艘超級巨艦駛向未來。因此，未來十年，在慈善上，他不可能像曹德旺那樣瀟灑地拿出幾十億，讓「慈善家」的風頭蓋過「企業家」。

但「獨裁」並不影響宗慶後成為中國商業史上的奇蹟。放眼全球，「獨裁者」把企業和產品做到極致的例子比比皆是，已逝原蘋果CEO喬布斯就是這樣一個人物。

不知道宗慶後是否欣賞喬布斯，但可以確定的是，他欣賞雍正皇帝。雍正勤於政事，每天睡眠時間不到四個小時，其餘大部分時間都在披閱奏摺，其性格雷厲風行、當機立斷。這與宗慶後極其相像。「當下中國，需要雍正式的人物。」不止一次地，宗慶後這樣對《中國慈善家》說。

近兩年來，宗慶後三次接受本刊專訪，談他對財富的態度、對慈善的理解。他建言政府，應該進一步深化改革，打造中產階級社會。他深諳企業家的社會意義，稱「企業家的最高境界是履行社會責任。」對於未來，他「比較有信心」，認為「未來十年很關鍵」。

【每日一黑馬】綠狗網：想做法律界的天貓 獲千萬元投資

【導讀】把法律服務搬到網上來賣？不管你覺得這靠不靠譜，法律電商綠狗網已經開始實踐了。綠狗網號稱法律行業的天貓，用戶在線提交法律需求，並付費給綠狗，而綠狗根據相關律師任務進展，向其支付費用。目前綠狗有「還錢吧」、「離婚快」、「快刪帖」和「老闆放心寶」等產品。今日，綠狗網還宣佈獲融資1150萬人民幣，投資方為晨興資本、真格基金及戴志康。

90%的中小企業請不起法律顧問，80%的律師很難獲取案源，這種尷尬的局面有望通過在線法律服務而改變。如何讓90%的公司請得起律師，讓80%的律師有事做？Legalzoom上市的消息，讓綠狗網創始人張馨心發現了一條路。如果在綠狗上，3000塊就能請得起律師，那麼這一潛在需要就能爆發。

綠狗網號稱法律行業的天貓，成立於2012年6月，以產品為導向，以互聯網為平台，整合線下律師及律所資源。綠狗網首個產品是「離婚快」，針對有離婚需求的群體，提供法律模板及相關法律服務；之後在2013年春節前推出「還錢吧」，幫助企業追債。獲融資後，綠狗網將客戶瞄準了商務市場，推出「老闆放心寶」等產品。

在「離婚快」這一產品上，綠狗網發現客戶有不同的關注重點，比如有些關注財產，有些更關注孩子歸屬，這使得綠狗網在離婚快這一產品下設計了針對不同需求的子產品。

這一思路被借鑑到「老闆放心寶」上，針對這個產品，綠狗網推出了3款不同的子產品。其中基礎產品主要用於企業內部常見的人事問題;中級產品則增加了股權分配等相關內容;高級產品則在這兩者基礎上增加了知識產權問題。三款產品也因價格不同而提供不同程度的律師上門服務。

在綠狗上，相關服務價格只是傳統律所的1/10或1/5，比如300元可出一封律師函、可諮詢一位知名大律師，500塊可做一個合同審核。用戶付費給綠狗，綠狗根據律師任務進展，向律師支付這筆費用。「第一步是我們自己研發產品，第二步是發動律所共同研發產品。」張說。律所和律師參與產品研發可以享受產品版權收益，「用一次付一次費」。

產品導向的定位也讓綠狗網獲得了資本的追捧。張馨心表示，兩個月的時間內有近四五十家風投湧入綠狗網的大門，張開出了不菲的報價，並最終接受了戴志康、晨興資本及真格基金的投資。「戴志康和我們做了很多的溝通。」張說。在融資問題上，戴志康直言其報價過高，並給出了詳盡分析。而這也使得張很遺憾錯過了另一家原本心儀的投資方。

據黑馬哥瞭解，綠狗網創始人張馨心是位連環創業者，上世紀90年代初，大學畢業後的首份工作是記者，出差途中看見省會城市鄭州正在流行四驅車，遂開始四驅車的代理銷售，後開始創業，進入純淨水行業。2000年後，張馨心由河南遷至北京，開設邦道律師事務所。該事務所的另一主要合夥人曾是其法律顧問。2009年，張馨心創辦一家拍賣公司，首拍即實現了盈利。看到國外法律電商的崛起，張賣掉了拍賣公司，創辦綠狗網。在她看來，未來，這一市場將有上千億的規模。

【每日一黑馬】大連水產網：「線上+線下」賣海鮮 年銷售額五千萬

作者：陳玉鳳

【導讀】生鮮電商是一個讓巨頭和創業者們前仆後繼的領域，前有創業公司優菜網的覆轍，後有永輝超市旗下半邊天的夭折。它又是一個讓人欲罷不能的領域，許多創業者都想躍躍欲試，前面黑馬哥介紹過蔬菜電商訂菜網，今天給大家介紹一個海鮮電商——大連水產網。如同前者一樣，大連水產網走的也是線上+線下的模式，2012年它的銷售額達到五千多萬元。而其董事長孫春華的「野心」更大，做一個水產界的淘寶網。以下為孫的口述。

在做大連水產網之前，我在銀行業工作了近20年，不過自己一直有一個心願——做一個大連水產的推廣平台。因為我是在大連海邊吃著海鮮長大的，但是隨著國內食品質量和安全的每況愈下，我發現好的海鮮如今已經很難得了。

2010年，我偶然碰到了大連水產網的創辦人，一個在海邊工作了七八年的小夥子。鑑於當時國內水產網站的一片空白，我覺得大有可為，便和他開始聯合創業，我提供資金，他提供經驗。

產品：線上和線下

大連水產網主要做兩件事：線上網站和線下實體店。我們也開了淘寶店，不過更多的是為了宣傳我們的網站。

線上網站主要包括兩方面：B2B和B2C。一方面，在大連從事水產的企業，可以在上面信息交流，比如討論養殖問題等和商業合作，大大緩解了原來的消息閉塞。另一方面，消費者可以在我們的網站上購買水產。我們最初只賣海參，現在也擴展了新品類，比如乾品、休閒食品、冰鮮和遠洋食品等。

2012年，大連漁業協會看中我們的網站已經初具雛形，不想再花費人力物力，便讓我們成為他們的官方網站。我們也樂見其成，大連漁業協會的五百多家會員企業成了我們網站的會員。協會在網站上面發佈信息，我們的團隊則負責會員的管理和運營。

我們目前在大連有三個線下門店，2012年的銷售額達到五千多萬元，2013年預計有一個億，這主要源於我之前在銀行工作時積累的人脈，有很多酒店或者相關部門在我們這兒集體採購。接下來，我們還將進軍餐飲行業，會開一個大連味道的海鮮火鍋店。我們將借助大連的貨源優勢，打造一個能讓消費者吃地好又實惠的海鮮餐飲品牌。

我們的網站目前還不掙錢，也還不夠成熟外，我始終覺得將線下的門店和餐飲品牌等做好後，網站的推廣才能做到事半功倍，不缺流量。

有很多人問我，如何和那些做生鮮類電商的巨頭淘寶京東競爭？我覺得和大連市漁業協會的合作便是一個殺手鐧，這就保證了我們的權威和專業性。此外，我們有地緣優勢，相對而言，淘寶就是一個二級和三級的批發商，而我們則是源頭，做生鮮的成本也更低。

煩惱：人才和物流

大連水產網的產業鏈條比較長，這就不得不涉及到資金和管理的問題。雖然我已經投入了兩千多萬元，但網站還沒有掙錢。所以，我目前也還在從事金融相關的工作，以用所賺取的錢養大連水產網。

現在，我最苦惱的問題是人才匱乏，尤其電商相關的人才。一方面我們企業小，又不在大城市，對於人才的吸引力比較弱；而另一方面，由於團隊本身經驗的不足，我們更需要有經驗的人來指導和管理。我一直覺得，不管企業的「盤子」有多大，只要有好的人才，並且各施所長，管理就不是問題。

至於生鮮電商面臨的物流問題，我們目前也沒有很好的解決辦法。我們將凍鮮運輸到北京和上海等24小時內能到達的地方是沒有問題的。但活鮮運輸遇到的問題則很多，我們目前也在和日本的相關企業尋求合作，因為它們的物流和冷鏈都比較成熟。不過，中國的物流建設也在加速，比如馬云也開始創立「菜鳥」。

我早已步入不惑之年，而從銀行領導到一頭紮進水產行業的菜鳥，我走得毅然決然。從2010年末到現在為止，我已經投了兩千多萬，決心顯而易見。我相信，世上無難事，只怕有心人。

【每日一黑馬】BrainLink：解放雙手 用意念控制相機

作者： 鄧超

【導讀】如果說Google Glass的一大賣點是解放了雙手的話，那它可能要小心BrainLink了。BrainLink是一款頭箍式產品，由深圳宏智力科技推出，使用者在自己的移動設備上裝好相應App，戴上它就可以用「意念」來控制相機的拍照以及遊戲角色的移動。

這聽起來很玄，但原理與醫院繪製腦電波圖類似，即收集腦電波並將其轉化為電信號，通過無線傳輸來對終端進行控制。當然它並不知道人在想什麼，只是根據使用者專注、放鬆時腦電波的不同波段來對應不同的操作。

BrainLink改採用的腦電波芯片來自美國神念科技公司。聯合創始人呂力超2007年曾到香港理工大學下屬企業做用於教師、學生培訓的「嚴肅遊戲」的開發，當時其老師就與神念科技有合作，他也從那時開始參與腦電波項目。2010年呂力超回到深圳創辦宏智力科技，搞軟件出身的他最初並沒有涉足硬件，而是為神念科技的硬件產品開發由腦電波控制的PC遊戲。

只做配套，利潤不言而喻很低。2012年呂力超決定自己做一款腦電波終端，由於性能的特殊性，產品自然而然地成為戴在頭上的環狀形態。當時可穿戴設備的概念才剛剛興起，這樣的設計可以說是湊巧趕了個早集，而移動終端的普及也讓BrainLink從一開始就被定義為移動配件。需要指出的是，立志於成為醫療界Intel的神念科技也樂於為其提供芯片。

做硬件沒那麼容易。一個難點就是要拿到蘋果的MFI認證，為此他們從國內的認證到美國的FCC認證，再到歐盟的CE認證都過了個遍，同時他的供應商也被要求通過相應認證，而那些大廠往往不願意接小單。為什麼要攥住蘋果不放?呂力超表示他看重的是對方的品牌優勢，創業公司可以很好地從中借力，同時通過MFI認證也意味著可以進入蘋果的銷售渠道。

「欽慕」蘋果也與BrainLink的定位有關。它借助了專注和放鬆時的兩種腦電波來控制遊戲，因此便可以應用在兒童自控力的訓練養成上，「想要過關就得保持專注，讓孩子找到並記住專注的感覺，並引導他運用在生活中」。所以，當iPad逐漸成為兒童玩具時，產品與蘋果配套也是必然的選擇。為了充分發掘在兒童教育上的賣點，呂力超還開發了融合了遊戲的動漫產品，並準備將其系列化，發展成為品牌。

可穿戴設備要體現隨身隨時性，而BrainLink似乎僅僅是個遊戲終端，為此他們推出了「意念力瑜伽」App，與頭箍配套後可測量、記錄鍛鍊者在進行瑜伽冥想時的放鬆深度。呂力超透露，他們也在探索用「意念」來操作手機，目前已實現了拍照功能。

今年6月BrainLink正式推出，目前只在線上銷售。不同於其他可穿戴設備，呂力超強調他們將來會開設線下體驗店，「國人在接受新科技上比較保守，必須讓他們用到才會相信」。

【每日移動互聯網】搜狐新聞客戶端商業化路徑：入駐媒體獲廣告收入300萬

【每日一黑馬】潮品店泡泡瑪特：賣場式的「無印良品」

來源：i黑馬 作者：王根旺,吳倩男

【導讀】一本A6的星鑽筆記本價格是185元，一個創意鑰匙扣300元……對於多數人來說，定位賣場式「無印良品」的泡泡瑪特的產品價格「有點虛高」，但這似乎並沒有阻止它擴張的步伐，截至今年8月底，泡泡瑪特已經在北京擁有6家店面。

擺地攤、賣校園紀錄片、開格子店……大學四年王寧都在不停地「折騰」。在新浪工作一年後，家境殷實的他打起了零售店的主意，但至於賣什麼，他心裡沒有底。

賣場式的無印良品

2010年的一趟香港之行讓王寧找到了答案，他邂逅了「LOG-ON」——一家售賣最新時裝飾物、電子玩意、文具、家居飾品及個人護理用品的潮品店。「你可以拎著籃子跟買菜一樣來選購這些首飾、包包、玩偶等。」多年後，王寧依然難掩發現「新大陸」的喜悅之情。

受此啟發，王寧於2010年10月在位於中關村的Shopping Mall歐美匯開了自己的第一家創意產品店泡泡瑪特(英文名「Pop Mart」)，售賣家居、文具、箱包、飾品、玩具等生活創意產品。截至今年8月底，泡泡瑪特已經在北京擁有6家店面，這些店全部開在Shopping Mall中。

王寧認為，泡泡瑪特有點類似日本雜貨品牌無印良品，後者不僅賣衣服，也賣文具、食品和家居產品。不同的是，無印良品銷售的產品都是自有品牌，而泡泡瑪特則是賣場形式，除了自有品牌產品，也賣ZUNY、Hello Kitty、NICI等近200個其他品牌的產品。

為什麼這些知名品牌會和泡泡瑪特合作？王寧的解釋很簡單，因為在Shopping Mall開店不在像過去的百貨公司可以租一個櫃檯，商戶必須承租一整間店。這對於只賣飾品或者杯子的自有品牌來說，昂貴的租金是一個無法踰越的門檻，每平方米銷售額也當然無法保證，這就需要一個平台來和它們共享渠道及消化產品。這時，泡泡瑪特似乎有點「應運而生」的意味了。

「我們把無數小而美的公司的產品集合在一起，在一個大型的Shopping Mall裡，買衣服除了優衣庫還有ZARA，但是以後要買創意潮品只能去Pop Mart。」

而王寧還有更樂觀的理由，不同於傳統的百貨商店，Shopping Mall將吃喝玩樂集合在一起，通過集聚效應吸引更多顧客，向Shopping Mall轉變正成為中國零售業的大趨勢，而自己好似「趕上了風口」。

「高貴」的理由

Pop Mart的Shopping Mall地段似乎也暗示了其商品的「高貴」：一本A6的星鑽筆記本價格是185，帶有手繪的iPad保護殼199元，zuny的鑰匙扣在300元左右……

面對「暴利」的質疑，王寧給出了解釋，「很多人覺得我們的東西貴，只是它這個產品本身就是貴，我們的成本高。這個產品本身就是100塊錢的東西，並且很多產品我們比線上賣的還便宜。」

此外，在王寧看來，商業有三個階段，第一個是賣產品，第二個是賣品牌，第三個是賣標準，凡客誠品價格低是因為它在賣產品，而Pop Mart要做成一個品牌，這也就能解釋產品價格「虛高」的原因。

「也許你拎著個LV，大家都會覺得你是什麼階層，但是很少人會說，你看我穿著凡客。我花19塊錢買一件凡客T恤，是因為覺得划算，跟品牌沒有任何關係。品牌是一個很綜合的內容，它包含服務、產品、文化、創意等，這些都是品牌的價值。」

線上和線下

隨著微信等移動端的火熱，O2O模式愈加成為創業者追逐的香餑餑。王寧也不想錯過互聯網這個利器，目前泡泡瑪特已經開放了微信會員系統，用戶可以通過微信查詢消費記錄和接受優惠券。泡泡瑪特也涉獵線上業務，不僅開設了淘寶店，也建立了獨立的線上商城，王寧為此還花幾萬美元買了域名popmart.com。

在王寧眼中，電商也是商，也只是渠道而已，「你不能說網上賣傑克瓊斯，傑克瓊斯就在線下倒閉了。未來線上銷售額有望佔到10%—30%，但線上只是線下的一個補充，重點還是在實體店面上。」

北京泡泡瑪特貿易有限公司