2006年，完成帆船環球航行的新浪無線總經理王濱如何也想不到，4年後自己做起了傳統的自動售貨機生意，並且還做得如火如荼。
2010年底，一位「小弟」找到了在投資行業混得不錯的王濱，開口就要50萬元投資，而他的項目只是一個想法：用互聯網改造傳統自動售貨機。不久，在看到樣機後，王濱覺得項目有點意思，便投了500萬元，後來他就成了這家公司的全職CEO，再後來他又拉來了銀泰集團董事長沈國軍和漢庭酒店創始人季琦參與投資，這家公司的名字就是友寶。
為了學習傳統的自動售貨運營，王濱收購了廣州東吉，一家業內排名前五的自動售貨機運營商，還挖來了上海米源的總經理來管理線下運營。至2012年年中，友寶基本形成了從採購到物流配送，再到移動支付的商業閉環。
在王濱看來，友寶自動售貨機不只是一台售貨機，更是一台智能云終端。由於採用了互聯網的云技術，友寶可同時管理所有售貨機的軟硬件狀況，監測機器內的產品種類和數量，極大提高了補貨效率。
此外，友寶還研發了櫃門式售貨機(由一組自動櫃子+一台無線終端組成)，用戶可在友寶的App裡下單支付，也可通過微信掃二維碼支付，不僅避免了傳統貨幣的弊端，還能把顧客細分得更加準確，以推送優惠信息和廣告。而大顯示屏既可以讓顧客在等待取貨的過程中玩遊戲，也可以讓商家投放廣告，增加收益。
「其實友寶還是一個互聯網項目，只不過它是在一個非常傳統的行業上長出來的」，王濱否認自己做的是線下生意。他認為，友寶做的是O2O生意，只不過不是傳統的Online to Offline(先有線上用戶，然後落地)，而是Offline to Online(先有線下服務，然後再延伸到線上)。
目前，友寶主要收入來自零售，隨著機器和互聯網用戶的增多，王濱對未來充滿了憧憬，他理想中的收入構成是：30%零售+20%廣告+50%電子商務。
而至於為什會打起電子商務的算盤，王濱的回答是，「我在北京有一萬個網點，這就相當於我有一萬個智能終端，而這又相當於我有一萬個取貨點，再加上自己的物流，做電子商務很簡單。」在他的描述中，友寶電商的模式很簡單，用戶可在友寶App客戶端購買商品，之後友寶的物流員會將商品放置在離用戶最近的機櫃式售貨機中，然後用戶憑取貨碼拿貨。
目前，友寶已經完成了6億元融資，其中大部分花在了硬件上，因為一台售貨機的價格就近3萬元。2011年友寶的收入約有2000萬元，2012年就激增到2億多元。隨著前期積累的作用開始顯現，王濱預計友寶今年收入將達到8億元。
北京友寶科斯科貿有限公司
| 創始人 | 王濱 |
| 成立時間 | 2010年 |
| 所在地區 | 北京市 |
| 員工人數 | 1000人以上 |
| 主營業務 | 自動售貨機運營 |
| 2012年營業收入 | 2億元 |
| 融資狀況 | 已獲3輪融資，總額6億元 |
來源：i黑馬 作者：王根旺，吳倩男
2008年，正在華僑大學讀大三的陳方毅輟學創業，和四個朋友一起創建了返利網站返還網，該網站通過「導購+返還現金」的形式黏住了800萬用戶，而陳則通過廣告費用和交易佣金獲取了第一桶金——2012年其收入已經超過1億元，盈利達數千萬元，同年還獲得了險峰華興和真格基金數百萬美元的風險投資，而員工也達到一百多人。
從返還網到女性應用
雖然業績表上的數字十分好看，但陳方毅卻開始考慮轉型。一方面他認為儘管電商導購行業很賺錢但存在侷限性，「你只能帶顧客過去，但控制不了後面的流程，可做的事情有限。」此外，淘寶年初開始對返利網站的打壓，禁止現金返還並強制接入支付寶的積分產品集分寶，這一定程度上讓陳更加清楚地看到了自己的天花板。
轉型做什麼？這是陳方毅亟需面對的問題，在掂量四個多月後，他於2012年底決定切入移動互聯網的女性健康應用領域。而至於為什麼選擇這個領域，陳的解釋是：手機上網時間已經超過電腦並且還未有大佬在其中佔據壟斷地位，而關注健康尤其是女性的健康已經成為一種趨勢。
「上網應該是隨時隨地的，PC不會成為娛樂中心，它只會是辦公中心，所以我們一定要在移動互聯網上立足。我們不會和巨頭競爭，但是一定要借鑑他們，在PC只有BAT三個平台，但在移動互聯網上他們的勢力沒有那麼強。」
無獨有偶，同為85後的柴可做的女性經期助手應用「大姨嗎」發展地如火如荼，目前用戶達一千多萬。更為巧合的是柴獲得過真格基金合夥人過徐小平的天使投資，不過陳並不認為西柚和大姨嗎存在著競爭關係，「他們的用戶限定在月經不調的女性，我們還包括減肥、豐胸等，把所有的女性都囊括進來，市場要大的多。」
從0個用戶到600萬用戶
經過一個多月的「閉門造車」，2013年4月，西柚經期助手(英文名See You)上線，它主要通過大數據的形式將所有用戶的數據收集起來去預測經期時間，告知安全期和排卵易孕期，並進行垂直髮展，提供瘦身、美白、痛經調理等健康小貼士。此外，在陳方毅看來，西柚與其他女性健康應用一個很大的不同是激勵機制，「假如你有瘦身計劃，西柚有一個人機互動的功能會告訴你應該怎麼做，食譜應該是什麼樣子的。我們既起到了監督的作用，也提供了便利性。」
據陳方毅介紹，不到五個月，西柚的激活用戶已達600多萬，現在每月增速達到300萬，預計10月初會達到1000萬，而西柚快速增長的殺手鐧便是微博營銷。
7月初，西柚在微博上發起了一場「姨媽女神」的祭拜活動，這場活動將一張網絡圖片加工修飾後奉其為「姨媽女神」，再利用微博蓋神廟。「很多女生大姨媽沒來會很緊張，會去拜一拜，參與的人數有幾十萬，這個給我們曝光非常有效。」陳方毅稱。此外，吐槽女性經期的「西柚姨媽體」也為其帶來了不少曝光率。
當然，除了微博營銷外，西柚用戶快速增長的另一個緣由是鋪設渠道和投廣告，陳方毅透露，每月在這方面的費用達數百萬元。
怎麼賺錢？
盈利難是所有APP開發者都要面臨的嚴峻問題，概莫能外，這也是橫亙在陳方毅眼前的挑戰。在陳看來，移動互聯網盈利主要有三種模式：第一種是增值服務，除了QQ其他都沒有做成，所以要向用戶在增值上收費基本上不可能；第二種是電商倒流，這種模式會影響手機用戶體驗；第三種是廣告，這是最普遍使用的模式。
「大家說的沒有盈利模式是指，沒有除了剛剛說的這三點之外新的模式，至於以後怎麼走誰都沒有想通。」陳方毅分析稱。
不過，陳方毅並沒有對西柚商業化的打算，「有一個瑞士高端衛生巾品牌曾要和我們合作，但我們有明確的目標：不能過早的商業化，應該先讓用戶喜歡你的產品，之後自然就會有回報。」關於未來，陳方毅主要想抓住移動和大數據這兩個方向——移動意味著貼身，貼身之後把所有的數據綁定。
【導讀】全球用戶超過2億，間接用戶超過7.5億；年收入近1億元，其中九成來自海外；獲得亞馬遜戰略投資；與國際巨頭Adobe短兵相接……本土PDF廠商福昕軟件正創造著看似逆襲的勵志故事，而這背後又有什麼樣的故事？
2001年，在硅谷闖蕩多年的熊雨前回國創業，在福州軟件園成立福昕軟件公司，主要承接項目做終端仿真等小產品。但隨著計算機世界瞬息萬變，終端很快沒有了市場。至2003年，福昕月銷售額下滑到2000美元，熊雨前不得不考慮轉型，「當時我想不能再做項目了，要做產品，還要做市場需求比較大的產品。
技術出身的熊雨前將目光投向了PDF編輯器，「PDF代碼有很強的描述性，我對這個很感興趣。」此外，熊雨前在美國通過開發小軟件賺錢的經歷也讓他意識到，在軟件領域只要有足夠的智慧和創意，就能小投資，高回報。
理想很豐滿，現實很殘酷，為了全面把握PDF技術，熊雨前曾向「PDF軟件之王」Adobe申請過技術授權，但後者提出的條件卻很苛刻，「每賣出去一份產品，上交Adobe 5美元，先交5萬美元押金。」這促使熊雨前決定自己開發PDF技術，主要開發解析和顯示的技術，並於2004年順利推出福昕PDF閱讀器。
此後，福昕一直處於虧損狀態，「依靠之前在美國做過的一個共享軟件積攢下一些錢，後來我把在美國的房子也賣了，就這麼熬著」。熊雨前卻充滿希望，因為福昕PDF閱讀器雖然沒有Adobe的軟件功能齊全，但速度快卻讓其獲得好評如潮，產品下載量很快突破百萬級別。
從2C到2B
前期，2C的定位也讓熊雨前吃盡了苦頭，因為很少有個人用戶花錢消費。因此熊於2008年開始將重點放在2B領域，主要的收費模式就是技術授權加上在線銷售。
而真正給熊雨前帶來信心的是Intel的單子，「單子也不大，大概100萬人民幣，最開始是一個部門在用，後來全公司用。」在這筆交易中，熊雨前看重的不是有多少收入，而是軟件的水平有了提高，因為企業用戶都是集中管理的，所有的應用必須符合一定的規範。
2010年，熊雨前又得到了一根強心劑——和微軟合作。相對於其他客戶，熊更傾向於將微軟看做是自己的重要合作夥伴，因為後者沒有給他一分錢，但會幫他做推薦。此後，福昕的勢頭一發不可收，2011年8月和亞馬遜達成結盟，並獲得其戰略投資。其實亞馬遜的Kindle一直都是Adobe的大客戶，但Adobe打開PDF速度慢被用戶廣為詬病，這也促使其尋覓替代方案。在熊雨前看來，和微軟及亞馬遜的合作讓福昕成為PDF軟件領域全球第二的公司。
目前，福昕的收入接近1億元，其中九成來自海外。熊雨前介紹，目前國內主要以市場培育為主，「整個通用產品市場很有限，並且正版化很難，國內的軟件做出來的基本上都不是賣的。」
逆襲巨頭
不同於很多創業者極力避讓巨頭，面對Adobe這位行業巨人，熊雨前認為福昕可以逆襲Adobe，在回母校中科大的演講中，他表示，「谷歌超越雅虎，Facebook替代MySpace，在計算機的世界裡，小企業逆襲巨頭，並非不可能。」
在熊雨前看來，儘管福昕晚了Adobe十年，但十年裡操作系統和互聯網發生了巨大變化，他們有後發優勢，可以與Adobe進行差異化競爭。比如，福昕注重PDF引擎等的優化，而Adobe因為是PDF標準的創立者，反而對此有負擔，他們不捨得在新的版本去掉一些舊的功能，同時執著對PostScript(一種頁面描述編程語言)和印刷技術的支持，所以體積越來越龐大，速度越來越慢，而這些恰恰是福昕軟件的競爭優勢。
此外，熊雨前認為移動互聯網、云計算也許是逆襲Adobe的一個重要機會，因為福昕的底層具有跨平台的特點，目前是唯一一家在ios、安卓、win8各移動平台都有客戶端的PDF廠商。熊雨前認為，云端文檔和數據交互應用、文檔的安全管理，幾乎在同一起跑線上。目前福昕有近300人分佈在全球，熊雨前已經將開發力量轉向移動和云，這些都可以看出福昕逆襲的決心。
作者：杜航
這些年網絡招聘爆髮式發展後，網絡招聘模式基本成熟，國內市場被幾大傳統招聘網站瓜分。雖然傳統招聘網站市場佔有率大，但是許多問題也日漸突顯。一方面，對於用戶，傳統招聘網站主體用戶群為大學生等工作經驗較少的人，而許多行業中擁有幾年工作經驗的專業人才不能在這類網站滿足求職需求，此外信息冗長，缺乏針對性嚴重影響體驗度;另一方面，對於招聘企業，應聘者信息篩選過濾的不足，導致企業招人低效。
針對這些缺陷，網絡招聘衍伸出了新形式，一個是獵頭機構的誕生，還有一個，就是招聘市場細分。國內市場細分的招聘網站陸續出現，生物醫藥領域的丁香人才網，IT領域的海丁網，電子商務領域的派代，金融領域的金融圈，藍領技工普工群體的中勞網，畜牧領域的中國畜牧行業招聘網。雖然專業招聘網站良莠不齊，但市場細分成為未來趨勢。
涉及互聯網領域的細分招聘網站有一些，但要找一家業內形成品牌的，依然沒有。拉勾網正是在這種行業需求下出現的。「這個行業缺乏完全垂直於互聯網的招聘平台，那麼多人來找我們找人，其實我們可以幫他們去找人，在創業的階段，拿到A輪B輪C輪的企業他們依然是在創業期，這個招聘也是在做創業服務周邊，我希望這些企業能夠通過我們招到一些人，尤其我們孵化這些，我們搭一個線上平台，給他們做招聘，免費給孵化團隊招人，一個月推薦一次。」3W合夥人馬德龍對黑馬哥講述產生拉勾網的緣由。
作為垂直於互聯網的招聘網站，拉勾網有以下兩個特點。
首先是互聯網職位的專業細分。幾乎把互聯網領域所有的專業職位都囊括了。由於傳統的招聘網站往往不是專注某一行業，無法在互聯網領域做得太專，因此很多互聯網專業職位在傳統網站找不到細緻的職位劃分，往往會被諸如架構設計師、系統設計師等替代。馬德龍舉了個例子：比如我想找一個DBA(數據庫管理員Database Administrator的縮寫)，壓根就找不到這個字段，沒有這個職位分類，我在這給你解決這些問題，我把互聯網最細微的職位都放在這了，你搜DBA，DBA的職位就出來了。
其次是為企業做背書。拉勾網要捨棄那些表面的企業介紹，而注重企業的老闆是誰;規模怎樣;經過幾輪融資;待遇如何這類最重要的信息，給求職者呈現一個真實的企業。除了拉勾網自建這個企業信息外，還將和第三方機構合作，為求職者提供最真實精準的公司信息，作為判斷公司未來前景的有力依據。靠譜的推薦，不靠譜的弱化甚至強烈建議不要投遞。
此外，黑馬哥再帶你看一個拉勾網有趣的細節設計——訂閱。
馬德龍這麼描述訂閱的：「如果你不願主動去投遞，還有一招，你可以訂閱這個職位，在這裡面可以關注你感興趣的職位，給未來做儲備，我會給每個職位都打上標籤，你可以從資料庫去篩選這些公司，選擇一些感興趣的，你可以設置我不要每天都給你投遞，只要設定每個禮拜我給你投遞一封郵件，或者微信告訴你，等有新的職位的時候，我會發現跟你需要的匹配度非常高，我就會給你發一封郵件，這時候你點了這個職位，你可以不用去投遞職位，我能夠讓招人的企業來主動聯繫你。通過郵件來解決求職者微妙的心態，同時解決了讓企業知道他要找的人在哪的問題，原來招聘的人誰看了我們的職位我都不知道。」
為什麼會出現訂閱這個設計呢？這需要從拉勾網定位的用戶群說起，雖然拉勾網定位在創業服務周邊，但初始創業團隊的招聘更多被作為一種創業基礎服務，而不是營收方向，這個精明的互聯網組織很清楚，這是個髒活累活。雖然創業團隊招聘需求擺在這裡，但是一直是個難題，初始創業團隊難以拿出資金招人，求職者也不願冒風險到一個薪資水平有限的創業團隊，這一塊到現在也沒有成功的商業模式，已經敗北的吹號網就是前車之鑑。所以拉勾網定位的用戶群是兩年到五年互聯網從業者。這些人有什麼特點?經過兩到五年的經驗積累，他們基本成長為行業裡的中高端人才，與此同時他們找工作有點被動，不太會去傳統幾大招聘網站投遞簡歷，而更希望能直接接觸HR或企業高層。這時候很明顯了，他們需要獵頭。雖然拉勾網是招聘網站，不是獵頭，但這個訂閱設計卻針對性很強地在為獵頭工作積累資源。醉翁之意不在酒？黑馬哥還不能妄下定論。
但是黑馬哥還是想說說，拉勾網到底有沒有戲？作為國內專注互聯網招聘的網站，拉勾網確實有其優勢所在。
首先，用戶體驗得到提升。職位細分與企業背書說到底，都是用戶體驗。傳統招聘網站雜亂冗長的信息得到精簡與梳理，用戶獲取信息變得更加精準高效。
其次，線下線上互為一體。3W咖啡館和活動為線下交流創造了條件，線上交流可以通過這個固定場所轉到線下進一步實現深入溝通，反過來，通過咖啡館和活動的宣傳推廣，又可以將線下交流引到線上平台，讓線下得到更大的資源。
其三，專業的人做專業的事。3W本身就是個互聯網圈子，拉勾網作為圈子中的一個團隊，本身就更加瞭解用戶的需求，也更加瞭解招聘企業對專業人才的需求，這讓用戶找到心儀的企業、企業找到合適的人才都更具針對性。
最後，順應行業趨勢。網絡招聘模式基本成熟之後，未來的趨勢是市場細分，既可以是行業的細分，也可以是區域、從業經驗等的細分。垂直互聯網專業的拉勾網正是順勢而生。
一枚硬幣總有正反面，而拉勾網的缺陷也是顯而易見的。首先，拉勾網並沒有形成強大的競爭壁壘，作為現階段的核心特點——職位細分和企業背書根本無法形成實際意義的競爭壁壘。
其次，如何構建用戶粘性也是拉勾網亟待解決的問題。職位細分和企業背書還不足以讓用戶產生粘性，如何發揮互聯網圈子資源優勢，給用戶帶來獨到的有效資源，進一步提高用戶體驗，是形成用戶粘性的關鍵。
再者，市場佔領有難度。網絡招聘市場基本被幾大巨頭瓜分，拉勾網雖然專業性很強，但瘦死駱駝比馬大，何況巨頭還沒死，在用戶已經形成一定使用習慣的狀態下，能否搶到市場，仍不明朗。
最後，行業模式固化。在這些年網絡招聘爆髮式發展後，形成了固化的行業模式，產品服務同質化嚴重。拉勾網雖在用戶體驗上有所改進，但依然處在行業模式裡面，沒有顛覆式的創新，就難以有真正的活力。
【導讀】愛調研是一家調研公司，不同與零點調查和益普索等傳統調研公司，它是基於互聯網的在線調研平台。愛調研一手抓用戶，一手抓客戶，通過愛調研社區、問卷網和iSurveylink系統三個產品將線上調研做得有聲有色：2012年營收兩千多萬元，並獲得千萬元級別的投資。以下為愛調研聯合創始人向守軍的口述。
2007年，我偶遇一個在歐洲做在線調研的朋友，因此也得到了一個創業靈感——線上調研。很多公司都有做調研的需求，但是傳統調研方法成本高，週期也很長，如果我們能讓它簡單方便，肯定會有市場。於是2008年，我便和朋友投資了200多萬元共同創辦了調研社區「愛調研」網站。
目前，我們公司有三個產品：愛調研社區、問卷網和iSurveylink 系統。愛調研社區是樣本庫，問卷網是一個免費的問卷設計製作和分發的平台，能夠滿足公司和個人的普通需求。而iSurveylink 系統則是升級版的問卷網，能夠做根據公司做定製化的問卷服務。我們有300多家付費企業用戶，比如美特斯邦威、萬達和海爾等，其中有些是長期合作的，有些只合作一次。
相對於傳統調研公司，我們有三大優勢。首先，我們利用了互聯網覆蓋量大的特點，成本小了很多，幾萬塊前就可以完成一個調研，而很多調研公司每單至少要50萬元。其次是速度比較快，傳統調查找人的過程就很漫長，而愛調研則可以提供一個人群庫，能很快地出分析報告。第三，我們建立了問卷庫讓專業的東西更加普及了，很多專業的人願意把自己的問卷共享出來，這樣也提高了行業的整體水平。
2008年至2010年，我們通過和其他網站搞聯合註冊，愛調研社區一下子吸引了兩百多萬用戶。因為是商業調查社區，現在愛調研社區和問卷網活躍度不是特別高，它們的UV分別是6萬和3萬多。我們現在也正試圖讓用戶「動起來」，一方面會給做商業測試的用戶一些獎勵，比如積分和獎勵話費。此外，我們提供了趣味測試的內容，以黏住更多用戶，而用戶自己也可以發起簡單的投票。
我們的現金流主要來自兩個部分：iSurveylink系統和愛調研社區。其中前者佔營收總額的40%，盈利模式就是把定製軟件賣給客戶，每套的價格從十萬元到幾十萬元不等。後者約佔到營收總額的60%，盈利模式就是根據用戶註冊信息找到符合客戶要求的調研用戶，然後按人頭收費。
因為團隊人數的侷限，傳統調研公司的瓶頸在於自己無法服務更多的客戶，這意味著5000萬元就是它們的天花板。而愛調研的瓶頸在於如何快速地讓大家瞭解我們，這很就像5年前的網絡購物，大家不願意花錢在網上買東西，因為覺得不安全，而現在你不在淘寶上買東西都覺得不好意思。至於如何讓企業接受新事物，我們就一個解決途徑——不厭其煩地敲門拜訪。以前在好耶做媒體總監時，我接的單子都是幾百萬元起，如今五千塊的項目，我也會親自去談，以讓客戶充分感受到誠意。
創業五年來，我感受最大的一個字就是「熬」，特別是做企業服務的公司更要能熬，否則就掉隊了。線上調研是一個新興事物，而中國公司接受新事物的速度又非常慢，所以這就需要時間來醞釀市場。但是我們有耐心，因為隨著競爭地愈發激烈，調研需求肯定越來越多。2008年我們沒收入，2009年收入也就幾十萬，但是我們熬住了，如今愛調研每年有兩千多萬元的收入，並開始盈利，2012年還獲得了千萬元級別的風投。
【導讀】每天，來自中國各地的病人，擠滿了協和、301等知名醫院。北京、上海等地的大醫院是這些病人最後的希望，但一些更有支付能力的人，已開始將希望寄託在約翰·霍普金斯醫院、麻省總醫院等海外醫療機構上。中國的醫療服務不足以給人信心，到海外頂級醫院去就診，會成為最後的希望嗎？
位於北京金融街的盛諾一家，已將數十位病人送到了麻省總醫院等機構就診。創始人蔡強2009年決定回國創業時，已在澳大利亞度過了悠閒的7年。移民之前，蔡曾在河南創辦了一家留學機構。他認為一些先富起來的中國人已經不差錢，物質上不輸給國外，但在醫療服務上，還與國外有很大差距。
目前，盛諾一家已經與美國聯盟醫療體系建立了戰略合作關係，這個組織由美國麻省總醫院在內的多家醫院組成。此外，盛諾一家還與德國、日本等國家的醫療機構建立了合作關係。
在同行眼中，這是一家嚴肅的出國看病諮詢機構，只針對與生死有關的重大疾病，比如癌症、心腦血管疾病等。這裡不介紹整形美容，也不送客戶去美國生孩子，儘管這兩項服務更能賺錢。蔡強希望盛諾一家的標籤是「癌症病人的最後希望。」但這不是個好做的生意，去海外看病價格不菲，惡性腫瘤等重症的醫療費用通常不低於10萬美元。盛諾一家賺取的是每例6.8萬元的中介費用，完成的是聯繫醫院、翻譯病例、簽證服務，以及陪同就診等服務。盛諾一家並不從醫院處獲取介紹病人的好處費，這也區別一些海外整形美容機構的做法。
在海外醫療領域，病人家屬常常要求中介機構保證該醫院能夠治癒疾病。這種願望可以理解，卻很難實現。
對於因為對診療結果不滿而鬧上門的，蔡強選擇了退錢。雖然合同中已明確醫療風險由醫院承擔，但這並未在法律上保護盛諾一家。「找上來的人都比我們有能量，打官司肯定不是好事。」這使得蔡強選擇客戶時，凡是對結果有要求的，一概不接受。他希望病人及家屬能認識到，去海外看病只是多了一個選擇，這個選擇有可能更好，也可能沒有更好。
盛諾一家醫院管理有限公司
創始人 蔡強
成立時間 2011年
所在地區 北京
員工人數 30人
主營業務 海外醫療中介服務
2012年營業收入 約幾百萬元
融資狀況 暫未引入投資
i黑馬點評：盛諾一家發現了醫療市場中存在的剛需，即國內富人對醫療資源的更高渴求，並借助創始人的經驗和資源成功展開運作。但是，海外就醫在能帶來高收入的同時，也成為一種個性化的醫療中介服務，使其不具備大規模擴張的基礎。同時，公司要想辦法降低客戶的期望值，否則糾紛依然在所難免。
7年來，台灣牙醫曾育弘每個月都會飛赴上海，在藍華口腔診所看診。他是這間診所的創始人，也是台灣國維牙醫(Dr.Wells)的創始人。
國維牙醫最初創辦於1992年，2005年開始連鎖化經營。目前在台灣地區，國維牙醫擁有86家連鎖門店，是最大的牙醫連鎖機構;而在內地，國維牙醫僅擁有3家門店。對於一度有志拓展內地市場的曾育弘來說，這個速度有些保守。
近幾年，隨著內地醫療市場的不斷開放，吸引了好些台灣醫藥人的進入，較受關注的有長庚醫院、明基醫院的興建，但和國維牙醫一樣，成長較為波折。在台灣地區受歡迎的醫療模式能否成功複製到內地，曾育弘和他的台灣同行們還在觀察及摸索之中。
二線城市有潛質
「有點奔波，但開了就該撐下來。」中午12點半，曾育弘結束看診，回到不足十平方米的辦公室。每個月這幾天，他都是這間診所最忙碌的醫生。7年的堅持，他為這間診所積累了穩定的台商客戶群。
在台灣地區，曾育弘是植牙業的一位權威醫生，曾經培訓過多位牙醫。7年前，他跟隨其台灣病人來到內地，當時藍華診所正在籌備，於是參股建立藍華醫院。藍華醫院的另一大股東來自傳統產業，旗下另有3家診所。診所後來分家，曾育弘及其帶起來的醫生接手了藍華，另三家診所被其他人接手，但之後經營情況並不好，後來再找到曾育弘，曾接手了其中靠近地鐵的兩家。
藍華診所也在地鐵旁，有4張牙椅，中等規模。因為醫師資源的穩定及曾育弘的定期看診，診所的台商客戶群很穩定，經營情況很好，另兩家後來收入旗下的診所經營情況則時好時壞。
在上海之外，國維牙醫曾嘗試過拓展北京市場。通過朋友的介紹，國維在辟才胡同及公主墳等地嘗試開設了2家門店，之後很快退出。對於這兩次的失敗，曾歸因於對內地市場的不瞭解。之後，北京著名的購物中心新光天地開幕時，同為台灣人的新光董事長為曾育弘在附近物色了一個門面，但曾最終放棄了。
「從上海到北京，戰線太長。我還蠻保守的，不想擴張太快。」每個月的兩地飛行讓曾感到很疲憊。最近一次從福州去上海，因為飛機故障，曾育弘花費了6個小時才到達上海，這種時間上的浪費讓他無法承受。
在上海，國維還曾嘗試過與一家醫院合作，這次是幾個台灣醫生希望與曾育弘合作，以國維的名義進行經營管理。但這次合作也很快結束。曾退出的理由是對方財務不公開，這與國維牙醫作為一家上市公司的財務規範不相符。他希望尋求到更規範、正式的合作管道。
「內地開診所沒有預期的好。」曾育弘說，算起來「台灣的診所更賺錢」。曾覺得是市場問題。台灣有比較成熟的健保體系，洗牙、補牙、根管治療等普通牙周疾病治療都由健保系統付費，個人看牙花費通常不過百元。只有美容牙科、正畸等服務需要自費。而在內地，診所都是贏利性質，這固然適合開連鎖，但內地的成本很高。
「上海物價、房價及各種費用，加起來的成本和台灣差不多，甚至有過之。」曾育弘說。以藍華門店為例，其坐落在華山路某公寓的二樓，房租佔到經營成本的1/5，甚至近1/4。而在台灣地區，房租通常不到經營成本的1/10。「羊毛出在羊身上，收費高，不然沒辦法維持基本開銷。」
在對一線城市進行多年摸索後，曾育弘逐漸將目光轉向二線城市。「到有需要的地方去。」在曾育弘看來，醫療資源需求有一定容量，北京、上海等地有很多好的診所及醫療資源，沒必要錦上添花。「我希望診所開的地方對當地有一些幫忙，將台灣好的醫療管理帶入這些二三線城市。」
儘管之前的速度相對保守，但曾育弘依然看好內地醫療市場。「內地太大了，機會很多。」他還在謹慎地選擇可能的合作方。最近一段時間，曾育弘在大連、福州等地做了一些交流，考慮到兩岸的飛行，他首選可以直航的城市開設診所。在他看來，如果不能直飛，會影響台灣醫生來內地看診的積極性。而好的醫師資源是牙科診所的核心競爭力。
醫生培養是關鍵
國維牙醫的成長正是依靠於對醫師資源的培養。
1992，曾育弘紐約大學畢業，回到台灣開設牙科診所，並很快取得健保資質。在台灣地區，類似的牙科診所有大約6000家，大部分是牙醫主導的獨立診所，很少有連鎖品牌。起初幾年，曾育弘並沒有想過連鎖，但其診所內培訓的醫生日益成熟，之後離開並獨立開設新診所。曾育弘開始參股這些新診所，並與這些診所逐漸聯合在一起，希望通過聯合採購等削減成本，增加利潤。
也是在這一過程中，國維牙醫也逐漸發現了其在植牙、美容牙科等服務上的優勢，不同於洗牙、補牙等普通牙科診療服務，美容牙科、正畸等服務不納入醫保，而需要自費。而當時台灣很多30-50歲的主力牙醫在受教育的階段沒有學習過植牙，無法提供這一服務。
2000年後，隨著植牙技術的成熟，植牙市場快速成長。作為台灣地區植牙業的先行者，曾育弘將其母校紐約大學的課程引入到了台灣，成立了維瀚牙醫再教育中心。這是一個很實在的需求。在此之前，一位牙醫如果去紐約大學完成這一課程，需要兩年的脫產學習，這意味著將損失兩年的看診收入。而在維瀚接受培訓，每年只需在紐約完成一星期的課程，不影響診所日常的經營。
維瀚牙醫再教育中心很快吸引了中國台灣及菲律賓等地醫生的加入，為國維牙醫連鎖化奠定了人才基礎。2005年，國維牙醫正式成立牙科連鎖公司，開始連鎖化經營，並將診所拓展到了菲律賓。
「診所都是受訓醫生開設的，大家理念認同就在一起了。牙醫擁有診所，我們用設備租賃等方式，經營管理公司。」曾育弘說。後來這種完全加盟發展成特許加盟，牙醫及國維對診所共同入股，通常國維佔診所大股;此外，國維總部也會放一些股份給診所的牙醫，兩條線並行，大家互相交叉持有股份。
成立十年，維瀚已培育出近500位具有國際認證的植牙專科醫師。而在國維，來自健保體系及自費的營收各佔一半。
不同於台灣地區先有醫師後有診所，在內地，國維先有診所後培訓醫師，曾育弘每月的定期飛行，除了看診，還肩負著培訓醫生的責任。「我們有在培訓，但內地醫生層次不齊。」曾育弘說，如何選擇醫師，是件很困擾的事情，不同醫生間的資質、能力相差很大，一些醫生甚至要從頭來帶。
如今曾育弘試圖將台灣維瀚牙醫再教育中心的模式帶入內地，在上海設立了國維牙醫再教育中心，希望培養更多的牙醫人才。在具體培訓上，引入台灣醫師資源同時，將內地醫師送到台灣地區受訓。
如何培養及留住好的醫師，這不僅是國維牙醫所面對的問題，也是國內連鎖齒科診所共同面對的問題。「培養人才是我們的重點，他們是我們的核心資產。」瑞爾齒科創始人鄒其芳說。開設新分店時，鄒其芳通常會選用瑞爾培養的牙醫擔任分店負責人。2006年起，瑞爾齒科開始進行校園招聘，自己做醫師培訓，並對外開展牙科教育，如與新加坡最大的一站式牙科中心「T32」合作建立牙科培訓中心，讓受訓的醫生在新加坡牙科專科醫生的監督下做牙科手術。此外，瑞爾齒科還與鄒其芳的母校賓夕法尼亞大學建立合作，邀請賓夕法尼亞大學的醫學教授來講課同時，定期將學員送到賓夕法尼亞法學深造。完成融資後的瑞爾，計劃拿出一部分股權作為對人才的激勵。
「開診所不是幾何級成長，而是一步一個腳印的擴張。」曾育弘說。
醫師們聚集在一起，不僅為國維找到了合作夥伴，也拓展了國維的業務。在連鎖平台之外，國維還代理研發骨粉、人工植體等產品。購買一定量的產品，可成為國維牙醫的策略聯盟夥伴，享受國維牙醫提供的相關行銷、技師等服務。在國維的連鎖體系裡，有直營、加盟及策略聯盟三種模式。
「課程在先，產品在後，通過培訓，建立了體系裡的信任感。」曾在維瀚再教育中心工作過6年的賴慧璐女士說。她半年前開始常駐上海，現在的身份是總經理特別助理。
坐在上海的診所，曾育弘打開電腦，透過ERP系統，可以清楚地看到台灣地區國維各門店實時經營情況，這其中既有材料的出貨、進貨，也包括病人就診及牙醫看診的各項記錄，這套成熟的IT系統，為國維連鎖化經營起到了很好的作用。
但無論是醫師的培養，還是ERP體系，內地都還不能與台灣地區很好接軌。「內地一套、台灣一套，希望未來兩地能採用同樣的系統。」賴慧璐說。
據賴慧璐介紹，在台灣地區，國維如今正在嘗試通過對專門行政人員的培訓，將診所院長真正從行政及經營中解放出來，而專注於帶領醫療團隊，對醫療品質負責。
【i黑馬導讀】只有左右兩個輪子卻可以自己平衡並前進，這件曾被喬布斯譽為劃時代科技發明的物件，十年來卻一直不溫不火。這本是件很有趣的「玩具」，但從業者卻少有從個人領域挖掘其潛力，而是滿足於將自己產品應用在巡邏、警用等冷冰冰的公共領域。中國的易步科技從創業之初就試圖用小型化的車身、親民的價格來打開個人市場，效果如何？其高管表示市場仍需要教育，但大家只想做先驅、不願做先烈。
「前幾天我帶客戶試車，旁邊兩個路人上來就問：『這不是薄瓜瓜的那個平衡車嗎?』」易步科技營銷總監陳文勝笑著告訴黑馬哥，公審薄熙來讓中國人一不小心知道了國外還有種叫電動平衡車(以下簡稱平衡車)的「玩具」。這種車有左右兩個輪子，中間是一根一米多高的扶桿。給電後，這個兩個輪子的傢伙就會借助陀螺儀進行自平衡而不摔倒，人站在上面通過前傾或後仰，就能控制車子的前進和減速。怎麼樣，是不是很有趣？
「薄案」涉及的那部平衡車的品牌即是這類產品的鼻祖Segway。公司由發明者狄恩·卡門(Dean Kamen)創辦於1999年的美國，2002年開始量產，據說曾被喬布斯譽為劃時代的科技發明——結果卻是不溫不火。
2009年，易步科技成立。據陳文勝介紹，當時國內還沒有企業做這種平衡車，只是Segway在賣，但它存在價格高(人民幣12萬，現在為8.5萬)、自重大(50多公斤)、維修不便(需要運到國外)的問題。針對它的劣勢，易步將自己的產品定位於：便攜(15.5公斤)、親民(不足2萬元)。「我們輪子的直徑是20釐米，Segway有60多，它騎起來威風凜凜，但是也給人一種壓迫感」，陳文勝說。由於體積大、價格高，Segway在國內主要用於公用領域(如警用)和景區租賃，據說三亞沙灘上的報價是10分鐘120塊錢。
但景區租賃恰是易步的痛處，由於輪子小，他們的產品越野性能較差，但與肩等長的寬度卻也增強了他們的通過性，陳文勝說自己每天上班可以從家直接騎到公司的辦公桌旁，「電梯、屋門，人能過去的地方它就能過去」。
易步今年新增了三條生產線，讓自己的產能提升3倍，達到3萬多台，但去年其銷量僅有8、9千台。對市場的信心源自何處?陳文勝認為平衡車解決了最後一公里的出行問題。他們的新產品把手可摺疊，能輕鬆地放在汽車後備箱，成為停車位到目的地的代步工具。「現在車位緊張，中午出去吃飯都不敢開車，怕回來沒地兒，有了它就很方便;一些同事住處離公司就4、5公里，坐車反而會堵很久，我們這個過人行道、天橋都沒問題，時速最快15km/h,上班就是20分鐘時間。」
區別於Segway，易步希望自己的產品能更多地受到個人用戶的親睞，但現實卻不盡如人意。首先是認知度低，「擺在商場中竟有人問這是吸塵器還是割草機」;政策沒有明文規定，也讓本打算上街騎的購買者有所顧慮;還有便是價格，出於品質的考慮，易步的核心配件需要進口，這一部分佔總成本的30%，量少的話成本就難以下降。陳文勝認為當國內達到5萬台的市場後，成本就可以減少25%。在國內，同類產品還有新世紀、奧捷騎、風行者等品牌，這些情況是他們共同面臨的問題。陳文勝說，「好多都看好它的前景，但是都等著別人來教育市場」。事實上，易步也沒有拿出系統的市場運作方案。
易步目前在國內有90多個代理商，由於價格較高、產品認知度不強，很少是單獨的門店，主要在高檔戶外用品、高端自行車、遊艇店中銷售，「彼此目標用戶契合，可以互相烘托」。
經過努力，來自個人市場的銷售可以佔到易步總銷售額的3/4，但其發展較快的反而是商用領域，已經進入首都、虹橋、白雲等機場，長春高鐵站、成都的城管也有採購。據陳文勝介紹，上海一個客戶原本需要20多名保安，計劃採購平衡車後，編制可以減少十人。一家工廠近期也向他們採購了幾十台產品，用於領導巡視、車間代步，「但是還沒有採用，廠區一些路徑不合適，需要改造」。企業對價格不敏感是其能在商用領域快速發展的一大原因，雖然易步的初衷是個人市場，但開闢行業市場對個人領域也有一定的引導作用。
易步今年國內銷量預計比去年翻一番，達到1.1萬台，但公司賴以起家的出口業務卻出現增長疲軟，預計為5千台。2010年產品開始量產後，易步就以小輪的優勢打入歐美市場，並規避了Segway的專利保護，但近年也出現銷售體系不完善、代理商推廣乏力等問題。據陳文勝介紹，國外做平衡車的企業寥寥無幾，市場依然被Segway。
如此性感且得到喬幫主首肯的東西，現在的處境竟有些尷尬。十年前Segway劍走偏鋒，沒有把握住機會；十年後人間已變，簡單的一買一賣已不是「新硬件」應有的商業模式，易步們或許該引入些互聯網的因素。
2007年，做軟件外包起家的唐光宇在上海開辦了一家IT培訓學校。這次創業並不順利，三年時間，他賠地血本無歸。此時，唐將目光轉向了蓬勃發展的移動互聯網，不久後，他帶著自己的20多個兄弟殺回福州老家開始新的征程，「原來上課的老師就是技術研發人員，班主任做技術策劃。」
儘管確定了大方向，但唐光宇並沒有確切做什麼的打算，2010年下半年，整個隊伍都在找方向和積累技術。他們曾嘗試過通訊應用和LBS，但這些領域是巨頭必爭之地，自己很容易淪為炮灰。而剛剛為人父的唐光宇深刻感受到早教需求的剛性和市場的龐大，於是在幾次試探之後，他將切入點放在了巨頭很容易忽略的早教遊戲上面。
2011年3月份，寶寶巴士第一款產品上線，這款產品將點讀機上的內容搬到了平板電腦上，雖然下載量不錯，但用戶體驗太差，不到三個月，該產品便被撤了下來。如何能設計一款家長喜歡買、孩子又喜歡的遊戲？唐光宇想到了一個十分簡單的方法，讓公司裡的年輕的父母做遊戲策劃。
2011年下半年，寶寶巴士的識字、兒歌、畫畫等系列成熟的幼兒遊戲在全球上線，並主打會賣萌的熊貓形象。考慮到中國用戶付費意願不強，唐光宇將重點放在國外市場，相繼推出了英語、日語、韓語、阿拉伯語和意大利語等多種語言。在唐光宇眼中，中國的APP在國外市場上具有很大的優勢。
「相對於過去外國市場中的種種壁壘，AppStore提供了一個公正的貿易體系，沒有渠道商又有規範的交易規則。在這種情況下，開發同一款產品，國內具有絕對成本優勢，日本的成本至少是我們的五倍，而我們的產品又不比他們差。」
在這一優勢下，寶寶巴士迎來了爆髮式的增長，這只熊貓橫掃AppStore的教育類付費榜，尤其在日本、沙特等國家更是包攬前幾名。目前寶寶巴士全球獨立用戶累積超過千萬，下載量過億。唐光宇將成績歸於口碑傳播，他透露，寶寶巴士從來沒有做過渠道推廣，並且絕不向渠道妥協。此外，在寶寶巴士這一名字上蘊含著很大的玄機，「打開AppStore，用『寶寶』去檢索的話，第一個或者第二個就是我們。用『B'來檢索的話，結果出來的第一個是baby，第二個是baidu。」唐光宇稱。
由於幼兒遊戲的購買者和使用人不是同一個人，手游的收入模式在幼兒遊戲中行不通。傳統手游是讓玩家沉迷進去不斷充值買裝備，而幼兒遊戲孩子一旦沉迷家長就不會買了。考慮到這些問題，唐光宇初期採用了付費下載和廣告這兩種模式，「付費下載的APP沒有廣告，免費的軟件就有廣告」。但也有例外，在與三星等硬件商的合作中，唐光宇採取了一個折中的方式，「給他們安裝沒有廣告的軟件，但他們要在體驗店裡裝我們的產品。」
在廣告方面，寶寶巴士和谷歌進行了合作，之所以選擇谷歌是因為國內的廣告商無法滿足寶寶巴士的廣告需求，並且谷歌的廣告信任度較高。據唐光宇介紹，寶寶巴士的廣告費在業內是最低的，「展示一次不到一毛，一天我們的廣告點擊是千萬級別的。」依靠這種模式，寶寶巴士勉強收支平衡，但在唐看來，幼教行業只靠賣軟件絕對賺不了錢，而要從整個產業鏈裡發掘財富。
在唐光宇的算盤中，寶寶巴士將會走動漫《喜羊羊與灰太狼》的商業模式——通過內容帶動周邊產品的銷售。今年，寶寶巴士已經推出了衍生品——寶寶巴士童裝，不久後還會推出公仔，甚至還會開線下專賣店。唐稱，目前自己要做的是樹立起「寶寶巴士」的品牌，未來可能對接兒童教育或者母嬰品牌廠商。
美食天下網站的創始人虞航貌似書生，不善言辭，但卻做了幾件常人做不出的事。由於熱愛互聯網，2003年他辭去了在中石化的工作來到北京，在一家網站做UI經理。2007年，他又辭掉工作，只靠積蓄專心做自己的網站。公司當時只有三個人：他、妻子，還有一個負責編輯的小姑娘。這家網站便是現在的美食天下。
事實上，虞航來北京的第二年就創辦了這家網站。當時離開家的他突然意識到要獨自生活，難處之一就是要學做飯，而當時的菜譜網站不多，裡面的內容猶如現在超市裡的菜譜書一樣：成品圖加上簡單的文字羅列，指導性差。所以，2004年虞航做起了自己的菜譜網站。
雖然最初的網站只是業餘玩票，但他卻很用心地把握受眾的需求，並在當時讓用戶來自己生產內容(UGC)。虞航發掘了一些家庭主婦做原創作者，之所以選擇她們，是因為這樣的內容最有人情味，也更容易操作。時間長了，虞航發現自己更願意投身到這個副業，而且他看好美食行業的前景—人們生活不可或缺的一部分。
2008年底，虞航對網站進行了社區化改造。頁面採用了人人網式的SNS設計，還有類似現在微博的「說說」—當時他只是想做一個匯聚QQ簽名類的版塊，沒想到沿用至今。打開現在的美食天下，沒有滿目的美食，反而資訊感很強。其中包括健康、菜譜、食材等欄目，社區被一語雙關地稱之為「美食家」，登錄後的歡迎語是「歡迎回家」，裡面有廣場、說說、日誌、小組等。目前用戶每天會原創菜譜、日誌一千餘篇。
社區只是形式，重要的是灌注內涵，虞航在其中加入了「生活」的理念。「我的用戶和我一樣，剛上美食天下的時候也是剛畢業，剛有個地方可以做飯;幾年後到現在，大家都已成家立業，有了小孩，生活水平提高，在社區中交流的不僅僅是做飯，更應該是學習美食的文化，提高對生活的追求」。
這幾句簡單的語言便是美食天下構建競爭壁壘的方法論。虞航認為菜譜網站只是工具，可複製性強，附加值低，但若倡導以享受生活的態度來追求美食則有豐富的想像空間。COO沈萍自稱是「重度美食愛好者」，她介紹自己的朋友聚會不屑於去「館子」，都是在家中進行。「熱愛美食的人都非常熱愛生活，他們想要吃得更健康、更有情調，他們的消費行為跟單純的『做飯者』是不一樣的，他們會講究時令、挑剔食材、把賞餐具」，侃侃而談的COO最終將話語落在一點：「用戶關心的內容決定了他的購買行為」。
虞航表示，美食網站不同於其他互聯網公司，經營者要有文化、懂生活，這看似一份閒適的工作，但本質上是個慢生意，商業模式要逐漸探索。2011年，網站註冊用戶接近100萬，讓他覺得有了開展一些業務的基礎，於是引進合夥人，擴大公司規模，由之前的不足10人發展到現在的30多人。在這之前公司主要靠廣告盈利，其中品牌廣告只佔一兩成，剩下的來自廣告聯盟。而現在，「純廣告」只佔到收入的一半，剩下的則是與品牌廠商進行的多種形式的合作。美食天下每個月都會搞一兩次活動，包括攝像、徵文、抽獎等，而這都不乏相關品牌的贊助。網站現有的註冊用戶已經有300多萬。
每到年底，美食天下都會舉辦線上的年度烹飪大賽—「人人都是美食家」。2012年網友共提交了5000多件作品，數量較上一年翻了一番還多。網友的嘉年華提升了美食天下的品牌價值，2012年的大賽獲得了「國美在線」的總冠名，同時還有其他一些知名品牌的贊助支持。沈萍認為，美食天下最大的競爭壁壘就是讓網友在這裡提高了生活質量，並能持續獲得提升生活品味的動力。