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美國最大的在線旅遊公司Priceline集團 5億美元投資攜程

http://newshtml.iheima.com/2014/0807/144745.html

攜程同意Priceline在未來一年內通過公開市場購買其股票。計入可轉債包含的股份，Priceline將有望最多持有攜程總流通股的10%。在購入可轉債的同時，Priceline也獲得了向攜程董事會委派一名觀察員的權利。

受此消息影響，攜程盤後大漲14.4%。目前攜程市值為78億美元，Priceline市值為670億美元。

攜程與Priceline現有的商業合作起始於2012年，此次全球夥伴關係是對現有合作的進一步深化。Priceline將自此向攜程的客戶開放其在大中華區以外的全球超過50萬家酒店資源，同樣攜程在大中華區的超過10萬家酒店資源也將對Priceline的客戶開放。

公開資料顯示，Priceline是美國人Jay Walker在1998年創立的一家基於C2B商業模式的旅遊服務網站，是目前美國最大的在線旅遊公司。通過旗下六大主要品牌Booking.com， priceline.com， Agoda.com， KAYAK， rentalcars.com， 及OpenTable為買賣雙方提供信息平台以便交易，同時提取一定佣金。2001年2月，李嘉誠的長江實業及和記黃埔有限公司斥資7352萬美元，獲得Priceline的17.54%權益，後逐步增持超過30%，成為其最大的股東。

2007年11月起，Priceline將目光瞄準了亞洲市場。但有觀點認為，Priceline在中國市場還沒有太大作為，主要原因在於國內的優質旅行資源還相對稀缺，這些資源擁有者相對於消費者的議價能力較高。同時，由於國人出門旅遊時間相對集中在法定節假日，帶薪休假制度還未普及，消費端對Priceline模式的需求動力不足。此外，旅行產品提供方的經營精細化程度不高，以及國家對相關旅行產品如機票的價格管制，都造成了Priceline模式在國內市場發展的障礙。

而作為突破中國業務瓶頸的合作方，攜程網成立於1999年，主營業務為住宿預訂、交通票務、旅遊度假和商旅管理服務，2003年12月在美國納斯達克成功上市。資料顯示，攜程網佔據了中國在線旅遊50%以上市場份額。

本次合作的形式是基於兩家公司過往在酒店住宿存量上的交叉促銷而來。Priceline及攜程將在原有相互分享各自酒店住宿存量的基礎上，擴大存量共享規模並附帶合作夥伴優惠條款，包括共同加大促銷力度。攜程同意向其客戶提供新增的Priceline品牌服務，包括來自rentalcars.com及 OpenTable(102.95, 0.00, 0.00%)平台的服務。Priceline也同意向其客戶宣傳推廣攜程的其他旅行服務，包括機票預訂及景點票務服務。

Priceline總裁兼首席執行官Darren Huston表示：「攜程是中國在線旅遊市場絕對領導者。我們也高興地看到，過往兩年攜程與Booking.com及 Agoda合作的酒店預定業務取得成長。我們渴望在現有良好合作的基礎上更進一步，同時也對能為我們的客戶在中國提供更多的酒店選擇而興奮。中國的出入境旅行業務增長迅速，借助此次的夥伴合作，我們將有機會使世界與中國更好地感受和體驗彼此。」

攜程旅行網聯合創始人、董事會主席兼首席執行官梁建章表示：「Priceline除了是一家全球領先的在線旅遊集團以外，更是我們希望拓展全球業務時所倚重的重要戰略夥伴。我們兩家公司的經營理念很一致，都致力於為我們的客戶提供卓越的產品以及流暢一致的在線旅行預訂體驗。此外，我們也都渴望通過共同投入來使全球遊客享受到更好的旅行。」

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Priceline+攜程：在線旅遊新格局到來

http://newshtml.iheima.com/2014/0811/144839.html

對於國內在線旅遊市場的重大影響

攜程向Priceline定向發行5億美元可轉債，並允許Priceline從二級市場增持至總數不超過10%的股份;這就代表著兩家公司的合作已經遠不是2012年的時候Priceline旗下的booking與攜程之間簡單的資源互換合作了。

對於具體條款中Priceline有沒有設定限制條款排除Expedia的入股，外人無從得知，但從常理來說作為Priceline最大競爭對手的Expedia就不太可能同時入股攜程了。如果是這樣的話，Expedia也就不可能放棄他在中國這個大市場中唯一的棋子——藝龍，之前業內傳的沸沸揚揚的攜程與藝龍合併的可能性也就幾乎為零了。

要看這個動作對中國在線市場的影響，我們可以先假設一下攜程和藝龍合併會是怎樣的情況。攜程和藝龍佔據了中國OTA酒店預訂市場80%的份額，更重要的是行業中只有這兩家公司是能夠掌握酒店庫存的，其他許多的小代理都是從他們手中拿的酒店資源再去售賣的。兩家公司的合併意味著在中國酒店在線預訂市場建立起資源和用戶的絕對壟斷地位，不但可以馬上停止酒店領域的價格戰，還可以通過控制庫存限制其他競爭對手的崛起，從而掌握酒店預訂領域絕對的定價權。酒店又是在線旅遊中最肥的一塊肉(Priceline就是靠訂酒店一舉壯大的)，這樣的合併將一舉奠定中國在線旅遊絕對的霸主地位。在酒店業務復活的新攜程也有更多的資金和精力在其他業務逐鹿競爭對手，其他在線旅遊競爭者的發展前景就將面臨更大的不確定性。

現在這樣的合併落空，就給了去哪兒在酒店領域發展的機會;也給了門票、度假領域的同程和途牛更多的發展空間。

鞏固地位 引導行業健康發展

說到同程和途牛，又可以聯繫到4月份時攜程2億美元入股同程和1500萬美元認購途牛IPO股份的事。這樣的入股是在藝龍和同程宣佈酒店和門票業務互換後的一週內發生的;從而讓同程與藝龍結合一個月就閃離了。為什麼攜程會對藝龍這樣的動作反映那麼大呢?攜程這樣的選擇後又對中國在線旅遊行業有什麼影響呢?

要探討這個問題我們又可以假設下藝龍和同程維持合作將會是什麼情況。藝龍和同程的合作是讓同程接藝龍的酒店庫存，同程也給藝龍供應門票。藝龍酒店預定量本來就有攜程的近70%，加上同程的量就可以超過80%的比例，兩者的量就很接近了。如果藝龍再聯合個途牛就很可能在酒店預定量上超過攜程。藝龍、同程、途牛分別是攜程在酒店、門票、度假三條業務線上最強勁的競爭對手，這三家一起「聯吳抗魏」的邏輯也非常合理。不但可以在其他業務線上分散攜程的精力，又可以給自己的主業增加助力，但如果真這樣攜程就被動了。最重要的腹地酒店面臨威脅，門票和度假組團業務本來就落後於同程和途牛。前有強敵，後有追兵，攜程在OTA領域的地位面臨威脅了，就更別提與靠搜索模式崛起的去哪兒競爭了。所以，攜程看到藝龍與同程的聯合才會那麼緊張，這也就是我所說的「攜程放手」的第二層含義了。

為了避免上述情況的發生，梁建章迅速作出反應;聽到消息後的當週週末就率隊親赴蘇州與同程和親，以2億美元和現付門票業務為代價獲得第二大股東的地位，進行深度結盟。與此同時認購正在IPO的途牛1500萬美元股份，防止其與藝龍合作，並緩解度假領域的惡性價格競爭。這樣的行為是攜程放手現付門票和度假組團業務要取得行業第一的信念，換個角度去建自己更穩固的生態鏈。這意味著攜程不需要每個細分市場都做第一，不需要處處與同行為敵，反而是可以籠絡各種夥伴一起構建一個生態與去哪兒的生態競爭。度假接了途牛就可以接其他的供應商做度假平台，酒店接了同程也可以給其他小OTA分銷庫存。這樣不管是面對藝龍還是去哪兒，攜程都獲得了更大的主動權。

從行業的角度說，同程避免了與攜程的門票價格戰可以把錢更多地放在業務發展和用戶體驗上，更能確定獲得在線旅遊領域的一席之地。途牛因為建立了與攜程溝通的機制避免了無味的價格戰也獲得了更好的機會，整個行業也更可能在老大的引導下減少單純的價格競爭方式，從而更健康地發展。不過對於藝龍和去哪兒來說就更難去挑戰攜程老大的地位了，只有找到新的模式才能贏得更大的發展空間。

攜程的影響不僅僅只對國內

攜程之所以會對世界的在線旅遊格局產生深遠的影響，是因為崛起的中國擁有13億的人口，未來必然是全球的第一大旅遊市場，而Priceline和Expedia這兩大巨頭在中國又沒有建立很強的優勢。

之前，業界傳言攜程和藝龍合併，設想一下：如果攜程和Expedia合併會是什麼樣的情況?Expedia是美國最大的OTA，並控股中國子公司藝龍，藝龍和攜程合併後會發生什麼前面已經說過，這就意味著Expedia和攜程合併後的新公司將在美國和中國都佔據最大的市場份額。美國是現在的第一大旅遊市場，中國是現在的第二大，接下來的第一大旅遊市場，這兩個市場裡都擁有最大份額的旅遊公司是不是很自然可以成為全球最大的在線旅遊公司，這個公司又該值多少錢?

不過，這樣的情況並沒有出現。攜程選擇了讓Priceline入股10%的股權，Expedia就失去了一個可以超越Priceline的機會。與此同時，攜程的發展也並沒有因為這樣的選擇而改變什麼，他依然會是中國在線旅遊的老大，並已經把目光瞄準了全球市場。首先服務的是中國的出境旅遊者，未來也不排除可以在其他國家與Priceline和Expedia角逐。

從這一點上來說，攜程已經走在了中國在線旅遊企業的最前面;不過這只是中國旅遊企業走向世界的一個開端!

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攜車網：汽車後市場的“攜程+大眾點評”？NO！

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146636.html


i黑馬導讀： “攜程加大眾點評”還不夠，攜車網想要構築車主、O2O電商平臺及服務商之間良性生態，做通這個模式。

攜車網CEO章正超沒料到“幸福”來得這麽突然，以至於電話那端，他的聲音聽起來都帶著笑意。

4個月前，2014年5月，他和他的團隊開始謀劃一個“大動作”，想建立一個為汽車售後保養維修領域“攜程+大眾點評”的O2O平臺，要推出跨汽車品牌保養服務產品。

簡單說，倘若A品牌和B品牌共用同一車型平臺，由於其售後保養零件通用，兩者的保養事實上可共用同一家4S店。章正超計劃找到這些4S店並聯合他們在攜車網推出跨品牌保養套餐，給車主提供低價格的原廠品質保養產品，同時也把一些因品牌不同而“不可能”產生的客流帶入這些店面。

此前他的平臺通過網站、APP以及電話預約等方式為上海地區200多家4S店和6萬多車主提供服務和價格透明的售後服務預約、團購服務及事故車維修等產品。

質疑聲從四面包圍過來，盡管2014年4月開始曝出的“零整比”事件，使公眾眼光開始向一些品牌令人咋舌的售後零件價格聚焦，廠家對經銷商售後備件的壟斷也飽受詬病，但在大多數人眼里，章正超打破品牌界限依舊是在“偏上虎山行”。

他挑戰的是自2005年4月1日開始實行的《汽車品牌銷售管理實施辦法》。這個《辦法》讓授權經銷商和零部件供應商都必須聽命於主機廠——供應商不能將零部件提供給主機廠授權經銷商以外的渠道，而經銷商則不能私自采購其他渠道的零部件——從而使普通品牌的消費者常常在出了保修期後就逃離4S店，膽戰心驚地將自己的汽車交給路邊維修店或者汽配城，本質上還是路邊店。

過去近十年里，盡管針對《辦法》的吐槽和修改《辦法》的呼聲從未止息，但彼時，仍沒有明確跡象預示會有實質性改變發生。

章正超清楚，除了政策壁壘，橫亙於面前的攔路虎不止一個——因切割廠家利益“奶酪”，他無法獲得廠家支持，而一些品牌4S店即便看到商機，卻也因忌憚懸在頭上的“授權”二字而行事謹慎。但章篤信他所做的事情符合市場競爭的基本準則，他決定做了再說。

起初，之前合作甚篤的幾家4S店支持了他，“跨汽車品牌保養”也因此得以掛上攜車網的網站，但如章正超所料，整體進展並不算順利，他和團隊一路摸索著向前，打算走一步看一布，並不清楚一個可遇不可求的政策機遇正悄悄向他們靠近。

2014年6月，國家發改委和工商行政管理總局反壟斷有形之手開始揮向包括汽車業在內的多領域揮舞，汽車後市場零部件價格歧高和渠道限制都因“壟斷”之嫌齊刷刷上了黑名單。曾作過媒體人的章正超敏感地意識到“情況有變”，他開始四處打探消息。

很快，汽車領域反壟斷高潮一波接一波襲來。7月，多家進口或合資企業開始紛紛下調整車或售後保養價格。8月1日，國家工商管理總局更是宣布取消汽車品牌授權備案，對於《汽車品牌銷售管理實施辦法》批判和呼籲修改的浪潮又一次湧來。

“天時”從天而降，一些品牌4S店也在反壟斷大勢下打消了原來的顧慮，願意加入到“跨品牌保養”業務中的4S店從最初幾家拓展至20多家，品牌也由最初的大眾拓展至奧迪、斯柯達、雪鐵龍等更多合作者。

8月27日，章正超在電話里對《汽車商業評論》開玩笑稱，自己也因前瞻的戰略決策在公司“形象高大了不少”。但這一事件對章真正的意義在於——他對攜車網的商業模式及未來變得更加清晰了。
 
一塊難啃的骨頭
 
2011年年底，30歲的章正超決定籌辦攜車網。彼時，他是一家汽車產品雜誌的副主編。某天，雜誌刊登的一則寶馬三聯頁售後服務廣告如同傾桶而下的冰水讓他一激靈。

汽車廠商刊登售後廣告並不多見，章正超由此嗅到汽車售後領域的巨大商機，他決定離開媒體擁抱商業，用創業的方式給他此前9年輾轉的汽車職業生涯做註腳。

他曾是一心夢想出國拿到三個OFFER卻遭拒簽的清華汽車工程系學生，第一次進入汽車媒體時因“紅包”心生不安而“出走”為汽車公司的產品經理，後被某初創汽車自主品牌派駐歐洲，因為感到無力改變品牌局面而再度重返媒體。

6月5日，《汽車商業評論》記者在攜車網位於上海漕河涇開發區的辦公室第一次見到章正超。個子高高的他背著一個雙肩包走進來，藍T恤、黑褲子，劉海垂下來半遮的額頭下是一張隨和的臉。

聊起來，能透過他均勻的語速，看到處女座的原則性和完美傾向、南方人的靈活與機智、創業者必備的冒險精神和渴望站在聚光燈下的野心，以及骨子里流動著的理想主義情結，似乎除了真實，這些特質多少與他的面相不太相符。關於前者，章正超即使面對第一輪VC時也不願為自己的創業項目做太多粉飾，他直言相告，關於盈利模式自己並未完全想清楚。

事實上，從攜車網2012年初正式上線，從只想搭建售後服務數據平臺，到想做汽車後市場的“攜程和大眾點評”，再到謀求構建車主、O2O運營平臺以及線下服務商之間的良性生態，章正超一路摸索和完善他的商業模式，修正著自己對於創業和商業的理解。

章正超直言，創業本身需要理想主義情懷，但在創業過程中，商業就是商業，容不得半點理想主義。

章正超選擇在上海創業時，長三角地區的服務業O2O已經盡顯它的優勢，攜程網、大眾點評網等成功的O2O平臺也均以上海為根據地向全國探出觸角成為各自領域的“霸主”。大環境讓章正超決定從北京南下。

曾在PChome、籬笆網和齊家網擔任技術總監的張錚被朋友介紹給章，倆人一拍即合，一個負責商業模式，一個負責技術，共同出資100萬元人民幣成為攜車網的合夥人。

彼時，規模數千億元並仍在持續增長的汽車後市場已經露出誘人的品相，業已成熟的電商模式在汽車售後領域剛剛露頭，一切看起來潛力無窮，攜車網迅速以4S店售後在線預約的業務模式一頭紮了進去，並以為自己尋找到了一個有效的商業模式。

但很快，章正超發現事實並非如此。與服務相關的020業務並不易做，需要強有力的資源掌控能力和上下遊運營能力，並努力實現上下遊服務的標準化以及支付閉環，還要從C端引導用戶習慣改變。

“我們一開始想法非常單純，想做一個很好的數據庫，涵蓋所有車型的售後價格，通過查詢形成流量，後面再做一些消費引導。但比起其他產業，汽車售後領域很不同，散亂、服務不標準化。除了約束價格，還要約束服務，很難。”

兩年後，他向《汽車商業評論》回憶往事時稱，誘人的機會有時可能會是一個危險的陷阱。“那麽大的一個市場未被充分開發，它一定是塊超級難啃的骨頭。”
 
商業模式在哪里
 
但骨頭已經含在嘴中，章正超不會輕易把它吐出來，他要堅持下去，直到摸索到合適的模式。到創業的第18個月時，初期投入的100萬元早已花完，隨後章正超和張錚又以股東借款的方式追加了幾十萬元投入，艱難地維持攜車網的運營。

章正超後來在一段自己寫的總結中曾如此反思：“關於最初4S店售後在線預約，這是一個需求，但不是剛性需求；我們也假設在用戶量成規模之後能夠有更強的話語權去向4S店要更低的折扣，並收取一定的費用，但這是一個可怕的、令人麻醉的虛幻假設。”

這意味著複制已有行業成功模式的路被打上大大的叉號，攜車網要成功，必須發掘B端和C端各種細微需求並開發出適合的產品滿足這種需求。

但需求是什麽，又通過什麽方式去滿足？

章正超發現，對於消費者而言，除了車子要做好保養、解決故障、修複傷痕、技術要好、配件要正宗外，還希望有好的服務體驗，包括接待態度、溝通過程中的專業度和誠信度、等待時間和時間段內要享受的服務等，而後者更容易影響車主的滿意度。

他說：“這像極了長期月嫂，不僅要伺候孩子（汽車）不哭不鬧長得壯，也要伺候產婦（車主）營養全面能下奶。”而用戶對車沒修好的投訴極少，絕大部分的抱怨來自修車過程中不爽的體驗，倘若汽車售後電商不能解決體驗問題，就不能更好地將線下服務商和車主連接，商家利益受損，車主訴求未滿足，電商平臺也漸漸失去存在的意義。

於是建立車主、O2O運營平臺、線下服務商之間良性生態的觀點被章正超提出，並強調攜車網“無論設計任何產品與體驗環節，都要把車主利益和體驗放在第一位，車主利益絕對不是追求價格最低，而是基於服務與體驗的性價比”。

攜車網的變化開始出現，除了保養預約等產品依舊基於對4S店保養維修價格數據庫之外，他們更多參與到與4S店的溝通中，當4S店在地理位置、硬件設施等條件上存在短板時，建議他們標註適當優惠彌補；為了讓用戶明確知道什麽該修，什麽不該修，修還是換，攜車網將店內服務人員的誠信度和自己的中立咨詢形成雙向約束，點評信息過程也變得透明化並具體到人。

在涉及亂加維修項目、誘導過度保養等問題上，則無條件地站在車主一方，建立與車主之間的信任關系，增加車主對攜車網的黏度。

優惠券服務的推出則讓攜車網開始掌握部分用戶的支付渠道——在攜車網支付會獲得比4S店更優惠的價格，前者賺取傭金，後者因此獲得更多用戶。

在對功能和產品的探索中，攜車網模式比起初看起來更加豐滿和符合商業邏輯，後來開發出的事故車維修用戶返利的產品則幫助攜車網打動了VC，這筆幾百萬元人民幣的天使投資讓艱難前行的攜車網解了燃眉之急，最難熬的日子總算過去了。

 2013年4月，章正超參加在上海舉行的一項創業比賽，因表現突出，他和他的攜車網開始被更多VC註意到並獲得第一輪天使投資，2014年4月攜車網第二輪融資1000萬元人民幣到位。

這時，攜車網在上海簽約的4S店已達到200家，占上海地區總4S店數的1/3，所有簽約品牌的類型、價格、優惠等都透明地顯示在攜車網網站和APP上，6萬多用戶通過在線或電話預約的方式獲得合適的售後保養或維修，並對產品和服務做出點評。

此時，章正超卻決定慢下來。
 
向更深處挖掘
 
 章正超並非不想將業務向更多4S店和更多的區域市場拓展，事實上，在早期攜車網的商務拓展上，他已顯示出他開拓、溝通和說服能力——網站上線時涵蓋二三十個品牌的60多家4S店，有一半是章正超跑業務、見客戶、發傳單，一家家談來的。

但在這之前，他需要解決那個讓他一直苦惱的問題——與攜程網中酒店與客戶一次或幾次的弱關系不同，汽車用戶的保養維修很容易與4S店形成強關系，一旦兩者達成某種默契，只充當了“擺渡”角色的攜車網很容易被雙方拋棄。這也是章正超一直聲稱自己的商業模式仍不完善的癥結所在。

對於希望構築車主、O2O電商平臺及服務商之間良性生態的章正超來說，他希望在當下的規模中嘗試把各種合作深入下去，帶給4S店更多客戶量才能獲得更多話語權，也能因此通過更有吸引力的優惠或服務黏住更多的用戶。

問題是，盡管圍繞在攜車網周圍的用戶已有6萬多，但平均到兩百多家店，也只有兩三百人，這個量無法跟4S店要到更多優惠給用戶，於是他們考慮變換做法，把用戶和訂單量向少數店集中。

但問題又出現了，如果一個月有五千個訂單，按品牌和地域做除法後發現很難實現有效的集中，地域客觀存在，無法規避，於是就想盡量弱化品脾。跨品牌保養的構思由此誕生。

對於章正超來說，與政策大勢的契合讓攜車網內部士氣高漲，也讓他對於自己主導的商業模式創新有了更多的信心，但對於一家創業公司來說，思考和嘗試依舊在繼續。
為了吸引事故車借助攜車網平臺找到最終接單的4S店，維修返利仍在延續，在此基礎上，章正超又促成攜車與快的打車的合作，從今年9月起通過攜車網維修事故車的車主均可獲得兩張20元的打車券，作為出租車代步補貼。

上門保養的計劃也開始列入議事日程中，攜車網為此開始招聘自己的維修技師。“摸索至今，我們認為售後電商平臺完全輕資產模式會存在一些瓶頸，需要把業務做的稍微‘重’一些，盡管需要此類服務的用戶量還相對較少，但我們希望以此作為業務優化的嘗試。”

除了這些新的嘗試，章正超一直有一個未改的初衷，以數據來做核心驅動。他認為，自己的業務還是太偏向類似消費的團購，這樣的事情門檻和流程都過多。

章正超希望攜車網對用戶的指導價值不需大量的人力，也不完全依賴於電話咨詢，而是通過更多更大更精準的數據和產品來完成對用戶的消費引導。他把希望寄托於張錚領銜的技術團隊，並舍得在其中做出投入。

“核心數據上每一分積累都有價值，即使公司不行了，所有業務不行了，核心的數據依舊有變現能力。”他對《汽車商業評論》說。

除了技術，攜車網另一塊大的投入在於針對C端的市場推廣，兩塊重投入的領域相對應的也是團隊人員最多的兩個部門。

攜車網位於上海徐匯區桂箐路的辦公室呈現出一副典型創業公司的圖景，空間狹小，卻充滿活力。公司已從最初的8個人拓展至30多人，《汽車商業評論》拜訪章正超時，他已經租下同棟寫字樓的另幾間辦公室，並在籌劃裝修。30多人團隊中呼叫中心有10人，市場部和技術部則占去剩余大半。技術部由張錚負責，C端的擴展則占去章正超大部分精力。

起初，由於資金緊張，攜車網在C端的拓展成本都較低，他們學攜程，請學生在停車場發卡，用戶開什麽品牌的車就會有針對性地告訴他攜車網有哪些優惠；水軍也被雇傭過來在很多論壇、貼吧，海量宣傳攜車網的存在，手機APP也在這一階段上線。

第二輪融資後，資金壓力的矛盾退而其次，攜車網開始在大眾點評等網站購買一些流量打廣告，章正超也鼓勵市場部的同事能夠策劃出更多有趣有效的推廣方案。

他鼓勵和獎勵員工通過PPT演講PK的方式每月產生優秀的跨部門協作案例。“父親節”送保養、利用模特迎賓服務的噱頭推廣跨品牌保養服務的活動及改編《新京報》周迅大婚廣告並在微信朋友圈傳播等效果不錯的方案都在這個背景下誕生。

盡管如此，比起資金短缺時的焦灼，管理有時候讓章正超感覺到更大壓力。“尤其遇到重要員工離職，巨糾結，除了會想由誰來補缺，還會想他為什麽離職，會很自責，會反思自己哪里做的不好，讓員工不滿意”。

壓力大到不能承受時，章正超就去打遊戲，幾個小時過去，又滿血複活。“創業是一種樂趣，在某個時間段覺得很壓抑，很困惑，但當你找到一個出口能夠突破的時候，就感覺往前邁了一大步”。

現在，章正超希望下一步早些到來。
 
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去哪兒網戰略下沈 ：靠低價酒店超越攜程？

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146615.html

i黑馬：去哪兒網副總裁張強放話說：“我們就是想靠低價酒店市場超越攜程。”他的策略是讓龐大的地面部隊去發現那些藏在城市各個角落中的小客棧、家庭旅店和青年旅社，並且以最低的價格“拿”回來。此番下沈戰略會有怎樣的收效？
 
\浙江遂昌南尖巖旅友之家農家樂老板韋保媛慶幸自己加入了去哪兒網的銷售平臺。在國慶節期間，她的農家樂人滿為患。由於接待能力有限，她甚至婉拒了很多從去哪兒網上來咨詢的電話。
 
負責開拓這個農家樂的是原來一家團購網站的銷售劉曉環。她在今年2月底入職去哪兒網後成了“地面部隊”中的一員，在此後的7個月里，她的唯一工作就是做酒店覆蓋，每個月她都要簽下200家左右小旅館。
 
這是一項“掃街”的“苦活累活”，劉曉環要定期做述職。她的任務不止是要將這些小旅館都“簽”到去哪兒網的平臺上，還要負責去幫助他們規劃自己的價格，看他們掛上去的圖片是否夠好，價格變動了是否及時在網上進行了更新。
 
像劉曉環這樣的城市經理在去哪兒網還有1600多個。
 
2014年的國慶節是一個全民出遊再次爆發的時刻，去哪兒網此前半年多的布局，在這一刻迸發至頂點。
 
在這個低至十幾元甚至幾元一個“床位”的低端酒店市場，去哪兒網十一期間平均訂單量較平日增長了73.2%。市場需求的井噴反映在搜索上更加顯著：十一期間去哪兒網低端酒店覆蓋的獨立用戶數(UV，Unique　Visitor)較平日增長了約40%，周平均訂單轉化率較平日增長了約25%。“我們就是想靠低價酒店市場超越攜程。”去哪兒網副總裁張強稱。他的地面部隊最重要的任務，就是發現那些藏在城市各個角落中的小客棧、家庭旅店和青年旅社，並且以最低的價格“拿”回來。
 
掃街
 
17元錢一個床位算不算便宜？不算，在去哪兒網上，如果搜索三亞的酒店，有一家“三亞咕咕青年旅社”，還有8元一晚的酒店內帳篷“房”，店主是三個在校大學生。一位在海口被偷了錢包的姑娘在那訂過一間8元的帳篷，不過店主聽說了她的遭遇之後讓她住了空調房。
 
是的，這樣“底價”的酒店是背包客、青年學生和自由行們的最愛，他們此前在網上根本找不到這樣的信息。而在國慶節期間，更是體會到了白天搶路，晚上搶房的痛苦。
 
速8酒店北京蘇州橋店只簽了e龍和去哪兒網兩個旅遊平臺。該店的辛店長將去哪兒網的Ebooking系統當做了主要銷售渠道之一，速8這家店 70多間客房中平均有 10多間——大約六分之一從去哪兒網上銷售出去。
 
負責這個片區的去哪兒網北京公司經理金晶透露，從9月1日到9月中旬，速8蘇州街店一共在去哪兒網上訂出去300多個房間，而她負責的片區里，平均小客棧的間夜數增幅都在100個左右。
 
去哪兒網主要為這些名不見經傳的“小”酒店提供四種模式：團購、返現、直銷和夜銷。
 
事實上，盡管大多數小商家並不喜歡團購，因為這會拉低酒店的價位，但在店長們看來，這也是“必須”要做的，就當是打個廣告。張強看到的數字是，團購訂房的數量大概占到去哪兒網酒店業務的15%-20%。
 
不過，在去哪兒網臺州的劉曉環看來，付現是大多數酒店經營者最青睞的銷售模式。即去哪兒網上把房間訂出去，客人到了酒店後付現金。當然還有一種就是直銷，這有點像團購，客人要全部付清房費，且如果行程有變，沒有去住也不退房費。還有一種就是後期推出的“夜銷”模式，即12點後的沒訂出去的房間，有的可能50元一晚就掛出去了。“午夜後的成交量還是很高的。”劉曉環稱。
 
差異化卡位
 
去哪兒網在創立初期是個搜索入口，原本是要將搜索請求全部導給第三方供應商。但是隨著酒店旅遊行業的不斷整合，去哪兒網平臺上的小代理商(OTA)數量不斷增加。
 
一方面，作為攜程、藝龍這樣的公司會擔心自己的流量入口都握在去哪兒網的手里不安全，而另一方面，去哪兒網也感覺到，平臺如果僅靠幾家供應商風險也會很高，因此去哪兒網開始自己下場做業務——這或許是入口型網站在行業整合後的最終歸宿。
 
最早，去哪兒網也和攜程、藝龍一樣，自己去簽了大的酒店集團——例如希爾頓、喜來登以及如家、7天這樣的大型連鎖酒店。但在2013年的年底，去哪兒網的管理層做出決策，要進入低價酒店市場，成立“目的地服務事業部”，此前的“酒店事業部”專門負責四、五星級的酒店業務。
 
去哪兒網負責這個業務的事業部是從今年1月份開始的，采用的是最老土的辦法：招了1500多個地面部隊，有銷售，有客服，有研發。每個銷售負責方圓150個小旅店，手把手教那些老板怎麽用手機上的APP，又組建了一個防控中心，每天提醒小旅店核實價格，避免因價格不符的拒單現象出現。
 
與此同時，去哪兒網自己開發的Ebooking系統，讓小旅店的店主可以自己在系統上管理酒店房間。現在，去哪兒網上的“低價”酒店、旅社已經占領了141個城市超過25萬家。像劉曉環這樣的銷售人員，還負責教這些酒店的小店主怎麽經營那些酒店……教他們怎麽樣開網店來做生意。“有地面部隊，會讓商家有很強的信任感。”張強說，“我們還有專門的VIP團隊，給他們講行業內的酒店經營管理理念，包括怎麽樣經營酒店，市場格局怎麽樣，對商戶進行培訓，使酒店更好地經營。”
 
張強最得意的是，他有一支專門的客服團隊，他們能在5分鐘內把訂單搞定，成功率高到85%，在這些5分鐘內訂好房間的消費者中，成功入住率有97.3%。當然，也有那些小商戶，可能出現萬一已經把房間給了別的客人的情況，去哪兒網就會自己掏腰包賠錢，而且還會補償用戶——給你升“艙”，豪華套間！
 
張強透露的數字是，美團現在的合作酒店大概是十萬家，今年第二季度去哪兒網的酒店團購產品就超過了15萬個，並且，仍然在以每個月2萬家的速度增長。
 
燒錢布局
 
在從1月到國慶節的這十個月里，張強的“目的地事業部”做到了讓去哪兒網上60%的酒店是行業最低價。“去哪兒網的團購低價酒店達到70%到80%，同時，我們把收益的90%返回給消費者。因此去哪兒網在短短一年里銷量實現了105%的增長。但由於收益返還，因此目前這個項目在去哪兒網內部還在“燒錢”。但上至CEO莊辰超，下至每個地區的目的地事業部負責人，都認為這部分錢應該“燒”。
 
現在，在高端酒店市場，盡管去哪兒網與第一名之間的距離在縮小，但無疑攜程仍然是行業中的老大。但在低端酒店市場，去哪兒網卻認為是一個藍海的機會，而這塊市場，誰先進入，誰就能得到。“我們在三星級以下酒店中已經是市場第一了，而且占有整個市場絕大部分存量。”張強稱：“而整個中國市場的中酒店大約有30萬家。去哪兒網現在有16.5萬家，攜程有11萬家，藝龍有12萬家。在這塊領域，攜程與去哪兒網有80%是重合的。但在二星級酒店領域，去哪兒網的獨家合作非常多，接近10萬家。”
 
去哪兒網的賬是這樣算的：一個落地的員工會維持100多家酒店，如果他維護的酒店銷量好，都賣出去的話，這筆傭金收入其實很大，人力成本就可以忽略不計。
 
而事實上最關鍵的是，在最近兩三年內，去哪兒網都不會謀求這部分業務盈利，因為低價酒店市場正在“圈地時代”，去哪兒網能做的就是舍命狂奔，去最大規模地圈地，即他們把酒店返點的傭金全都給了消費者，這樣才能最大限度地獲得市場份額。
 
這更符合互聯網創業者的思維——優酷創始人古永鏘就曾經強調過“馬太效應”，即市場上的優勢資源將向市場第一位置的公司傾斜，現在莊辰超和張強的思路亦然。
 
不跟隨華爾街
 
看起來，去哪兒網的CEO莊辰超和多年前的搜狐董事局主席張朝陽做出了同樣的選擇：不跟隨華爾街的指揮棒轉。
 
盡管現在去哪兒網仍然處在虧損狀態，但看起來去哪兒網CEO莊辰超對這樣的大規模投入毫不動搖。
 
根據8月22日去哪兒網發布的截至6月30日的2014財年第二季度未經審計財報，去哪兒網在第二季度的總營收為人民幣4.004億元人民幣——盡管這個總營收比去年同期增長了127.3%，比上一季度增長19.4%，但是虧損也在加大。
 
財報顯示，去哪兒網凈虧損為人民幣4.216億元，去年同期歸屬於去哪兒網股東的凈虧損為人民幣4120萬元，而上一季度歸屬於去哪兒網股東的凈虧損則為人民幣1.836億元。這樣的虧損已經超出了投資界的預期。
 
根據湯森路透匯總的數據，華爾街7位分析師平均預計，按美國通用會計準則計算(GAAP)，去哪兒網第二季度凈虧損額將達3604萬美元；財報顯示，去哪兒網第二季度凈虧損6800萬美元，虧損額超出分析師預期。
 
當然，這個時候的去哪兒網並不缺錢，該公司現在的現金、現金等價物以及短期投資總價值為13億元人民幣，約合2.110億美元。
 
顯然，莊辰超的戰略即布局低端酒店市場，通過這樣迅速擴張成為行業第一的位置。
 
 
莊辰超的邏輯是，通過在低端市場的布局，去哪兒網會在未來幾個季度內有望成為最大的低端酒店代理商，此後該業務的平均收入也會快速提高——這就如同去哪兒網的機票業務此前的增長一樣，在成為最大機票代理商後，二季度去哪兒網的單張機票平均收入同比增長了46%。因此，莊辰超認為，未來幾個季度低端酒店業務的平均收入也會增長超過30%。
 
正是因為這樣的理由，莊辰超才在分析師會議上稱，去哪兒網不會放棄酒店業務的任何細分市場，爭取在所有市場奪得第一。因為他認為，去哪兒網的絕大部分市場份額不應該是來自其他OTA，而是線下，如無預訂散客的貢獻，目前中國市場上，很多酒店的無預訂散客數量占總住宿人數的30%-50%，這部分市場很大。
 
莊辰超對經濟觀察報表示，去哪兒網現在做的是長期布局的事，不會去計較短期盈利問題。而副總裁張強則預測，根據目前的發展速度，依靠低端市場的擴張，去哪兒網在酒店業務上超越攜程，也只是時間問題。
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在線旅遊業價格戰背後：揭秘攜程、去哪兒資本戰的底牌

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本帖最後由 港仙 於 2014-11-24 11:25 編輯

在線旅遊業價格戰背後：揭秘攜程、去哪兒資本戰的底牌

作者：一舉鯨濤
作者導語：去哪兒從平臺走向OTA，OTA攜程則走向平臺化，已是不可逆的方向。雖然通過融合跨界，雙方的業務模式更加類似，彼此團隊對未來趨勢的理解也在伯仲之間，但是雙方差異仍然非常巨大，特別是在基因與資金層面。價格戰背後，已是包含庫存與渠道資源的總體戰，而這與資本息息相關。兩強的決戰，也帶動了中國在線旅遊創業投資生態圈的發展與茁壯，近而影響了中國旅遊業的未來格局。


價格戰成為戰術，資本戰才是戰略全貌


價格戰從未缺席中國在線旅遊領域。隨著旅遊市場規模被證明快速向上，新進入業者挾帶的可燒資金也逐步放大，競爭激化下，價格戰的打法也逐漸細致。


價格戰終極會引導到價格一致，不過，即便不同平臺的C端提供同樣的價格，同樣的價格可能來自不同的做法。以酒店為例，如果用孫子兵法的邏輯來說：“下兵之策”是在酒店（C端）直銷價的基礎上立減、返現、紅包、讓傭...，這種單純的讓利會耗費大量的現金與傭金收入；“上兵之策”是通過B2B或是切房取得房源，這種方式可以降低單間夜成本，雖然賣的價格一致，但成本低盈利更多，這部分還可以通過自身的收益管理組合做得更細化。

　　

“上兵之策”是以價格戰術為表象的資本戰略，可以進行長久的消耗戰。如前述在線旅遊機票/酒店的平臺格局現況（參見拙作《攜程VS去哪兒，刀刀見血的B端暗戰》與《機票分銷供應鏈暗變湧動，攜程和去哪兒提前對決》），價格戰沖擊的不僅C端平臺，同時也會帶動整個生態圈盈利下滑，因此有利於高資金企業對生態圈中需要錢的企業進行投資，特別是其中高墊資成本的企業。當資本順著價格戰進入供應鏈，除了釜底抽薪掌握資源，還能為投資方與供應商（被投資方）帶來雙贏的財務收益。

　　

不過，資本戰仰賴總體的資金實力，這時企業擁有的直接資金與間接資金（能快速變現的資金），就變成交戰時的重要籌碼。


四大旅遊中概股總資金實力大起底


這里的總資金實力，是依各公司財務報表加總直接資金與間接資金所取得的資金量。目前推估攜程可掌握資金超過200億（人民幣），分別約是去哪兒、途牛、藝龍的12倍、8倍、11倍，與競爭者差別頗大（見表一）。



                     資料來源：各公司財報


* 現金為財報項目的Cash and cash equivalents + Restricted cash + Short-term investment（去哪兒加計Funds receivable），為標準一致，途牛與藝龍已公告季報，但本表數據依各公司2014年二季度季報定。


* 可交易股權的市值換算方式，是依2014年11月21日美國股市收盤價，攜程82.8億美元，途牛7.2億美元（數據來自Google Finance）；美元對人民幣換算為1:6。


直接資金：這里直接資金指的是現金，以及能隨時變現、高流動性的約當現金，有利於公司因應市場變化，快速進行投資或收購。企業凈利潤或凈虧損最後也會影響現金，但體現較為複雜，這里並不合並計算。但今年在線旅遊公司競爭激烈，預計各公司盈利能力會比2013年差，特別去哪兒上半年已虧損6.03億（去年全年虧損1.87億），推估下半年還會加劇，僅存17.82億的現金，現金耗盡不僅無法對生態圈進行投資，還需向股東再融資，在資本戰的對峙中會很被動。


間接資金：這里間接資金指的是，在不影響獨立經營的前提下，通過與戰略夥伴股權交易，所能取得的資金與戰略資源（這類資金的量最龐大）。由於戰略資源（如Priceline與攜程、攜程與途牛的合作）的價值很難量化，為嚴謹計算，這里就只以計算通過股權交易能取得的資金市值，像Priceline投資攜程是以市值溢價算，溢價的部分在此忽略。在不影響獨立經營的前提下，一般公司能戰略性交易/換股的股份以不超過30%為宜，這里的計算就以30%為基礎。


計算美國上市的四間中國旅遊企業可以發現：攜程扣除Priceline的10%持股，約還有20%的股份可以作為間接資金；途牛扣除攜程約5%持股，約還有25%的股份可以作為間接資金。去哪兒跟藝龍已分別被百度及Expedia控股，這類公司增發釋股取得間接資金的難度比較大，一方面因為本身沒有董事會的決定權，必須經由控股母公司決定；另一方面，除非百度、Expedia決定放棄去哪兒、藝龍的經營權，否則會阻礙戰略夥伴的投資意願，但即便百度、Expedia願意拋股，拋股利益也是歸屬母公司，與被投資的子公司無關，無助於壯大資金規模。


錢不是萬能，但可以帶來機會


在理解價格戰術的表象後，還可以從兩個方面挖掘資本的影響力，這對預期去哪兒跟攜程的捉對廝殺，甚至在線旅遊的格局轉變上，有重大的幫助。


寸金“能”買寸光陰：最明顯的例子是攜程在B2B領域的相關投資。B2B領域是資源的概念，可以細化成B2B平臺（資源的廣度）與B2B批發商（資源的深度）。雖然旅遊資源大體是供過於求的，但是特定範疇的旅遊資源則是稀缺的。比如在高星酒店領域中，酒店的客房庫存本身不稀缺，但是酒店願意釋放的低價庫存本身是稀缺的；再從組團遊領域來看，一般旅遊目的地的低價機票處於稀缺。


價格戰一般也容易使C端平臺與B端批發商處於對立的態勢。如果能以投資化解這個問題，能更快速為平臺商戶打通批發商的低價產品，並以自身流量與資源輔助B2B平臺擴大業務範圍，就更能打造雙贏的合作關系。這類合作上，攜程通過華遠與酒店B2B領域的投資，走得非常靠前。


資源上的孤立戰爭：在線旅遊業是流量與資源的遊戲，價格戰背後是將消費者需求打造成自己生態圈的閉環。攜程通過C端（同程、途牛等）的投資，綁定了消費者的需求出口（根據公開信息，途牛與同程的現付酒店都使用攜程資源）；同時通過B端的投資，裂解競爭對手的低價產品閉環，兩者都能大幅削弱去哪兒作為平臺的渠道價值。


孤立戰術基本違反企業多渠道最大化銷售的商業邏輯，所以原則上不需要做得很徹底，做得徹底也違反被投資對象的分銷利益。對攜程來說，基本上只要保證去哪兒不會有最低價，至少不會是唯一的最低價，同時在庫存的使用上攜程優先，並且適當的在競合中順水推舟即可。攜程既有的服務體系，理論上要做好其它該做的事。近期如家集團下架去哪兒，應該可以理解為這部分的成效。


200億到400億的杠桿影響力

　　

資本戰能積累的戰力，基本體現在對被投資公司的影響力。對被投資對象控股固然可以有絕對的影響力，但也可能因股權稀釋而讓創始團隊喪失動力。

　　

對於攜程如何最大化戰略效果，可以參考該公司CEO梁建章的發言，近年梁曾多次提到積極投資好的創業團隊，但不強調控股，僅僅是“財務投資”。但值得註意的背景是，以今年二季度來說，推估攜程一個季度能銷售的機票與酒店的人次，各超過1000萬的量級，三季度甚至可能逼近或超過2000萬，如此龐大的量級以及所衍生出的細分市場需求，足以打造一個巨大的閉環生態圈，覆蓋到所有被投資公司（所謂攜程系）的資源。這個龐大需求的創造與滿足，足以讓攜程以不控股的“財務投資”發揮控股般的影響力。

　　

同程與途牛就是很好的例子（外傳攜程投資同程30%，投資途牛不到5%，對雙方都不控股）。如果不控股就能發揮控股的影響力，攜程手上的200億相當於可以發揮400億以上的杠桿價值（原本要控股必須要有50%以上的股份，現在只要20%到30%即可，相當於2倍的杠桿）。

　　

相對於攜程，去哪兒CSO趙軼璐曾表明，去哪兒網不做財務投資，只做戰略投資，首個投資案則是與中國市場無涉的東南亞打車應用GrabTaxi。雖然不清楚去哪兒的資本戰略是因為被攜程在中國孤立被迫所致，還是真正認為控股才能發揮影響力，但從這個角度來看，去哪兒在資金有限的前提下，應對攜程的杠桿施力將面對更大的挑戰。


“攜去”資本戰牽動旅遊創業圈資金熱情


在攜程走向平臺化，去哪兒走向OTA化的過程中，雙方的資本戰略也影響了在線旅遊業的創業方向。資金有限，去哪兒目前的投資較為單調；但從年報與公告來看，攜程這兩年在各個旅遊細分市場投資了多個項目，這些外部資本戰略與內部創業機制結合，快速的以平臺化形式深化了在細分市場的布局，同時也牽動了風投與私募對旅遊創業圈的資金熱情（表二），並帶動了產業變現要求與洗牌速度。攜程與去哪兒最後的勝敗也許並不重要，中國的細分市場創業者已在這場資本戰的過程中，不自覺地取得了國際水平的競爭力。（來自虎嗅網）

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$攜程(CTRP)$ 博凡投資

來源: http://xueqiu.com/6702349718/33342726

$攜程(CTRP)$ 下面是我兩個月前給一個網友的回帖。沒有任何show off的想法，我自己在雪球上也就是找個樂子，從來不想當大V, 發言都是即興。也不對專業性負責。只是覺得有時涉及一些公司的格局和戰略問題，其實是有非常清晰的答案的。比如攜程沒可能成為priceline, 奇虎的搜索和百度的搜索是兩回事，份額即使真的到了30%，等等，也不一定多賺錢。美股背後的機構博弈非常厲害，對企業的研究很深，和A股不一樣，不是粘個邊就能炒概念。其實即使什麽問題都弄明白了，可能一樣會賠錢。但既然願意到雪球來做研究或者基本的盡職調查，就不希望看到大家在基本概念上有誤解。


博凡投資：坦白的講，我對攜誠的看法一般。公司不錯，行業市場非常大，但競爭也很激烈。大家總拿priceline作樣板，覺得這個行業可以出幾百億市值的公司。但priceline的利潤幾乎全部來自於booking.com。booking.com本來是歐洲（荷蘭）的在線預定網站，被美國人買了，它的利潤主要來自於旅店，因為歐洲有非常多的小，有特色，而且特別掙錢的旅館，所以booking.com地位牢固，很掙錢。歐洲本來就是分散的多個國家，一家做大了，就很難有別的本土公司能起來，除非也是跨國企業。所以，priceline的經驗對其他任何OTA都沒有借鑒意義。反而是它一家獨占全球最肥的市場，把別人的路都堵死了。
priceline在美國的業務就不掙錢，美國三家主要的在線旅遊網站過去十年盈利都一般，另外兩家股價連大盤可能都沒跑過。因為美國的航空、旅館等都是大型企業主導的，OTA很難拿到高傭金，而且這些公司還時不時希望顧客直接從他們的網站買。
中國的情況，連鎖旅店發展很快，獨立旅店沒有任何文化和服務內涵，活下去都難，別說給中介很高傭金了。雖然市場大，但更像美國而不是歐洲。
美國另外一家不錯的OTA trip advisor是靠內容取勝的，攜誠也不是這個路子，國內的螞蜂窩倒是更像一點。
事實上，攜誠這幾年利潤率的壓力很大，收入增長很快，盈利一般般。關鍵是看不到任何解決問題的辦法，做了十幾年還找不到一個毛利高的細分市場，行業的習慣養成了，以後OTA就會一直是一個低毛利的行業了。寄希望於別人撐不住退出是不現實的。
所以我覺得攜誠向上的空間只是跟著市場走，繼續分食傳統線下旅遊行業的蛋糕，把量做大，但股價不太可能有暴發性的增長，因為公司的盈利不會是平臺公司那種指數增長的模式。胖胖胖:評論已被 胖胖胖 刪除

贊助(1)回複09-26 15:20
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在線旅遊混戰升級 攜程回應途牛與同程“內鬥”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1205/148174.html

i黑馬：這幾天OTA(在線旅遊代理商)之間的混戰簡直堪比TVB商戰連續劇，每天都有驚心動魄的新劇情。前有同程與途牛為奪供應商引發“封殺戰”，後有途牛增發融資以“輸血”。12月4日，一直保持沈默的“大哥”攜程突然高調宣布將投入10億元應對慘烈價格戰，甚至推出比價搜索功能“挑戰”去哪兒，驢媽媽則宣布獲得3家銀行授信共100億元，全面打造旅遊O2O一站式產業鏈。

\在大佬們“燒錢+輸血”的同時，作為同程和途牛背後共同的投資者，攜程4日首次發聲稱：拒絕封殺同行、壓榨供應商等急功近利和違背市場開放、公平競爭的行為。

業界指出，所有商戰、口水戰皆為爭奪前臺客源和後臺資源，明年OTA大戰將更加激烈。

一邊“燒錢”一邊“輸血”

在寒冷的北京，記者4日見到了攜程CEO梁建章，其昨日為攜程新推出了“1212”促銷、一站式預訂服務營銷。值得註意的是，攜程開始力推比價搜索業務，這不禁讓人聯想到此舉似乎挑戰去哪兒的核心比價業務，畢竟攜程與去哪兒一直是“老冤家”。

“我們並沒有認為去哪兒是競爭對手，我們只是提升客戶服務。相信大家已看到我們對今年四季度4億元~5億元的預虧，這說明了我們接下來的策略是持續價格戰，我們計劃要推出1000萬個零利潤產品，因此我們必須預留不菲的營銷費用，那麽預虧就很正常，在2015年攜程將投入10億元進行價格戰。”梁建章淡然地說。

有“燒錢”那就得“輸血補充”，財大氣粗的攜程似乎並不擔心。“我們這麽多年已有約10億美元融資，資金充裕，關鍵是提升投資效率。我們未來1~2年最重要的是提升市場份額，要獲得更多份額不免要以營銷成本為代價，我們看到很多同行也在大把燒錢來爭奪份額，但我們燒錢不會沒有底線，比如我們不會長期做負利潤產品來攬客。”梁建章告訴記者。

相比攜程的豪氣，途牛和驢媽媽就沒有那麽“篤定”了，繼3日途牛公開增發謀最高融資1億美元後，剛在同程和途牛“封殺戰”中“站邊”途牛的驢媽媽4日高調表示，中國建設銀行、交通銀行和浦發銀行分別與驢媽媽母公司上海景域文化傳播有限公司(下稱“景域”)簽訂戰略合作協議。3家銀行分別提供50億元、30億元和20億元授信額度，並將在未來3年內向景域提供總額達100億元的融資授信支持。根據協議，100億元戰略融資授信將主要用於支持景域完善旅遊產業鏈O2O一站式運營服務體系。其中包括驢媽媽旅遊網的移動互聯網平臺建設、產品創新、會員服務、市場營銷及提供金融支持業務，大力發展旅遊線上線下業務融合，並包括帳篷客度假酒店在全國景區的選址和投資建設，及解決資源預控等問題。

同程欲“顛覆途牛”攜程發聲

加碼營銷費、補充融資等無非是為爭奪市場份額與後臺供應商，在攜程和驢媽媽玩轉資金的同時，同程和途牛之戰還在繼續。盡管驢媽媽明確表示了聯手途牛，但同程似乎毫無懼色，同程出境遊事業部CEO柳青4日發布《同程出境遊事業部如何顛覆途牛》一文稱：將用12個月時間從業務規模上全面超過途牛出境遊業務，2015年服務超過100萬人次，並且投入少於途牛。

“同程從6月開始發力出境遊，今年5月份我們的出境遊預訂量是在4000單左右，11月份我們的出境遊預訂量為4萬單左右，增速為9倍。從與途牛收客量的對比來看，此前我們收客量不足途牛的10%，到11月我們的收客量已是途牛的60%。預計明年6月我們在總收客量上會全面超越途牛。途牛專註於旅遊度假產品，而同程則涵蓋門票、酒店、機票、旅遊度假產品等多項業務，途牛只有旅遊度假產品一個入口，在獲取流量的廣度上必然不及同程。”柳青表示。

柳青進一步強調，途牛采取的是平臺類的輕模式，即廣泛地接入供應商，讓供應商在平臺內比價、競爭排位，而同程則是買斷銷售的重模式，即通過與單條線路的數家強勢資源方合作，買斷其席位資源，與資源方關系會更密切。同程對接的強勢資源方，通常是一手批發商，同程越過中間二、三、四手批發商環節，直接拿取資源，省去大量成本。而途牛上的中小供應商因資金、分銷力不夠，則拿不到如此優惠的產品。

對於同程的言論，途牛並不服氣，其表示，近期有同行宣稱價格低於途牛，途牛將以開放的心態，保證產品同樣低價的同時，提供更優服務，擬以九大出遊保障，全面提升消費者出遊體驗;50個線下服務中心，為客戶提供面對面服務;“牛人專線”系列產品，為消費者提供獨家的高品質出遊;2015年途牛將在業內首推韓國遊“0元WiFi”，購買韓國遊打包產品免費提供移動WiFi服務。

在途牛和同程均有投資卻一直保持沈默的攜程在4日突然開口表示，在休閑度假領域，目前主要有攜程、途牛、同程三大專業的在線旅遊服務平臺，排名市場前三位，面對巨大的市場前景，各大互聯網平臺應該一起致力於投入業務創新、加強與旅行社合作、培育用戶網上消費習慣，拒絕封殺同行、壓榨供應商等急功近利和違背市場開放、公平競爭的行為。攜程呼籲更多傳統旅行社拋棄成見，擁抱互聯網，切實保護供應商和客戶利益，維護行業健康發展。

談及未來是否會繼續註資同程或途牛時，梁建章表示，攜程未來對這方面的投資主要看經營團隊而定。

“攜程資金實力強，於是並購同業，砸錢促銷;同程、驢媽媽和途牛則依靠背後投資方將搶占資源。這些價格戰、大促營銷、融資補充、聯手打擊競爭者、入股同業等說到底，是所有業者在爭奪前臺的客源，以提升自己的市場份額，並且在後臺獲得更多資源，掌握更多控制權來把控資源和定價。可能有時大家會對立，有時又會合作，有時甚至還有資本聯系，明年這種‘你中有我、我中有你’的混戰將加劇。”勁旅咨詢總經理魏長仁分析。

$攜程(CTRP)$ 攜程酒店業務的金鐘罩和死穴 PierreHenri

來源: http://xueqiu.com/7798288880/33730271

$攜程(CTRP)$ 攜程酒店業務的金鐘罩和死穴

    經過近兩年的返現大戰，攜程積極應對，且有越戰越強的態勢。藝龍已經掉隊，且提前進入虧損狀態。去哪兒開啟燒錢模式，目前預計2016年單季度才可能實現non-GAPP下的盈利。

    從數據上看，攜程也是儼然練了金鐘罩。即使將3季度單季度1994萬酒店晚數全部算為OTA的貢獻（平臺方面沒有披露，但量也應該不少。），按9.5億元的酒店收入計算，其每夜傭金收入高達47.64元。攜程管理層披露，3季度的返現比例為傭金收入的18%，按此計算，其毛傭金高達58.1元，如果按13%的傭金率計算，其酒店夜單價ADR高達446.9元。同期，藝龍的夜傭金收入僅為28.7元，去哪兒OTA酒店業務的凈傭金也僅為11.17元。
    攜程酒店業務堅不可摧背後的原因是其先發優勢和藝龍、去哪兒的同質化競爭。從攜程夜單價ADR高達446.9元可以看出，一方面攜程的主要用戶是中高端商旅客戶，這些人對品質要求高，但價格敏感度相對較低；另一方面，攜程的主要收入和利潤貢獻酒店是中高星級酒店。在中高星級酒店方面，攜程已經耕耘多年，單個酒店的訂單量規模遠遠大於藝龍和去哪兒，從議價能力和客房保證方面都有較大的優勢。此外，目前同一家中高星級酒店在三家網站的呈現出來的差異較小，同一房型價格基本一致，返現規模也基本相同。在這種背景下，去哪兒和藝龍如何能與攜程競爭？
    那攜程的酒店業務就沒有死穴了嗎？當然不是。個人認為，merchant模式將會成為攜程酒店業務的死穴。
    首先，merchant模式是國際上OTA巨頭的通行模式。從Expedia的情況來看，其以酒店為主，RevenueMargin率在12.1%左右,不過其收入中的70%是以merchant模式（即承擔了庫存風險），23%是以agency模式，收取傭金的。考慮到merchant模式更高的利潤率，agency模式的傭金率可能是低於10%的。從Priceline的情況來看，其agency模式占收入比重為64.8%，傭金率13.49%；merchant模式占收入比重32.4%，利潤率33.84%。

    其次，目前國內的幾家OTA仍在agency模式上做困獸鬥。由於merchant模式要承擔存貨風險，基於多種原因，目前攜程、藝龍、去哪兒寧願加大返現，買流量也不願意在merchant模式上有所突破。
    第三，merchant模式才真正可能解決目前酒店和旅客所面臨的問題。Agency模式下，OTA發展多年，高星級酒店的低入住率問題沒有任何緩解，而高星級酒店令人望而卻步的價格也沒有降下來。通過merchant模式，可以繞開酒店批發商，通過承擔庫存風險從酒店直接取得更低的價格，從而為消費者提供更有競爭力的選擇。這件事，攜程、藝龍、去哪兒必須得做，誰先做，誰的先發優勢就越明顯。如果它們都不做，行業一定會有新的競爭者這樣做，到時候競爭局面就更加多變了。
    成功的商業模式要麽是幫助商家更好地進行價格歧視，榨取每一分消費剩余（學生票，老人票，預付，提前購等等）；要麽是為消費者提供更多個性化的選擇（單早餐、無早餐、無客房服務、連續入住優惠、星級客戶優惠等等）；或者是兼而有之（團購、nameyour price, last minute hotel）。簡單粗暴的價格戰對股東和消費者沒有任何價值。

附： 虎嗅網上的《攜程VS去哪兒，刀刀見血的B端暗戰》對此問題有過分析。（http://www.huxiu.com/article/42823/1.html）其結論是：“主戰場中，高星酒店是攜程通過酒店B2B與商戶徹底布局的重鎮，中星酒 店則是攜程多年耕耘的核心，去哪兒只要攻不進這兩塊城池，就只能演變成低星酒店與經濟酒店的消耗戰，藝龍是前車之鑒。”
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=122523

攜程現首季虧損，緣何股價還大漲近25%？

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1683

本帖最後由 三杯茶 於 2015-3-21 17:36 編輯

攜程現首季虧損，緣何股價還大漲近25%？


在利好財報的刺激之下，攜程 (CTRP)周五暴漲近25%至57.58美元，中概股在線旅遊板塊人氣大漲，途牛收高12.15%、去哪兒網拉升8.71%。


圖解攜程2014年四季度財報

　　昨日，在線旅遊老大哥攜程發布2014年第四季度財報，其在連續盈利多年後，十年來首次出現單季度虧損。國內在線旅遊企業財報已全部出爐，藝龍、途牛、去哪兒等集體處於虧損狀態。


攜程Q4營收3.26億美元 同比增32%、環比下滑11%。



攜程Q4凈虧3600萬美元 10年來首次為負


攜程第四季度凈虧損為2.24億元（約3600萬美元），上年同期和上一季度歸屬於攜程網股東的凈利潤分別為2.61億元（約合4300萬美元）和2.17億元（約合3500萬美元）。


攜程Q4酒店預定營收1.36億美元 環比下降11%


攜程第四季度酒店預訂營收為8.42億元（約合1.36億美元），環比下滑11%，同比增長31%，這一增長主要是由於住宿預訂量同比增長53%，但被每間夜房營收同比下滑分抵消。


攜程Q4機票預定營收1.25億美元 環比降3%


攜程第四季度交通票務營收為7.74億元（約合1.25億美元），環比下滑3%，同比增長34%，這一增長主要是由於交通票務預訂量同比增長102%。


攜程第四季度旅遊度假業務營收為2.33億元（約3800萬美元），環比下滑35%，同比增長20%，同比增長主要是由於團隊遊和自助遊預定量同比增54%，環比下滑主要是由於季節性因素影響。2014年全年旅遊度假業務營收為11億元（約1.7億美元），比上一年增長13%。


攜程第四季度企業旅行業務營收為1.08億元（約合1700萬美元），環比增長4%，同比增長38%，增長主要是由於商業活動帶來企業旅行服務需求增長。


攜程首次現季度虧損，為何股價反而大漲？

事實上，這是攜程近幾年首次出現季度虧損的情況，為何股價反而大漲？

綜合各方面信息，有兩個原因：

虧損低於上季度預期。

　　攜程在去年三季度財報發布後召開的電話會議中透露：四季度公司將出現上市11年來的首次虧損，而且虧損金額高達4億到5億元之間。財報披露後的交易中（11月26日），攜程跌幅一度接近12%，收盤跌8.48%。

　　此次財報數據顯示，歸屬於股東的凈虧損為人民幣2.24億元，低於此前預期，加上過去數月里，資本市場擔憂情緒已經得到較充分釋放，因此股價反彈也在情理之中。


凈營業收入首登10億美元俱樂部，各業務快速增長

　　攜程的全年盈利來自於遠高於市場預期。攜程全年凈營業收入為73億元，換算接近12億美元，成為中國在線旅遊業首個傭金收入超越10億美元的上市公司。相較之下，藝龍全年營收為11.6億元，去哪兒全年營收為17.6億元，即便整個藝龍加上整個去哪兒，與攜程的一個事業部相比(大住宿全年營收32億元、大交通全年營收30億元)，仍有所不如。凈營業收入的強勁增長勢頭，主要受益於“拇指+水泥”移動戰略。截至2014年第四季度，攜程旅行無線應用下載量約6億，環比增長70%。此外，交通票務預訂量同比增長102%，超過公司55%-65%的同比增長預期；住宿預訂量同比增長53%，超過公司40%-50%的同比增長預期；旅遊度假業務全年交易額也達130億元人民幣；此外，攜程旅行無線應用總下載量達到6億，環比增長70%。

　　此外，攜程網還預計公司2015年第一季度凈營收同比增長率將介於40%至50%之間。（來自財說）

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=136606

數字解盤：攜程、藝龍、去哪兒如何在酒店預訂逐鹿

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1886

本帖最後由 優格 於 2015-4-3 09:33 編輯

數字解盤：攜程、藝龍、去哪兒如何在酒店預訂逐鹿
作者：Eastland 虎嗅網


酒店預訂業務一向是在線旅遊公司的核心業務，未來的成長空間依然廣闊，可以說“得酒店份額者得天下”。市值超過600億美元的Priceline，2014年Q1酒店預訂達8300萬間夜，還自承處於“起飛中的早期”。

攜程、藝龍、去哪兒是在線旅遊行業最引人矚目的三強，2014年酒店預訂合計超過1.3億間夜，同比增長99.3%。本文著重分析他們三家在酒店預訂市場的競爭態勢。

間夜份額之爭

2014年Ｑ4及全年，攜程酒店預訂間夜數同比增幅分別為53%和63%。攜程沒公布確切的間夜數，據推算全年酒店預訂數為6682萬間夜。

2014年Ｑ4，藝龍酒店預訂940萬間夜，同比增長27%；全年預訂3420萬間夜，同比增長32.6%。

2014年Ｑ4，去哪兒酒店預訂890萬間夜，同比增長108%；全年預訂3210萬間夜，同比增長98.1%。



需要說明的有兩點：


第一：以攜程為代表的OTA和以去哪兒為代表的平臺之間的界限越來越模糊。2014年Q4，去哪兒酒店直銷占已比達三分之二；攜程未披露銷售細節，估計七成為直銷、三成為平臺銷售。平臺銷售約1800萬間夜，相當於藝龍、去哪兒酒店預訂業務量之和。藝龍940萬間夜全部為直銷。（註：有奇文稱開放平臺如何神乎其技，門檻之高只有去哪兒能做，攜程做不好。京東沒有去哪兒那樣強大的技術基因，開放平臺做得也OK。）


第二：由於基數不同，按百分比計算去哪兒酒店間夜增速比攜程高出近一倍，但以絕對數而論，攜程遠勝去哪兒。2014年，三家的酒店業務共計新增5010萬間夜，其中攜程獨占2580萬間夜，占比達到51%。




（註：內圈為2013年份額）

2014年1月，去哪兒成立目的地事業部，推進直簽酒店擴張，手把手教店主如何使用APP及其它軟件。去哪兒先於攜程、藝龍搶占低端酒店，雖然沒賺到錢但賺到業務量（間夜數），給投資人畫出很大的餅。

攜程意識到自己的疏漏，日前梁建章對媒體說：“低端市場份額不能放棄”、“每年向低端市場投入10億促銷費用”、“攜程在低端市場的份額的增長是可持續的。”

藝龍雖然很努力，新增間夜占比還是從2013年的31%降到2014年17%（攜程搶走10個點，去哪兒搶走4個點）。

營收份額之爭

攜程、藝龍作為在線旅遊老兵，酒店預訂業務根基相當紮實，盡管新增業務遭去哪兒分流，但攜程去哪兒的獲利能力遙遙領先。

2014年Q4，攜程酒店業務營收8.42億元，藝龍為2.1億元，業務量與藝龍相近的去哪兒僅為1.02億元。但在過去的8個季度，去哪兒酒店業務營收已從攜程的9%增至12.1%，藝龍卻從攜程的40%跌至25%。



2014年，攜程、藝龍、去哪兒酒店業務營收分別為32億、9.4億和3.5億。三家酒店業務總收入為44.85億，攜程占比達71%（2013年為68%）。藝龍丟掉的6個百分點由攜程、去哪兒均分。



（註：內圈為2013年份額）

比較過往8個季度，藝龍、去哪兒的間夜營收，可看到藝龍降幅較大、去哪兒穩中有升但仍遠低於藝龍。另外，2008年攜程間夜營收曾高達70元以下，2014年降至48元。




每完成一間夜預訂，攜程收48元、藝龍22元、去哪兒不到12元。攜程占據高端酒店，藝龍偏重經濟酒店，去哪兒份額集中在三星以下酒店而且並非來自其它OTA（以前沒有“觸網”的酒店。）

間夜收入取決於酒店檔次（2000多一晚的盤古七星與100多的七天，傭金相差何止十倍），亦與是否直銷相關。人力、物力投入高的直銷業務，理應獲得較高傭金收入（這是多年來攜程、藝龍間夜營收遠高於去哪兒的原因），但去哪兒直銷占比從2014年Q3的51%升至Q4的66%，間夜營收只提高了0.3元。＃去哪兒誌不在賺錢＃

流量、旅客及酒店資源之爭

驅動業務增長的因素很多，最直接的是市場費用（如返現、流量費用等）。

1．市場推廣費用

以攜程和去哪兒為例：2014年Q4市場費用較2013年Q1增長了164.5%；同期去哪兒市場費用加流量成本增長了946%（註：去哪兒部分流量費用以股票支付）。照這個勢頭，去哪兒營銷費用會很快趕上攜程。




2013年Q1，攜程營銷費用已經低於營收增長。應當說攜程已經很成熟，營銷已經很充分。其時，去哪兒投入一元營銷費用能帶動1.7元營收增長。

到2014年Q4，攜程每花一元營銷費用對應的營收增量只有0.7元，去哪兒則為0.5元。




2014年，去哪兒根據“知心合作協議”支付給百度的股票價值7億元，有觀點認為給去哪兒造成沈重負擔的這筆非現金支出應當剔除。根據該協議，2014年､2015年､2016年，百度倒給去哪兒的搜索流量分別不少於21.9億、21.9億和21.96億，去哪兒則貢獻股票做為對價。2013年，去哪兒PC端搜索請求(web queries)為22.4億次。2014年7億換來百度22億次搜索，平均每次0.32元。如果說貴了，那要怪去哪兒股價偏高；如果說不貴那是大股東百度的支持。

去哪兒的打算顯然是：PC端流量靠百度，移動端靠自己。

除了購買流量，另一筆大花費是用返券爭奪旅客。攜程首席戰略官武文潔在財報電話會上透露：2013年Q3到2014年Q3，返券成本約占酒店業務收入的18%，2014Q升21%。據此，可以算出攜程2014年返券成本為5.76億。

2014年，攜程、去哪兒市場費用分別為22億和16億。去哪兒市場費用比攜程少6億，但可“免費”獲得價值7億的流量。實際上，雙方的市場費用基本相同，目標旅客感受到的補貼力度亦會大致相當。

2014年，去哪兒無線收入為7.1億元，占比40.4%（第四季度占比達到50%）；藝龍則宣布四季度55%的酒店預訂來自移動端（這是藝龍唯一的亮點）；攜程只披露APP下載量6億這個比較虛的數據。

2. 產品渠道費用

2014年1月成立目的地事業部，去哪兒財報中開始出現的Product sourcing expenses（產品渠道費用），估計就是新事業部的花費。2014年Q3、Q4，去哪兒產品渠道費分別為1億和1.11億，直銷酒店間夜數分別為510萬和588萬，每間夜直銷庫存的獲取成本為19.6元和18.9元，而間夜營收為11.2元和11.5元。

攜程、藝龍直簽團隊的費用含在產品研發費用中，沒有拆分出來，攜程叫Product development expenses，藝龍叫Service development expenses。

小結：

1.去哪兒酒店業務趕超攜程基本無望；

2.攜程、去哪兒一時間誰也奈何不了對方，只有“欺負”藝龍，但藝龍也不好對付，2015年還是一場混戰；

3.攜程大土豪，去哪兒資金面吃緊。2014年末，攜程賬面現金及短期投資達125.8億，流動資產減流動負債凈額43.6億；藝龍賬面現金及短期投資合計達18億，流動資產減流動負債凈額13.5億；去哪兒賬面現金10.5億，流動資產減流動負債凈額為負4.16億！

4．2014年美團酒店預訂間夜達到4500萬，阿里旗下的去啊亦高調殺入在線旅遊戰團，兩只新軍都是酒店預訂第一寶座強有力的競爭者，業行格局將發行翻天覆地的變化

（轉自虎嗅網）

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=138259
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