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好創意是怎麼產生的

http://magazine.cyzone.cn/articles/201210/2688.html

關於創意，約翰·斯坦貝克(John Steinbeck)有一句名言：「創意，就像兔子。假使你手頭有一對兔子，如果學會對它們細心呵護，很快就會養出一窩來。」但如何精準地掌控這些創意?

在靈感閃現時，借助一些工具和經驗，你可以確保它帶來好的結果。我們與創意領域的眾多專家深入探討，並從諸多公司的大事件年表中總結智慧，挖掘能夠讓創意變現的法寶。

不要讓手頭的好主意悄悄溜走，因為只有那些善於將抽象的理念轉化為具體解決方案的人，才能夠被稱為真正的創業者。

你已經被一次又一次的失敗打擊得遍體鱗傷?《讓你的創意變成現實》一書的作者認為，現在是時候做出改變了!

不要再扼殺你的創意了

大多數創意最後無疾而終。我們需要對此負大部分責任。因為我們常常會因為生活中一件接一件看似緊急的瑣事而將這些創意延誤;或受累於消極的項目管理 計劃而未能將創意執行到底;抑或因為一些更容易實現的、更新的、更能令人獲得滿足的其他點子，不知不覺地跑偏了軌道，放棄了原來的創意。

這意味著此時你進入了一個平淡期，創意所帶來的興奮度日漸降低，取而代之的是受最後期限逼迫的痛苦感。這一過程似乎可以無盡循環，妨礙你發揮出自身最大潛能。

在創意被一路推動向前，從夢想化為現實之前，它其實一名不文。只有我們將其他力量，如組織、圈子及領導力等賦予創意本身時，它才具備真正實現的可能性。

創業者需要擯棄一切其他雜念，全力以赴，推進創意一路前行。這意味著你需要運用新的方法，或者對先前的一些理念進行微調，比如，如何分配時間，如何革新舊的回報考量機制(新的創意充滿樂趣，舊的創意需要額外的努力)等。

為了《讓你的創意變成現實》這本書，我採訪了許多能將抽象理念變成現實的創意人。你是否願意聆聽一二，讓自己早日成為他們中一員?

制定具體的時間表

隨著各類通訊工具的湧現，我們的生活方式也變得有些違背工作流程。經常被各種信息包圍——電子郵件、短信、Twitter信息、Facebook上 的最新帖子，電話以及各種即時通訊信息——我們並非投入精力，以一種積極的方式處理這些信息，而是受制於信息焦慮症，我們迫切地需要知道最新的信息，否則 就會陷入不安之中。

我所接觸的最有工作效率的那些人則反其道而行之，在生活中儘量排除外界信息的刺激。他們達到這個境界的途徑很簡單，以2-3小時為時間段，在此期間減少查收及回覆電子郵件和其他信息的次數，專注於那些需要深入研究及思考的長期項目，而不是處理一些瑣碎的事情。

對資料進行分類安排

每一個創意的最終落實，都有三個層面的內容：行動步驟，可以稍後處理的材料，僅供參考的材料。

首先是制定行動步驟。這些步驟一定是以動詞開頭的句子，是需要實際行動的。你需要將這些行動計劃與其他規劃及筆記等區分開。

其次是稍後處理的材料。這些通常是在頭腦風暴中產生的創意，你目前尚無法或無需立刻駕馭但將在後續的工作中發揮作用的信息。把它們放在比較醒目的位 置，並定期瀏覽判斷其能否派上用場。我認識的一位企業領導者就有一個很好的習慣，他把這些信息彙總到一個Word文檔中，並隨時補充，在每月首個週日早晨 打印後仔細研究，從中剔除已經與當下項目缺少關聯度的信息，將其中的一些列入行動步驟，剩餘的部分則遺留在待篩選清單中，留待未來做進一步判斷。

最後是參考文獻。這類輔助性文件是支撐你的創意的文章、筆記或者其他材料。你無需花費大量時間組織這些材料。相反地，只需按照時間順序排列出這些文件，借助計算機軟件的查找功能即可快速完成文件的調用工作。

根據項目進展調整會議計劃

如果你的時間十分寶貴，某些例會將會成為一種羈絆。如果會議當中沒有更新的行動部署需要傳達的話，不妨試試用聲訊電話或者電子郵件代替。

在會議即將結束前，需要和每一位團隊成員或者客戶分享下一階段的具體任務，讓他們明白在為目標奮鬥的過程中各自的職責所在。通過不斷的演練，在前進 的過程中，錯失了哪些東西，錯誤地理解了哪些東西，以及哪些東西是多餘的，都能夠迅速辨別出來。大聲地說出行動部署，能夠營造一種各司其職和各盡其責的氛 圍。

保持前進

不要讓任何惰性扼殺你的創意靈感，努力奮進吧，這也是你尊重自己及自身創意的最好方式。

頭腦風暴如何開展

《創業邦》文/ Caroline Tiger

問： 協作究竟是在催生創意，還是會摧毀創意?

答：兩種說法都有道理。在思考的過程中集思廣益，的確有助於創意噴發。在天馬行空的討論開始之初，預先提出一個主攻方向，然後大家暢所欲言，可讓創意在這個過程中沉澱，凝聚智慧的結晶。

如果需要解決的問題比較簡單或缺少發揮的餘地，比如，為一款新產品命名，單獨作戰往往更為有效。「單個個體能夠列出更好的備選名稱清單，但很多時候 我們需要探討一些更複雜的問題，這勢必涉及到整個系統的協同作戰。」《群體的智慧：協作激活創意》一書的作者，華盛頓大學心理學、教育學和商業教授凱斯· 索耶(Keith Sawyer)博士這麼認為。

為了能夠碰撞出火花，促成最好的效果，可以讓團隊成員預先準備，在頭腦風暴現場提出各自比較成型的想法。「你可以從中獲得協同效用。比如，團隊的某 位成員對某項工作有一個很好的點子，但對這一工作之外的事情一籌莫展，」索耶舉例說明，「而其點子可能恰好啟發了另一名對系統性工作瞭如指掌的戰友。」但 同時需要注意，不要將話題設置得過於僵化，如果過度糾結於一件事情，將會阻礙其他奇思妙想出爐。

一場有效的頭腦風暴至少需要兩名以上的成員，但參與人數最好不要超過十位。同時人員的構成應該注意「認知的差異化」，也就是說，儘量不要讓同一職業 或類型的人扎堆出現，比如，全都是會計師就是不可取的。索耶建議，「真正重要的是，需要保證每一個人都跟他人有不一樣的知識儲備和思維方式」。

在首次頭腦風暴之後一週，需要再次召集原班人馬，問問大家有沒有新的想法。「在我們的創意孵化研究中，稱之為『孕育期』，」索耶評價道，「在頭腦風暴中收集到相應的信息後，你的自我意識將迅速上位，很快碰撞出精彩的點子。此時正是點燃創意花火的奇妙時刻。」

一些最好的創意出自不經意的爭論或閒談中，索耶稱這類創意為「妙手偶得」。從這個意義上來說，CEO們需要創建這麼一種文化：鼓勵閒暇時間的漫談並 視合作為一件有價值的事情。3M公司的化學工程師雅特·富萊(Art Fry)在和同公司的科學家閒談時得知，這位同事發明出了一種粘合劑，正在考慮怎麼利用它。一週以後，亞特像往常一樣在教會唱頌歌時，突然想到用那種粘合 劑做便利貼。後來這個閒談促成的小發明紅遍了全球。

三個過於超前險些夭折的創意

《創業邦》文/ Margaret Littman

在創意領域，也有所謂「一將功成萬骨枯」的說法，每個成功實現的創意背後，都有無數個未獲善終的點子。這些或胎死腹中或半路夭折的創意，部分原因在 於推出之初未能進行通盤考慮，部分在於執行不力或對市場的理解有偏差。當然，其中也有一些原本就扶不上牆的爛點子。然而，最令人扼腕的莫過於踏錯了時間點 的創意，那些富有遠見卓識的想法當時未能實現僅僅因為它們生不逢時——它們太超前了!所幸在時機成熟時，這些創意最終都有了衣缽傳人。

電動汽車

在豐田普銳斯、日產Leaf和美國通用雪佛蘭Volt讓環保電動汽車變為時尚寵兒之前，物理學家尼古拉·特斯拉(Nikola Tesla)早在1888年就生產出了由AC交流電驅動的引擎。

點評：致力於借助社交力量幫助用戶實現白日夢的Ahhha公司創始人兼CEO馬特·克勞(Matt Crowe)認為：這主要是因為當時人們沉迷於汽油驅動的引擎所帶來的駕駛樂趣，因此心理上無法接受AC交流電引擎的登堂入室。「在創意的力量恰好能夠發 揮作用時它才會獲得支持 。但如果步子邁得過大，人們就很難接受它。」

網絡電視

1983年，微軟便生產出了一款交互電視產品;1996年，網絡電視正式上市，但卻處於舉步維艱的境地，因為當時的消費者認為電腦和電視是兩種截然不同的技術。如今，得益於寬帶上網速度的快速提升，觸摸屏技術及掌上設備、平板電腦的發展，網絡電視流媒體服務蓬勃發展。

點評：納溫·吉恩(Naveen Jain)從微軟研發崗位離職後，成立了致力於在月球開採地球上稀缺元素的公司Moon Express。他認為，企業家需要等待時機，比如，更為成熟的技術出現，或者用戶習慣的改變。在這個案例中，「各項配套設施遠未達到要求，人們的接受度 也有待提高。」

蘋果牛頓

在HandSpring、Palm和黑莓公司大舉進入掌上電腦領域之前，蘋果已於1987年推出其牛頓掌上電腦產品。牛頓具有觸控屏幕、紅外線、手寫輸入等功能。如今看來，似乎只有先驅者蘋果才洞悉到了掌上電腦產品的真諦，看看大紅大紫的iPad和iPhone就知道了。

點評：手寫識別軟件當時並不發達，反應很慢，而且識別率不高，而觸摸屏技術的出現很好地解決了這一難題。

那些顛覆行業規則的創意

《創業邦》文 /Margaret Littman

有一些創意的出現，顛覆了本行業的標準，改變了遊戲規則。其實，這些好點子來自於如你我一樣的普通人。納溫·吉恩認為從脫穎而出的關鍵是：「我們每 個人都是夢想家，但如何撥開層層迷霧，為夢想找到實現的方案，卻需要獨到的胸襟及視野。成功的創業者就是真正行動起來的那部分人。」下面我將分享四個小案 例，一起來見證它們如何從簡單的創意演進為給行業帶來顛覆性革命的成果。

創意：在線地圖技術

佼佼者：Google Maps(谷歌地圖服務)和MapQuest(美國在線地圖服務)。

人們對特定地理位置信息的需求，不僅催生了GPS設備及相關應用程序(APP)的熱賣，也為很多產品引入了新的科技元素，從而邁入了全新的領域。比 如，擁有GPS定位功能的狗狗走步記錄器，可以完整地記錄狗狗每天遛達的軌跡等。總之在人們試圖進入陌生的地方時，這些服務都能夠助人一臂之力。

創意：可供下載的數字音樂

佼佼者：iTunes

在線音樂服務提供商Napster橫空出世時，曾給人們帶來了巨大的利好：免費的音樂共享。但Napster屢屢被控侵權不得不轉型，經歷幾年時光 後，人們才能夠接受購買數字音樂需要付費的事實。暢銷書《創新的神話》作者斯科特·伯昆(Scott Berkun)有言：「對創業者來說，最寶貴的一課莫過於，任何創意的推廣，都要基於其長期發展權衡利弊，而不應計較一時的得失。」

創意：社交網站

佼佼者：Facebook

早期的聊天室產品如GeoCities和交友網站Friendster等在在線交流方面走在前面，但是Facebook憑藉更友好的用戶界面，信息流、照片分享及其他出色的產品特性，以及在廣告等商業模式開拓上的成功，很快就超越了這些先輩。

其中最大的教訓莫過於，在市場上處於領先者的位置，反而不具備競爭優勢。馬特·克勞認為，在叢林時代，開疆辟壤者可能成為被打的出頭鳥，一不小心先 遣就會變為先烈，而跟隨者卻可以輕輕鬆鬆享有勝利的果實，獲得無上的榮光。如果你想要走得更遠，不妨在前人的基礎上，不斷地改進產品，測試，微調乃至重新 提煉你的創意，而不是貿貿然一頭紮進激烈的競爭紅海。

創意：VoIP(網絡電話)

佼佼者：Skype及其他網絡通信服務提供商

儘管當下的一些網絡通信服務提供商在運營上都稍顯笨拙，但它們的出現的確為人們帶來了極大的好處。在這項技術的幫助下，分佈在全球各地的公司團隊成員可以免去舟車勞頓，通過高效的網絡電話會議解決很多問題。

你是否總覺得自己擁有一個石破天驚的創意?不要擔心告訴別人會洩露了天機。舊金山數字媒體品牌公司Rassak Experience的創始人巴拉克·凱撒(Barak Kassar)建議，任何發明都需要先進行市場測試。你需要在最短的時間內推出測試版，以便根據試用者的反饋做出調整。而且，你也無需擔心自己的創意被他 人竊取，因為光有點子是沒用的。最關鍵也最困難的部分是付諸行動。 譯 |文岳

怎麼做都是錯

http://magazine.caixin.com/2012-10-19/100449261.html

創業團隊如何找到靠譜合夥人，怎麼解決矛盾？

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/234150.html

經常有人會問，如何尋找創業合夥人。對於這樣的問題，他們首先需要知道創始人應當擁有什麼樣的標準品質。需要強調，創業團隊的成員需要擁有互補的技能，例如如果一家公司希望開發網頁或移動應用，那麼就需要工程師、設計師和推銷者。

FounderDating聯合創始人及CEO Kessoca Alter認為，聯合創始人不僅僅是坐在一間房間中的兩名創始人，他們之間的關係是決定創業團隊能否成功的一個關鍵因素。美國科技博客Business Insider上週末刊登了Alter的一篇文章，闡述了她對於創業公司團隊的看法。

以下為文章全文：

經常有人問我，在尋找創業合夥人時，應當注意哪些因素。我認為這包括互補的技能、共同的目標，以及不要嘗試讓其他人喜歡你的點子(因為這些點子可能 會變，屆時你將失去立場)。但實際上，創始人還需要其他一些重要品質。幾週前，我在Startup2Startup參加了一次關於創業合夥人的座談會，與 會者就這一問題進行了深入討論。Posterous聯合創始人Garry Tan根據自己的經驗表示：「成功將可以掩蓋一切。」

這讓我想到，在尋找創業合夥人時，需要關注一個重要因素是：你如何處理與潛在合作者之間的矛盾。

願意花時間

如何處理與潛在合作者之間的關係很重要，這是由於多方面原因。首先，處理人際關係需要花時間。換句話說，你們需要花很多時間去解決分歧。這是我們最 常遇到的問題。例如有人發郵件給我，希望能夠會面，幫助他繞過FounderDating的流程，因為他認為「沒有時間去走完FounderDating 的常規流程」。如果總是沒時間，那麼你們的關係不可能長久。在這種情況下，你只是找了一名員工，而不是合作者。

我們對FounderDating的成員表示，FounderDating能很好地幫助他們找到合作者。但如果想要找到能一起工作的人，那麼必須在 實戰中嘗試。例如，最初你們可以在業餘時間合作一些項目，或參加創業週末活動，甚至一起全職工作幾個月時間。無論你們怎麼做，最終都會一起開發出產品。這 樣的產品是否有意義並不重要，在整個過程中你們可能仍會有分歧。

問問你自己：我們是否有分歧?如果你們沒有分歧，那麼再考慮長期合作。

模擬現實生活

想想真實的創業生活會是怎樣。從長期來看，情況可能不符合你最初的想法，到時你需要研究怎麼去做。即使公司確實取得了成績，你們仍會需要繼續一起努力。這將使你們面臨越來越大的壓力，並且更容易產生分歧。

如果你還沒有想好未來會發生什麼，那麼一起創業將非常痛苦。實際上，創業者之間的爭執並不意味著什麼，也是很正常的情況。需要想想，這樣的爭執是否 會迅速升級，甚至導致大打出手?是否能從爭執中擺脫出來並繼續前進?創業者和創業早期的公司需要快速行動。如果你們的每次分歧都會導致耽誤幾天時間，那麼 將極大地影響決策，讓周圍人感到不快。這將導致創業失敗。

問問你自己：當我們發生糾紛時，是否能以相互尊重的方式迅速解決?

分歧的原因是什麼

最後一點，也是最重要的一點：你們分歧的原因是什麼?你們是否在為一個按鈕應該是紅色還是藍色糾纏不休，或者說是在討論是否應當融資?

許多人在尋找創業合夥人時只是想尋找互補的技能，並認為只要對方符合這一點，一切就會很順利。當然，互補的技能很重要，而如果你們就某一領域發生爭執，那麼往往意味著你們存在一些技能重疊之處。但如果只是想要互補的技能，那麼尋找合作者將不會是一件難事。

真正困難的是，確保你們在一些「軟概念」方面保持一致：你們為何想要建立一家公司?這家公司應當是什麼樣?你們的工作方式是什麼?價值觀如何?你們 生活中是否有其他優先級更高的事情，例如家人?我們並不關心創業者想要什麼樣的公司，是否打算上市，是否每天忙於處理郵件，還是加班到晚上7點。這些是個 人的決定。但你最好確定，你的合作者在這些問題上和你有著同樣的看法。一些問題會導致你們的關係破裂，但絕不是按鈕的顏色。

問問你自己：你們在為什麼事情而爭執，原因是什麼?

不要誤會，我並不是希望你們發生糾紛，但任何人際關係都會有高潮和低谷。能持續的合作關係可以迅速從低谷中走出來，並變得更好。

中美電商對比：我們差在哪？我們該怎麼辦 零售商研究員

http://xueqiu.com/2215105569/22402259
根據中國商務部的數據，2011年全中國有近2億用戶進行了網上消費，總數達852億人次。然而，中國的電子商務，準確的說，從最近四五年才開始發力，卻已有不小的成績。如今人們已經習慣了網絡消費，購買日常的電子產品、服裝、書籍，還有一些服務。不過，仔細觀察在中國運營的電子商務零售商，卻能發現另外一個不得不迴避的現實：電子商務看似美好，卻難盈利。9月份蘇寧易購以6000萬美金收購母嬰用品電商紅孩子，再一次讓人把目光投向中國這一正在蓬勃而又艱難前行的產業。對比中美兩國電商的發展，是否可以得到一些啟示？

迅猛發展的電子商務

　　按照2011年的銷售額，中國最大的十家電子商務零售商及其銷售額（單位：百萬美元）依次為：天貓（15，625）、京東商城（4，787）、蘇寧易購（914）、噹噹網（561）、亞馬遜卓越 （510）、國美（488）、1號店（418）、易迅網（367）、紅孩子（232）。
　　成立於2008年的淘寶佔據了將近前十一名電商的2/3份額。這家電子零售商號稱出售一切合法的產品。正是由於其母公司阿里巴巴做創立的支付系統，讓B2C和C2C交易有了保障，促進了這一行業的發展。往日的支付問題得到解決後，在線評論給了對於電子購物尚待觀察的顧客第一手的市場反饋，間接的讓顧客的聲音得以在網絡流傳，電子平台的口碑，讓一度線下依靠口口相傳的品牌溝通，成為瞬間的事情。然而電商的支付，只是第一步，更多的挑戰，來源於線上和線下的整合。
　　線上方面，各大購物平台和網站，雖然有的打著實體商店買不到的產品，或者是進口產品、海外版等耀眼的光環，卻不能迴避一個現實：線上的產品，正在逐步的同質化。各個電商所銷售的產品本身，已經很難讓經營的電商得以差異化。而精準地促銷，往往被以價格戰為名頭的清倉活動所取代，難以獲得消費者真正的認同。細化的分類和精準的定價，也因為來自投資方的壓力，未能及時推出市場。今年8月京東商城和蘇寧易購的價格戰，也因為政府的介入草草收場，未能向顧客展示電商獨有的優勢。而京東發起價格戰的本質是因為投資方的壓力：這家電子零售商正在謀求上市。
　　相比於實體零售商，電商的優勢在於便捷，無論是支付還是送貨退貨。這一切都讓中國邊緣地區的消費者能夠享受到不亞於一線城市的消費水平和服務。但從電商的角度來說，這卻對物流造成了很大的挑戰。如今的電商，尚無一家有足夠的規模而降低運送成本，最終達到盈利。大的電商如京東商城，已經開始有計劃地建立自己的分銷中心和倉庫；而小一點的電商只能依靠第三方物流。對於急需盈利的電商，依靠第三方物流顯然很難將成本有效控制。而依靠自己的物流體系，卻是需要長期的資本注入而短期內很難見到回報。如凡客誠品已經把他網絡全國30多個城市的分銷體系減少到4大核心城市。
　　相比於物流的挑戰和線上產品及促銷的管理難度，電商還面對實體零售商「越界」的挑戰。蘇寧易購收購紅孩子而進入母嬰用品的電商渠道，被媒體解讀為下一個十年的戰略部署。這樣的實體零售商電商化，並不是簡單的如外界解讀蘇寧正在去電器化。更多地應該看作是線上線下的整合，以及服務的多元化，渠道的多樣化。由於物流的挑戰對電商和實體零售商的本質是一樣的，而競爭卻不同。因此，越界，不過是多元化的一步必經之路。

美國電商業給我們的啟示

　　然而相比於中國的電商，起步更早，更成功的美國電商又是如何跨越這些挑戰的呢？對比美國的電商發展，對中國的電商又有什麼啟示？
　　美國的網絡購物佔整個零售額的7%，這個比例低於西北歐的一些國家（比如英國為12%，德國為9%），和中國的比例大致接近。這是因為美國家庭擁有車輛比例較高，以致選擇實體店購物的幾率較大，但這並不意味著美國的電子商務發展不夠成功。事實上，無論從消費額總量、電子商務技術、消費理念等各方面，美國都走在全世界最前列。
　　按照2011年的數據，美國最大的11家電子商務零售商及其銷售額（單位：百萬美元）依次為亞馬遜（48，080），史泰博(Staples)（10，600），蘋果（6660）， 沃爾瑪（4900），戴爾（4610），Office Depot(4100), Liberty Interactive (3760)，希爾斯(3604),Netflix(3205), CDW(3,000)和百思買（2950）。
　　如果綜合排名前100的電子商務零售商的表現，我們會有如下發現：
　　1.亞馬遜是當之無愧的電子商務霸主。它自身的銷售平台，提供給小商家的平台，外加自有信用卡多種結合的方式是天貓可以借鑑的。
　　2.標準化非定製的產品，比如家電、辦公用品，電腦電子產品是傳統的電子商務銷售的主力軍。它們起步較早，銷售額巨大。
　　3.同樣是這些產品，網絡銷售額已經開始趨於平穩，增長基本都在個位數，像戴爾還出現了負增長。而在中國，不久前，京東商城和蘇寧易購的價格戰，顯示出國內的電子商務還處在標準化非定製的產品爆發階段。這部分產品利潤較低。
　　4.沃爾瑪和梅西等傳統超市和百貨公司近年來表現迅猛。以沃爾瑪為例，2011年的線上銷售額增加了20%。2008金融危機後，沃爾瑪有意縮小其線下實體店的營業面積，必然帶來的是庫存量的減少。它們一方面積極擴大線上店的品種；另一方面，推出郵寄到店自己取的方式，為客戶節省了運費。這種模式非常受歡迎。
　　5.傳統超市和百貨公司的增長，得益於云供應鏈技術的發展。借助於云供應鏈，商家有效地減少了庫存，加快了流通。原本這樣的技術為像亞馬遜這樣的專業電子商務公司所有，隨著技術的普及，傳統零售商業能得益於此。這對於國內一些想做線上銷售的百貨公司，意義重大。
　　6.服裝首飾類發展同樣迅速。特別是在進入一個新國家市場的時候，這類產品通常會先開通線上購物，再考慮實體店。最近美國兩大奢侈品百貨公司，薩克斯第五大道(Saks fifth avenue)和內曼·馬庫斯(Neiman Marcus)(它們在榜單上分居38和41位)，都是採用合作開設電子商務的形式進軍中國市場。這樣以較小的代價就可以獲知國內市場表現。這與一些西歐的品牌在華設立店面形成鮮明對比。這對國內的服裝首飾類零售商有積極的借鑑意義。
　　另外一個值得探討的話題是電子商務中的物流問題。和中國的情況不同，由於美國全國境內的消費水平比較均勻，所以建立物流體系相對簡單。美國電商企業一般都是把物流業務外包。國內的電商也許還在糾結於物流外包給第三方難以盈利這個問題，下面的事實也許會有點啟事，亞馬遜在物流這個環節上是虧錢的，幾乎每一次的遞送都是在倒貼客戶，但是正是他們25美元以上免運費這個政策，吸引了大量客戶，在客戶心中牢牢建立起了世界第一的名號。

（原文首發於 中國商報超市週刊）

奧巴馬贏了 華爾街怎麼辦？

http://wallstreetcn.com/node/19752

奧巴馬贏了 華爾街怎麼辦？

FTav：以下是來自Open Secrets網站關於兩位總統候選人的主要選舉捐款者名單：

奧巴馬的五大捐款者依次為：加州大學、微軟、谷歌、美國政府、哈佛大學；

羅姆尼的五大捐款者依次為：高盛、美銀、摩根士丹利、摩根大通、瑞信集團。

表下有註釋：「這些組織並不是直接捐款的，而捐獻的金錢是來自這些組織的政治行動委員會（PACs），來自這些組織的個人成員或僱員或所有者，還有來自這些個人的直系新屬。這些組織包括它們的子公司和下屬組織。」更具體的細分是，金融保險和房地產行業對奧巴馬的捐款總額為18,718,167美元，而羅姆尼是52,108,339美元，後者幾乎是前者的三倍。

美國經濟學家克魯格曼毫不留情地指出，這感覺就是華爾街站錯了隊伍，而且每個人都知道自己站錯了。如果是你，你會如何應付？銀行股看起來的反應就很大，美國大選知道結果之後，標普500指數的金融股下跌了3.5%，而標普500指數隻下跌了2.4%.

但基於我們對大選後市場的觀點，我們更關注大選對金融機構意味著什麼，特別是金融監管、相關的政府機構和一直在進行的規則修訂過程。

很多專欄作者提出了自己的觀點，但我們更推薦John Kemp的專欄：

奧巴馬的連任保證了民主黨在證券和交易委員會（SEC）和商品期貨交易委員會（CFTC）保持3比2的多數席位，這些機構負責實施《2010華爾街改革和消費者保護法案》中最富爭議性的衍生品部分。

參議院的民主黨人和奧巴馬將會阻止一切重寫Dodd-Frank法案的嘗試。同時，因為民主黨繼續控制參議院，奧巴馬能相對自由地提名喜歡的監管者——相對積極實施這些里程碑式金融法案的候選人。

現在，面對民主黨將在未來四年控制白宮和它旗下執行機構的新現實，華爾街和化石能源產業必須決定如何應對了。民主黨將控制參議院直到2015年初。

一個選擇是保持強硬的反對立場。共和黨仍在眾議院中保持絕對多數的席位，它們可以依賴共和黨阻止通過新法案的嘗試，特別是在能源或金融服務行業內部不喜歡的法案。

美國地區法院和哥倫比亞地區的上訴法院——負責審核大部分金融和環境保護監管法案的法院，仍然在保守派法官的手中，他們大部分由共和黨總統提名，將繼續嚴格地審核這些監管法案。

像證券行業和金融市場協會（SIFMA）、國際互換和衍生品協會（ISDA）、the API和美國商會的遊說集團，已經堆積了一系列對實施Dodd-Frank法案的法律挑戰，而且一些挑戰已經獲得首回合的勝利...

但是，至今，大部分行業已經獲得的法律勝利都是關於邊緣問題的，比如說，缺乏足夠的成本收益分析。行業至今仍不能說服新法案和監管存在實質性的問題。同時，監管者現在又多四年時間重新修訂法案，避免法院找到缺陷...

在2016年前，Dodd-Frank法案和行政部門的能源政策將得到有效地推進，而產業的觀點可能不會得到很多選民的共鳴。

所以未來幾週或幾個月，產業領導人將面對巨大的壓力——是否應該和奧巴馬政府和民主黨控制的參議院言歸於好，重拾和解的解決問題方式。

本週二，民主黨人Elizabeth Warren從共和黨人Scott Brown手上贏得了麻薩諸塞州參議員的席位。很容易聯想到，Warren將加入參議院銀行房屋和城市事務委員會，因為該委員會的兩個民主黨人將要退休了。

Warren比她的同事有更深的金融知識背景，以堅持自己的觀點著稱，而且在媒體前保持相對的高調——所以她很可能很快就讓大家感到她的存在。下面是Mike Konczal描述Warren未來的角色：

保守派和遊說者正努力移除CFPB的資金支持，移除其單一的管理層和單一關注消費者金融保護的職能。共和黨已經明確地聲明，他們將阻止任何的管理者上任，除非作出上述的改變。而Warren正是提出建立這一消費者金融保護機構（CFPB）想法的人，並為這個機構的建立而奮鬥。她瞭解這個機構使命的重要性，瞭解這個機構應該如何獲得資金支持和如何組織，他還將為這些而奮鬥。

另一個重要的金融改革問題是，人們仍然擔心「解決機構」，也就是聯邦存款保險公司（FDIC）如何在實際操作中讓一家大型金融機構倒閉。Warren是破產法的主要專家之一——她關於破產法的論文被廣泛引用，她希望終結「太大而不能倒」，所以我相信她能夠有效地和FDIC在銀行破產領域上合作，更好地解決這個問題。

未來金融機構的高層到銀行委員會作證時，估計將有一輪的火拚。

推出自家平板電腦 同盟關係丕變 微軟教練兼選手 台廠這場仗怎麼打？

2012-11-05  TWM

Win 8來了！出乎意料地，這次，微軟也參加了這場戰爭，代表出戰的是自家開發的平板電腦Surface，直接對上華碩、宏碁、聯想一竿子品牌廠。他們有人撂狠話、有人不以為意，當微軟不再為ＰＣ廠而生，台灣供應鏈怎麼辦？ 撰文‧賴筱凡 紐約時代廣場上，斗大廣告看板直立在上，中央車站的月台上，滿是微軟的廣告，然而，這些廣告標語上強打的不是Win 8，而是微軟自家平板電腦Surface。 打從微軟決定推出Surface以來，ＰＣ品牌廠的焦慮就沒有停過，宏碁董事長王振堂一席﹁考慮不再與微軟合作﹂的話，更是震撼市場。「他們向我們收了那麼高的軟體費用，Surface根本不用軟體成本，怎麼打？」宏碁內部主管憤憤不平，甚至用「背叛」來形容微軟。 於是，當台灣科技廠高度仰賴的蘋果、谷歌、微軟，有一天都背叛了我們，那怎麼辦？ 來看看宸鴻吧！就在微軟發表Win 8的前兩天，蘋果在美國東岸灣區也反擊了，從迷你iPad、第四代iPad到新款Macbook，可說是精銳盡出，直接對著微軟Win 8而來。 宸鴻的啟示 片利共生不會長久！ 這次，受到蘋果關愛眼光的，不再是宸鴻，換成了友達。理由很簡單，為了達到更輕薄，蘋果捨棄了宸鴻的「貼合式觸控」技術，直接把觸控感應器做在面板裡面（稱作內嵌式觸控，in-cell）。 曾經，頂著蘋果供應鏈光環，讓宸鴻股價逼近千元大關；如今，失寵於蘋果，宸鴻也跟著黯然失色，光是過去一年來，股價就跌掉三二．一二％。縱使宸鴻不斷強調內嵌式觸控技術良率仍陷瓶頸，但蘋果不再關愛宸鴻，是不爭的事實，於是，宸鴻將希望擺到了Win 8身上。 「蘋果占我們的營收比重逐步下降，是既定方向，下半年會以ＮＢ為主。」年初法說會上，宸鴻財務長劉詩亮不諱言，就算蘋果採用內嵌式觸控，宸鴻手上仍有多款產品，尤其是Win 8。 雖然宸鴻的案例是技術演進的過程，但在台灣無法自行開發平台的狀況下，高度依附在蘋果、微軟或是谷歌下，成了台灣科技廠的另外一種風險。 微軟自家平板Surface的出現，就是一例。「下一步，微軟可能就自己推手機。現在，谷歌還找華碩、三星合作，以後，可能谷歌就自己做。」蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里說。 ＰＣ品牌廠與蘋果、微軟、谷歌的關係，開始起了微妙變化，就像小丑魚與海葵，片利共生的存在，華碩、宏碁不能沒有微軟、谷歌，微軟、谷歌卻不一定需要他們，看在王萬里眼裡，「你得走出自己的路，像華碩，做雙螢幕、PadFone，用創新吸引消費者的眼光。」過去十年來，我們靠著Wintel（微軟與英特爾）聯盟，從Windows XP、Vista、Win 7到Win 8，每次新的作業系統，台灣供應鏈就喜迎換機潮來臨。十年過去，曾幾何時，台灣供應鏈的獲利全維繫在作業系統換機潮身上，而不是自身的創新。 「我們太習慣Wintel了，他們推著我們不斷往下一代技術前進，卻讓我們忘了怎麼創新。」華碩董事長施崇棠的話，一語道盡台灣供應鏈的最大問題。片利共生的小丑魚與海葵，微軟、蘋果、谷歌就像小丑魚，受到ＰＣ品牌廠的保護，甚至由台廠供應鏈給他們養分。 不創新就等死 強者永遠不怕競爭 當微軟選擇開發自家平板Surface時，那一刻就注定，微軟將會把大筆資源投在自家平板身上。 「我們沒辦法預估Surface影響有多大，但我只能確保，我們的創新能夠讓華碩走在前面。」施崇棠的話，領先架式盡在不言中。「結果如何還是未知數，我不會把話說死，下次攤牌時，就會知道微軟這樣的作法（指推出自家平板），到底是不是對的。」因此，華碩各式產品宛如機海，全面展開，「我們很小心，也不敢貪多，但在不確定消費者要什麼產品前，我們各種嘗試都會做。」施崇棠坦言，華碩不會只押寶在微軟身上。 無獨有偶，聯想的態度與華碩一致，「微軟要推Surface，防也防不了，就當作對手來競爭，只有自己不強才會害怕競爭。」聯想集團台灣、香港及韓國區總經理李世傑說。 Win 8正式為新的科技競爭世代揭幕，當華碩、聯想、三星與蘋果的領先差距逐步縮小，不再連「車尾燈都看不見」，如何贏得消費者的心，「這是變動的年代，在消費者還不清楚他們要的是什麼之前，我們會一直都在。」站在台上的施崇棠，以這席話開場，就像是開戰宣言，戰場上沒有永遠的贏家，下一仗誰能領先還不知道呢！

年銷售額從20億跌到2億，五穀道場是怎麼做到的？

http://www.chuangyejia.com/archives/20066.html
       年銷售額從最火時20億元左右跌到目前不到2億元

　　過度押寶「非油炸」 中糧五穀道場進退兩難

在「日資門」事件降溫，方便麵市場剛剛回歸平靜不久，中糧旗下五穀道場逐漸退出終端市場的消息，再度引發業界對方便麵市場的關注。

三年一個輪迴，諸多跡象表明，五穀道場似乎又回歸到了三年前被中糧收購整合前的狀態。而收購五穀道場以來，中糧也並沒有達到預期的目標，五穀道場還是淪落到了市場的邊緣，銷量及市場佔有率不斷萎縮。

同行業的從業者認為，五穀道場的表現不佳，主要是其所「押寶」的「非油炸」方便麵本身就是一個市場狹小的品類，即使中糧獨佔這個市場，成果也十分有限。想在有限的市場裡，獲得大的發展，對中糧來說將是一個極大的挑戰。

如今，中糧正在對五穀道場進行戰略調整，隨後將重新擴展其市場，但是在已經進入零和競爭狀態的方便麵市場，是否還留有中糧系謀求一席之地的機會?這仍將是個未知數。

　市場收縮

如今，五穀道場又被市場邊緣化，其是否會落得2009年不得不靠轉讓股權度日的下場，仍不得而知。要想解決眼前困境，還要看中糧會制定出什麼樣的補救方案。

近日，有消息稱中糧在對旗下五穀道場進行戰略調整，很多終端都已不見該產品蹤跡。有數據顯示，五穀道場已經從最火時候的年銷售額20億元左右，下滑到目前的年銷售額不到2億元，跌幅達九成。

12月12日，《中國經營報》記者走訪北京家樂福、物美、京客隆等多家超市時發現，康師傅和統一兩個品牌的產品佔據方便麵貨架的大半江山，今麥郎、白象及很多進口品牌方便麵佔據了剩餘空間，五穀道場產品則僅有零星的幾袋擺在角落裡，有的超市甚至根本不見蹤跡。

「好長時間沒有見過這個牌子的方便麵了，也沒有消費者專門來找這個品牌。大多數消費者都是根據超市的促銷情況來選擇購買哪個品牌的產品。」通州物美某店的導購員告訴記者。

就此情況，中糧集團公關部相關工作人員稱：「自2012年下半年開始，中國食品有限公司(中國食品有限公司是中糧集團控股、在香港聯合交易所有限公司主板上市的公司，股票代碼：HK 0506)對五穀道場進行了戰略調整，聚焦業務區域。」

事實上，這種業務狀態對於五穀道場來講，並非首次。2005年，五穀道場憑藉著「非油炸」概念，從無到有迅速崛起，一年時間便做到了5億元的銷售額，躋身國內方便麵巨頭行列。但是「出師未捷身先死」，五穀道場並未實現其搶佔方便麵市場60%的宏偉目標，反而是形勢急轉直下，很快走到了破產的邊緣。

這主要是由於其創始人王中旺對市場預期判斷失誤，「非油炸」方便麵並沒有出現爆炸式的增長，而企業卻超前進行過度投資擴張，以至於不得不抽調資金彌補擴張帶來的損失，而陷入資金短缺的困局。在發展無以為繼的困局下，2009年初，五穀道場以1.09億元「賣身」，投歸中糧麾下。

如今，五穀道場又被市場邊緣化，其是否會落得2009年不得不靠轉讓股權度日的下場，仍不得而知。要想解決眼前困境，還要看中糧會制定出什麼樣的補救方案。

「我們將階段性暫停部分區域的銷售，戰略調整完畢後將重新擴展至全國。」除此之外，中糧方便麵不願透露更多信息。

另外，還有消息稱，不僅五穀道場的產品在終端杳無蹤跡，其部分生產基地也都已經處於停產、半停產的狀態。

　　定位難題

中糧接手五穀道場後，仍延續非油炸方便麵的概念，把「非油炸」方便麵作為主流產品，但是卻打出了「天然」牌，而弱化了「健康」牌。「這樣做是把原來『非油炸』的定位打亂，混淆了『油炸』和『非油炸』，使得其市場定位更加模糊。」

其實，中糧收購五穀道場後，在廣告和市場營銷方面的投入不惜重金，同時還請來康師傅創始人之一、曾任華豐方便麵營銷總監、白象方便麵總裁的宋國良任總經理，五穀道場原執行總裁王海暉及中糧方面五穀道場重組項目負責人李東明任副總經理，中糧財務經理張曉時也進入核心成員之列。在管理團隊上中糧提供了強有力的保障，但是幾年發展下來，效果卻並不理想。

對此，中投顧問食品行業研究員向健軍認為，中糧集團接管五穀道場恰逢方便麵行業增長乏力期，行業總體情況不樂觀，是五穀道場業務差強人意的重要原因。數據顯示，2008年以來，國內方便麵行業結束了連續18年、年均20%的增長態勢，近三年產量分別以10%、3.9%以及3.5%的速度在下滑。

另外，向健軍還指出，五穀道場主要生產非油炸方便麵，而非油炸方便麵在國內方便麵市場中佔比較少，市場受歡迎程度一般。這也就牽出了不得不提的方便麵市場關於「油炸」與「非油炸」概念的較量。

當初五穀道場面世時，憑藉著「非油炸」的概念迅速殺入行業第一陣營，曾引發不小的轟動，取得成績的同時也得罪了整個行業，成為油炸巨頭們的公敵。最後，食品行業專家及國家相關部門都紛紛出面，做出澄清，表示非油炸並不比油炸健康多少，使五穀道場的招牌概念失去了核心競爭力和公信力，市場份額也逐漸萎縮。

而中糧接手五穀道場後，仍延續非油炸方便麵的概念，把「非油炸」方便麵作為主流產品，但是卻打出了「天然」牌，而弱化了「健康」牌。營銷人士認為，這樣做是把原來「非油炸」的定位打亂，混淆了「油炸」和「非油炸」，使得其市場定位更加模糊，令之前培養起來的非油炸方便麵的消費者重新回歸油炸方便麵的消費隊伍。

事實上，即使中糧系的五穀道場制定了明晰的「非油炸」產品定位，其市場發展也不見得會好很多。白象方便麵一位高層在接受記者採訪時表示，在國內500億元的方便麵市場中，非油炸品類不足5億，佔比僅有1%，即使五穀道場將這部分市場全部佔領，在整個方便麵市場上的表現也是微不足道的。

可以說，王中旺當初的失敗源於對「非油炸」概念的過度信賴，而中糧系接手後，繼續選擇「押寶」這一概念。但是幾年的市場試驗證明，這一概念並未得到大多數消費者的認可。

對於「非油炸」市場反應的冷淡，原四川白家食品新聞發言人胡遠強曾表示，非油炸面的口味和口感比油炸面要差很多，消費者接受起來會比較慢，這是消費慣性，不容易改變。從企業的角度來講，油炸面各種工藝流程的成本要比非油炸的低10%左右，加上非油炸面的製作設備成本高、費時長、微生物控制工程管理繁瑣等，所以普及程度遠不及油炸方便麵。「白家在2008年時曾計劃進軍非油炸方便麵市場，但是考慮到市場接受度比預想的要差，所以沒有深入開展這項業務。」

　　市場之困

目前康師傅在中國內地方便麵市場排行第一，市佔率超過40%，白象和今麥郎各佔17%的市場份額，統一為15%左右，剩下的10%市場由70~80家方便麵企業佔據。所以，五穀道場可以搶佔的空間並不樂觀。

對於五穀道場的市場表現，坊間有傳聞稱，五穀道場可能會像香雪面包那樣，被中糧拋棄。而五穀道場所屬的中國食品公司相關負責人告訴記者，五穀道場不會退出市場，「我們仍非常看好這個市場，目前的調整隻是暫時的、階段性的，目的在於更好地提升，退市擔憂大可不必。」

然而，其所看好的這個市場，到底留給五穀道場的空間還有多大呢?有統計數字顯示，目前康師傅在中國內地方便麵市場排行第一，市佔率超過40%，白象和今麥郎各佔17%的市場份額，統一為15%左右，剩下的10%市場由70~80家方便麵企業佔據。所以，五穀道場可以搶佔的空間並不樂觀。

康師傅集團一位內部人士告訴記者，康師傅並沒有關注過五穀道場的市場變化情況，也從來沒有把其作為競爭對手，「他們的市場份額太小了，而且他們主推的非油炸方便麵並不是市場主流產品，只能算是方便麵市場的一個補充品類，為滿足不同的消費群體而存在。」

對於仍保持著雄心的五穀道場來講，其將面臨的困難也是可想而知的。上述白象高層表示，非油炸面其實是生面，需要煮著吃，與消費者選擇油炸方便麵的便利需求有所差距，加上口感上的落差，要培養這部分市場並不是一朝一夕可以完成的。另外，方便麵行業的從業人士還指出，由於非油炸方便麵成本高，其終端售價也略高於油炸產品，而方便麵市場對價格十分敏感，價格對銷量的影響也十分直觀，所以，價格的影響不容小覷。

對此向健軍提出建議稱，五穀道場想要贏得市場份額，企業應順應市場主流趨勢，調整產品線，以油炸方便麵為主營業務，並投入資金進行口味的研發，以傳統而又新鮮的口味打響回歸油炸方便麵的第一炮。

對此，中國食品負責人聲稱：「我們應該不會做出這種調整。」白象及康師傅內部人士也不約而同地表示：「由於五穀道場一開始就主打『非油炸』概念，中糧接手後也一直延續，若如此調整，就與其整體戰略相悖了。」

康師傅工作人員甚至還直言，目前方便麵市場的競爭已經進入飽和狀態，即使五穀道場轉變策略進入油炸市場，「在當前的市場環境下，還會有很大的機會嗎?」

花旗：蘋果究竟怎麼了？

http://wallstreetcn.com/node/20735

FTav：幾週前，花旗表示，它有三名股票分析師專門關注蘋果公司的股票，這只產生了一些存在陰謀和應該嘲弄花旗的感覺（一些交易員認為這只是花旗的宣傳策略）。這三名花旗分析師得出的結論是「推薦買入」，而目標價格是低於市場共識的675美元。

但現在進入了12月中旬，花旗這三名分析師下調了蘋果股票的評級到「中性」，目標價格也下調了100美元，至575美元。很明顯，鴻海精密（富士康在台灣上市的母公司）的投資者一點都不喜歡這個消息：

（鴻海精密股價走勢）

引起花旗改變預期的核心觸發點——蘋果的供應商表示訂單下滑：

我們剛從亞洲硬件供應鏈會議回來。在本週早些時候，我們仍對明年一季度蘋果供應商的前景感到樂觀，但週末，有證據顯示蘋果正在削減供應商的訂單。

三名花旗分析師表示，這部分是有道理的；但這也可能只是供應商的供貨速度快於它們的之前預期而已：

我們的檢查顯示，蘋果在今年10月至12月，每月增加45-50%的iPhone5產量。增量的一部分是意料之中的，我們和供應鏈上的不同供貨商討論，顯示良品率改善比預期中快。鑑於蘋果一般喜歡在良品率低的時期加倍訂單，當良品率改善，削減訂單也是合理的。正如我們開始所提到的，我們注意到，每次蘋果引入新產品，在新產品出貨量變大的時候，蘋果的執行風險也會下降。我們相信這次蘋果供應鏈出現的擾動也是這個原因造成的。

還有一些需求方面的因素，雖然iPhone5在中國上市後的銷售量令人驚訝：

可以肯定的是，蘋果上週在40個國家同時發售iPhone5，這引起了一定的不確定性；中國聯通的預定量看起來相對強勁（iPhone5 30萬；4s 20萬），但這只是台灣的水平（iPhone5 35萬；4s 38萬）。同時我們在供應鏈的檢查中發現，三星的增長勢頭強勁，我們估計競爭正在加劇，這可能影響了iPhone5的廣告效應。

有現象顯示iPad4和iPad mini正在互相蠶食對方市場，這可能只是其它平板加入市場競爭的前奏：

鑑於這兩款iPad四季度的產量都是一樣的（分別約為1千萬台），我們預期年底會存在一些iPad4庫存。我們對供應鏈的檢查也證實了這點：在明年一季度，iPad mini的產量預期將增加到1200萬-1400萬台，同時iPad4的產量將下降到500萬-700萬台。加起來顯示，蘋果明年一季度的預期產量會增加，我們也相應調整了我們的預測。開始我們就表示，平板的銷售量仍會上升：前面就是證據。但是，總體來說，我們認為平板的創新會變得越來越困難，這給iPad的潛在競爭者提供了競爭的空間，iPad可能會丟失部分市場份額。

然而，蘋果得到了摩根士丹利策略師Katy Huberty的支持，他認為大家都誤讀了蘋果削減訂單和iPad4和mini之間的相互競爭的消息。

花旗和摩根士丹利的分析報告都引用了消費者消費意向的數據，花旗引用的數據是美國和英國的，而摩根士丹利只引用了美國。Huberty認同平板市場正變得越來越擁擠，但認為蘋果將能保持50%以上的市場份額。她還表示，消費者購買iPhone5的慾望，在這個產品週期時點上，比前幾代產品都要強。

另一方面，花旗分析師表示，消費者更喜歡三星的大屏幕，而且諷刺的是，iPhone用戶最喜歡大屏幕。此外，出現平板用戶對價格變得更敏感的現象，他們可能不會選擇購買蘋果平板。

花旗的分析師給出了一個非常有趣的觀點。他們不再肯定蘋果的「iEverything」的「生態系統」會確定成功（iPad iOS iCloud...）：

我們認為，蘋果保持其市場份額的關鍵是，蘋果是否有能力引導消費者到它的「生態系統」。我們的調查顯示，消費者並沒有發現這個能力的重要性，雖然這對蘋果吸引客戶是至關重要的。54%的消費者表示，他們不關心他們購買的電子設備是不是擁有共同的操作系統。只有14%的消費者表示，擁有共同的操作系統「是很重要的」。在iPad的持有者中，這個「生態系統」更為重要，但消費者的認同感只有小幅提升，在受訪者中，認同共同操作系統價值的只有53%，而覺得共同系統很重要的只有21%。

我們不知道過去這個「生態系統」對蘋果出售它的商品有多重要——但現在可以認為，這是蘋果保持現有用戶，避免捲入價格戰的最好方法。智能手機和平板的價格戰看起來才剛開始。

記錄：招商銀行之持有與賣出。 下一個十年怎麼走

http://blog.sina.com.cn/s/blog_67c6a6350101f7yh.html

原創 現金流量表是怎麼編出來的 流風回雪VV

http://xueqiu.com/1249249306/22767316
文/流風回雪

   2012年的一些事情，注定會在今後若干年被人想起，或是追憶，或是頓悟，或只是淡淡一抹思緒而已。最後一個月，網上鬧得沸沸揚揚的一件事是兒慈會的信披，其中涉及現金流量表。此事雖天天看見人吵嚷，我卻絲毫未去深入關心，無他，忙而已。年末的會計，忙起來大家都懂的。

   好容易3日小假期，最後一天我是留給自己的，但也不去關懷兒慈會了，只是緬懷一下現金流量表的編制方法，這是表姐的基本功。

1 空手道

   話說，10年前的一個秋日下午，我在院子裡享受陽光，不早不遲，遇見一位鄰居。鄰居拉住我的手，驚喜說：「你是會計？快，來幫我一個忙！」他飛奔而去，須臾又飛奔而來，手裡拿著兩張紙：「請幫我編個現金流量表吧！」

   我檢視那兩張紙，一張是資產負債表，期初期末數皆有，另一張是利潤表，收入、稅金俱全。於是欣然奉命，回自己屋子，打開計算機，找出一張現金流量表的格式，一五一十的編起來。嘿，不多久我就把能填的全填上了，可也有個別數字真是沒法填，比如，「支付給職工以及為職工支付的現金」，這個如何填寫呢？資產負債表和利潤表的數字雖全，卻也看不出這項啊。我跑去找那鄰居，問：「此處該當何數？怎麼填啊？」

   鄰居大驚，一臉詫異，瞪著我，如同在看外星人，他說：「我要是知道，還找你做什麼？！你不是會計嗎？你是會計你怎麼能填不出啊？」

   聽罷此言，我已不想解釋我只是CPA，不是會計。我把編得只剩幾個空格的現金流量表發給他，並附上極其樂觀的話：「只要把這些數字填完，現金流量表就成功了！」

   迄今，不知那份報表的會計是誰，怎麼會到處找人編現金流量表，也不知那現金流量表最後編成了沒，報表使用人是否滿意。

2 軟件控

   多年之後，我跑到企業做會計，且是報表會計。還好，不是手工賬，也就是說，有「財務軟件」。這軟件好啊，帶有現金流量表功能，每收付一筆現金、銀行存款，軟件都自動根據對方科目，給標記上現金流量表項目。到了期末，只要按下按鈕，現金流量表也就自動編出來了，會計不用動手。

   額，以上是理論。

   實務麼，和理論總有偏差。每月末，總有很多收付款，睿智的軟件不知道該歸屬現金流量表哪個項目。例如：給子公司的臨時周轉的錢算什麼？付出貨款被退回了，該增加收款還是減少付款？退回多繳稅款呢？還有，收來付去的保證金，填哪裡？還有記錯賬、涉及現金和銀行存款的調整呢？軟件自己不判斷的，就由報表會計手工一條條指明方向，才能搞定。

   為什麼不根據資產負債表、利潤表和賬目編制，而是非要用軟件呢？

   因為公司制度規定是要用這個軟件的啊，會計得遵循公司規矩，即便系統怠工，軟件不好用，也得靜候它心情好轉或者技術人員抵達相助，而不得自作主張另起爐灶去編。其實呢，手工編表，和這樣調整軟件數字，耗時也差不了多少，但是軟件裡面能不能存一套最終版的現金流量表，那就是性質不同的事情啦。

3 細緻活

   再後來，軟件換了。

   新軟件很貴，沒有現金流量表功能，或者說，想要現金流量表功能也行，得特別為您開發，花不花錢另說，單開發過程和使用繁瑣程度，就令人受不了。所以，這個功能還是不要了。啊，從此，我們可以名正言順手工編現金流量表了！

   於是每月末，斟一杯香茶，淡然導出現金銀行存款明細賬，放在EXCEL表裡做一個sheet，再貼上一張現金流量表空表做另一個sheet，然後麼，認清明細賬摘要，給每筆收付款標上一個記號，然後呢SUMIF。手指頻敲之後，一張現金流量表就出來了。麻煩不？挺麻煩，但是這樣編出來的表，一定是平的，我肯定不用在編表後期發奮圖強去尋找差異的幾萬元是什麼了，也不用因為死活找不出幾千元差異，而畢恭畢敬跑去領導那裡，請教是否可以擠在某個其他裡了。而且，領導要是問我具體項目裡有何大數，那我是隨口就能說出呀。

   美中不足的是，這樣編表，雖穩准狠，可技術含量何在呀？報表會計的博學多才體現在哪裡呀？這麼編表，派個中專生就能做，這會計工作也太簡單了吧？花那麼多錢置備的財務軟件，都沒有用武之地了呀？話說會計工作，可不是結果好就一切都好！

4 有審計

   據說，「其他」項數字的大小，能表明現金流量表編表質量的高低，這個數字越小，表明編得越好。這是審計師說的，每年他們總是極力把這類數字搞小，直到小得沒有誰想多看一眼。同一撥審計師審了我們好幾年了。

   最初，我交出報表，他們審計，現金流量表總是最後審的，因為怕其他表有審計調整，所以這個表肯定最後定數。我解釋過如下問題：我們有增值稅，所以在拿收入和應收預收匡算收款時，要考慮增值稅因素；我們有增值稅，所以在計算實繳稅金時，不能直接取應交稅費的借方發生額；某項目我們賬上很清晰，我都說得出主要事項，就別「可以接受淨額列示」啦。也不錯，企業以細緻手段編，審計以分析手法審，彼此溝通一番也就能定下來，不誤出報告。

   可是，某年變了。

   那年，審計師沒和我要現金流量表，我這正納悶他們不會忘記審了吧，快離場時他們卻發給我一份，客氣地請我看看行不行。

   我的天啊，時代不同了啊。想當年我做審計，頗有企業會計假裝不會編表，要求審計給整一份「又快又好」的，我也經常是半推半就給他們弄了。如今怎麼了，我還沒開口，審計師就給我編現金流量表了？

   好吧，多虧我是做過審計的。我看完那表，熟練地出了一堆Q，他們也熟練地清完Q，然後他們送來審計報告，我收下了。

   以上2、3、4，都算是現金流量表的正常編制方法，當然還有其他的，不是大眾化的就不寫了。這樣編出來的表，和資產負債表、損益表的鉤稽也都挺好，經得起各種閱讀，隨便給誰看，會計們都放心。但也頗有企業採取1的辦法，不看賬不思考，隨手編一份出來，人家要是三表同看，那提出的問題可能就多了。且在辦法1中，編表人往往會寫好期初期末現金和現金等價物，粗算主要項目，最後在EXCEL表裡倒擠「其他」項，若是粗心，隨便哪裡多按一個0，笑話可就大了。