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雜誌業如何應對互聯網帶來的威脅 非新聞就是好新聞

http://www.eeo.com.cn/2012/0615/228238.shtml

經濟觀察網 綜合報導 互聯網的發展和移動終端的興起，很大程度上改變了人們的閱讀習慣。像雜誌一樣的傳統媒體該如何應對傳媒生態的改變呢？順應潮流發展電子閱讀、創新商業模式轉型成為營銷服務公司，或繼續堅守迎合小眾讀者，都不失為合理的應變方式。

《經濟學人》雜誌刊文詳解雜誌業的生存現狀和發展趨勢。

「紙媒已死」在幾年前是很常見的說法。雜誌和報紙賴以生存的高額廣告費用正在向網站轉移，但收入不算多。對於出版商來說，這好像暴風驟雨衝擊他們的生意。

風暴過後，新的出版前景出現了。曾經如此統一的行業——通過共同特點和情感凝聚讀者，為他們寫作，同時銷售廣告——已經分裂成了許多不同種類。

硬新聞可能是最難盈利的。它變得越來越迅速、持續和商品化（就想食用油和大米一樣，消費者並不關心它們的出處）。除極個別情況之外，通過新聞賺錢意 味著向大眾兜售廉價的消息，通過廣告盈利；或者向小眾出售昂貴的但是重要的新聞，通過訂閱盈利。這兩種模式的競爭都很激烈；在富裕國家，很多報紙都關閉 了。

但是在雜誌中出現了一種新的樂觀情緒。受經濟衰退影響最深的北美地區，從2011年開始連續兩年，新成立的雜誌多於倒閉的雜誌。美國雜誌出版商協會（MPA）報告，雜誌受眾的增長速度快於電視觀眾和報紙讀者，尤其是在年輕群體中。（見下表）

 

 

與報紙不同，大多數雜誌的分類廣告並沒有流失到網絡，而且雜誌內容擁有更長的閱讀壽命。美國赫斯特雜誌集團（Hearst Magazines）總裁大衛·凱里說，最重要的一點，雜誌象徵願景：「它們很好的啟發了你的夢想」。人們對自己閱讀的雜誌認同度很高，所以廣告商喜歡雜 誌：德國印刷媒體出版商布爾達傳媒集團(Hubert Burda Media)的主席約翰-伯恩哈德·卡倫表示，雜誌依舊是品牌建立的核心。

奢侈品雜誌出現在新興市場，那裡迅速崛起的中產階級走入了廣告商的視野，這就是這類雜誌格外成功的原因。例如，在巴西，愛伯利爾集團創辦了家居雜誌《 Minha Casa》，在兩年內成為這個行業的領頭羊，這多虧關注了新近購房者。

回看美國。根據美國出版商信息管理局（Publishers Information Bureau，簡稱PIB）最新公佈的統計數據，雜誌廣告頁面已經連續三個季度下降。美國雜誌出版商協會的負責人尼娜·林克表示，在一定程度上，這是週期 性的，並不是數字形式廣告數量的增長的原因。

數字廣告曾經處境尷尬。在網絡上，數字廣告的價值通常只是印刷媒體上的一小部分。但是平板電腦，比如蘋果的iPad，改變了這一情況。

iPad僅僅問世兩年，大多數雜誌的ipad版本訂閱也還不足一年；美國雜誌出版商協會4月份提出平板電腦廣告的測量標準。已有一些跡象表明，廣告 商能夠接受平板電腦廣告價格高於網站價格，因為平板電腦上的雜誌與印刷版的雜誌更相似：引人入勝、設計精美，代替了網站上密集的文字和鏈接。

出版商依舊在形式方面進行嘗試：一些雜誌的印刷版和數字版基本差不多，還有一些出版商則更多嘗試互動形式。赫斯特集團的 《Cosmopolitan》雜誌發行了數字版本的《Cosmo for Guys》，為身處困擾的男士闡釋女性心裡；早期的雜誌包括3D形式的可旋轉觀看的圖片。誰說亮閃閃的雜誌沒有教育意義的？

但是，明智的出版商正在尋找更少依賴廣告商的辦法。他們寄希望與不止通過訂閱盈利，還通過其他資源盈利。如今，「你需要5到6種收入來源依保證各項業務順利進行，」 凱里先生說。由需求激發，由技術實現，雜誌「開啟了一條在幾年前根本無法想像的新道路，」林克女士說。

除了依賴讀者和選題保證發行量外，雜誌還能做什麼呢？很多雜誌正在轉型，從廣告載體變成營銷服務公司，提供給廣告客戶無限接近讀者的新方法。旅行雜 誌的網站能夠實現跟蹤，確定讀者最終是否購買了他們推銷的旅行套餐，並從中分成。卡倫先生說，「我把這個當做廣告，人們稱之為廣告的東西確實在衰落，但是 更廣泛意義上的廣告卻沒有。」

其他商業形式陸續出現，包括不斷增加的會議或者慶典活動，把雜誌名稱的使用權出售給產品，比如化妝品，與購物網站和優惠券網站的合作，比如 Groupon。一些成功的新雜誌源自電視節目，比如赫斯特集團的Food Network、HGTV（一檔家居裝飾類節目）和BBC的Top Gear（汽車節目）。很多國家的中產階級群體都在擴大，國際間的特許經營項目運行得很好；赫斯特集團的《Cosmopolitan》雜誌目前已在66個 國家發行不同版本。

還有更多玄妙的商業模式。全球性的前衛雜誌《Monocle》聲稱，其去年秋天開辦的一檔在線廣播頻道一開播就盈利了，因為傳統的商業廣播電台從未 向其聽眾傳達高端廣告客戶的訴求。《Atavist》是一本在ipad上發行的月刊雜誌，內容為非文學性深度報導。該雜誌通過授權其他人使用其ipad上 的排版軟件賺錢。

忠誠度意味著盈利

雜誌凝聚讀者的能力造就了一些小規模的、奇特的成功案例。XXI，一本法國新聞季刊，沒有廣告，沒有網絡版，只在書店銷售；看起來好像利用了法式的 文化傳統和聚集在巴黎求知慾旺盛的讀者。德國的Landlust雜誌，推崇接近自然的慢生活方式，只發行印刷版，在正式運營7年後，發行量穩定在大約 100萬本。只要有咖啡桌，人們就想在上面放點什麼。

深圳土改：「小產權房」的地，就是海綿裡的水

http://www.infzm.com/content/77003

深圳是中國唯一一個沒有農村的城市，全部土地已經國有化，卻有近一半的建築都是原住民的「小產權房」。

在這個幾乎無地可用的城市，這些「歷史遺留非法建築」，成為撬動未來的支點。

2012年5月25日，深圳土地管理制度改革綜合試點啟動儀式上，國土資源部部長徐紹史評價「這是又一次里程碑式的戰略決策」。

在1987年以「土地拍賣第一槌」深刻改變了整個中國的土地制度後，深圳又一次成為土地改革的焦點。

這一次，擺上桌面的是巨量「歷史遺留非法建築」——佔深圳建築近一半的「小產權房」。

「海綿裡的土地」

「深圳的開發空間就像海綿裡的水，捏一捏就能冒出來。」這些被稱為「城中村」的集體土地，雖然理論上已經全部國有化，但現實中已成為深圳城市建設中最大的一批「制度飛地」。

作為深圳最「資深」的商業化片區，毗鄰香港的羅湖區隨著深圳城市中心的西移而一度陷入沉寂，最近卻又重新熱鬧了起來。

隨著深圳城市更新規劃的啟動，未來5到10年內，面積34.7平方公里的羅湖將有大約1/4的面積被納入更新項目之內。為此區政府成立了四個城市更新辦公室，近期將抽調一批「作風過硬、吃苦耐勞」的幹部全力推動項目區內的拆遷。

實際上，深圳的每一個區，都在為這場規模空前的城市更新而緊鑼密鼓地準備著。

在深圳市規劃國土委2012年5月31日公佈的第二批城市更新單元規劃中，又有12個項目被納入新的規劃，涉及重建面積超100萬平方米。

加上此前公佈的更新項目，深圳市在過去三年內已經公佈了109個城市更新單元規劃，涉及深圳所有下屬行政區，原處於特區關外的寶安和龍崗更是密集。

這場規模空前的城市更新大劇目，不僅令包括康佳、天健在內的本土企業在資本市場中獲得了力度空前的追捧，更引來了華潤、招商、中糧等央企軍團和萬科等地產巨頭。

不過，就在短短一年前，深圳還因「無地可拿」而遠離房地產開發商們的視野：2010年深圳土地調查統計數據顯示，全市土地總面積1991.71平方 公里，其中建設用地917.77平方公里。按照現有的土地規劃指標，從2011年起，未來十年內這個城市每年只能拿出4平方公里的新增建設用地。

4平方公里，除去市政公共設施佔地，用於商業開發已經所剩無幾，對於每年商品房銷售面積超過10億平方米的地產市場，更是幾近於無。

對於熟悉深圳土地市場發展歷史的市場人士來說，這僅僅是深圳土地現實的一個表面。一位資深的市場人士向南方週末記者解釋，「深圳的開發空間就像海綿裡的水，捏一捏就能冒出來」。

海綿裡的土地，奧秘在於——官方資料顯示，2011年深圳全市土地總面積1991平方公里，建設用地917.77平方公里中，其中原農村集體用地為390平方公里，佔比高達42%。在這些集體用地中，有近300平方公里的土地，都屬於非法佔用。

這些被稱為「城中村」的集體土地，在過去三十多年的城市建設中，由於複雜的產權和制度糾纏，始終難以被真正納入深圳城市建設的總體規劃之中。儘管經 歷了1992年特區內統征、2004年原特區外城市化轉為國有地之後，深圳所有的土地全部完成了國有化，但這些土地在現實中依然按照過去的邏輯存在著，在 容納了深圳70%以上外來人口的同時，成為深圳城市建設中最大的一塊「制度飛地」。

在前述市場人士眼中，深圳的城中村改造，是這座城市所餘不多的「制度紅利」之一，但是在此前多年的國有土地管理制度下，卻始終未能找到將這一制度紅利轉變為現實收益的可行之道。

正是在這一背景下，深圳市於2012年5月25日正式公佈的《深圳市土地管理制度改革總體方案》（下稱《總體方案》）被視為拉開了深圳歷史上又一次「土改」的序幕。

 

確不了的權

數次改造的同一個障礙就是違規用地的確權問題，許多土地產權至今「身份不明」。最終要為集體土地轉化為商業土地支付代價的，是逐利而來的開發商。對他們來說，最大的風險不是拆遷成本，而是無法確權導致的拆遷中的不確定性。

與《總體方案》一起推出的，是由國土資源部和廣東省政府共同啟動的「深圳市土地管理制度改革綜合試點」。這意味著深圳市的改革方案獲得了高層授權，因而有了更大的制度空間。

對於深諳深圳土地制度變革歷史的業內人士而言，這一包含了八大內容、十項改革事項的《總體方案》，其實只是過去數年深圳土地管理制度的一部「政策大全」，真正的成效還有待觀察。

「深圳過去並非沒有搞過類似的改革，但幾次努力的結果都是無疾而終。」一位曾在相關政府部門任職的人士向記者介紹，在1990年代中期和2000年之後，深圳都曾試圖推進大規模的城中村改造，最終都是無功而返。

數次改造的同一個障礙就是違規用地的確權問題——由於徵地確權的規劃和補償方案遠遠落後於城市土地的增值速度，使得政府在完成土地規劃後卻無法完成徵地補償手續，最終使得相應的土地產權至今「身份不明」。

在這一背景下，原集體土地上的違規建設越蓋越多，而對於這些「違規建築」的擁有者來說，即使房屋不能上市交易，租金收益也頗為可觀，所以深圳甚至出現了許多十幾層高並且帶有電梯的「農民房」。

據市場人士向南方週末記者介紹，隨著宏觀調控中城市限購政策的推出，這些本就不在政策限制內的「小產權房」正迅速形成堪比商品房市場的交易規模。

正因為如此，深圳市在公佈《總體方案》後，已將違規建築的處理列為2012年的工作重點，將陸續出台三大配套文件，即《深圳市關於農村城市化歷史遺 留違法建築的處理決定》的實施文件、「關於嚴格變更土地用途和調整容積率的若干規定」、「關於嚴格征轉地補償與土地轉換管理的若干規定」。

三大配套文件的目的在於解決原有違規用地的確權問題，同時堵住未來因變更土地用途而獲利的渠道。這是深圳市政府在土地管理綜合試點制度下，所獲得的重要「自由裁量權」之一。

與此同時，深圳市政府和國土部門以空前統一的口徑向外界宣稱，此次土地管理制度改革不涉及「小產權房」的確權問題，並態度明確地宣佈對於非房地產和違法建築，將「堅決打擊，不給出路」。

相對於政府的表態，房地產開發企業的態度卻要曖昧得多。

「不確權怎麼改造？拆遷補償付給誰？開發商做了大量前期投入，最後卻因拆遷不了一拖幾年，這個成本誰來支付？」一位早在2005年前後便介入深圳舊城改造項目的開發企業負責人向南方週末記者發出了一連串的追問。

在他看來，不管前景如何誘人，但最終要為集體土地轉化為商業土地支付代價的依然是逐利而來的房地產開發商們。而對於開發商來說，最大的土地開發風險不是拆遷成本，而是拆遷過程中的不確定性。

這位開發企業負責人告訴南方週末記者，在他所負責的舊改項目中，就曾遇到過半年簽約90%以上，但剩下十幾戶花了幾年也「搞不掂」的，「這種時候怎麼辦？你敢在深圳搞暴力拆遷一夜成名嗎？」他坦言，「只能依靠政府，如果政府也搞不掂，那就拖著。」

實際上，在2009年底《深圳城市更新辦法》推出之後，也曾經引來大批開發商的「躍躍欲試」，「當時許多開發商提著油和米到小區裡逐戶拜訪，徵求住 戶在更新項目上同意簽字」，一位地產公司高管對當時的熱鬧場景記憶猶新，但此後兩年中許多開發商們悄悄停下了腳步，「因為背後涉及的情況太複雜了」。

「技術流土改」

曾任深圳市規劃局規劃處處長的賀承軍稱之為「技術流」土改，即在不觸動土地國有制的根本制度下，以城市規劃和市場化交易的形式來解決原有土地產權的確權問題。

就在《總體方案》正式公佈前三個月，《深圳市城市更新辦法實施細則》（以下簡稱《實施細則》）出台。對於關注深圳舊改的開發商們來說，《實施細則》跟兩年前城市更新辦法的原則性思路相比，有了更大的可操作性。

比如針對開發企業所遭遇的拆遷困境，在《實施細則》中進一步細化了政府徵收和政府收購的標準與程序，使政府在市場化搬遷談判陷入僵局時，有了更大的干預空間。

與此同時，《實施細則》在簡化政府審批流程、推動項目進程和提升城市整體功能方面，亦有了更加詳盡的規定。

從某種意義而言，《實施細則》和《總體方案》共同構成了《深圳市城市更新辦法》的制度基礎：《實施細則》對城市更新過程中所遭遇的種種問題設置瞭解決程序；而《總體方案》則在土地管理制度上為城市更新項目打開了新的探索空間。

對此，曾任深圳市規劃局規劃處處長的賀承軍稱之為「技術流」土改，即在不觸動土地國有制的根本制度下，以城市規劃和市場化交易的形式來解決原有土地產權的確權問題。

而這一基於城市土地二次開發的確權方式，在媒體報導中又被區分為「土地整備」、「區域升級」以及「城市發展單元」等不同模式。

以坪山新區金沙社區為代表的「土地整備」模式，以政府主導規劃、社區股份公司協調處理的方式，將土地增值收益分配權整體賦予社區股份公司，使得傳統徵地模式中政府與原住民的博弈變成了社區內部的利益協調；

而在以崗廈和大沖社區為代表的區域升級中，採取的模式則是：在開發商與社區股份公司協議合作的基礎上，由政府批准出讓項目地塊。

無論是土地整備還是區域升級，與傳統徵地模式最大的區別就在於：政府以「城市發展單元」為主體，使市場化開發機構和城市單元的管理機構（如社區股份公司）直接協商；至於確權與定價，都留給集體土地上的社區內部自行協調。

對於早在1990年代便遭遇了土地困局的深圳市而言，這一模式的核心並非今天才出現。早在2001年羅湖區漁民村改造時，就已經引入了社區股份公司與開發商合作的改造模式。

但在當時的市場背景下，一方面政府和社區對於城市規劃均缺乏經驗，另一方面開發商還有大量未開發土地可供選擇，不願意接下這些「吃力不討好」的舊改項目，因此，這一合作模式遲遲未能得以推廣。

直到將近十年之後，既有土地開發殆盡，這一模式才再度進入政府和市場的視野。

早在1998年便被政府列入城中村改造規劃，卻遲遲難以推動舊改進程的福田大沖社區便是其中的典型之一：在早期的改造規劃中，沒有任何開發商願意付 出巨額拆遷成本去開發商業住宅區。而缺乏市場化補償機制的政府自身，也無法支付自己規劃所需的巨額徵地款項，只得任由大沖社區在此後的近十年裡成為了規劃 空白。

直到2005年之後，隨著南山高新科技企業園區日漸成熟，具備了強大購買力的社區人群開始尋找真正值得投資的居住與生活區，此時華潤集團才能夠以遠遠超出當年規劃的數十億元巨資，拿下片區開發資格。

但在這一區域升級的複雜利益博弈中，傳統的徵地出讓模式已經遠遠無法滿足開發企業和社區原住民的多元化需求，更加複雜而動態化的市場博弈模式正在形成之中，一場充滿細節智慧的土改正在拉開序幕。

就是一雙雪地靴

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1747
　作為一家經營雪地靴品牌的公司的CEO，安吉爾·馬丁內茲肯定是喜歡冬天的到來的，2009年冬天，雪地靴UGG Australia突然風靡全球，擁有這個品牌的，就是馬丁內茲所在的德克斯戶外用品有限公司。

　　但是暖冬例外。2011年的這個暖冬，UGG同時被消費者和投資者拋棄了，德克斯的股價在最近半年裡已經跌了超過一半。

　　更倒霉的是，德克斯6月初遭到了投資者的集體訴訟，他們認為公司沒有真實透露自己無法應對羊皮價格上漲帶來的衝擊以及因天氣異常變暖導致的需求減少，也沒有公開用減價拋售來解決迅速擴張帶來的存貨問題，這違反了美國證券交易法。

　　當然，這不能抹殺德克斯公司依靠一隻雪地靴所創造的奇蹟，它也曾經給投資者帶來了豐厚的回報。

　　過去10年中，德克斯的收入增長了15倍，達到15.6億美元，其中80%的收入來自UGG。德克斯的股價在2009年時還在20美元上下，到這個暖冬到來之前的2011年10月，最高漲到了117美元。

　　德克斯做的最偉大的一件事，就是把一雙保暖鞋變成時尚潮流，

　　UGG其實是澳大利亞羊皮靴的通用詞，在寒冷的冬天，澳大利亞牧羊人會用一小塊羊皮把腳包起來。這種鞋因為其長相醜陋，隨即被冠名為Ugly Boots。

　　1979年，一位名叫Brian Smith的澳大利亞年輕人將UGG帶到美國出售並建立了UGG Holding公司，註冊了UGG商標。當時這種靴子主要針對衝浪愛好者，他們從冰冷的水中上岸後穿上UGG來保暖。

　　由於經營不善，該商標在1995年被德克斯戶外用品有限公司以1460萬美元的價格收購。德克斯接手後認為，憑著考究的用料（澳洲A級反羊毛皮）和舒適的腳感，UGG可以打破專業市場的樊籬。

　　2003年，UGG推出嬰兒藍和粉紅系列的雪地靴，它在嘗試從一個戶外品牌轉向一個時尚品牌。UGG開始在《VOGUE》雜誌做廣告，讓好萊塢明星們都穿上UGG。

　　曾經一手建立起銳步公司運動鞋類品牌全球市場的安吉爾·馬丁內茲於2005年接任德克斯CEO，他把UGG的銷售定位在Nordstrom這樣的高檔百貨商店，撤出了大眾連鎖店以及像梅西百貨這樣的中端市場。

　　隨後發生的事情是，因為這只靴子，女孩兒們甚至開始盼望冬天的到來，全世界的人們在冬天的街道上都能看到雪地靴。

　　但德克斯顯然不可能指望讓雪地靴永遠流行下去，尤其是在不那麼冷的冬天。

　　由於製鞋產業的生產週期長，經常在銷售前半年甚至一年就已經定下生產計劃，而雪地靴只能在冬天銷售，春夏的存貨要等到秋冬才能賣出，因此對冬天需求的準確預測非常關鍵，一旦需求被高估，就會被迫以大降價促銷來減少存貨，從而導致毛利率的降低。

　　這正是UGG在上一個暖冬遭遇的狀況。當UGG成為時尚熱潮時，有人曾在迪拜遇到當地女子穿UGG。兩個冬天過後，人們對於雪地靴的需求已經漸漸恢復理性，它的價值更多還是在於保暖。

　　德克斯也在為UGG引入更多的時尚元素，努力擺脫UGG的原始形象，它的顏色和款式越來越多。今年它甚至推出了I Do系列，想讓新娘們穿著舒服的雪地靴結婚去。這顯然是要挑戰高跟鞋的地位。

　　但事情肯定沒那麼容易。德克斯也早就意識到了UGG的發展不能只依賴雪地靴，它想從一個專業的雪地靴品牌轉成一個多產品線的時尚品牌，從而擺脫天氣的 影響。在過去的6年裡，UGG開始生產更緊跟時尚的涼鞋、配飾以及外套。它還不斷給旗下的另一個品牌Teva加入新的元素，這是一個主打戶外拖鞋的休閒運 動鞋品牌，銷售旺季剛好是UGG的淡季。

　　2011年，UGG還推出了一系列男士專用的靴子、涼鞋、牛津鞋以及運動鞋。在銳步的經歷讓馬丁內茲非常清楚體育明星的價值，因此德克斯特地請來了新英格蘭愛國者隊的四分衛Tom Brady做品牌形象代言人。今年6月UGG將在紐約麥迪遜大道開第一家男士專賣店。

　　但無論如何，UGG在消費者心目中依舊是個賣雪地靴的。據分析師的估計，雪地靴的銷售額現在還佔UGG收入的50%以上。

　　而且，商標問題也一直在困擾著德克斯公司。雖然它已經在全球100多個國家地區註冊了UGG商標，但澳大利亞其他的雪地靴製造商們卻聯合成立UGG雪 地靴協會來與德克斯公司抗爭，它們聲稱UGG作為澳大利亞羊皮靴的通稱，是一個商品類別，而不應該為某家企業所專有。澳大利亞商標局於2006年採納上述 請求，收回了德克斯公司在澳大利亞的商標專享權。

　　儘管UGG在美國、英國和中國等國家和地區仍然維持了德克斯公司對「UGG」的註冊商標專用權，但比商標問題更嚴重的是仿冒品。在中國，僅在江蘇省鎮 江市的高橋鎮，就活躍著150餘家以仿冒UGG為生的製鞋企業，被稱為「全國最大的仿牌UGG生產基地」。而在一些國內主要電子商務網站上搜索「UGG」 關鍵詞，便會出現大量售價僅一兩百元的仿冒品。

　　雪地靴本身單一的設計和技術也無法抵擋新增的競爭者。近幾年，UGG靴品牌不斷湧現，其中比較成功的有Yellow Earth、Merino World UGG和JUMBO UGG。

　　這一切導致了德克斯現在的麻煩。4月26日，德克斯在閉市後宣佈第一季度收入沒有達到預期目標，並把2012年每股盈利的預測降低了9%至10%，4月27日一開盤股價又下跌了超過25%。

　　當然，事情並沒有糟糕透頂，德克斯目前仍有2.29億美元的流動資金。分析師們相信，投資者起訴和股價下跌也正好提供了買入的絕好機會。他們認為德克 斯目前已經把風險管理做得很好了。《巴倫週刊》的評論員Christopher C. Williams認為德克斯的股價今年應該能回升到68美元，明年股價將突破80美元。

　　還有一個好消息是，4月以來，羊皮的價格已經下降了35%。

　　而且，安吉爾·馬丁內茲也在想別的辦法。他在尋找收購的機會，在先後收購了TSUBO和Ahnu兩個高端休閒鞋品牌之後，去年，德克斯又斥資1.2億 美元收購了針對衝浪愛好者的運動鞋品牌Sanuk，希望能夠進一步彌補UGG在淡季中的銷售，德克斯預計這個品牌今年將帶來9000萬美元的收入，佔公司 銷售收入的6%。

　　6月12日，德克斯任命David  Power為客戶總監，這是一個新設的職位，將負責拓展德克斯的零售和電商業務。他原來是匡威的全球客戶和零售副經理，在匡威負責美國以外市場的開發。今 年UGG計劃新開設的24家UGG專賣店，大部分分佈在歐洲和亞洲。5月1日，UGG在上海國際金融商場開了在中國的第13家專賣店。

　　當然，這些努力也許可以讓它擺脫現在的麻煩，但是再想出現2009年的那種爆髮式的增長，創造一時潮流，恐怕已經很難了。

經營能力的核心就是服務能力

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1954
在北京，我們身邊越來越多的人從東方時尚駕校畢業—在做這個稿子之前，我還不知道它已經有了17年的歷史，相對於我們的大多數快公司報導來說，它有 點過於「慢」了。但是，快和慢只是衡量一個公司盈利能力和發展速度的某個標準，在舊有的市場中建立新的遊戲規則，找到獨特的商業模式同樣是我們這個欄目重 點關注的標準。它一定會有更多的創新型經營方式，比如更好的時間管理，更人性化的服務體驗，但可能就如同我們稿子中所傳遞的，教練「不吃回扣」是它們建立 起行業壁壘的重要辦法。

　　讀者可能會和我一樣感慨一下，這種行業競爭優勢的荒謬感。就是這麼簡單，它們只是做了一件最基礎的事而已—但可能事實確實如此。曾經與一位很成功的雜 誌同行聊天，他在說到他初入雜誌市場之時的感覺：這一行太弱了。太弱的原因是沒有人更用心地去做最基礎的服務，比如渠道。同樣是這麼簡單，把一本雜誌有效 地送到目標讀者那裡，竟然沒有人用心去做。而他的觀點和東方駕校的經營者一樣，最簡單的辦法，認真做好這件事，總是會有合理的回報。我們常常提到的企業的 經營能力，這其中很核心的一個內容，應該就是服務能力。北京一家著名的書店近來遭遇經營困境，在分析各種大的背景造成整個行業的凋敗之外，沒有人用心經營 這個書店，可能是最直接原因，它最後失敗可能也在於它的服務能力出現了問題。你有沒有能力服務得更好以爭得市場，有沒有能力服務更多更廣泛的人群，都決定 了那個我們最終看到的可以量化的企業經營上的數據。

　　在快公司這篇文章中提及到東方時尚駕校未來連鎖經營發展的可能性—它的服務能力的延伸。除了文中提到的對教練的管控水平，對管理體系的平移，價值體系 的傳播之外，更關鍵的可能還在於難以言說的那一部分：如何進入另一個高度本地化的市場，這個本地化除了競爭對手的存在—競爭對手可能並不可怕，甚至不堪一 擊，但它們更現實的問題是面對另一個陌生城市的管理者的態度和公共管理水平—這可能才是最大的制約它們擴張的問題。這個東西，想起來可能同樣荒謬。

　　如果從服務能力這個角度去看如家，可能會比華爾街要樂觀一些。它的虧損來自於擴張成本的急劇提升，也就是說它是為了服務更多的人群而造成的虧損。如家是否能通過服務能力的提升而消化掉這部分成本，是否讓投資者相信這會帶來未來的收益，這是考驗現有管理團隊的一個關鍵。

　　有的時候看華爾街的分析師的分析，會感覺投資者的態度與商業邏輯之間的脫節。分析師們當然也很看重成長性，但往往沒有足夠的耐心，有的時候一兩年內的財務預測決定了投資者和市場的態度，繼而影響到一個公司的長遠戰略，如家這個時候所面對的就是這樣的尷尬。

　　如果我們把目光再放遠一點，如果如家繼續在三四線城市採取擴張策略—它希望服務更廣泛地區裡更廣泛的人群，那麼它的財務報表可能還是很難看，但對於消費者來說，可能得到了更好的服務，而對於如家來說，可能會擁有一個更強大的未來。

有好產品，不一定就是好公司

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2036
我們小區附近的一家貴州菜小館關門了。這家小飯館具備了我認為優秀飯館的一切屬性：價格公道，菜做得挺棒而且質量穩定，衛生條件絕對能達到一般家庭的廚 房，而且人不是很多。後來一天我在超市碰到了那家飯館的老闆娘，我問她為什麼會關門，她說，生意不怎麼賺錢，起早貪黑很累。

　　這個小飯館的關門是個壞消息，因為我失去了一個稱心如意的食堂；不過它也有好的地方，首先老闆娘不會再起早貪黑了，不過，我可以把這個例子告訴我的一些熟人，光看哪家公司的產品好，就投資哪家公司，基本是個蠢主意。

　　這些熟人就是那些喜歡把投資說成極為簡單的那部分人—這類人分兩類，一類是傻，另一類是裝傻，無論怎樣，都是投資者應該小心的那種—他們很喜歡這麼說：看看街上人們穿什麼衣服，享受什麼服務，看看超市的停車場，生產這些好產品的公司就是投資者應該投資的公司。

　　這個論調看起來挺理性，但是它理性得有點太簡單了，在投資的現實中根本站不住腳—這些投資誤導者還說這種想法是彼得·林奇說的。彼得·林奇好像的確說過類似的話，如果有，這大概是他人生污點之一吧。

　　能生產出好產品，但是公司很差，這樣的例子並不難舉，我底下說到的幾類，它們都是投資者應該小心的。如果深入到投資實踐中，你會發現「生產好產品」就連「應該投資的公司」的必要條件都算不上。

　　它們有好產品，但是忘了營銷的問題

　　有的公司會把精力全都集中在產品上，忘記了好產品也需要好的營銷，這種公司一般是那種很老派的企業，如果在手工作坊佔市場大多數，而且沒有資本市場的年代，它們也許會生存得更好。我以前工作過的一個地方就是這類公司，那家公司現在已經消失了。

　　它們不顧成本

　　如果不顧成本，絕大多數人都能做出好東西。如果在以前的年代，不顧成本「助人為樂」的公司根本就不存在，但是現在有了風險投資和IPO就不同了。一些 公司就是先大把燒錢，其中包括不顧成本地做產品，然後熬到上市，或者有人接盤，它們的事業就算成功了。但是，如果投資者投資了這個公司，那就該倒霉了，因 為這些公司可能根本就沒想過怎麼賺錢。

　　它們其實不是好產品

　　有的人會犯一種偏執的錯誤，這種錯誤有點像很多青春期的男孩會愛上他們遇到的第一個對他們表示欣賞的適齡女性，即使這個女性的魅力遠遠低於社會平均水平。

　　簡單地說，「好產品」這個詞有時候是主觀的，投資者認為的好產品，並不一定怎麼好，如果一個投資者是那種比較有獨特品味的人，再按照投資好產品公司這種思路去投資，那結局就可能是很悲慘的。

就是他　讓郭董踢鐵板

2012-8-20  TCW

今年三月十四日，夏普社長（等同總經理）交棒記者會上，前社長片山幹雄深深一鞠躬，為任內年度預估二千九百億日圓的史上最大虧損道歉，卸下五年的社長棒子。接班人是五十八歲的夏普大臣──奧田隆司。 他，讓購併案變羅生門？郭台銘赴日協商收購價，社長神隱 然而，這位新上任的社長，卻成為台日合作羅生門的主角。 七月底，郭台銘十萬火急飛到日本和夏普高層協商，這位新當家竟然意外不在席中。法人揣測，夏普內部是否降低入股價格「委身下嫁」，包括奧田的夏普高層人馬，已經發生內訌。 外界對奧田的舉動一頭霧水，對奧田的背景更是好奇，到底與老郭下對手棋的人是何方神聖？ 不僅台灣方面對奧田不認識，事實上，今年三月初，人事命令公布後，所有人都對取締役（董事會）的決策，感到不可思議，奧田這個「海外派」的代表人物，竟仍擠下片山為首的「本土派」。 因為，在接任社長之前，他在業界一向是低調且沒沒無聞的人物。 在交接記者會上，奧田一字一句用力的說：「我的座右銘是『現場主義』，站在生產者立場，務實的看事情，是最重要的。」與片山的菁英身段不同，奧田在公司內的風評是「現場的實務家」，也是夏普建立海外採購系統的草創元老。 奧田四十四歲時，被公司派駐到馬來西亞，負責推廣海外業務。這三年是奧田成長茁壯的關鍵，奧田放下日本員工的保守內向性格，努力與當地員工融合，合力架構起夏普的海外採購系統。調回日本後，成為高層最倚重的業務人才，所有國際推廣策略，奧田幾乎從不缺席。 經過海外經驗的洗鍊，奧田對國外技術和人才，始終抱著開放的態度。面對夏普百年來最大危機，奧田上任後，準備讓年輕員工跟自己一樣，勇敢走出日本，成為夏普的海外開發部隊。 他，能挽救夏普營運？放權海外部門，企圖贏回國際聲望 「日本人不僅要國際化，還要能在地化。夏普已經開始讓年輕員工在新興國家地區工作一年，學習當地語言。」以往，日本員工到外地工作，都享有優渥的福利，薪資比國內工作還高。奧田認為，海外部隊的首要條件，就是拋棄日本的習慣，練習一天只用四、五百日圓在當地生活。 在海外時期，奧田接觸到各國員工，他相信，日本人天性中擁有優秀的工作DNA，做事仔細、全心全意專注在一件事情上，卻破除不了保守的框框。今天夏普落入 險境，也是因為一心執著在技術研發，忘了環顧市場已經被鄰國人馬，以低價、大量或令人驚訝的創新速度，一口一口吃掉夏普早年打下的半壁江山。 奧田承認，在一級戰區與其他大型對手相較，夏普規模略遜一籌。 但是，他語帶玄機表示：「今後，我們會建立足以應付全球作戰的架構。而且，夏普在日本國內的促銷手法，例如電漿離子技術等，應該也適用於海外吧。」 奧田新政中，一改過去沉迷於液晶製造的習性，轉型成行銷、研發並重的新科技業。「夏普的商品很有特色，但是，缺點在於我們一直不夠了解顧客的需要。」奧田 計畫，結合海內外不同背景的人才，將海外事業權力下放給當地員工，建立當地生產供應鏈系統，重新贏回國際對夏普的青睞。 因此，即便百年老店陷入危機，奧田仍信心滿滿。過去，他在公司內是「很普通、不起眼的存在」，今天公司落難，三十四年資歷的老臣一肩擔起革命角色，帶頭努力衝刺新市場。 他，如何對決郭董？兩個務實派交手，得先拋棄成見 奧田甫上任，還來不及鞏固勢力，就遇到鴻海這個外來的大和尚入股的麻煩，加上銀行團的貸款壓力，奧田這「神隱」的拖延戰術，是否意在穩住自己人馬，再拉長戰線，與郭天王長期抗戰？ 日本媒體猜測，代工天王郭台銘聯姻夏普，不僅是資本合作，未來不排除整體收購的可能，在謠言滿天飛的現在，郭台銘入股夏普這盤棋，要下得順，恐怕得先取得 這位夏普老臣的信任，如果這兩個務實派，能夠趁著這個新局，拋棄成見，互補有無，也許能在重重阻礙中，為台日合作立下不錯的典範！

邏輯太簡單了就是傻

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2110
   我追女孩的時候曾經喜歡用一套邏輯來說服對方—不是現在，是年輕的時候—比如「你應該陪我去吃飯，因為你不陪我吃飯，飯館的銷售額就會下降，銷售額下降員 工們就會發不出工資，員工發不出工資社會就會混亂。所以，為了不讓社會陷入動盪，你陪我去吃飯吧。」根據不同的女孩喜好傾向，這套邏輯中的人物還可以有些 變化。總而言之，當時我總以為這套說辭還蠻有趣的。

　　不過，如果把這個邏輯放到其他地方就會有問題，比如很多投資和市場人士為了讓普通人能明白自己所講的話，就採取了這辦法—把邏輯簡單化—然後得出愚蠢的結論。

　　比如，很多市場人士評價京東商城和蘇寧的價格戰就是這麼做的：京東降價造成蘇寧沒人去了；蘇寧沒人去造成蘇寧倒閉；蘇寧倒閉京東就會壟斷市場。那麼京 東商城壟斷了市場就會把所賣的電器價格標得高高的。然後，救命啊，世界末日到了！我感覺這個邏輯可能被很多投資者認同了，就在蘇寧和京東商城「大戰」幾天 裡，蘇寧在二級市場的價格跌到了五塊六毛多。

　　這個邏輯套路里犯傻的地方有好幾處。

　　第一，由於人們對未來的分析容易以簡單粗暴的價格因素或簡單的易得性因素判定，而忽略人的主觀感受，所以往往會把未來的趨勢預計得過快。如果按照這種 判定，人們都應該喜歡衛生、便宜、營養豐富的麥當勞，而其他餐飲毫無生存的餘地。但事實呢，全辦公室只有我會在中午吃漢堡。人們只在網上買電器和去賣場買 電器存在著很多感受上的差異，這兩種售賣形式都將強大地並存很長一段時間，這段時間足夠現在想建設電商渠道的銷售商們把自己的線上渠道建好—只要它們有錢 和走對了路。

　　第二，巴菲特把某個企業能阻止其他企業與其競爭的一些特徵稱作「護城河」，在所有種類的護城河裡，低價幾乎是最差的護城河，因為這種優勢很難保持長 久。其實低價這種策略有點類似於現在很多網絡自我炒作的人，可能一時很紅，但他們很難拿到高的出場費，也很難持久紅下去，因為僅憑道德底線低是不行的。所 以低價吸引顧客只能是一時的策略，甚至只是一次營銷活動而已。而對於那些公司業務只是相當於拿自己的100塊和別人換90塊的賠錢公司，降價策略就是在喝 烈性毒藥。而且在互聯網上購買電器這類事，一般客戶都要經過價格比較才確定下單，所以只以一時低價造成的聚集很難形成消費習慣，客戶粘性是非常低的。只要 那些敗家公司停止用藥，大家就會跑開。

　　對投資者來說，在蘇寧和京東之中當然應該選擇蘇寧，因為至少它還是一家有足夠盈利的公司—即使在蘇寧盈利下跌後—而不應該相信一家沒譜到不知道什麼時 候能盈利的公司。京東不會統治市場，因為京東可以便宜，如果這個市場被預期還有利可圖，另外的新來的資本就可以把東西賣得更便宜。

不團結就是力量

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2148

投資札記【413】投資就是一種修行 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e5bj.html
 自己的老文章，選在了《投資者文摘》裡面，修改配圖後重發。我經常呆呆地看小區門口修車的老大爺，風雨無阻的出攤，笑容可掬地對待每一個顧客，難道他不為每天的辛苦和微薄收入不相稱而煩惱麼？它的動力源自何處？難道這最簡單的生意也是一種修行？？

投資就是一種修行

 題記：堅持是一種品行，不斷提升精神領域的追求是人生活的真意義，如果沒有精神領域的勇攀高峰，早晚會在時間的乏味流逝中耗盡你的熱情，大多數人的心底裡來自死亡的威脅會迅速削平一切既得快樂。

本文摘自：佐羅股飛揚博客 http://blog.sina.com.cn/zuoluogufeiyang

這句話,"不是幡動是人心動",很有意思,我覺得,(我把佛法當成一個處世哲學來看,而不是信仰)佛就是本心,就是自己。

高僧們練得是什麼,就是一個信息接受屏蔽器,將有損於身心歡愉的東西屏蔽在外,讓幡去動,心不去感受,自己接受快樂美好的信號,從而影響自己的身體和行為。

菩提樹下苦苦思考的佛祖,其實後來明白了,原來的「我」就是純淨的,因為混沌地接受了很多不良刺激,產生了其實本不存在的、摸不著看不見的、莫名的東西，我們可以暫且叫做壓力、抑鬱、痛苦、惱怒、愁苦等等，同樣的遭遇的兩個人，經過洗禮最後的結果不一樣，就是因為有些人在乎有些人不在乎，把很多不良刺激化解掉了。

我不懂佛也不信佛，但想去推理和探究一些人生小事，也許投資操作簡單如這些小道理，只是我們人為地將它看得很重。

屏蔽投資中的不良信號，堅持自己，不給投資扣帽子，保持投資心理愉悅，堅持與大眾反向思維，我感覺這應該是投資的本質。

「不是幡動是人心動」來自禪宗六祖慧能和尚的一首偈.這首偈簡單說也就是見性證佛四字，悟與不悟，存乎一心。

某日，廣州法性寺，印宗法師正在開講涅槃經。忽然風吹幡動。一僧說這是風動，另一僧說這是幡動，舌綻蓮花，爭論不休。慧能挺身，「不是風動，亦非幡動，只是心動！」也就是說，一切外物都是心靈在世界裡的投影，所謂的魔也就是來自於你心裡。這與王陽明先生的我思故我在，頗有異曲同共處。當然慧能根本思想是無念為宗，無相為體，無住為本，那個心，「我」，也是虛幻的，都是用來到達徹悟的途徑。強調頓悟成佛，明心見性。毋須苦行，只於瞬刻間尋那天人合一，無我無天，無花無月。

此偈對應的是他的大師兄神秀的偈：「身是菩提樹，心為明鏡台。時時勤擦拭,莫使惹塵埃。」
這是神秀勤修的境界總結，屬於實證功夫，當時師弟們一致稱好。實際上要做到也的確不易。
值得注意的一點是，當時慧能只算是個打雜的，自己也不識字，但是看到師兄的偈後，他找了個人幫他在牆上寫了這首偈。

菩提本無樹，明鏡亦非台；本來無一物，何處染塵埃？
大家後來一看到都傻了，這個境界在語言上已經難以突破了。

其實修煉過程本身遠比修煉的結果更來得快樂，說講道理不難，明辨其中奧妙也不是很艱辛，最讓人心醉如痴的是如何落到實處，具體執行起來能夠貫徹始終才能得到醍醐灌頂的透體快樂。

我將投資也看成一種修行，我就是在博客裡不斷寫好和唸好我的投資「經文」，這種不斷誦讀的過程中所獲得的喜悅，其實已經大大勝過了最後成功所獲得的快樂。

堅持是一種品行，不斷提升精神領域的追求是人生活的真意義，如果沒有精神領域的勇攀高峰，早晚會在時間的乏味流逝中耗盡你的熱情，大多數人的心底裡來自死亡的威脅會迅速削平一切既得快樂，在時間面前人們感覺總是會像豬一樣愚蠢，因此歲月就像一把殺豬刀，刀刀催人老。投資中缺乏耐性就是因這把刀的無情，人們幾乎一半以上的愁苦都來源於無法抵抗歲月無情的侵蝕，對抗你大概率改變不了的事情就是悲哀，只有順應自然，才能得到快樂。

堅持誦唸自己的人生真經，將投資快樂填充了整個一生，這樣勝過你獲取了哪怕是天下盡數財富，你的大多財富累積來自你的本性，本性召喚出你的本心，享受只屬於自己的時間，簡單的快樂無處不在，簡單到只是聽著自己堅實有力的心跳，數著自己均勻細悠的呼吸，只要還在呼吸心跳，生活就是美好的，投資修行還在繼續。

活著，就是最大的快樂！

三階段修煉　下一個升官就是你

2012-9-10   TCW

社會新鮮人在職場幾年之後，自然而然，就會期待能夠再上一層樓，但是，為什麼有這麼多人成為「萬年科員」、「萬年科長」或是「萬年經理」，苦苦掙扎卻無法進階？他們卡在哪些關鍵問題上？ 從老闆的角度來看職場競爭力，聯強集團總裁兼執行長杜書伍，彙總他在職場上的觀察認為，職場上有人是萬年科員、萬年業務，就像是軍隊的萬年士官長，卻不能夠成為將軍，關鍵在於﹐能不能夠掌握每個階段的「基本功」。 職場三階段：「熟精通」掌握每階段基本功，才能再進階 如果將一個人在職場上的成長分為幾個階段，菜鳥先是在一個職務上，從「不會」到「學會」做一件事，然後將學會的東西反覆的練「熟」，一段時間之後，開始掌 握工作效率，就稱為「熟」，這表示，這個人對於工作已經勝任了。然而，如果停留在這裡，就會成為「萬年科員」，因為只在熟悉的領域上把工作做熟，環境一變 化就不知所措，這只到達最基層員工的標準。 「熟」的上一個等級是「精」，也就是對於自己的工作有深度的了解。然而，一個人如果沒有獨立思考的能力，不能對於工作環境有系統分析的能耐與邏輯思考的習 慣時，是不可能到達「精」的層級。通常，如果要擔任基層主管到中層主管的職務，在工作上「專精」，是很基本的要求。 由精再往上，就是「通」﹐這也是最後，過程較為漫長的一個階段。所謂的「通」，是指在一個領域之中，經歷過兩種以上的事務，然後，能夠分析不同類型之間的差異，去異求同，在面對這個行業之中其他新事物時，可以駕輕就熟的因應，也就是融會貫通的意思。 一般說來，職場菜鳥會很快速的在幾個月到幾年內，經歷從什麼都不會到學會，再變成熟練的「老鳥」。但也是從熟練開始，第一個職場瓶頸就出現了。 菜鳥↓老鳥的修煉打造「別人做不來」的差異化價值 最現實的，就是再上一層樓的機會有限。已經做熟的工作實在沒有什麼挑戰，最初做個社會新鮮人那股活蹦亂跳的熱情也已經磨損泰半，工作於是開始變得無趣；如果工時長、對薪水也不滿意，在缺乏目標的情況下越忍越沮喪。 台灣員工有多沮喪？看看兩個數字： 一、瑞士洛桑國際管理學院（IMD）去年出版的世界競爭力報告顯示，台灣勞工一年工作二千零七十四個小時，排名高居第十四名。 二、根據美商韜睿惠悅針對全球二十九個國家、超過三萬二千名員工進行「二○一二年全球員工意見調查」結果，台灣員工對工作的投入程度（engagement）只有五五％，遠較全球七一％的水準低﹐數據落在全球倒數十名的後段班。 工作投入程度表明了員工對於組織的信任、工作熱情，以及認同程度。台灣職場工作者「工時長但工作投入低」，表示我們花了比其他國家的勞工更多時間在工作上，但工作的時候既不享受也不快樂，陷入職場瓶頸的人，比想像的更多。 員工不信任組織，不願意在組織裡投入熱情，一方面跟企業本身有關，另一方面，也有員工自己的問題。 台灣年輕人初入職場常陷入一種CP值迷思——就是說，由於工作難找，所以大學畢業之前，無論如何念個研究所，不然就去考證照，但當這些投資無助於取得更有競爭力的薪資時，付出的時間怎麼都覺得不划算，這時大概會有三種反應發生： 第一，舒適圈導致的惰性。幾年的努力後，工作內容嫻熟了，反正升職無望，那就做一天算一天吧！ 第二，職業倦怠。很多職場新人為了在職場上站穩腳步，拚命加班，工作做熟了，人也透支了。心態、情緒很容易越來越負面，心裡想， 「你們都說要練基本功，其實不過是壓榨我的勞力。」 第三，在缺乏目標的情況下離職或跳槽，寄望下一次的運氣會更好。表面上看起來，經驗是累積了，見識也廣了，但是，每次換工作時，新單位的人資長一檢視履 歷， 就會發現這個年輕人其實沒有一項能力真正達到企業對於工作的基本要求，結果，儘管年紀漸長，升官加薪都沒有份，跳槽也換不到更好的工作。 就像是企業在嚴酷的競爭環境下，菜鳥必須建立「核心競爭力」，打造只有「你能做，別人做不來」的差異化價值。 熟↓精的修煉：培養新核心能耐，符合組織發展 所以，考證照也好，換工作也好，職場老鳥晉級，事實上考驗的是你怎麼判斷自己長期發展要走的方向，以及要怎麼樣才能往那個方向前進。 國立政治大學商學院IMBA教授、台積電前人資副總經理李瑞華，分析當前職場的變化趨勢，認為不僅更不利於職場新鮮人練基本功，對於稍有資歷的中年族群，其實心情也非常急躁。 過去企業用人看學歷、年資，現在，企業更重視員工的能力與貢獻，還有員工核心能耐是不是符合組織發展的未來需要。 換句話說，人資長們評斷一個人的能力，學歷只是一張門票，工作經驗的重點也不在換了多少工作， 更重要的是，「這個人是不是在之前的經歷練出了功夫？」李瑞華表示。 「基本功就是，不管怎麼樣，我都可以去適應環境變化的能力。」他解釋，「許多人拚命考證照，但對職涯沒有想法，也沒有敬業態度，就好像拚命只練外功，沒有內功。」 許多企業的人資長在面試筆試那一關，就會從3Q，也就是智商IQ（Intelligence Quotient）、情緒智商EQ（Emotional Quotient），以及逆境智商AQ（Adversity Quotient），判斷求職者的內功高低。 進入企業之後，主管也從3Q判斷你的晉升潛力。每一種職務的核心能耐要求都不同，對工作者的3Q要求強度也不一樣：「技術能力強但團隊領導力弱」的，可能 IQ遠比EQ強，但要擔任管理職，技術專業可能比不上EQ與AQ重要，這時，如果自己本身的能耐與設定目標之間有了差距，往往就會引發轉型的痛苦，而且經 常伴隨著中年危機一起出現。 在這個階段，當自己設定的長期職涯目標與環境激烈碰撞，許多人會發現，原來，自己設定的目標與想要的生活，其實有很大的差距。 這時，如果對於自己的認識不清，或對目標的設定不夠切實，很可能就會不停抱怨，「明明我的武功比較強，最後卻是那個拍馬屁的傢伙晉升！」看不到問題其實出在自己也許不具備晉升所需的關鍵能耐。 李瑞華表示，他看到職場上最大的掙扎在於，不想付出心血去改變自己，卻又想要晉升，但這是做不到的事。 這時，職場老鳥面對的選擇，就是要不要進行改變？有的人的確在這個階段，將職場的發展放在人生排序後端，不過如果下了這樣的決定，必須明確認知，未來升遷 的機會不會為你保留，一旦無法躋身關鍵職務，在商業環境變化時，要冒著容易被裁員的風險，不然，就要意識到自己必須做出重大改變，設定目標，往更上一層樓 努力。 精↓通的修煉：拋開成功慣性，開啟跨域學習 由中階經理人再上一層樓，接下來的挑戰難度更大。在職場上，由「精」到「通」，意味著 ，這位經理人或專業工作者具備了跨領域的歷練，在面對同一行業裡的新挑戰時，有能力提出處方。 這時局限老鳥經理人再上一層樓的，往往並不是他的專業能力，而是過去的成功經驗和養成的慣性。 「成功陷阱」（success trap）是企業管理上一個專有的名詞，它指的是組織經常因為希望複製過去成功的經驗，無法因應環境變化，失去創新能力與競爭力。而成功陷阱並不只在組織 身上，在個人的身上也很容易發生。「不管是組織或個人，越成功，改變越困難，」全錄研究中心的前任總裁，也是組織行為專家約翰．布朗（John Brown）表示。 從中階主管晉升到高階主管，擔任的職務必須經常接觸過去沒有碰過的範疇，跨能力也就越加重要。但對於老鳥經理人來說，最難也在這裡，因成功經驗會建立慣性 ，在原有的生活圈並不容易跳脫既有思維，所以，會有許多的經理人去報考大學的EMBA班，或靠人脈參加各種異質社團，都是為了認識不同的人，期待引發「梅 迪奇效應」（Medici Effect），意即創新解答往往在跨域交會之處。 事實上，跨域學習就是一種社會投資，《快樂競爭力》的作家肖恩．艾柯爾（Shawn Achor）指出，像這樣的社會投資會帶來快樂，也帶來新的成就動能。 英國《經濟學人》描述西方企業因為高階主管年輕化，四十歲CEO成群，因此在三十歲如果沒有晉升，往往中年危機提前開跑，精準的形容了現代人對於在職場上再攀上一階，那股急躁的氛圍。 「職場遊戲規則變了，以前一階、一階清楚的生涯軌跡，現在每個職務的前方，那條路走下去接到哪裡，風景是不清楚的，」李瑞華表示。 然而，意識到瓶頸是一件好事，因為心裡覺得掙扎，有壓力，所以有了重新檢視自己，再學習與改變的契機。重要的是，在每一次的瓶頸浮現時，好好問問自己，這是你要的方向嗎？全力以赴了嗎？然後不要後悔。 【延伸閱讀】盤點基本功，突破晉升魔咒 在下列職場三階段的關鍵問題中，依是否符合自述狀況打勾。如果打勾項目越多，代表你的晉升之路越寬廣；如果太少，代表你應該朝沒打勾的項目加強。 1.菜鳥變老鳥從「不會」到「熟」的階段 你覺得自己的工作得心應手嗎?如果追求晉升一定要犧牲私人生活，你還想再上一層樓嗎？雖然有心提升，但你確認過自己的職涯方向嗎？你知道與同儕相比，你的 職能優勢是什麼嗎？你的職能優勢能幫助你建立差異化價值嗎？為了達到職場目標，你有計畫的強化優勢，並補足關鍵能力嗎？ 2.老鳥變主管從「熟」到「精」的階段 環境變化時，你有能力提出因應之道嗎？你在組織裡，有具體的戰功嗎？你累積的能耐，在別的企業組織也有價值嗎？你清楚自己適合當管理職或專業職嗎？ 如果是管理職，你對幫助別人成功有熱情嗎？如果是專業職，你在業界有多頂尖？ 3.一般主管變高階決策者從「精」到「通」的階段 你對至少一個以上的領域有深度的了解？ 你不但不排斥變化，並享受解決挑戰的快感嗎？你是否不害怕失敗，願意跳脫過去經驗，不只是打安全牌？你享受以跨領域帶來的新視野，常提出新的解決方案嗎？ 整理：李郁怡 【延伸閱讀】你有將才基因嗎？ 單面向vs.多面向庸才：只關注一個事件，或者只考量一個單點將才：同時關注多個相關事件，並考量會造成骨牌效應的多點影響：決策品質的優劣 有形vs.無形庸才：關注有形的價值，例如薪資將才：關注無形的價值，例如學習空間影響：長期發展的潛力 短期vs.長期庸才：關注短期利益回收，容易短視將才：願意投注資源在長期耕耘才能夠回收的事情上影響：培養遠見的能力 絕對vs.相對庸才：用絕對觀點判斷是非將才：用相對邏輯判斷是非影響：判斷力的精準度 資料來源：聯強EMBA整理：李郁怡