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從專註單品到社群營銷，伏牛堂的下一站是“餐飲零售化”

野草新消費 2017-09-09 09:52

側墻掛著拳擊海報，桌上擺著飲茶杯盞，背後墻上有一幅字，寫著“剛毅木訥，近仁”。在伏牛堂創始人張天一的辦公室里，我們準備進行采訪，他點了個熏香，然後說：“咱們開始吧。”

張天一本人貌似從不掩飾自己的IP屬性，也難怪他一手創辦的伏牛堂總要強調和其他餐飲店與眾不同。2014年，張天一以法學碩士身份從北京大學畢業，他沒有像很多同學一樣進入光鮮的律所，而是出人意料地創辦了一家米粉餐飲企業——伏牛堂，當時在網絡上引發一陣喧囂。

“北大碩士畢業賣米粉，是不是教育資源的浪費？”人們想起伏牛堂，不時會回想到這個話題。三年過去，伏牛堂現在已經在京津擴展到20家門店，2016年營收近億元，並且在做餐飲新零售多方面的試水，包括開發“霸蠻速烹牛肉粉，與每日優鮮、盒馬鮮生、全家等進行深度渠道合作等。

回望過去，野草新消費更想探討的是，此前伏牛堂主打的年輕人的互聯網社群營銷，到底有什麽獨家秘笈，現在發展成什麽樣了？在餐飲零售化的大潮中，伏牛堂又有什麽重要舉措，來形成自己新的勢能？

通過近日野草新消費對張天一的專訪，我們來一探究竟。

口述 | 張天一

整理 | 張乘輔

消費單品成趨勢：米粉憑什麽可以做到？

我覺得吃這門生意是不能脫離產品的，好的產品是根，是核心。

通過分析美國排名前20位的餐飲品牌，我發現，它們的產品有共同的特征。第一，是超級單品。第二，可以標準化流通。像漢堡包、薯條、炸雞、披薩……都是可以標準化流通的超級單品。

那麽，什麽食物是中國的超級單品呢？我們都知道，中國的主食是小麥和大米，小麥衍生出面條，大米衍生出米粉。我還發現一個特別的現象，面條行業有大量的品牌聚集，比如味千拉面、九毛九等連鎖品牌。由於米粉的產業鏈發育不成熟，或者行業結構不完善，中國雖然有十幾萬家夫妻米粉店，但卻缺乏較大的米粉連鎖品牌。

所以，從創辦伏牛堂開始，我們就一直聚焦在做米粉這件事上。

對好的產品的理解要分為兩個層面：口碑層面和情感層面。伏牛堂在做米粉這件事上花了很多心血和心思。首先，要保證食材本身質量好。然後，考慮情感層面，要為產品增加附加值。

附加值一：湖南文化的正宗體驗。

伏牛堂有一句Slogan叫堅持正宗。正宗和改良之間有什麽區別呢？在北京，大部分食物為了迎合各個地方、各個年齡的人，都進行了改良。但我們希望伏牛堂米粉，不僅解決溫飽，還要有人跟故鄉的情感聯系，我們稱之為正宗的鄉土文化體驗。

當然，也有消費者建議，辣度能不能減一點？中草藥的味道能不能淡一點？我們選擇的是堅持做最正宗的湖南牛肉米粉，讓產品保留態度，也就保留了溫度。

伏牛堂創始人：張天一

附加值二：產品本身的社交溫度。

一個產品，不應該只是一個食物，還應該有它的故事。並且基於故事，還能做有溫度的品牌傳播。今年6月，伏牛堂跟騰訊視頻合作，做了一檔節目——《靈魂粉館》。

我們把來店用戶的故事征集起來，跟食物相結合，做了一檔伏牛堂版的《深夜食堂》。我們這麽做，想向用戶傳遞兩個理念。第一，我們的產品沒有明星代言人，我們的代言人就是用戶。第二，每一個食物背後，都有一個故事，而且故事是真實的。

餐飲品牌下半場：與用戶打交道成核心

1）從供應、渠道到用戶

除了產品有獨特的內涵，和用戶打交道的能力，也是現在要做好新餐飲必須掌握的。

在中國，品牌大約經歷了生產型品牌、渠道型品牌和消費型品牌三個階段。現在就是消費型品牌的階段。品牌需要以消費者為核心。所以，影響品牌的核心能力，可能不是跟渠道商和供應商打交道，而是跟用戶打交道的能力。

創業初期，我被貼上“北大碩士賣米粉”的標簽，被套上“互聯網思維”，很多人認為伏牛堂是依靠我個人IP立足的。但是，我覺得做餐飲歸根到底是做吃這門生意。

首先，品類有沒有選對？能不能占領消費者的心智？其次，產品是品牌的根，紮得夠不夠深？也就是說，產品是否能夠保證品質，是否能夠提供附加體驗？最後，才是有沒有一個高效率的傳播方式？

IP也好，人格也好，都是優化傳播效率的方法。可能因為我個人，伏牛堂的品牌傳播的更快一些，但沒有我這個人，伏牛堂也可以發展起來。因為，產品是根，生和死的問題是定在品類和產品本身上。

並且，我認為“人如產品，產品如人”，伏牛堂產品的價值主張是我們整個團隊賦予的。什麽叫堅持正宗？產品要堅持正宗，人又何嘗不是呢？我們的主要用戶是在校大學生和剛畢業幾年的年輕人。從高中到大學，從大學到社會，都會面臨身份轉換的沖突。所以，伏牛堂“堅持正宗”也是提倡年輕人要做正宗、做自己。

2）社群運營：精簡再精簡

除了線上的品牌傳播，伏牛堂與用戶打交道很重要的一塊是社群運營。我們有專門負責社群的部門，叫用戶體驗部，由8人組成。伏牛堂的產品開發、業務推進、市場調研、活動組織等，都會通過這個部門跟社群用戶聯系，獲取到第一輪反饋後才會發起。

社群運營目的就是讓一部分用戶與品牌加強關聯。我認為，一個品牌要運營社群，需要具備兩點。第一，這個品牌要服務用戶，能解決用戶基本的功能需求。第二，基於功能還要衍生出價值主張和形象符號。

2016年，我們在北京各個大學創辦了60余個伏牛堂社團，社團的主題就是賣粉。學生通過賣粉會經歷品牌定位、品牌策劃、內容運營等一系列過程，同時我們也會把創業邏輯、運營邏輯教給社團成員，學生在其中還是有很多的參與感和收獲感。

並且，我們還會組織大量的社群線下活動，對接了2000多個鐵桿社群用戶，然後根據他們的愛好組成了籃球、登山、攝影等將近50個興趣小組。我們會在周末組織線下活動，同時，伏牛堂有新品上線、產品品鑒，也都會組織他們召開線下見面會。

當然，我們也不是運營的用戶也不是不設門檻，伏牛堂會對用戶進行初步篩選，比如說至少複購兩次以上。我們在後期發現，除了拉新，後續的運營更重要。所以，從2016年到現在，伏牛堂對社群運營的邏輯就是精簡再精簡。

2016年最高峰的時候，伏牛堂拉新100多萬人。但之後我們就發現了問題所在：首先，微信社群的活躍度在不斷下降。其次，大規模用戶屬於CRM運營的範疇。

那麽，社群應該是什麽樣的？它會是高留存、高活躍，小範圍的、關鍵性的。規模大概是3-5萬，極端活躍的有3000-5000就可以。並且，社群運營不適合做大群，伏牛堂的社群人數上限是35個人。

CRM的用戶運營基數非常大，每一個用戶對品牌都是Nobody。所以，不用考慮個體的用戶具體什麽樣。只需要考慮如何去刺激轉化，怎麽去刺激留存，怎麽定期的召回激活？

但要做好社群的精細化運營，每一個用戶對品牌都是Sombody。所以，公司要投入更多的精力，去跟這些用戶打交道。去了解產品和服務哪里做的好，哪里做的不好？品牌和運營可以有什麽樣的方向？接下來要合作的是什麽IP，有什麽福利？進而可以同社群用戶配合開展活動，比如，社群興趣小組想辦活動，需要場地支持伏牛堂就提供場地。

餐飲零售化：破除原有的邊界

1）個性與效率的矛盾

目前，伏牛堂主要有兩項業務。一項是基於連鎖門店，打造了“堂食+互聯網外送”的流通模型。另一項是餐飲食品零售化。從2016年開始，我們把核心爆品產品化，比如霸蠻速烹牛肉粉這款產品，目前在淘寶、天貓、每日優鮮、京東等各個渠道流通銷售。

對於新零售和消費升級，針對餐飲領域來說，我覺得其實講的是一個概念，叫作零售的餐飲化。比如，阿里巴巴推出了盒馬鮮生，永輝超市推出了鮭魚工坊等。

但這背後代表了一個趨勢，那就是效率的下降和體驗的上升。阿里原來是做電商，現在開始線下開店，商業效率顯然比電商高一點。永輝原來是做零售的，現在做餐飲服務，服務業顯然比零售業的效率要低。

這看似是很矛盾的，但一切也都是圍繞供需關系在變化。1992年，中國改革開放，開始了市場經濟體制改革，90後是真正地在市場經濟環境下長大的一代，而現在這代人到了成熟的消費年齡和消費周期，這是消費升級的根源。

中國商業標準化、連鎖化的階段還沒有完成，新一代的消費者就開始追求個性化、體驗化了。於是，電商開始做線下，零售開始做餐飲，都是為了讓消費者有更好的體驗，獲得這一波的紅利。

我理解消費升級應該滿足三個標準。

第一，消費升級應該拉高客單，而不是降低客單。消費升級主要在200元客單價以內發生，高客單價領域的升級可能會越賣越便宜，強調性價比，低價就可以過上好生活，比如各種3C電器。

第二，消費升級不能降低效率，它要能給消費者提供個性感，不一定是個性。這意味著品牌不必須花很多錢去做形象、做品質，而是需要想一些聰明的辦法來體現個性感。

第三，消費升級能夠給人提供一種虛幻的“自我實現感”。就像排三個小時隊喝一杯喜茶，覺得生活品質上了一個檔次一樣。

所以，在餐飲這塊，我認為真正的消費升級可能不是零售的餐飲化，而是餐飲的零售化。

因為消費者永遠是追求個性和體驗，商戶則永遠是追求標準和效率，這是一對天然的矛盾。凡是能夠把這個矛盾解決的，就是成功的品牌。最典型的是蘋果手機，每臺手機都一樣，滿足標準和效率，但APP Store各種應用又能提供個性和體驗。

現在，餐飲零售化也在解決這個矛盾。比如，過去做門店的，體驗非常好，既有社交溫度，又有文化體驗。但門店餐飲有邊界，邊界分為時間邊界和空間邊界，是破除不掉的。如果現在餐飲食品能實現零售化的流通，就是在原來體驗好的基礎上，增加了效率。

2）破除餐飲的邊界

今年618，在天貓和淘寶的方便速食排名上，伏牛堂大概排在第十名。前20名當中，我們的客單價是最高的，其它的都是五、六塊錢的方便面等速食產品。這說明，消費者有方便速食的需求，而且開始追求更好的品質、體驗，以及個性感。

同時滿足效率和體驗，可以從伏牛堂的兩個循環來講。

在大循環里，分為側重體驗和側重效率。年輕人要追求體驗，就可以選擇伏牛堂線下店堂食。追求效率，就可以選擇外賣或者便利店、新零售等渠道購買伏牛堂的產品。

在小循環里面，零售食品的伏牛堂牛肉粉同其他產品相比，也是追求更好的個性和體驗。方便面的本質是泡，方便就是它的底層代碼。

我們在做市場調研時發現，現在速食消費者第一需求不只是便利。如果只是便利，外賣就比方便面更加便利。今年統一也提出：“我們不要做方便面了，要做需要煮的面，客單價在15-30塊錢，讓年輕人回歸廚房。”

伏牛堂的牛肉粉不僅需要煮，而且還有其它區別，核心就是可以自己很方便卻不將就的吃一頓飯、一碗好吃的牛肉粉。傳統方便速食的湯是濃縮的，伏牛堂米線則是一袋原湯。傳統方便速食沒有肉，伏牛堂牛肉粉里有很多大塊肉。

餐飲零售化的核心是破除餐飲的邊界，讓產品在更大的時空範圍里流通。吃這門生意的本質是什麽？我認為吃是一門時間生意。按分鐘劃分，就開餐飲店；按小時劃分內，就送外賣；按天劃分，就做便利店里的冷櫃微波鮮食；按月和年劃分，就做食品。

現在，很多的餐飲都從傳統堂食開始過渡到外賣，接下來需要考慮的就是解決以天、月、年為單位的需求了。所以，關於吃這門生意，所有的商業模式都是以上四個時空維度的排列組合。

當然，目前餐飲門店只是我們的一個渠道，我們的產能可以跨越餐飲門店這三公里，也就是外送三公里的邊界，通過新零售的渠道進行的多方面的延展流通。

現在新零售渠道普遍選擇進口的速食食品，因為在中國，渠道率先升級了，而產品的消費升級卻沒有跟上。

最近，伏牛堂和每日優鮮、全家盒馬鮮生等新零售渠道都達成了合作，像在北京的盒馬鮮生上架，一個貨架的方便面速食類目，除了伏牛堂一家是國產品牌，其它全是進口品牌，你就知道國內在這個領域的好產品和品牌有多稀缺。而品牌和新零售渠道都存在互補的關系。

接下來的話，伏牛堂會一直堅持聚焦做牛肉粉，要麽伏牛堂死，要麽我死，否則這個事就會繼續往前推。我們選擇穩紮穩打、步步為營，剩下的交給市場檢驗。

* 本文由野草新消費原創，作者張乘輔，編輯張曉軍。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

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