導讀 : 京東從2004年一千萬的銷售額，到2013年實現一千億，2014年兩千多億的增長，十年一萬倍成長的背後，到底隱藏著什麽秘密？如何做好企業發展規劃？如何管理好團隊？怎樣控制成本與效率？磁雲科技CEO、前京東集團高級副總裁、京東集團終身榮譽技術顧問李大學為黑馬營十期學員帶來了一堂解剖京東的大課。
李大學
磁雲科技CEO、原京東副總裁、CTO
來自·黑馬營十期畢業模塊
戰略劉三角
任何一個企業，特別是創業，去看它成長的話，可以分成三個階段：
階段一：先發優勢階段
要先於別人發現一個市場，發現一個風口，找到這個風口。
階段二：上規模
必須把自己推到一個規模化的階段。
階段三：打造壁壘，打造門檻
要把競爭者排到外面去，要讓競爭者很難模仿你。
在京東不斷成長的過程中，有一個東西沒有變，就是劉強東發明的“劉三角”，這個三角是一個戰略的劉三角，把京東的戰略用一個倒三角形表達出來
這個三角形為什麽是倒著的？是因為就像修房子一樣，我們的地基如果打得越深的話，房子可能就越高，越能承載更多的樓層。所以我們把戰略的三角形倒著畫，意味著這個尖可以插得很深，上面的喇叭口張開，意味著我們可以接待更多的客人。所以最上面是客戶，最下面是團隊。
所以我們會發現，做成一個事業有兩個基礎：團隊和用戶。其中團隊是唯一的基礎，沒有團隊什麽都沒有，一個事業成功是因為團隊，一個事業不成功一定也是因為團隊不行。在京東團隊是最重要的，一個企業的負責人要花可能80%以上的精力在團隊上，而不是在事情上。
在團隊的基礎上，京東主要打造了三套系統，我們認為這三套系統是京東的生命線：
系統一：信息系統；系統二：物流系統；系統三：資金流系統
在這三套系統的基礎上主要打造兩個優勢：成本優勢和效率優勢。要麽讓成本降低，要麽讓效率提升。所以京東產品、價格和服務在三個方面，就能形成一個好的體驗。
這樣一個倒三角形，團隊是基礎，沒有基礎就沒有上面所有的東西，三條生命線是保障，沒有這三條生命線京東很難保障上面所有的一切，然後成本效率是通過大數據不斷的優化形成競爭力，而這上面就是京東的品牌，或者是用戶體驗。
團隊建設 情感紐帶
京東最早的時候就有酒文化，劉強東覺得一個員工在平時是很難跟你說真心話的，但是喝了酒以後氛圍就打開了，酒壯人膽就敢說了，員工就可以表達出來。
2008年，京東也就400多人，劉強東每一年至少有一次機會跟員工喝酒。所以他對員工非常了解，而這批員工隨著企業的發展，先是在北京，後來上海、廣州、成都，就把老員工派出去，老員工就遍布在企業的各個部門。所以他總是能得到第一線的信息，有時候VP發現不了問題，他能第一時間發現。
價值觀
價值觀在團隊中是最重要的。這個價值觀在京東的發展過程中其實也在演化，最初的價值觀首先是用戶為中心，用戶第一、用戶為先。
1、誠信紅線
在京東我們對價值觀的誠信考量里面就有兩條是絕對不能容忍的，叫紅線：
第一條，不能說假話，只要發現一次立即開除。
第二條，不能犧牲公司的利益，不能腐敗。
2、激情
怎樣建立一個有激情的團隊？這是我們創業者一定要註重的，特別是我們自己，我自己有一個概括，我說激情這件事情很簡單，就是誰會笑，只要會笑就可以，多笑給人感覺很有熱情，很有激情，很樂觀。可能我們會碰到很多困難，但面對員工的時候，把最好的一面給他們，大家心氣就不一樣了。激情能夠讓團隊充滿正能量。
有激情的同時，追求卓越，特別是創業者，只有超越，能夠讓這個公司數一數二，做到別人沒有做到的，而不是簡單模仿別人。
這個就在劉強東身上體現得很充分，不論談什麽方案，他希望能夠比對手快比對手好，物流就是一個例子。
3、團隊精神
京東非常強調團隊精神，強調要有大局觀，有全局觀。
4、創新
團隊發展到一定階段的時候，創新會是很難的事情，因為不像創業初期內部流程和很多東西都不成熟，大家都在探索，都能夠接觸到一線的市場信息，然後有創新。但是當團隊大了以後，層級就多了，信息上傳下達不暢，特別是來自於一線的市場信息，要達到最上面非常難。
因此，怎麽建立一個創新的體系就非常重要。最關鍵的是授權，保證最基層的員工接觸到第一手市場信息的時候能夠創新。在京東，老劉認為所有的審批不能超過三級，這就是他的ABC原則。C是普通的員工，B是他的上級，A是C的上級的上級。這個原則的意思是說，有關C的決定，B不能單獨決定，A要知道——B對C的任何決定A要知道。比如說我們對C要開除，那B或者是A都要知道，而且內部有規定，如果B不能很好的處理C的問題，C有權越過B向A投訴。
京東鼓勵你創新，鼓勵你試錯。我們認為創新就要寬容失敗，你可以失敗，可以犯錯誤，但是前提是不違背價值觀。
團隊人才篩選
第一類：能力很強，但是價值觀不好。
對於這樣的人往往難以取舍，但京東把這樣的人叫鐵銹。因為銹會腐蝕，整個企業會亂掉。但京東堅持：不管能力多麽強，職級多高，一旦發現問題就把他幹掉。
第二類：能力不行，價值觀也不行。
這樣的人一旦碰到就幹掉，此外還要查查是誰把這個人請進來的。誰面試的，把面試的人也給幹掉。把這樣的人請進來，說明你的眼光不行。
第三類：價值觀很好，能力不太行。
能力不太行是針對崗位來說的，在這個崗位不太行，換一個崗位行不行？比如說搞技術不行，換到倉儲部門行不行？當然不願意幹是一回事。很多時候隨著企業的發展會發現有些人跟不上企業的發展，我們應該做培訓。
企業增長的三個維度
企業增長的三個維度，一個企業銷售額的增長，基本上來自於三個維度：
維度一：產品
大家看到京東不斷的擴他的品類，不斷擴品類的目的就是為了增長。同樣這麽多用戶，我賣的產品越多，用戶購買的就越多，而且產品越多做交叉營銷的機會越多。所以他能夠提高客戶的價值。
維度二：用戶
你去看京東戰略，比如向農村去，或者從一線城市拓展到二線城市，再到三線城市，其實本質是增加潛在的用戶，用戶的增加也能讓公司的規模增長。另外就是做海外、跨境，其實這也是擴展我們的用戶。
維度三：模式
產品和用戶都一定的情況下，我覺得模式就是你的系數，比如原來是1，現在是10，就增長了10倍。
成本效率的“211概念”
京東在不斷的發展過程中，把成本和效率作為最核心的競爭力，而且成本和效率的基礎上提出了211的概念。
這個211是怎麽提的，就是上午11點前下單，下午送到，晚上11點前下單，第二天早上送到，其實就是12小時。當然會比12小時短，因為他有一個刻度以後，盡量在工作時間完成。
京東的211是深入人心，後來在它的基礎上做了311，就是一日三送，在這個基礎上有極速達：三小時送達。
1、 大數據分析
經過大數據分析，可以知道某個地方在單量多少的時候開一個配站是最劃算的。數據可以預測銷量會增加多少，每天的訂單量會增加多少，這樣來決定下個月在哪個地方開配送站。在京東不斷發展的過程中，我們可以不斷地預測下個月要在哪個地方開配送站。
2、 規模經濟
所謂規模經濟就是你有規模就經濟，沒規模就不經濟。比如說配送員，送一單提2毛錢，送100單就20塊錢，但是我單量小的時候跑一條街，如果我單量集中這個樓就送100單了。
規模就能帶來價值，包括京東做到一定規模以後，特別是到了廠商銷量10%以上的時候，就有了話語權，每一年都會搞一個訂貨會，通過訂貨會做規模，承諾廠商說給賣這麽多量，廠商反過去按照訂單的規模，去安排生產，就會把後端的供應成本降下來，材料成本降下來，那麽京東的供貨價格也降下來了
3、供應鏈協同
劉強東經常說，要讓供應商賺到錢，因為他們賺到錢以後才能搞研發，搞研發產品才好，產品好了以後，客人就願意買京東就能夠發展，否則京東去擠壓供應商，讓他們賺不到錢，那麽沒錢投研發，要麽劣質產品，要麽產品就不能創新，所以就很難打造一個良好自增長模式。
用戶體驗
1、客戶終身價值
在電商里面，我們有一些概念還是很重要的，其中一個是客戶終身價值，客戶終身價值很重要，為什麽很重要？我們在獲得一個客戶的時候有成本，叫客戶獲取成本，客戶的獲取成本必須通過客戶的不斷後買，得把成本給攤銷掉，他購買的次數越多，對我們越好。
衡量客戶終身價值的主要指標是複購率指標，品類單一，產品太少，用戶買一次以後要很久才買第二次，而且很容易忘掉你，就是複購率低。
而京東能做到80%以上的複購率，意味著我今年可能花錢換來的客戶，他明年還有80%購買，如果明年銷售要增長100%，我的廣告投入不需要200%的增長，我只需要原來一樣多的廣告費就可以。
2、客戶分群
用戶在點擊購買的時候，或者給我們配送員交互的時候把數據都留下來，我們能夠給用戶貼上標簽，根據標簽對客戶進行分群。客戶分群也是一個非常重要的概念，因為你對客戶分群以後會發現不同的分群可以有不同的策略，不管是營銷的策略、產品的策略、服務的策略都可以不一樣。
比如說，我們80%的利潤可能來自於20%的顧客，這些顧客我們可以標上VIP，當他的電話打到客服中心的時候就用一些專門針對於VIP服務的客服來接這個電話，對他的服務更好。我們很多策略也可以跟隨這個策略。
還有我們發現有一些顧客是理性購買者，有一些是沖動購買者，有一些是價格敏感的，有一些對價格不敏感。我們就可以改變我們的搜索系統，改變我們的推薦系統。在京東，我們對每個SKU，我們都建立一個價格敏感度模型。所以可以通過建立這樣的模型，讓公司的發展變得可預期。
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