📖 ZKIZ Archives

如何平衡商業利益與夢想？

www.chuangyejia.com/archives/23800.html

騰訊科技訊(童云)北京時間1月4日消息，《財富》雜誌網絡版近日刊載了該雜誌高級作者米格爾·海爾夫特(Miguel Helft)撰寫的一篇文章，描述了他在對谷歌首席執行官拉里·佩奇(Larry Page)進行專訪時，從後者口中得到的有關未來的印象。以無人駕駛汽車為例，谷歌已經成功地通過遊說活動讓這種汽車在加利福尼亞州成為合法的，而且取得了數十萬英里巡航行駛無事故的好成績。

文章指出，古怪的想法與有效而務實的管理極少能結合到一起，但就佩奇而言，他之所以顯得那麼與眾不同，就是因為在推動谷歌工程師和高管追尋偉大夢想的同時，他還一直都在以令人驚訝的功效運營著一家年度銷售額高達380億美元、員工總數多達5.3萬人的公司。對佩奇來說，「沒有很多人會集中關注重大的改變」，這不僅是個事實，而且還是個機會。

以下是這篇文章的全文：

當世界頂級的品牌溝通服務集團WPP集團(WPP Group)首席執行官馬丁·索瑞爾爵士(Sir Martin Sorrell)在去年秋天訪問谷歌時，谷歌首席執行官拉里·佩奇(Larry Page)派出了一輛汽車，到距離谷歌總部大約20英里(約合32千米)以外的紫檀酒店(Rosewood Hotel)去接他。這並非什麼異乎尋常的事情，唯一異乎尋常的就是，那並非一輛普通的汽車。這輛雷克薩斯SUV(多功能運動型車)能自動駕駛，原因是其配備了一整套的高科技工具，如雷達、傳感器和一個激光掃瞄儀等，這個掃瞄儀能在每秒鐘時間裡進行150多萬次測量。在大約20分鐘的時間裡，這輛汽車利用自動駕駛儀行駛在280號州際公路(I-280)和該地區繁忙紛擾的85號公路(State Route 85)上，迅速地作出航向修正，在接近交通信號燈時會放慢速度，在進入附近一輛汽車的盲點時又會加速脫離盲點區域。「這簡直太令人難以置信了。」索瑞爾說道。

佩奇為索瑞爾提供的這項沒有司機的汽車服務並不只是一種招待來賓的「把戲」;正如佩奇隨後會告訴任何願意聆聽者的那樣，這代表著交通運輸的未來。儘管大多數人都認為，電腦駕駛汽車的想法只不過是：(1)荒謬可笑的;(2)危險的;(3)不那麼有趣的，但佩奇則以工程師那種不帶任何感情色彩的邏輯來解讀無人駕駛汽車。作為兩名幼兒的父親，佩奇堅持聲稱，當他的這個「寵物計劃」準備就緒時，一定將會在實際上提高安全性。很快谷歌就能模仿你的駕駛方式，「但只會確保你不會死(於交通事故)或是害死其他任何人」，谷歌在接受採訪時對我說道。他在自己的私人「牛棚」中接受了這次採訪，在那裡他會接見自己的得力助手們。他有條不紊地列舉了無人駕駛汽車的其他優點，比如說節省能源(交通將會以更有效率的方式流動)和提高生產力(通勤時間可被「回收利用」)等。此外，無人駕駛汽車還能節省成本——單單是在谷歌內部就能節省以百萬美元計算的成本。他說道，谷歌總部園區已經面臨著停車位短缺的困境，而建造新車庫的報價高達每輛車4萬美元。為什麼不讓其汽車把你放下來，然後自己跑到園區外面去停車呢?佩奇問道。然後，「在你需要它的任何時候，你可以在你走出辦公樓時用手機發出通知，然後到你下樓以後，你的汽車就已經在那裡等你」。

這聽起來就像是《傑森一家》(Jetson)和二十世紀八十年代電視劇《霹靂遊俠》(Knight Rider)的瘋狂「混搭」，但那正是佩奇希望谷歌所能創造的未來，正是能讓他感到激動的宏大想法。自谷歌在1998年創立以來，佩奇和另一名聯合創始人塞吉·布林(Sergey Brin)的目標就是要創建一家會對大膽無畏的想法作出長期押注的公司。在這些想法中，有很多很快就變成了現在人們生活中必不可少的產品，而佩奇正是由於擁護其中一些最為瘋狂的想法而著稱，比如說對每條街道的每個細節都進行拍照，從而創造出一個真實世界的數字複製品;對世界上已經出版過的每一本圖書都進行掃瞄，從而組成全世界最大的圖書館;生產一種機器，使其能在任何兩種語言之間進行翻譯(到目前為止，已經有4200對語言能進行互譯)，諸如此類。因此，當《財富》雜誌想要瞭解計算、機器學習甚至是交通運輸的未來時，我們就將目光轉向了佩奇，希望從他那裡得知谷歌正在對所有東西——包括它本身在內——進行怎樣的徹底改造。

古怪的想法與有效而務實的管理極少能結合到一起。就佩奇而言，他之所以顯得那麼與眾不同，是因為在推動谷歌工程師和高管追尋偉大夢想的同時，他還一直都在以令人驚訝的功效運營著一家年度銷售額高達380億美元、員工總數多達5.3萬人的公司。當佩奇在2011年4月份接掌谷歌大權時，谷歌一度非凡的創新「引擎」正在顯示出老化的跡象，官僚主義正開始在這家公司的內部生根。佩奇迅速地對這家公司進行了重組，賦予高管以更多責任，使其承擔更多的問責義務;與此同時，佩奇還「削尖」了谷歌集中致力於一系列產品領域的「矛頭」。這是一場從上而下的、激進的重組活動，其結果是弄皺了一些老字輩的「羽毛」，他們一直都在懷念谷歌在創立之初的頭十年時間裡那種更加隨心所欲的模式。但是，幾乎所有人都同意一點，那就是與佩奇接手谷歌時相比，現在這家公司已經變得更具凝聚力，其運轉速度也已經變得更快。佩奇的這種「功業」已經讓許多硅谷人士都感到吃驚;在硅谷中，佩奇書呆子般缺乏自信的「偽裝」形象已經成為了一種傳奇。「佩奇已經達到了如此的高度，他運營這家公司的能力令人如此印象深刻，以至於他已經戰勝了所有那些事情。」企業家、風險投資家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)說道，他經常都會訓誡那些首次擔任公司首席執行官的人。「他所作出的良好表現令人感到相當震驚。」

佩奇改採取的措施在各個領域中都卓見成效。谷歌的普通員工已經變得更有活力，這家公司的產品也擁有了更好的表現。佩奇取消了數十個並非必不可少的或者是不夠成功的項目，比如說Google Health(谷歌衛生)項目等，聽從了已故蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的建議。他設法減緩了關鍵員工大批離職的趨勢，這些員工當時正紛紛轉投Facebook及其他創業公司。事實上，有些前谷歌員工正在重返這家公司。佩奇成功地推動谷歌進入了競爭狀況超級激烈的移動計算領域，憑藉其Android操作系統在這個領域中構建了自己的業務——而當初收購Android的交易也是佩奇個人所擁護的一樁交易。很可能最重要的是，在佩奇的領導下Android和YouTube都已經變成了大規模的業務，讓包括《財富》雜誌在內的批評者都啞口無言——在此以前，《財富》雜誌經常都會將谷歌稱為「技窮的黔驢」(桌面搜索仍舊在谷歌業務中佔大約80%的比重，但主要來自於YouTube的顯示廣告現在已經成為一項年收入50億美元的業務。此外，包括移動搜索在內的移動業務也已經能夠帶來80億美元的年度營收)。

不過，現在還並非把佩奇加入到偉大首席執行官「編年史」中的成熟時機。雖然佩奇已經採取了很多措施來恢復谷歌的緊迫感和競爭優勢，但這家公司仍舊面臨著一些龐大的挑戰。與蘋果之間為爭奪移動計算領域而展開的鬥爭仍舊十分猛烈，亞馬遜則已經變成了購物者實際上所使用的搜索引擎，正在攫取對谷歌來說最有利可圖的搜索查詢請求。對於谷歌在較小的顯示屏上發展廣告業務的前景，投資者仍舊感到氣餒，而廣告是谷歌的核心業務。與可能與監管機構展開正面爭鬥的可能性相比，有些事情讓谷歌感到更加擔心。在美國和歐洲持續了多年時間的政府調查仍有可能帶來轟動一時的反壟斷訴訟案，這可能會搗毀谷歌在未來幾年時間裡的創新「機器」。

然後還有佩奇本身的問題。他是一位脾氣古怪的內向者，缺少典型的公司首席執行官身上應有的那種超凡魅力。現年39歲的佩奇已經擁有了滿頭花白的頭髮，他有著濃密的眉毛，經常都會露齒而笑，而當他描述某種看似瘋狂的想法時，這種笑容常常都會擴大成一種頑童似的微笑。他那種典型的溫和聲調現在經常都會帶著嘶啞的嗓音，這是由於他聲帶出問題的結果，這個問題導致他在幾個月時間裡都一直都沒有公開發表講話。熟悉佩奇的人都說，他擁有十分良好的風度，還擁有低調的幽默感，而且在謙虛中不乏自信。但是，佩奇是一個相當在意私生活保密的人，在外人看來他經常都會顯得傲慢;在去年11月份，佩奇與《財富》雜誌進行了對話，而那僅僅是他在將近兩年前出任谷歌首席執行官以來所接受的第二次媒體專訪。對華爾街乃至外部世界的大多數人來說，佩奇仍舊是個很神秘的人。「很難對他發表什麼評論，因為我們從來都沒有跟他接觸過。」麥格理集團的分析師本·沙赫特(Ben Schachter)說道。他指出，由於佩奇已經做出了一些重大的戰略性押注的緣故，缺乏與他之間的溝通尤其令人感到沮喪。「當你花費120億美元來收購摩托羅拉移動，卻並不對公司戰略做出解釋時，投資者會感到難以接受。」

佩奇將是第一個承認他距離鞏固自己所繼承的「遺產」還很遙遠的人。他談及谷歌有一天的公司規模會比現在大十倍，到那時需要處理遠比現在重大的問題。如何才能實現那樣的公司規模現在還不明朗;對於一家年度營收高達數百億美元的行業巨頭來說，新產品和新業務——比如說無人駕駛汽車或移動支付等——必須擁有足夠大的規模才能產生效果。佩奇堅持聲稱，新產品已經通過了一項「牙刷測試」——它們必須足夠重要，才會讓大多數人都每天至少用上兩次。「谷歌目前正處在未知地帶中。」佩奇承認道。「我不認為我能有歷史範例可以遵循，或是有其他公司的例子能做參考，讓我知道：『為什麼我們不那樣做就好呢?』」

在過去幾年時間裡，佩奇及其他谷歌高管一直都在考慮一個問題，那就是最完美的搜索引擎應該是怎樣的。最完美的搜索引擎應該總是能理解用戶想要表達的東西，應該瞭解用戶並按照用戶的興趣來量身定做地交付搜索結果，還應該向用戶提供對其有意義的事情的答案——哪怕用戶並沒有提出相關的問題。在2011年底，佩奇與谷歌要員們召開了一次會議，他在會上堅持主張，谷歌已經是時候該開始交付前述服務中的最後一項——內部人士有些時候會將其稱為「輔助」功能。在此以後，谷歌就迅速展開了行動。到2012年1月份，谷歌人就已經開發出了一種能滿足佩奇嚴苛標準的產品構想;在6個月以後，谷歌就推出了Google Now服務，這項服務可用於最新一代的Android設備。利用來自於用戶日程表、電子郵件、以往搜索和位置等信息，這種以移動為中心的搜索工具能向用戶發出警告，提醒其應馬上出門趕往機場，否則就會錯過航班，原因是一場事故已經讓其前往機場的沿途交通變得擁塞。這種服務還能對語音命令作出回應，就像蘋果iPhone的語音助理服務Siri所能做到的那樣——而且，據許多評測者稱，Google Now的錯誤更少。這種服務還能自動向用戶更新其最喜歡的體育團隊的賽事比分，哪怕用戶自己都不知道這場比賽正在進行。谷歌負責搜索業務的高級副總裁艾倫·尤斯塔斯(Alan Eustace)說道：「我們正在向你們提供這樣的一些事情：你們沒有問過，但我們覺得你們應該想要知道。」

Google Now服務從設想變成產品所經歷的週期非常短暫，這對佩奇一手重振的谷歌來說無疑是種證據確鑿的證明。佩奇一直以來的說法都是，谷歌所面臨的最大威脅就是谷歌自己。自接任首席執行官以來，他一直都把重點放在機構臃腫、官僚主義以及其他任何會阻礙創新腳步的問題上。(佩奇對於速度的迷戀有時可能會以古怪的形式體現出來。有一次他曾要求谷歌負責Chrome和應用的高級副總裁桑達爾·皮恰伊(Sundar Pichai)注意一下，高管在全公司大會上要花幾秒鐘時間才能走到講台上。「你應該更靠近講台，然後一站起來就能講話，這樣就不會讓整個公司等你自己了。」皮恰伊回憶道，這是佩奇曾經對他說過的話。 )

佩奇為了加快谷歌的步伐而採取的最為徹底的措施就是，在上任之初他就為這家公司構建了一項重大的公司重組計劃。他摒棄了谷歌舊有的公司結構，也就是由龐大的工程和產品管理集團所構成的結構;然後用七個以產品為重點的部門取代了這種結構，這些部門分別專注於搜索、廣告產品、Android操作系統和商業等各個領域。對於每個部門來說，負責這些部門的高管現在都對其命運負有全責，從而形成了一種完整的問責制度。現在，如果哪個部門想要啟動一個新的項目，那麼不再需要說服來自於整個公司的所有高管。而一旦某種產品問世，那麼工程師和管理者也不能再像以前一樣輕鬆地轉向下一種產品，卻把像Gmail這樣重要的產品保持在未完成的「測試版本」長達幾年時間，與佩奇關係最密切的顧問之一說道。「現在你不僅有責任交付某種產品，而且還有責任對其進行修改和修復。」這名顧問說道。在這次「重新洗牌」中，有些高管的職權被削弱，有些高管則選擇離開，其中包括瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)，她是谷歌的第一位女性工程師，去年7月份轉投雅虎，出任這家公司的首席執行官。但從整體上來說，谷歌高級管理層的人員流動很小。

負責這七個產品部門的高管就組成了所謂「L團隊」——也就是「拉里的團隊」(Larry's team)的縮寫——的核心。在每個星期一的中午，他們都會在佩奇行政套房的某一間會議室中碰頭。這種會議一般會開兩個小時或更長時間，隨後經常會伴隨著涉及這個團隊的一個「子團體」的討論，旨在解決各個產品團隊之間出現的問題，或是把重點放在滯後的產品上。在出任首席執行官以前，佩奇在管理層會議上經常都會分心或是盯著自己的筆記本電腦看，但現在則會相當投入地主持會議。「那個盯著自己筆記本看的拉里已經不復存在。」2012年從谷歌離職的一名前高管說道。在這種會議結束時通常都會有「任務項」，據皮恰伊說，佩奇從來都沒有忘記過這一點。這種新的公司結構允許佩奇更加有效地「強加」他的意志，並推進他為谷歌服務構想的遠景。從一開始他就強調設計的問題，力圖在各種不相干的谷歌產品之間創造一種更加統一的用戶界面。到今天，無論你是使用YouTube的服務，還是谷歌主頁或Gmail，它們的菜單都具有一致的觀感。此外，谷歌社交網絡Google+的特性現在已經被「編織」到許多產品中去，無論這些產品是以網絡為基礎還是搭建在Android平台上的。「這是第一次有人跨越谷歌的所有產品(來思考問題)。」皮恰伊說道。

讓所有人都能跟上佩奇夢想的步伐，這一直都不是件容易做到的事情。這涉及一件事情，那就是當產品高管無法達成一致時，需要堅決地切斷聯繫——所有人都說，這是佩奇擅長去做的事情。這還與設定較高的「門檻」有關;一名「L團隊」成員最近向谷歌董事戴安妮·格林(Diane B.Greene)吐露心聲道，谷歌的要員們從來都沒有像現在這樣被鞭策著去如此努力的工作過。

佩奇能輕而易舉的，有些時候是出人意料地將重心從日常管理專項長期產品計劃。在不是很久以前的一次飛行旅程中，佩奇把谷歌首席業務官尼克什·奧羅拉(Nikesh Arora)拉到一扇舷窗前;當飛機飛過內華達州時，佩奇指向地面的沙漠地帶，在那裡會開展每年一度的「火人節」(Burning Man Festival)活動(佩奇、布林、谷歌董事長埃裡克·施密特(Eric Schmidt)以及許多谷歌員工都曾參加過)。在兩人朝窗外俯瞰時，佩奇開始沉思谷歌能派遣飛機在美國上空呈十字形交叉的低空飛行，從而改善谷歌地圖服務的圖像。在兩人討論這個問題時，佩奇對這樣做的成本進行了大致的估算。現在，谷歌地球(Google Earth)就提供許多城市的3D視圖，這種功能就是利用低飛的飛機和直升機進行航拍而開發出來的。「他會從一個完全不同的角度去處理問題。」奧羅拉說道。「那會強迫你重新思考問題。」

從小時候開始，佩奇就一直都會換個角度重新思考問題。佩奇的父母都是計算機科學教授，他兒時是在密歇根州度過的，他在那裡的一所蒙特梭利(Montessori)學校上學，而蒙特梭利學校注重培養孩子們的獨立思想。在獲得密歇根大學的計算機科學學位以後，他去了斯坦福大學的研究生院，在那裡他與布林相識。「他會找到一個有些瘋狂的想法，然後說道：『那就是我想要做的。」佩奇的學業導師特裡·維納格瑞德(Terry Winograd)說道。佩奇有個異想天開的想法是，將整個網絡都下載下來，然後研究各個網站之間是如何互相聯繫到一起的;然後維納格瑞德勸他不要有這個想法，「想像一個學生能做到這一點，那真是太瘋狂了。」他說道。但無論如何，佩奇還是這樣去做了，而正是他為此付出的努力最終讓他和布林一起開發出了谷歌。佩奇和布林還在2001年作出了反傳統之舉，當時他們決定以「三頭政治」的形式來運營谷歌，也就是權力在佩奇和布林這兩名聯合創始人以及時任公司首席執行官的施密特之間平均分配。(現在，施密特仍擔任谷歌執行董事長，布林則負責管理開發無人駕駛汽車的Google X部門和增強現實眼鏡項目Glass。)

現在，既然已經出任了谷歌首席執行官，佩奇就想要在他對這家公司進行重新思考時播下異議的「種子」。在佩奇「抓住重點」的指令下，裁撤產品已經變成了一件驕傲的事情;但對那些曾經致力於開發已被關閉之產品的員工來說，他們經常都會感到不快。谷歌內部原本流行「20%時間」的制度，也就是允許工程師在一個星期中抽出一天時間來為他們自己的想法而工作，但現在這種自由度已經被嚴格控制。「他們相信從下而上的創新，相信嘗試很多事情，然後看看其中哪些會被『卡住』。」一名已經從谷歌離職轉投另一家公司的前高級經理說道。「但那種想法已經發生了很大的改變。」在谷歌內部，一些與佩奇關係密切的老字輩也會抱怨稱，他已經變得不那麼容易接近。毫無疑問，原本開放式的谷歌園區現在已經變得更加具有區劃性。Google+和Android團隊工作的區域突然之間開始變得需要特殊憑證才能進入，佩奇自己的辦公室就位於Google+大樓的頂樓。安全措施變得如此嚴密，以至於就連負責人力資源事務的高級副總裁拉斯洛·波克(Laszlo Bock)也收到了一封譴責性的電子郵件，原因是他為某些人「留門」。「有一次我曾被抓了現行。」波克說道。「他們提醒我說，即使你要跟某些人一起進入，也應該使用你的憑證帶他們進入。」波克表示，這種准入限制讓谷歌員工變得「非常暴躁」。佩奇則無視這種抱怨，因為他覺得這種限制性措施對於保護特別敏感的項目來說是十分重要的。「佩奇更加傾向於容忍不和諧的聲音和衝突。」波克說道。不過，佩奇也會靈活處理這種限制性措施，比如在Android工作區不再需要限制時，他就取消了需要特殊憑證才能進入這個區域的限制。

佩奇之所以要心甘情願地、強有力地破除這些障礙，是因為他抱有一個壓倒一切的目標，那就是確保谷歌能在後PC時代裡取得成功。舉例來說，在去年3月份，谷歌在某些用戶和消費者倡導組織中激起了懷疑情緒，當時這家公司對其隱私權政策作出了徹底的改革。舊的政策限制了數據如何在各種穀歌產品之間共享，因此會阻礙Google Now等服務的發展道路，這種服務需要從各個來源抽取個人數據。對谷歌來說，將這些能力綁定在一起是必不可少的，原因是用戶正在從個人電腦轉向移動服務，而在移動服務中，應用必須更加緊密地互相整合在一起，硬件和軟件必須能無縫合作。

這樣做同時也是為了繞開一個困擾著許多已經在網絡時代中成為行業巨頭的科技公司的問題，與較大的個人電腦顯示屏相比，移動設備顯示屏對於廣告不那麼友好。佩奇指出，移動領域中的機會將會隨著設備對用戶位置的更好定位以及像「click-to-call」(點擊通話)之類的服務(這種服務允許用戶點擊廣告中列出的一家企業的名稱即可撥打其電話)出現而不斷增加。「我對我們能比現在(在移動領域中)賺更多的錢感到樂觀，因為軟件會變得更好，設備會變得更好，而且功能也會變得更多。」他說道。其他一些人也跟佩奇有同樣的看法。WPP集團首席執行官索瑞爾——他因將佩奇稱為「腹黑友」(frenemy，也就是亦敵亦友)而名噪一時——說道，現在這家搜索巨頭已經變成了一個「更加友好的『腹黑友』」。WPP集團是谷歌的最大客戶，該集團在2012年中將其在谷歌的廣告支出提高了25%，至20億美元左右。索瑞爾說道：「這是一家卓越非凡的公司，而且正處於一個非常強大的地位。」

在去年9月份，谷歌推出了iPhone和iPad版的最新YouTube應用，這是谷歌對蘋果決定從這些設備中移除預裝YouTube應用的回應。在12月初，谷歌對Google Now進行了升級，將蘋果Passbook的部分功能加入其中。然後，谷歌又發佈了iOS版的新版地圖應用，讓用戶能在蘋果錯誤百出的自有地圖應用之外擁有另一種選擇。蘋果在2012年推出了自有地圖應用，以取代谷歌地圖服務。這兩家科技巨頭在移動世界中的「戰爭」就這樣呈現出「以牙還牙」的局面，它們不僅在市場上展開這種爭鬥，同時還把「戰火」燒到了全球各地的法庭中。「如果所有人都能友好相處，那當然是件好事。」佩奇說道。

雖然彼此之間正在展開「激戰」，但這兩家公司還是會在必要的時候進行合作。「我們與蘋果之間擁有重大的搜索合作關係，諸如此類。我們也會與其進行交談，等等。」佩奇說道。他曾與蘋果首席執行官蒂姆·庫克(Tim Cook)碰頭，試圖解決蘋果與Android智能手機廠商之間曠日持久的專利紛爭。雖然雙方在某些領域中取得了進展，但想要達成更廣泛的和解協議則仍舊是虛無縹緲的事情。

這並非佩奇手頭正在處理的唯一「戰鬥」。在去年12月初，微軟在各大報紙打出整版廣告向用戶發出警告稱：「Don't get Scroogled」(Scroogled是微軟在去年11月底專門建立的反谷歌網站)，這一攻擊性活動的目標是谷歌有關將其購物搜索引擎變成一堆廣告的決定。在2012年早些時候，谷歌對其免費的購物服務進行了改革，將其變成了在線商家需要付費才能被納入其中的服務。對於微軟或任何其他曾經追蹤谷歌行動的人來說，都不會忘記佩奇和布林一直都在考慮採取這種所謂「付費納入」的「作惡」行為，因為這會在搜索結果中帶來與生俱來的偏見。到底是什麼東西發生了改變呢?佩奇並未直接回答這個問題，而是指出朝向「競價模式」的轉變是必須的，因為購物搜索引擎不能單單依靠從網絡上「扒下來」的信息，而是需要「真正精確的、真正高質量的、品質優良的信息」，而谷歌能從付費商家那裡獲取這種信息。但在許多長期的谷歌觀察人士看來，佩奇的這種解釋根本站不住腳。「他們作出了180度的大逆轉，這看起來很是糟糕。」美國科技博客Search Engine Land主編丹尼·蘇利文(Danny Sullivan)說道。「這是一種使人大吃一驚的改變。」

在微軟及其他谷歌競爭對手的「攛掇」下，美國和歐洲政府官員一直都在探尋與搜索偏見相關的問題：谷歌是否曾不正當地偏袒自己的服務(比如說地圖、評點或購物服務等)，卻以犧牲Yelp等服務的利益為代價;或者是否可能觸犯了反壟斷法的規定?佩奇則仍舊不願道歉。他解釋道，谷歌的目標是幫助其客戶;舉例來說，通過整合其旅遊、購物和評點工具，谷歌能提供一種服務，這種服務「基本上來說就是為你量身定做的度假計劃」。這項服務將蒐集用戶喜好的東西，將其與天氣、酒店和機票價格等信息整合到一起，然後為用戶定做一項度假計劃。佩奇說道：「我不認為那些正在就我們所做事情的各個組成部分抱怨不停的公司也正在嘗試這樣去做。」

一些投資者則由於其他理由而感到緊張。佩奇還沒能說服許多外部人士詳細，他所作出的一些最大的押注是有意義的。雖然這家公司一直都在大肆宣揚Google+的成功，但許多分析師都指出，他們在這個社交網絡上幾乎沒有看到什麼用戶活動。更加重要的是，許多人仍在嘗試理解摩托羅拉移動將如何與Android生態系統相適應。谷歌收購摩托羅拉移動主要是為了後者的專利，自收購交易完成以後已經採取了裁減員工的措施，並以大約23.5億美元的價格出售了摩托羅拉移動旗下的機頂盒業務。但谷歌計劃保留摩托羅拉移動的智能手機和平板電腦部門，這使其成為了其他Android廠商的競爭對手。谷歌表示，該公司不會向摩托羅拉移動提供任何特殊待遇。在公司內部，谷歌將摩托羅拉移動的負責人丹尼斯·伍德賽德(Dennis Woodside)隔離在「L團隊」以外，目的是避免在Android的問題上產生衝突。佩奇表示，谷歌正把重點放在與Android合作夥伴合作以創造創新設備的問題上，這一直讓這些合作夥伴感到滿意。「我認為，到目前為止我們做得相當不錯。」但市場上仍舊存在著擔憂情緒，那就是如果摩托羅拉移動取得任何成功，則谷歌已經與三星、HTC及其他Android廠商建立起來的密切關係可能會瞬間「結凍」。哈佛大學商學院教授、HTC董事會成員大衛·約菲(David Yoffie)說道：「沒有理由相信他們(谷歌)能以比其合作夥伴更加有效的方式來做硬件。」這句話「翻譯」過來的意思就是：如果谷歌「突襲」硬件領域，那麼就會像蘋果那樣招人嫉忌。

除非你親身坐上一輛無人駕駛汽車，負責很難理解有關這種產品的想法;而當你真正坐上去的時候，你幾乎會惶恐地發現那種感覺是如此自然。最近我有機會坐進了一輛無人駕駛汽車的後座，Google X項目的司機工程師德米特裡·道爾戈夫(Dimitri Dolgov)則坐在方向盤後面。他從谷歌園區開到了101號公路上，然後按下一個按鈕，那輛車就進入了自動駕駛模式;感覺上就跟有人打開了巡航定速控制器沒有什麼不同。在接下來的15分鐘時間裡，道爾戈夫把頭轉過來跟我聊天，汽車則完美無瑕地執行著自己的任務。令人驚奇的是，我感到非常安全。

谷歌的無人駕駛汽車還沒有為「黃金時刻」做好準備，但這種汽車已經在加利福尼亞州的公路上巡航了數十萬英里，沒有出過一次事故。施密特喜歡開玩笑地說，與醉漢開車相比，無人駕駛汽車要安全得多;而且隨著時間的推移，這種汽車只會變得越來越好。在谷歌內部，無人駕駛汽車仍舊還是個小項目，包括投資者在內的許多外部人士都覺得，這個項目只不過是曇花一現的、奇思怪想的科學實驗罷了。但對佩奇和布林來說，這是一種存在商業機會的嚴肅努力。「我們認為，它們(無人駕駛汽車)不僅能讓整個世界都發生改變，而且還將成為一種良好的業務。」布林說道，他是Google X項目的負責人。不妨想想吧：谷歌已經成功地通過遊說活動讓無人駕駛汽車在加利福尼亞州成為合法的，在去年11月份還聘用了美國國家公路交通安全管理局(National Highway Traffic Safety Administration)副局長為這個項目的安全負責人。佩奇不會透露谷歌的未來工廠下一步還將推出什麼樣的瘋狂想法，但很明顯這種想法還將層出不窮。「沒有很多人會集中關注重大的改變。」他說道。對佩奇來說，這不僅是個事實，而且還是個機會。

企業追求績效如何平衡道德與利益？

2013-01-07   TCW

現實的商業競爭，少有領導者提倡企業道德，擔心高舉道德有損企業競爭力，對股東而言，企業道德的「效果」難以衡量。但是金融海嘯後，哈佛商學院興起企業是否應考量道德，降低追求利潤的欲望的討論，二○○九年哈佛商學院應屆畢業生還宣示「MBA誓言」，不追求利益折損別人利益。 安能案、雷曼兄弟倒閉、馬多夫騙局等重大事件後，讓企業發現如果不提倡企業道德，將成營運風險，甚至面臨生存危機。到底該怎麼做才好？ 一百六十五年歷史的工業巨人西門子，也為此付出高額的代價。二○○六年起，西門子陸續遭德國、美國司法部指控，高階主管利用海外帳戶、空殼公司行賄以贏得合同，此行為遍及歐洲、美國和亞洲西門子一百多個分公司。 當時的執行長與董事長引咎下台，董事會改組，全球多達十一位高階主管遭起訴，累計罰金約十六億美元，為該類型案件單一企業史上最高罰金。 「這是西門子最黑暗的一章，」台灣西門子總裁兼執行長艾偉（Erdal Elver）說。此後，西門子改頭換面，重新制定企業道德規範，清楚規範與利益相關者的往來行為，不允許違反道德的商業行為，服膺「高績效來自於高道德標準」。 本期邀請曾在越南與中國西門子任職、現為台灣西門子總裁兼執行長艾偉與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談「企業追求成長，企業道德與利益孰重？」當發現員工游走道德灰色地帶，該不該舉發？競爭對手採取不道德手段競爭時，又應該高舉道德旗幟嗎？ 做生意，「乾淨」才會永續環境再艱難，業績也能創新高 政治大學商學院IMBA教授李瑞華（以下簡稱李）：一般認為，企業道德與企業競爭力難以兩全，商業競爭現實，以高標準規範自己會降低企業競爭力，你任職多是開發中國家，道德的灰色地帶不少，你認為高績效與高道德可以兼顧？ 台灣西門子總裁兼執行長艾偉（以下簡稱艾）：我認為這之中有妥協之處，但沒有衝突，現在我們認為只有「乾淨」的生意才是西門子的生意。我在越南和中國都任職過，我跟同事說，「別帶進來任何我無法公平較勁的生意。」 如果你的員工很清楚知道要做哪些生意，這不會因為在哪個國家有所改變。其實，西門子創辦者，一百六十多年前成立公司時就說過，不要為了短期獲利出賣未來，做生意乾淨透明才會是永續的生意。 李：價值傳承和維持很難，即便是創辦人一開始就承諾的價值觀，為何企業道德仍會變成西門子的最大危機？ 艾：事件發生後，我覺得這是西門子最黑暗的時代之一。 第一、過去這種狀況（指賄賂）被法律接受還可報稅（編按：德國法律一九九九年前企業支付給政府官員的「諮詢費」和「佣金」可逃脫法律制裁，還可減稅），這個法律變了，但我們沒有隨法律改變做生意方式，有些員工對於法律的改變態度也較輕忽。 第二、西門子過去不是沒有道德內規，但是沒有徹底執行，現在很清楚，我們對內經常對同仁說，「高績效、高道德。」 現在大多事情都由中央集權管理，大宗採購都必須由總部同意，從買資料庫、應付款項、供應商的付款等，你不能隨意給供應商款項，而不回報總部。 這件事耗去西門子很多精力。我記得，頭兩年為了推動企業道德法規花了很多時間，我在中國也被二十到三十位律師面試過，當時西門子的通訊部門與諾基亞（Nokia）的合併也因此受到影響，合併遲了約三個月。 李：你在越南任職過三、四年，（在）開發中國家，賄賂被視為隱形規則，萬一客戶暗示你賄賂，怎麼辦？ 艾：如果要我們送錢，我就拒絕。這不是我們做生意的方法。 有兩個例子，有次客戶的採購人員希望我們賄賂，我寫了信給對方執行長，我說，西門子想競標這案子，但你們的採購人員告訴我必須做些事情、拿些回扣，才有機會拿到案子，這不是我們做生意的方式，如果你希望我們參與這案子，那請保證我們有公平競賽的權利。我寄出信件，以為就此結案，但對方的執行長回信感謝我，他不知道公司有這種人。他辭退這個採購，我們參與競標贏了合約。 李：當競爭對手以不公平的競爭手段來取得合約，你的團隊難道不會反彈嗎？ 艾：當然他們不喜歡這樣。我們也有流失一些客戶，但我只要靠能公平勝出的生意就夠了，在越南，還有其他國際組織的生意，如世界銀行、德國發展銀行等國際組織。 在最艱難的時候，我業績還在越南創了新高，贏得越南兩座電廠案子，那可是跟中國、韓國、日本競爭者一起比案，這證明，即便在二○○九年最艱難時，在挑戰性最高的國家，我們還是可用高道德達到高績效。 接訂單，避免灰色地帶企業市占率，不需要百分百 李：你很清楚什麼生意能碰不能碰，建立起名聲後，很多希望「乾淨」做生意的客戶會自動來找你們，反倒變成一種優勢。但是企業道德怎麼規範，還是會有灰色地帶，你們怎麼處理？ 艾：通常就是灰色地帶帶來麻煩，最好每樣都規定清楚，不要有灰色地帶，我常跟同事說，不要帶進任何會有問題的訂單，寧願因為業績不好丟工作，而不是因為賄賂去坐牢。 如果員工跟我反映對方要回扣，我會說leave it（放手），這是公司最低限度，沒有討論餘地，我們不需要百分百的市占率。 當我由中國調到越南河內，當家當運到海關，搬家公司給了我封e-mail（電子郵件），寫著你有兩個選擇，一個是可以付UTM（under table money，回扣佣金），沒多少錢，但可以很快收到你的家當；或者你不付，大概要花幾週收到家當。我說，你講什麼？我可以等到兩個月都沒問題。 有道德，不怕丟掉客戶三步驟機制，形成員工價值 李：台灣企業認為，我們利潤這麼低，怎麼高舉道德標準，冒著丟掉客戶的危機？ 艾：企業也必須去想，你可能因為沒有企業道德，惹上麻煩，這不是真正因為實力贏來的業務。長期而言會傷害企業，高績效永遠來自高品質、高服務，最好是在產品品質與服務跟對手較勁，而不是用其他手段，別因為短期利益出賣未來。 李：企業道德是個抽象的概念，你們怎麼樣讓員工真正接受？ 艾：企業道德有三步驟：第一、是事前預防，這是我們投入最大的努力，我們還設了全職合規長（Chief compliance officer），有些國家還有合規團隊，員工一律要接受企業道德課程訓練，了解企業道德的規定，例如在越南只能給政府約二十美元的禮物；第二、要有偵測、監督和稽核機制；第三、事後處理、檢討改善。西門子員工網頁的首頁，就有選項叫作「tell us」，如果你知道一些事情有疑慮可以向上報告，類似whistleblower（吹哨者）機制。 李：該不該獎酬吹哨者，一旦獎酬，會不會鼓勵黑函文化？抓到有違反企業道德者，又該不該公開討論？ 艾：上報大多是匿名，有可能有黑函，這是必要之惡，但我們會調查，在調查時，員工必須帶薪停職，等到結果出來，如果真的查到違反企業道德的事，會組成委員會，依據嚴重程度做成決議。 例如，在越南，我們查到有人侵占公司財產，這個人在西門子工作十年了，結果出來後，他兩週後就自動辭職。我也會讓公司員工知道我們的處理過程，是要顯示違反規定的後果，但不會洩漏名字，做這件事要非常小心。我們不會獎勵告密者。 李：對於企業道德的執行，有貫穿到績效制度嗎？假設有兩個晉升候選人，A績效好，他沒有做任何違反道德的事，但你不確定他是否真正信服企業道德；B表現比A差，但真正相信企業道德的人，你會升遷哪位？ 艾：在我升遷一個人之前，首要考慮就是他真的了解、相信西門子的企業倫理，否則他不會列入考慮名單。如果我對他們態度有疑慮，我不會升遷他，即便在一般狀況，當我發現主管，沒有很把此議題當一回事，我會隨時提醒他。重要企業道德訓練課程我都會到場。 領導者的以身作則很重要，但是我發現，很多企業無法定義清楚自己的價值，知道哪些該做？哪些不該做？當你不清楚，員工根本不知道該如何遵守，這才是根本問題。（整理●曾如瑩） 【延伸閱讀】追求企業高道德時， 西門子稅後淨利也增51%西門子年報指出，西門子在2006年至2012年重振企業道德時，營收雖減少10%，稅後淨利也成長51％。 【延伸閱讀】台灣名師觀點企業道德，有賴明確價值規範西門子利用賄賂事件將危機變成轉機，藉此脫胎換骨，它能做好企業道德有幾個原因：一、領導人承諾與提倡，二、對於違反企業道德行為採取零容忍度，持續實現承諾、展現決心，三、選定企業道德標準，嚴格規範與執行。企業道德，有賴於企業有明確的價值規範，領導者不能一邊嘴上告訴員工仁義道德、正直誠信，但是一邊卻又要員工不要流失客戶，達到超高目標。最重要的是，其視「不乾淨」的生意不是西門子的生意，有能力放手。當企業沒有能力和心理準備去遠離某些業務，才會認為這是損失。願意容忍員工走後門的企業都認為這樣做業務容易很多，但是把時間拉長來看，正面在產品與服務競爭看似很難，考量時間與成本，正面迎擊才是真正提升企業競爭力的最佳方法。

平衡商業利益和社會利益，社會企業家可探索的四種混合商業模式

http://www.iheima.com/archives/36459.html

從產品和品牌兩個維度考慮混合商業模式

除了WordPress之外，還有其他的一些模式可以參考。我構思了一個矩陣模型，歸納了四種模式。這個矩陣包括產品和品牌兩個維度。每個維度都包括整合和分離兩個特徵。

組合起來有四種模式：

1. 品牌整合，產品分離=WORDPRESS模式

2. 品牌整合，產品整合=GITHUB模式

3. 品牌分離，產品整合=TEDx模式

4. 品牌分離，產品分離=Y Combinator 模式

這個矩陣模型只是為了便利大家來思考多元化的混合商業模式，探索更多的可能性。不是非常嚴謹的模型。

這裡為了簡化，沒有列出機構這個層次。此外，混合商業模式，也不僅僅只有這四種模式。如果你有更好的歸納方法，請分享給大家。

品牌整合，產品分離=WordPress模式

上次介紹過WordPress的情況。簡單地說，在產品這個層次上，有兩組的產品線，一組是歸於開源軟件這邊，包括核心的WordPress軟件，WordPress.org網站，以及其他的相關配套軟件。另外一組，則是Automattic Inc.公司所管理、開發和銷售的一系列軟件和服務，包括WordPress.com，Akismet反垃圾軟件等等。

實際上，分離的兩組產品線是由兩個機構來管理的。一個是WordPress Foundation基金會，一個是商業公司Automattic Inc.。

在品牌這個層次上，只有WordPress這個主品牌。上次我們也說過，這個品牌，原來是歸於商業公司，後來轉給了基金會。這裡有個帖子詳細地講述了兩個機構的差別。

這裡模式會導致關聯交易發生，往往兩個機構的背後是同一群人來運作。會發生兩個機構之間的關聯交易。關聯交易並非不可，而是要公平公正地進行。此外，如果發起人能夠很好地照顧社區和商業公司的利益，社區也會理解這樣的安排。

品牌整合，產品整合=Github模式

Github.COM是一個網站，圍繞Git版本管理軟件而開發出來的社區網站，供程序員來寄存程序代碼和進行編程協作。

在產品層面，這個網站只有一個產品。但是，這個產品實際上劃分成開源軟件開發和閉源軟件開發兩種收費模式。如果程序員們參與的是開源軟件的開發，那麼就不向這些項目收取費用。如果程序員們參與的是商業公司的閉源軟件開發，那麼就向這些商業公司收取費用。

軟件和網絡開發行業的開源軟件項目，吸引了大量程序員貢獻專業技能和業餘時間，這些開源軟件項目的成果也為整個社區訓練了不少優秀人才，貢獻了很多優秀的代碼和解決方案，降低了很多開發者的開發時間，提升了效率。許多開源軟件，可以直接給最終消費者使用，創造廣泛的社會價值。

在品牌層面，就只有Github這個品牌。

這種模式不存在關聯交易的情況，重點在於如何設計出免費/收費的差異化版本的產品。一些版本服務於公共利益，一些版本服務於商業利益。

大量的網絡服務工具採用類似的商業模式，這個商業模式也被稱為Freemium，這個詞是Free和Premium兩個單詞的合成詞。只要你的產品和服務可以通過人群、功能、時段、區域等等來劃分版本，就可以採取這種商業模式。一部分交易市集類型的社區網站，他們按交易提成一定比例的佣金，有時，他們允許賣方免費出售產品，這時網站方就沒有任何提成。SkillShare.com(線下課程)和Udemy.com(線上課程)都允許用戶將他們的課程設置為免費。

品牌分離，產品整合=TEDx模式

TEDx模式是一個比較新穎的模式，簡單地說就是開放品牌模式。在產品層面，就只有一個產品，大家都來舉辦18分鐘格式的公眾演講活動。在品牌層面，TED設計出獨特的TEDx開放品牌計劃，讓世界各地的粉絲，在當地獨立組織18分鐘格式公眾演講活動。

嚴格來說，TEDx是這個開放品牌計劃的名字，它自己不是一個獨立的品牌。各地的粉絲，是不可以獨立使用TEDx的Logo等。只能使用他們申請的那個TEDxPlacename的那個品牌。這裡有一個TEDx的品牌識別規範文檔。這裡是詳細的規則。

例如，北京的TEDxBeijing, 上海的TEDxShanghai，實際上，這是兩個品牌。代表著兩個獨立的組織團隊。每個團隊只對自己的品牌和活動負責。TEDx後面跟的地點名字並不侷限在城市這個層次，所以我們會看到即使在同一個城市，也有多個TEDx同時存在。

TED不是唯一採用開放品牌計劃的機構，其他一些機構也在推行自己的開放品牌計劃。例如Startup Weekend創業週末，這個機構讓各地的粉絲在當地組織Startup Weekend活動，每個城市只有一個授權的當地團隊，名稱是Startup Weekend Cityname格式。他們沒有設計出類似TEDx的一個子品牌，而是直接在母品牌背後加城市名字。

開放品牌模式和傳統的組織機構設立分部有很大的不同。這是非常值得社會企業家們去嘗試和探索的一個方向。傳統的總部/分部的模式是金字塔模式的組織管理模式，管理成本高昂，擴展速度慢。而開放品牌模式將成本降低最小，擴展速度相當快，建立起來是一個鬆散型但互相呼應和扶持的社區。

品牌分離，產品分離=Y Combinator模式

「品牌分離，產品分離」的模式，最開始我想到的是比較傳統的關聯機構模式，就是同一個人發起/參與兩個機構，一個是商業機構，另一個是公益機構。這個實際上是涉及了機構這個層面。

有沒有一個機構，裡面存在品牌分離，產品分離的模式呢?或許Y Combinator這類的孵化器和加速器，可以是一個新的路徑。我把它放到這個類別裡，特別強調這類孵化器，加速器模式，鼓勵大家去去嘗試。

Y Combinator是目前在網絡科技創業圈非常知名的一個孵化器，由保羅·格雷厄姆(Paul Graham)創辦。這家投資機構只關注早期創業團隊，通常只為創業團隊提供2萬美元或以下的種子資金，佔創業團隊2%-10%的股份，通常是6%。他們要求創業團隊在他們附近辦公，並定期參與內部舉辦的演講分享活動，並且定期為創業團隊提供諮詢和導師服務，幫助這些人提煉他們的想法、建立原型並且教導他們如何向風險投資者展示商業計劃。

Y Combinator在創業團隊經過3個月的「集訓」之後，會舉辦展示日(Demo Day), 邀請風險投資公司的代表以及活躍的天使投資者出席，創業團隊則逐一上台展示他們的產品和商業計劃。

幾年來，Y Combinator投資孵化了上百個創業公司，其中成功的有airbnb, dropbox, reddit等。

對於Y Combinator這樣的機構來說，他們孵化的投資公司提供的產品/服務五花八門，品牌也不同。但是這些創業團隊和Y Combinator一起卻組成了一個高信任度的創業社區。

你不一定需要做的像Y Combinator大，也不一定是做資金上的支持。重要的是，通過分享某類資源和扶持來孵化加速一批新生力量，建立一個高信任度的互助社區。

回歸到以用戶為中心的社群經濟

上述這四種混合商業模式，都有一個共同點，那麼就是興旺的用戶/品牌社群。如果你能在設計商業模式時，認證地考慮用戶社區的建立和維護，為他們貢獻價值，那麼你就已經踏上了價值創造之路。

估值泡沫、會計陷阱和利益衝突：再論會計報表分析

http://www.yicai.com/news/2013/04/2624956.html

阿里要未來百度要利益：一樁並不划算的買賣

http://www.iheima.com/archives/41589.html

  文章來源:i黑馬      作者： 電商背後

近日，阿里巴巴和百度被曝出已達成搜索廣告合作，框架協議總金額達2億元人民幣。其實，明眼人一眼就能看出，這筆交易裡，百度要的是眼前的利益，而阿里購買的不只是流量，而是數據，是阿里想要的未來。對百度來講，這也許並不是一筆划算的買賣。

 

阿里為用戶行為買單 圖謀大數據夢想

阿里和百度的合作中，阿里充當廣告主的身份，而廣告是互聯網上收集用戶行為的重要手段，阿里通過和百度合作，將在阿里系之外獲取重要的用戶行為。搜索引擎處在電商平台的流量上游，獲取來自搜索引擎的廣告數據將幫助阿里完善已有的數據模型。

2011年9月，馬云將阿里集團的新戰略定為「平台+數據+金融」，與百度的合作是該戰略最直接的體現。在實現更多流量導入的同時，獲得的是更大範圍內的用戶行為，包括B類企業用戶與C類消費用戶，諸多數據在現有模式下，將成為阿里運營的重要支撐，幫助運營好現有B2CC2CB2B等各類業務。向更多用戶感興趣的內容投放系統資源，將提高阿里平台資源配置的效率，提升用戶量、校準用戶信息、提高操作效率，以提升用戶滿意度。

然而，與百度的合作遠非這麼簡單。阿里巴巴一直是國內電子商務的探索者之一，對B2B2C，對C2B的追求，決定了數據模型在阿里未來中舉足輕重。只有準確判斷消費者的行為需求、需求數量，才能實現上游企業的定製性生產。而來自百度的數據將幫助阿里實現更準確的用戶行為描述，為諸多業務的開展提供保障，並最終實現阿里作為數據公司的未來。大數據是阿里的夢想，與百度的合作是實現夢想的重要一步，與新浪微博、360搜索的合作自然也是。

對阿里來說，這是一樁相當划算的買賣。

百度在商言商 卻有透支未來之虞

         搜索引擎廣告一直是百度的核心收入來源。對百度而言，2億的合作金額無疑會對其短期營收產生刺激作用。在商言商，百度這麼做也很正常；但交易背後，百度和阿里之間不僅在數據上依然極不公平，百度甚至有明顯透支未來之虞。

         如報導所說，百度以利益方式對阿里開放了用戶數據，而自己卻仍然被阿里旗下的淘寶和天貓屏蔽，雙方的交易僅僅是廣告與營收的互換，百度依然無法獲得阿里用戶數據情況。2008年，就是因為數據的抓取，雙方暴發頂級網戰，導致五年老死不相往來。也由此可見，數據對互聯網公司是多麼地重要。

阿里眼紅百度數據，主要原因在於雙方做的其實都是中小企業生意，本身就面臨著競爭與對抗。本次合作，出錢方的阿里無疑獲得了更大的價值，柳華芳甚至認為阿里本身就綿裡藏刀，「阿里投廣告是為了獲取百度的點擊數據，阻擊百度購物搜索」。如此看，百度想要保持它在在BAT序列裡的地位，未來會有不小的壓力。

出賣用戶數據給阿里，難道說多次的打擊逼使百度最終放棄了向電子商務的進軍戰略？似乎不然。近期上線的百度微購應是百度新一輪的電商嘗試，是百度框計算與電子商務融合的產物。搜索引擎早已不再滿足將用戶引導到某個網站上，而是試圖直接提供解決方案，比如Google Now，百度框計算下的紛繁應用也是如此。微購試圖讓用戶在單一頁面上完成整套網購流程，這是趨勢，也是百度必須發力之地。

由上，阿里與百度合作，對阿里的發展是修正和完善，對百度，除了營收似乎對其戰略並無貢獻，反而形成傷害。筆者甚至悄悄想：這筆買賣是不是百度大客戶部門擅自做主，李彥宏並不知情吧？

         現在的百度搜索，像極了當年的阿里巴巴，通過主營業務孕育新的業務點。策略沒有錯，但在選擇合作夥伴上，或許要認真考慮戰略佈局，避免南轅北轍：要了利益輸了未來。

【銀行股：規模擴張優先還是股東利益優先？】 陳紹霞

http://xueqiu.com/1876614331/24540791
上半年，A股再度熊冠全球。6月份銀行間市場「錢荒」引發股市急跌，銀行股板塊首當其衝、大幅殺跌，一度全面破淨，只是憑藉著上週五的奮力拉升，部分銀行股價才重回每股淨資產之上。

以一季報賬面淨資產和6月28日收盤價計算，有9家銀行股價低於每股淨資產，其中，交通銀行市淨率最低、僅為0.759（詳見表1）。考慮到上半年已經結束，銀行股淨資產隨著二季度盈利而增長，以半年報淨資產計算的市淨率將會更低。

表1、股價低於每股淨資產銀行股一覽

                               單位：元

查看原圖

面對股市持續低迷，6月28日證監會新聞發言人再次表示，積極探索優先股方案，保護投資者利益。這或許也是當日銀行股集體大漲的原因之一。

早在去年6月，銀監會曾表示，已成立了資本工具創新工作組，將和相關部門會商，研究發行優先股、二級資本工具、開放境外發行市場等來拓寬商業銀行融資渠道。今年以來，證監會也多次表示，研究引入優先股制度，條件成熟時將盡快推出優先股。

對於長期以來一直飽受再融資問題困擾的銀行股而言，優先股制度的推出，將為銀行業提供一個新的補充資本的渠道，緩解銀行股再融資壓力。

個人認為，隨著中國經濟增速趨緩以及央行貨幣政策的調整，銀行業未來補充資本的需求已經不再迫切。6月19日，國務院常務會議提出，要優化金融資源配置，用好增量、盤活存量。而早在新一屆政府成立之初，銀監會於3月底、4月初先後發布8號文和10文，規範銀行理財產品業務、嚴控地方政府融資平台貸款，顯示新一屆政府有意控制信貸投放規模過快增長、推動經濟結構轉型。6月「錢荒」實際上是央行主動調控的結果，旨在向市場發出明確的信號。這意味著過去多年來銀行信貸規模大幅增長的趨勢將難以延續。因此，銀行業補充資本金的需求也將隨之下降。

實際上，過去多年來，銀行股的期初淨資產收益率一直保持在20%以上，如果不實施現金分紅的話，銀行股自身盈利將可以滿足其業務20%以上的增長；如果未來銀行股的增速回落到10%以下，只要其能夠保持當前的盈利能力，則其淨利潤不僅可以滿足其自身業務發展的需要，而且還可以將一半以上的利潤分配給股東或回購其股票。

預期未來成長性的下降是否意味著當前銀行股走勢低迷的合理性呢？

如筆者在本欄前期文章《盈利能力、成長性與內在價值》一文中所分析，成長性只是影響股票價值的一個要素，盈利能力才是決定股票內在價值的核心因素。如果銀行股能保持20%以上的淨資產收益率，即使陷入0增長，以10%的折現率計，其合理的市淨率水平為2倍以上。

個人認為，在當前銀行股集體破淨的市況下，對於銀行股而言，重要的是如何保持、提高盈利能力，而不是追求規模成長。對於大幅破淨的銀行股而言，如果能保持ROE在20%以上，那麼將利潤用於回購其自身的股票，就是最好的投資。

如果一個企業的ROE是20%，市淨率為0.5倍，那麼以0.5倍市淨率買入自身的股票的投資回報率將達到40%，因此，除非有更好的投資項目，否則，回購股票就是最佳的投資選擇。

假設A公司期初ROE為20%、淨資產10億元、總股本1億，則淨利潤為2億元，每股收益為2元。

如果這家公司將淨利潤全部用於再投資，ROE保持20%不變，則下一年淨利潤為2.4億元（12×20%）、每股收益2.4元，增長率為20%。

如果這家公司股價只有8元，那麼將淨利潤2億元全部用於回購股票、回購0.25億股，淨資產收益率不變，則下一年淨利潤不變，仍為2億元，但總股本由1億股減少為0.75億股，每股收益由2元增至2.67元；雖然淨利潤增長率為0，但每股收益增長率為33.3%。假設其股價在第2年、第3年仍保持8元不變，企業繼續將每年2億元利潤全部用於回購股票，則第3年總股本將減少至0.25億股，每股收益和每股淨資產將分別增至8元和40元（詳見表2）。雖然企業利潤保持2億元不變，但每股收益年均複合增長率將高達58.7%。

當然，如果一家企業ROE能保持ROE20%以上，且實施持續股票回購，其股票價格很可能會隨著回購的實施而回升至淨資產之上。如果第3年末股價仍保持在8元的話，那麼，第4年繼續實施股票回購，將會把全部股票回購完畢。但是，這樣的情形不可能發生，因為誰擁有最後1股，誰將坐擁這家淨資產10億元的公司，沒有人會願意在8元的價格出售股票，其股價很可能被推升至80元甚至更高的價格。

上述分析顯示，A公司ROE保持20%時，將全部利潤用於再投資，可以實現企業規模20%的增長；由於其股價遠低於每股淨資產，將全部利潤全部用於股票回購時，雖然企業的增長率為0，但每股收益年複合增長率卻高達58.7%，遠高於前者。因此，從股東利益角度考慮，在不影響自身盈利能力的前提下，企業應該放棄規模成長，實施股票回購。

表2. 回購股票情形下A公司模擬財務數據

查看原圖
當一個企業股價處於嚴重低估狀態時，回購其自身股票就是最好的投資，股票回購可以使投資者獲得更高的回報率。這也是美國股票市場一些上市公司大幅回購股票的原因。

對於當前銀行股而言，當股價遠低於淨資產時，如果對企業未來的持續盈利能力有信心，那麼就應該拿出部分利潤回購股票，而不是片面追求規模擴張。

以浦發銀行為例，總股本186.5億元，其中，大股東中移動和上海國資系統持股84.3億股，社會公眾持股102.2億股；以6月28日收盤價8.28元計，社會公眾持股市值846.2億元。浦發銀行預計2013年淨利潤同比增長12%以上，以此測算，2013年淨利潤382.9億元。假設此後幾年利潤0增長，若浦發銀行每年拿出50%的利潤用於回購股票，則未來4年累計可用於回購股票的資金將高達765.8億元，如果浦發銀行股價不上漲的話，則將可以回購90%以上社會公眾持股。

當股價處於嚴重低估狀態時，持續的股票回購將提升股票的內在價值。如果銀行股有意持續實施股票回購，那麼，將推動股價向其內在價值回歸，其股價至少有望回升至淨資產之上。如果銀行股能保持20%以上的淨資產收益率，即使不考慮低價回購帶來的資本增值，其每股淨資產也將保持年均20%以上的增長，如果市淨率能保持在1以上，則意味著長期投資者有望獲得年均20%以上的投資收益率。

個人認為，在當前銀行股大面積破淨的市況下，銀行股應在保持盈利能力的前提下優先考慮股東利益，實施持續回購股票計劃，為股東創造價值，而不是片面追求規模擴張。

福特平衡術 在長安與江鈴之間的利益權衡

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201307/t20130725_466556.htm
2013年4月，福特公告增持江鈴汽車B股1.506%。一紙公告的背後，福特的真實意圖是什麼？是無心插柳的財務投資，還是意在控股的圖謀，或是在長安福特之後強勢打造另一個平台的前奏？增持的股份比例看似並不起眼，但2005年的一項協議賦予了福特汽車7%股份的優先購買權。若受讓7%的股份，增持前後，福特汽車和江鈴集團的持股比例將發生質的變化：江鈴汽車的控股結構或將發生改變。

 

　　2012年之前，在江鈴、長安、福特三方利益的博弈中，福特向長安傾斜。然而，隨著2012年7月接手長安的重汽資產，2012年8月出售江鈴五十鈴75%的股權，2013年3月江鈴五十鈴合資經營期限到期，2013年上半年產能30萬輛的小藍基地投產，一系列亦步亦趨的連環事件，使得福特增持事件的來龍去脈、背後邏輯愈來愈清晰。

 

　　《新財富》分析顯示，福特啟動江鈴計劃，是大概率事件，在長安福特和江鈴汽車的分工上，福特將沿襲美系傳統，向長安福特導入轎車和緊湊型SUV乘用車，而對江鈴汽車的支持體現在商用車和中大型SUV。

 

　　本刊主筆 文芳/文

 

　　2013年4月16日，江鈴汽車（000550，200550）發佈公告，2013年1月21日至4月15日，福特汽車（F.NYSE）增持其1300.2396萬股B股，佔比1.506%，加之以前持有的2.589642億股B股，即30%，福特共持有江鈴汽車2.71966596億股B股，持股比例為31.506%。一紙公告的背後，福特的真實意圖是什麼？是無心插柳的財務投資，還是意在控股的圖謀，或是在長安福特之後強勢打造另一個平台的前奏？

 

　　隨著2012年7月接手長安重汽，2012年8月出售江鈴五十鈴75%股權，2013年3月江鈴五十鈴合資經營期限到期，2013年上半年產能30萬輛的小藍基地投產，一系列亦步亦趨的事件，使得福特增持事件的來龍去脈、背後邏輯愈來愈清晰。

 

　　江鈴汽車緣何「受冷落」？

 

　　福特早在1995年便與江鈴汽車合作，直至今日僅導入一款全順輕客；而與長安汽車的合作始於2001年，其合資公司長安福特2003年投產，至2013年5月，已向長安導入福克斯、蒙迪歐、嘉年華、翼虎、翼博等數款轎車和SUV車型。在對待兩家合資公司的態度和支持力度上，福特的厚此薄彼昭然若揭。為何福特棄江鈴而取長安作為優先發展的對象？

 

　　江鈴汽車集團甘於喪失控制權

 

　　在江鈴汽車發展的幾個重要關口，如1995年引入福特作為戰略投資者，以及2004年引入長安汽車，都體現了江鈴汽車集團為獲取江鈴汽車的發展，甘願放棄對江鈴汽車的實際控制權。

 

　　引入長安前：福特改造江鈴汽車，注入福特基因

 

　　1998年福特增持江鈴汽車至29.96%後，至2004年引入長安前，雖然從股權結構來看，持股41.03%的江鈴汽車集團居於控股地位，然而從董事會的構成來看，福特汽車與江鈴汽車集團擁有同樣的投票權。

 

　　以1998年為分水嶺。此前，江鈴汽車董事會成員是江鈴5票，福特3票，上汽1票，董事會為江鈴汽車集團控制；此後，其董事會成員是江鈴集團5票，福特5票，上汽1票，福特與江鈴汽車集團的投票權相同。至2003年，董事會增加3名獨立董事，成員減少到9人，但福特和江鈴汽車集團的投票權仍然相同，各為3票，二者對董事會的控制力度旗鼓相當（表1）。

　　雖然1997-2004年，江鈴汽車的總裁均由江鈴集團方面的人員擔任，但從決策意志上說，福特成為江鈴汽車的實際控制人。從福特與江鈴牽手後的第三年開始，即1998年，福特對江鈴汽車進行改造，注入福特基因。這些改造包括：建立4S營銷體系；應收賬款管理政策保守化（加大回收力度，對超過兩年賬齡的應收款全額計提壞賬準備）；進行「大瘦身」（總資產從1998年的48億元下降到2002年的不到36億元，有息負債從27億減少到3億元，應收款從4.1億減少到0.7億元），2002年恢復現金分紅，每年分紅佔上年淨利潤的30%-40%，近年穩定在40%（表2）；提升盈利能力，淨利潤率從2000年的1.96%提升至2010年的10.86%；引進福特技術；2006年1月採用更保守的固定資產折舊準則；研發成本做費用化處理，而非計入無形資產。

　　引入長安後：埋下「福特優先發展長安」伏筆

 

　　2004年10月28日，長安汽車和江鈴集團簽署《關於設立江西江鈴控股的出資協議書》，各自出資50%。2004年12月6日，長安汽車、江鈴集團簽署《增資認購協議》：長安汽車以現金4.5億元，江鈴集團以其持有的3.54176億股和部分負債合計淨值4.5億元，分別對江鈴控股進行增資（圖1）。增資完成後，江鈴控股註冊資本達到10億元。作價的依據為：2004年6月30日江鈴汽車淨資產值10.9232億元加上江鈴汽車2004年7-11月淨利潤1.05億元的41.03%為定價基礎，總作價11.3532億元，加上負債6.8532億元，增資額為4.5億元。

　　雖然江鈴控股和福特汽車的持股結構未發生改變，但實質控制權是否悄然變化了呢？福特決策的傾向性會否變化？

 

　　從江鈴汽車的大股東江鈴控股的董事會構成來看。增資完成後，江鈴控股董事會有9名成員，長安汽車提名5名（尹家緒、趙魯川、王重生、朱華榮、崔云江），江鈴集團提名4名（王錫高、盧永芳、羅軍、朱毅），董事長由長安汽車提名，江鈴控股的重大經營、財務和投資決策由全體董事半數以上同意有效。從董事會構成上講，按照收購報告書的原話，「長安汽車對江鈴控股處於控制地位」。

 

　　江鈴控股的控股結構

 

　　打破「江鈴與長安」的利益天平

 

　　2004年江鈴控股收購江鈴汽車後，同時改組江鈴汽車的董事會。江鈴控股擬提名的董事名單包括王錫高、尹家緒、基斯·A·戴維，福特擬提名的董事名單則包括程美瑋、陳元清和霍華德·威爾什。兩方提名的董事數量相同，來自福特的董事佔了4名。2005年江鈴汽車集團的投票權僅為11.11%，而福特的投票權高達44.44%（表1）。可見，福特仍然為江鈴汽車的實際控制方。2010至2012年，福特均擁有最多的投票權。2005年1月，來自福特的陳遠清出任江鈴汽車的總裁，負責公司日常營運。2005年後，江鈴汽車的總裁均由來自福特的人員擔任。

 

　　但是，董事會的構成和利益偏向已經發生了微妙的變化。由於江鈴汽車與江鈴控股的董事會構成、最終控制人及所代表的利益存在矛盾—江鈴汽車由福特控制，江鈴控股由長安汽車控制；而江鈴汽車與江鈴控股又是「父子」關係，福特和長安汽車則各持有長安福特50%股權，顯然在決策和兩家在華平台的發展先後上，福特很容易偏向長安汽車。

 

　　借力長安發展乘用車，江鈴汽車算盤落空

 

　　引入長安汽車更可能是福特的安排，因為福特同時是長安福特50%股份的持有人，而江鈴汽車的初衷可能是其籌謀很久的乘用車計劃，而這也正對應了福特對江鈴汽車乘用車計劃的不作為：其乘用車導向長安福特，江鈴汽車可借力長安汽車發展乘用車。

 

　　對於江鈴汽車來說，獲得長安汽車的資金不失為好的選擇。據江鈴汽車創始人孫敏的回憶錄，「企業要想通過聯合兼併做強做大，根本出路還在於資本運作」；「即便是後來我離開江鈴，長安集團進入，實現了跨省聯合，也再次證明了這一命題。長安集團要投現金，江鈴為何要反對呢？只不過把控制權利交給了別人，但稅收還在江西。最終也許江鈴會更多地依附於長安集團，也許會併入長安集團，這都是可能的事情」。

 

　　或許江鈴汽車最理想的路徑為：福特向長安汽車導入乘用車，而長安汽車也同時向江鈴汽車導入乘用車。而正是由於長安汽車對江鈴控股的實質控制關係，長安汽車的乘用車導入並不得力。2007和2008年，長安分別向江鈴各注入一款轎車風華（老嘉年華改款型）和MPV風尚，此後至今再未注入任何一款新車型，也就沒有給江鈴帶來實質的變化。長安汽車認為，江鈴的轎車銷售能力值得商榷；而江鈴汽車則認為，長安汽車對其資源輸出不利，是造成江鈴控股轎車業務「夭折」的關鍵因素之一。而在2003年合資公司長安福特成立後，長安汽車便得到福特的大力支持，2004年新車銷售4.3萬輛，2007年銷量增長至21.71萬輛，2009年這一數字刷新為23.0726萬輛，到2012年，更是一舉突破40萬輛，至41.85萬輛（表4）。

　　江鈴汽車乘用車計劃的早夭和長安福特銷量的狂飆突進，形成鮮明的對照。這其實也與福特的不作為一脈相承：乘用車向長安汽車傾斜，對江鈴汽車的支持主要在商用車。而更為重要的是，多年來福特對江鈴汽車的支持並未有實質性的突破，2010年全順銷量為5.2358萬輛，到2012年也僅增長至5.7177萬輛（表5）。

　　其實，江鈴汽車的乘用車計劃落空，並非偶然。從江鈴汽車集團安於分紅，甘於喪失實際控制權那一刻，結局便已注定。江鈴汽車的起與落，在很大程度上，由福特的扶持力度決定。

 

　　扶持長安汽車的關鍵資本運作：拆分長安福特馬自達

 

　　2001年4月25日，福特與長安汽車成立長安福特，雙方各擁有50%的股份。2003年1月18日，首款「福特嘉年華」下線；2004年2月，2004款全新福特蒙迪歐亮相；2005年9月，長安福特福克斯三廂上市；2006年8月，福克斯兩廂乘勢推出。2006年3月，馬自達參股，股權重組後更名為長安福特馬自達。三方持股比例為長安汽車50%，福特35%，馬自達15%。

 

　　隨著福特在長安汽車的發力，銷量的劇增，讓福特嘗到甜頭，然而2006年達成的長安、福特、馬自達的三角關係愈發顯得不合時宜，福特並沒有動力持續向長安福特馬自達導入新車型。福特持有長安福特馬自達35%的股權，卻對合資公司有絕大部分的貢獻，股權上的不對等，令福特萌生解體三角股權關係的想法。2008年，長安福特馬自達的銷量首次同比下降，從2007年的21.71萬輛下降至2008年的20.4334萬輛。而此時，即2008年底，福特對馬自達的持股比例從33.4%下降至13%，逐步從馬自達的控制中退出。

 

　　2009年，這一矛盾更為戲劇化。2009年3月5日，長安福特馬自達的南京工廠發生一線生產職工罷工事件，造成該廠數日不能正常生產，導致BZ 及I4兩種供應馬自達2、福特蒙迪歐 、福特新嘉年華的發動機不能正常供應，嚴重影響福特新嘉年華按計劃上市銷售。

 

　　如果長安福特馬自達的三角股權關係解體，長安福特和長安馬自達各需一塊汽車整車生產資質。另一塊生產資質從何而來？

 

　　三角關係的破冰發生在2009年。恰在此時，中航集團與兵裝集團領頭對長安汽車進行業務重組。根據2009年中航集團與兵裝集團的重組方案，中航工業以其持有的昌河汽車、哈飛汽車、東安動力、昌河鈴木、東安三菱的股權，劃撥兵裝集團旗下的中國長安汽車集團；兵裝集團將旗下中國長安汽車集團23%的股權劃撥中航工業。兩集團重組成立新的中國長安汽車集團股份有限公司，兵裝集團持股77%、中航工業持股23%，以23%的長安集團股份置換5家汽車公司（圖2）。

　　中航工業置換的昌河汽車，擁有整車生產資質。於是第一套方案浮出水面：將昌河汽車的生產資質轉移給長安馬自達。然而昌河頗有微詞，此次分拆方案以昌河罷工事件而告終。

 

　　長安汽車集團旗下有生產資質的不只昌河汽車一家，還有其在北京、南京、河北等地的分公司。所以在轉移昌河汽車的生產資質失敗後，長安勢必會轉向其分公司，推動其分拆計劃。

 

　　昌河罷工事件，凸顯汽車生產資質對地方政府的重要性，為避免此類事件再次發生，長安決定在南京尋找生產資質，而這正好與南京市政府的意圖相契合。根據南京「十二五規劃綱要」，汽車將作為當地重點支柱產業，南京將力爭使其汽車產業銷售收入在2015年達到2000億元，形成200萬輛的整車生產能力。

 

　　在第二輪方案中，長安汽車最終將待轉移的生產資質鎖定在南京長安。南京長安由重慶長安在2003年收購南京金蛙集團後成立，保留有整車生產資質。

 

　　踢掉馬自達後的長安福特，銷量再次發力，2012年在長安的福特品牌銷量勁增至41.85萬輛。2012年在中國本土的乘用車銷量排名中，福特福克斯以29.64萬輛奪冠（表3）。

　　2013年福特為何增持？

 

　　如果說2004年引入長安汽車，是江鈴汽車的分水嶺，那麼2013年的福特增持事件，或許是江鈴汽車的另一個分水嶺。

 

　　為了配合福特「1515」戰略的實施，長安福特加足馬力，而隨著江鈴汽車產能30萬輛的小藍基地投產，江鈴汽車也贏得了用武之地。然而，在江鈴汽車大張旗鼓地投產之前，存在著障礙：福特汽車對江鈴汽車的控制和利益的不匹配。福特增持的原因可能在於打破這種格局，但破局在更大的程度上是三方勾兌或默許的結果。

 

　　2004年協議的優先購買權：福特最多持股38.506%

 

　　控股結構的可能變化，來自於2004年底的協議。福特與江鈴控股2004年12月簽署的「關於江鈴汽車股權購買安排的備忘錄」：在滿足相關中國法律和《汽車產業發展政策》及保持江鈴汽車的控股結構不發生變更的前提下，江鈴控股同意授予福特「收購被收購公司股權的優先購買權」。根據該優先購買權，福特可以依其自行決定在江鈴控股收購江鈴汽車完成後3年或以後的任何時間受讓江鈴控股持有的江鈴汽車不多於7%的股份，但是如果在福特行使該項優先購買權之前，江鈴控股未能收購上海汽車工業總公司持有的3.01%法人股，江鈴控股向福特轉讓江鈴汽車的股權應為5.5%。

 

　　那麼，受讓最多7%的股份是否包括在二級市場增持呢？根據江鈴汽車2005年9月20日公告的福特增持0.04%的收購報告書中，「如福特有進一步增持江鈴汽車的意圖，包括但不限於優先購買權的安排」。也就是說，福特可以在二級市場增持之外，還能最多受讓江鈴控股7%的股份。

 

　　2013年4月15日前，福特在二級市場上增持B股1.506%，細微的股權變化就顯得非常微妙了。

 

　　首先來看福特此次增持前的可能股權變化。如，江鈴控股收購上汽的3.01%，江鈴控股的持股比例為37.04%（41.03%+3.01%-7%），福特為37%（30%+7%）；如果江鈴控股未收購上汽的3.01%，則江鈴控股持股為35.53%（41.03%-5.5%），而福特為35.5%（30%+5.5%）。無論江鈴控股是否收購上汽的持股，均保證了江鈴控股對江鈴汽車的控股權。

 

　　然而在福特增持1.506%之後，江鈴控股41.03%，福特31.506%，可能的股權結構就發生了質的變化了。如果江鈴控股收購上汽3.01%，江鈴持股為37.04%（41.03%+3.01%-7%），福特為38.506%（31.506%+7%）；如果江鈴控股未能收購上汽3.01%，則江鈴控股持股比例為35.53%（ 41.03%-5.5%），福特為37.006%（31.506%+5.5%）。兩種情況下，福特都成了江鈴汽車的控制人。

 

　　但是，福特成為江鈴汽車的控股股東，還存在著高壓線。2004年的備忘錄還規定，「滿足相關中國法律和《汽車產業發展政策》及保持江鈴汽車的控股結構不發生變更的前提下」，福特才有優先購買權。如果福特完成受讓，江鈴汽車的控股結構將發生變化。

 

　　福特股權變動的五種可能

 

　　然而，近期內福特進一步增持江鈴汽車的可能性較小。一方面是因為公告明確規定在首次增持日2013年1月21日起12個月內，通過二級市場增持江鈴汽車的股份最多只2%，包括之前的1.506%，在2014年1月20日以前，福特增持江鈴汽車的股份不會超過0.494%。

 

　　另一方面，江鈴汽車目前尚處於投入期。平安證券的調研顯示，江鈴汽車正在研發的項目有N330（自主開發的下一代SUV產品）、N800項目（自主開發的下一代卡車產品）、J08產品項目（從福特引進的一款SUV產品）、J09產品項目（從福特引進的新一代全順產品）、J10產品項目（在現有皮卡平台上開發的一款升級皮卡）、J11（N350馭勝SUV的升級產品）、J12（拓展海外市場的右舵產品）、J16（短期重卡產品）等多款整車和JX4D24、JX493和E802、福特2.2升改2.0升、J15（自主開發的直噴汽油機）、J18（自主開發的汽油機）等多個發動機研發項目，投資總額6.7億元。屬於福特品牌的項目僅U375一款，且這些產品將陸續在2014-2015年投產上市，方才能逐漸產生經濟效益。沒有從中嘗到甜頭的福特，很難拿出真金白銀來兌現2004年協議的優先購買權。

 

　　如果在福特加速在華擴張的背景下，福特支持江鈴汽車力度加強的邏輯成立，考慮到福特增持1.506%股份的敏感性，以及福特對江鈴汽車的持股比例和付出的不對等，未來可能出現五種情況。第一，福特與江鈴汽車和長安汽車三方勾兌，福特變身大股東。第二，福特搶奪大股東地位。這不可能，因為如果沒有受讓江鈴控股7%的股權，福特不可能成為大股東。第三，福特進一步增持或受讓股份，但是保證江鈴控股的大股東地位。第四，福特與江鈴集團形成雙控股，但是長安汽車退出。第五，江鈴控股的控股地位不改變，長安汽車也不退出，但是長安汽車退出對江鈴控股的控股地位。

 

　　由於2004年協議優先購買權的基礎是保證江鈴控股的控股地位，第一種情形的可能性並不是特別大；更大的可能是保證江鈴控股的大股東地位，同時削弱長安汽車的話語權，而福特的持股比例進一步提升，最多與江鈴控股形成雙控股局面。無論最終是何種結局，都意味著未來福特還將進一步有股權方面的動作，動搖目前「福特、江鈴汽車集團和長安汽車」的三方關係。

 

　　當年在長安、福特、馬自達之間的三角股權關係，在江鈴汽車身上也存在著。然而，解決方案卻未必相同，長安、福特、馬自達三方關係最終以馬自達出局告終，而長安和福特的簡單合作，卻給長安福特帶來了更大的提升。從三者之間的股權關係可見一斑：福特持有馬自達的股份，馬自達、長安汽車和福特三方持有的長安福特馬自達，相當於是長安汽車和福特共同持有，實際上只有兩方關係；在江鈴集團、長安汽車和福特的三方關係中，不可能踢開江鈴汽車集團，而長安汽車並非由福特控制，而是兵裝集團旗下的平台，是否能踢開長安汽車，並不是福特說了算。

 

　　最終解決方案的前提或許是：江鈴汽車與長安福特的產品線不相競爭。長安汽車維護了自身利益，江鈴汽車獲得更多福特支持，福特也借江鈴汽車平台拓展更多中國份額。

 

　　福特在江鈴汽車的路徑演進 2012年的兩筆大宗交易透漏玄機

 

　　2012年，江鈴汽車進行了兩筆大宗交易。第一，2012年7月16日，董事會批准以不超過2.7億元收購兵裝集團和長安汽車集團持有的太原重汽全部股權。2012年12月31日，已向重慶聯合產權交易所預付股權轉讓款0.81億元，2013年1月8日完成工商登記，並於1月支付完餘款1.89億元。

 

　　第二，2012年8月6日，董事會批准向江鈴汽車集團出讓江鈴五十鈴75%股權。以2013年2月28日審計報告中江鈴五十鈴淨資產4.25億元的75%作價，江鈴汽車集團已支付3.185億元股權轉讓款。

 

　　買進長安重汽：或意在進一步調整兩個平台的產品結構

 

　　對於買入的重汽資產，業界頗有微詞：第一，重卡行業產能過剩，這部分資產盈利能力有限，實際上是買進了長安汽車集團甩來的包袱；第二，對價過高。

 

　　但更大的可能則跟長安汽車集團和江鈴汽車的業務重組有關。長安汽車退出重汽，產品線涵蓋轎車、中小型SUV和微客；而江鈴汽車形成覆蓋重卡、輕卡、皮卡、輕客等全線商用產品和中大型SUV。

 

　　出售江鈴五十鈴75%股權：理順集團公司和上市公司的業務框架

 

　　江鈴五十鈴於1993年1月成立，由江鈴汽車、五十鈴和伊藤忠共同組建，三方持股比例為75%、12.5%和12.5%。2013年3月，為期20年的合資經營期限到期。在與五十鈴的合作方式上，江鈴汽車作出了改變：中方合作主體由上市公司江鈴汽車變身為母公司江鈴汽車集團。

 

　　對於此舉，我們進行兩條推斷。第一，通過江鈴汽車集團重新激活與五十鈴的合作，這一條已成為現實。有業內人士表示，江鈴汽車集團接手後，會與日本五十鈴公司合作生產皮卡等產品。該項目建設達產後，產能將達30萬台，形成年產10萬輛五十鈴品牌和江鈴集團自主品牌的皮卡、運動型乘用車，以及22萬台發動機的生產能力。

 

　　2013年4月18日，國家發改委公佈信息，核准了江鈴汽車集團和日本五十鈴汽車株式會社調整股東股權的申請，將江鈴五十鈴汽車有限公司重組為雙方各佔50%的合資公司—江西五十鈴汽車有限公司。國家發改委核准的內容還包括，在江鈴五十鈴汽車有限公司更名和調整股東後，其遷址至南昌新建縣望城，建設新的汽車整車項目，同時，雙方通過股權併購方式，將江西沃爾福發動機有限公司重組為雙方各佔50%的合資公司—江西五十鈴發動機有限公司，在沃爾福公司現有廠區內建設配套發動機項目。

 

　　而另一條推斷是：江鈴五十鈴75%的股權出售後，與五十鈴的合作放在母公司江鈴汽車集團層面，而對福特品牌的運作則主要放在上市公司層面。

 

　　值得說明的是，江鈴汽車出售的江鈴五十鈴75%股份，僅是五十鈴的殼與品牌，所有經營性資產仍保留在江鈴汽車名下。江鈴五十鈴，相當於江鈴汽車的總裝廠，無銷售，盈利能力低，主要生產N系列輕卡，T系列皮卡、輕型，也包括馭勝SUV。2012年其收入92.36億元，淨利潤9163萬元，淨利潤率僅0.9921%。

 

　　根據2012年江鈴汽車的年報披露，「公司董事會於 2012 年 8 月 6 日批准，在本公司完成受讓除稅收權利義務外江鈴五十鈴的全部經營資產及所有債權債務並且江鈴五十鈴分配完畢其全部累積未分配利潤後，以本公司與江鈴汽車集團公司共同聘請的會計師事務所就江鈴五十鈴全部淨資產出具的正式審計報告標明的淨資產值的 75%作為對價，向江鈴汽車集團公司轉讓本公司所持有的江鈴五十鈴75%的股權。截至本報告披露日，本公司已完成受讓除稅收權利義務外江鈴五十鈴的全部經營資產及所有債權債務，且根據本公司與江鈴汽車集團公司共同聘請的一家國內會計師事務所出具的基準日為 2013 年 2 月 28 日的審計報告，江鈴五十鈴於該日的淨資產為424665557 元，以該淨資產值的 75%為對價，江鈴汽車集團公司已向本公司支付了 318499168 元股權轉讓款。該股權轉讓的相關政府審批和工商變更登記正在辦理中」。

 

　　也就是說，江鈴汽車受讓了江鈴五十鈴的全部經營資產和所有債權債務，並且江鈴五十鈴分配完所有累計未分配利潤。

 

　　這一動作也與2012年4月開始的引入福特SUV相契合。原來在江鈴五十鈴生產的車型是冠以江鈴品牌，而引入的福特SUV將懸福特logo。

 

　　福特雙平台佈局：或沿襲美式傳統

 

　　目前，福特在華合作夥伴有長安福特和江鈴汽車，福特向長安主要導入乘用車，向江鈴汽車僅導入了一款輕客（表4）。在揣測江鈴汽車的未來前景以及與福特的關係時，一種頗為流行的觀點是，福特在華的乘用車平台不可能同時啟用長安汽車和江鈴汽車，理由是競業競爭，這種觀點似乎站不住腳。

 

　　中國的乘用車市場充分競爭，就算江鈴汽車和長安汽車不發生競爭，長安汽車也會面臨通用、大眾、豐田及國產品牌的強力競爭和份額蠶食。

 

　　那麼從實證的角度，江鈴汽車能否分享到福特的乘用車？不妨先參考福特競爭對手的在華佈局。除了通用，大眾、豐田、本田等採取兩條腿走路的策略，在華擁有雙平台廠家，不僅向其在華合作夥伴導入乘用車，且在細分市場也沒有「你大型我小型」的涇渭分明，每個合作夥伴都涵蓋小型車、緊湊型車、中大型車等。

 

　　先看通用汽車。通用汽車在華的兩個平台：上海通用和一汽通用，產品差異化經營。通用向上汽導入乘用車（包括SUV），而向一汽導入商用車（包括皮卡，介於轎車和商用車之間），涇渭分明，不越雷池（表5）。

 

　　相較之下，大眾、本田、豐田等車廠雖也採取了雙平台戰略，但在向二者導入車型上卻未如通用這般涇渭分明。比如，一汽大眾有全新捷達、全新寶來、速騰、高爾夫、邁騰、GTI、CC、一汽奧迪等車型；而上海大眾有小型車（polo、cross polo、polo GIT）、緊湊型（新桑塔納、桑塔納vista）、中型車（新帕薩特、新lavida、Gran lavida）、MPV（途安）、SUV（途觀），斯柯達（昊銳、明銳、昕銳、晶銳）等車型。大眾的雙平台戰略不像通用汽車那般分明，一汽大眾和上海大眾均以乘用車為主。

 

　　再看本田。廣汽本田的在售車型包括歌詩圖、雅閣、奧德賽、飛度、混合動力飛度和CR-Z。東風本田則主要出售思鉑睿、insight混合動力進口車、艾力紳、CR-V、思域、混合動力思域、思銘等車型。本田的雙平台所導入的車型，界限也非如此明晰。豐田在華兩家合作夥伴—一汽豐田和廣汽豐田也同樣是以乘用車為主，在車型上有競爭關係。

 

　　從過去數年福特在兩大平台上的運作以及戰略規划來看，福特或沿襲美系傳統：向長安福特導入轎車和中小型SUV，向江鈴汽車導入商用車和中大型SUV。

 

　　另外，從長安福特的產能規劃和福特的中國戰略來看，至2015年，長安福特的年產能將超過120萬輛。而2012年4月出台的「1515」計劃提及，福特在華產能規劃達120萬輛，此處120萬產能應指長安福特的乘用車產能。而江鈴汽車新增的30萬產能，不在福特的轎車計劃之列。

 

　　向江鈴汽車導入SUV：符合福特和江鈴汽車的雙方意志

 

　　「向江鈴汽車導入商用車和中大型SUV」的猜測，在多大程度上能成為現實？

 

　　矛盾的言論背後

 

　　江鈴汽車董事長王錫高曾在2012年的天津汽車論壇上明確表示，「江鈴不會放棄轎車市場，沒有轎車就是個不完整的汽車企業」，並且「轎車項目已經在規劃當中，江鈴控股不排斥對外合作，但一定要做自主品牌，這一點是堅定不移的」。長安福特總裁馬瑞麟指出：「福特在中國的戰略佈局中，是要讓長安福特專注於發展以轎車為主的乘用車，福特不會在江鈴控股中投放轎車產品來與長安福特形成衝突。」而江鈴汽車的總裁陳遠清則表示，「江鈴在研發SUV車型，未來還將導入幾款福特全新車型。但江鈴仍堅持對產品和細分市場的穩打穩紮，目前仍沒有做轎車的計劃」。

 

　　在發展轎車上，雙方意圖並不一致。多方利益博弈之後，雙方在SUV這種乘用車上找到了共識，這可以從年報管理層討論和2012年第一期短期融資券募集說明書的表述中，找到相關證據，福特方面與江鈴汽車的確達成了共識：引入SUV。

 

　　2012年年報中管理層討論的發展戰略：陸續推出新型輕卡、皮卡及輕客加強在現有細分市場的份額，加大力度拓展SUV市場，通過併購（買進長安的重卡）進入重卡領域（表6）。收入目標是2013年實現200億元。2012年第一期短期融資券募集說明書顯示，在2010年-2015年規劃中，為了拓寬產品譜系，公司計劃開發新型SUV產品。鑑於江鈴汽車曾在2005年開發出寶威SUV，2010年馭勝SUV上市，這兩款SUV不是很成功。2010年開始的五年規劃中的SUV，應是指這兩款之外的產品。

　　多款SUV開發進行中

 

　　江鈴汽車開發SUV早在2005年便已開始，2005年開發的寶威並不成功，月銷售根本上不了量級，不久便停產。2010年使用福特技術的馭勝上市，然而這款SUV也沒有給江鈴汽車帶來多少驚喜，既無性價比優勢，也無通暢的銷售渠道，最終讓江鈴汽車與過去數年中國汽車市場SUV的狂飆突進無緣。

 

　　2012年4月，江鈴汽車首次披露將引入福特SUV產品。2012年4月11日董事會決議公告顯示，董事會批准U375項目前期費用2.22億元。U375是公司擬從福特汽車公司引進的一款SUV產品，而項目前期費用主要用於相關的工程開發費用和購置模夾具。

 

　　2012年12月，江鈴汽車發佈公告稱，審議批准了公司與福特汽車公司和福特環球技術公司之間的《J08整車技術許可合同》，以及與福特汽車公司之間的《J08整車項目工程服務協議》。據公告顯示，J08是公司擬從福特汽車公司引進的一款SUV產品。

 

　　J08項目所涉的車型正是2012年4月公告中的U375。至於代號為U375的國產車型是哪一款？猜測紛呈。福特旗下擁有從緊湊到大型全尺寸的SUV全線產品（表7），銳思已經在進口銷售，U375肯定不是這款車。據推測，Flex和Expedition兩款SUV均屬於大型或全尺寸SUV（與大眾途銳、奧迪Q7級別相近），因此國產化的可能性為零；尺寸中等能夠乘坐5-7人的探路者被江鈴汽車引入國產的可能性最大。

　　然而，江鈴汽車銷售總公司副總經理陸彥瑞曾對外稱，即將在江鈴汽車投產的並非探路者。也有內部人士稱，這款大型SUV將是福特一款全新研發的車型，而不是在產車型。

 

　　無論是何種車型，從福特引入或開發全新的SUV都在實實在在地進行中。2013年4月8日，江鈴發佈公告稱，決定向J08項目追加前期費用2400萬美元（約合1.66億元）。追加後，該項目前期費用總額達6000萬美元（約合3.88億元）。福特推出的這款全新SUV車型，由南京福特汽車研究院與福特澳大利全球亞同步研發，定位於中大型SUV，並懸掛福特logo，新車最早將於2015年5月左右下線，預售價約45萬元起。

 

　　除了這款U375的SUV，江鈴汽車在開發的SUV還包括J11項目（馭勝SUV的升級產品）和N330項目，這是江鈴汽車自主開發的SUV。

 

　　SUV需重建銷售渠道

 

　　如果在江鈴平台引入SUV，則必須重建銷售渠道和供應鏈。目前江鈴汽車的SUV和皮卡共用銷售渠道，然而這兩種車型的消費群體並沒有交叉。目前政策並不利於皮卡的發展，如有些城市道路不讓皮卡通行，皮卡的過橋過路費比越野車更高，這導致目前中國皮卡的銷量受限，遠遠沒有美國市場「一戶三車」（一輛轎車、一輛SUV和一輛皮卡）的繁榮。政策受限決定了個人和家庭消費者很少購買皮卡，皮卡的買方主要為電網、公司等商用用戶。針對機構用戶的銷售渠道不同於針對個人和家庭用戶的轎車和SUV，未來江鈴汽車的SUV計劃能否順利進行，以好的業績獲得福特的更多支持，在很大程度上取決於銷售渠道的順利拓展。

 

試藥利益圈亂象 危險的新藥

http://www.infzm.com/content/93438

新藥臨床試驗，事涉千萬人生命安全。一起臨床數據造假事件，揭開了中國新藥臨床試驗令人不安的幕後操作。

相較6年前的試藥亂象，國家食藥總局的監管雖然持續加強，但尚待完善的新藥臨床試驗機構審批制和不透明的追懲機制，仍讓試藥環節充滿風險。

中國的醫藥信譽再度受到考驗，這一次發生在臨床試藥環節。

根據美國食品藥品監督管理局（FDA）2013年6月份公佈的信息，一款由百時美施貴寶和輝瑞聯合研發的新藥阿呱沙班，審查過程將被延時三個月，因為中國一位臨床研究中心管理人員和另一位監察員「更改了原始記錄，掩蓋了違反臨床研究質量管理規範的證據」。這最終導致FDA調查人員對中國36個研究中心裡24個數據提出質疑。

根據媒體報導，2012年1月，百時美施貴寶公司告知FDA，他們在中國臨床研究的數據可能存在造假，並提交了研究結果更為詳細的信息。一個月後，FDA要求他們提交更多的信息，包括在1200個研究中心以及在中國臨床研究數據監管中更多的信息。隨後，FDA決定延遲審批。

「消息出來，對中國臨床試藥行業信譽的打擊是巨大的。」中國藥物臨床試驗網負責人汪金海對南方週末記者稱。

實際上，這個行業最嚴重的一起信譽危機發生在2007年。原國家食品藥品監督管理局局長鄭筱萸等一批藥監官員被抓，鄭筱萸因受賄罪被判死刑。他任職期間審批的亮菌甲素注射液、欣弗注射液，曾導致十人死亡，多名病人出現腎功能衰竭。

此後，國家食品藥品監督管理局每年審批的新藥數量顯著下降，從2004年受理了驚人的10009種新藥申請（當年美國食品藥品監督管理局僅受理了148種），下降到2012年的6919種。

但阿呱沙班事件的發生令人疑惑，中國新藥臨床試驗的監管機制究竟發生了多少改變，這起臨床數據造假案僅僅是個孤立事件，還是普遍現象？

新藥審批的秘密

「那時一年能批一萬多種新藥，基本上遞交上去就能批。很多都是紙上文件，可以做出來的。」

規範嚴謹、數據可靠的臨床試驗，是藥品上市前關鍵的一道安全屏障。

但在新中國成立後的藥品製造歷史中，很長一段時間並無臨床試藥概念。直到1980年代初期，隨著臨床藥理學等學術概念在國內的發展，臨床試驗理念才被國內認可，而質量規範則在1999年參考世界衛生組織（WHO）的標準才逐步建立。

中國外商投資企業協會藥品研製和開發行業委員會副會長卓永清1997年就代表台灣公司在中國進行新藥的臨床試驗，當時中國的法規還沒有對臨床試驗有質量規範的要求。他對南方週末記者說，「最早都是我們來告訴國內的專家，這個臨床試驗的計劃要怎麼做，要注意什麼。」

1999年，試行版藥物臨床試驗管理規範（GCP）的建立，被看做中國臨床試驗規範管理元年，2003年，國家食品藥品監督管理局又對該規範進行了修訂，沿用至今，也是中國目前針對臨床試驗領域唯一的一個質量規範。

就在臨床試驗規範頒佈的同時，中國的藥品生產行業也在經歷巨大變革。1998年藥監局成立後，為解決中國缺醫少藥的局面，開始大力鼓勵藥企發展。

科貝源生物醫藥科技有限公司董事長程增江回憶，1999年，國家政策鼓勵建新藥廠，因此催生了中國的新藥審批和臨床試驗需求。科貝源是一家本土的新藥研發合同外包服務機構（CRO）。

一批這樣的為新藥研發提供服務的公司由此出現，這也是這個行業的第一輪創業高潮。在此之前，中國的藥品研發能力基本掌握在各大高校和國營研究院所，國家隊的新藥研發「數量少，速度慢，和國外的差距很大，即便是仿製國外已經上市的藥，難度也很大」。

然而，鄭筱萸時代的「激進」方案，並未使中國醫藥產業的研發能力有根本改善，臨床試驗也只是「走過場」。

「當時一年能批一萬多種新藥，基本上遞交上去就能批。很多都是紙上文件，可以做出來的。」據程增江介紹，2005年左右，做一個註冊文件，服務價格在10萬元以內，通常5萬元就搞定了。現在同樣的品種，成本要放大好多倍，需要50萬到500萬元。

「CRO的原罪其實就是那個階段。」中國藥物臨床試驗網負責人汪金海說。

在鄭筱萸腐敗案爆發、藥監局進行調整後，國家食品藥品監督管理局在2007年出台了新的藥品註冊管理辦法，很多行業內人士都明顯感到「審批越來越嚴了」。

「與2005年之前的審批高峰相比，目前臨床試驗的數量已經大大減少。」程增江稱，申報上去被批覆的成功率也大大降低。

不過，雖然受理申報新藥的數量減少了，但新藥臨床試驗環節的問題卻沒有消失。

400家「有資格」的機構

一個治療感冒的化學三類藥，臨床試驗的時間大概需要一年，費用在200萬到300萬元，而一個抗腫瘤的三類藥物，則要耗時至少三年，費用在800萬到1000萬元人民幣。如果是一類抗腫瘤藥，臨床試驗要8年左右，耗資在6000萬元左右。

與歐美國家的通行做法不同，中國對臨床試驗機構實行資格認證制度。只有通過藥監部門審批的臨床機構，才可以參與臨床試驗。目前已通過審批的機構近400家，多為各地的三甲醫院。而在美國，任何一個有行醫執照的醫生都可以做臨床試驗。

杭州泰格醫藥科技股份有限公司總裁助理李賓認為，機構認證是一個應該漸漸取消而不是加強的趨勢。要想對機構形成約束和競爭壓力，只有在臨床試驗的機構認證上更開放，甚至取消機構認證，「事實上，現在的機構認證就成了權力尋租的空間」。泰格醫藥是中國本土唯一一家在創業板上市的CRO公司。

中國藥物臨床試驗網負責人汪金海認為，正是對臨床機構的數量管控，造成醫院的絕對強勢和一些試驗不規範的產生。

「中國的醫療資源本身很緊張，被認證通過的臨床試驗機構本身又是有實力的名牌大醫院，很難抽出足夠的精力和時間參與臨床試驗。而一些執行臨床試驗的醫生，也基本都是資深的醫生，最忙的一群人，這些現實問題，很大程度上決定了臨床試驗的質量。」汪金海說。

在一個獲得審批的醫院裡，臨床試驗機構往往有著濃厚的傳統醫院行政體制色彩。它們多脫胎於藥劑科或者科研處，主任多由副院長或科研處長、藥劑科科長兼職（少數是全職）。

華西醫院GCP中心主任梁茂植對南方週末記者說，他所在的華西醫院，近三年來平均每年在做的註冊臨床試驗項目都在140項左右，北京一些大牌醫院的項目數量可能更高。

按照國際經驗，藥企或CRO公司往往會派出監察員（CRA），對臨床試驗機構進行監督。但在中國，臨床試藥機制設計中用來制衡的監察員有時很難發揮作用，一方面因為他們本身水平有限，操作並不規範，另外則是因為醫院的強勢——在臨床試藥人集中的臨床試藥網論壇裡，最常被抱怨的便是這一點，在醫生忙的時候，一些監察員甚至還得幫忙幹活。

中國外商投資企業協會藥品研製和開發行業委員會副會長卓永清自己也幹過監察員，他認為監察員要扮演兩個角色，一方面哄著醫生，趕快把病歷收上來，一方面要當警察，看你是不是完全按臨床試驗計劃書在做。但現在醫生比較強勢，就不敢得罪醫生。

卓永清透露，在一些臨床試驗機構，某些學科領域大腕，把臨床試驗的項目接下來，基本都會讓下面的年輕醫生來管，然後一兩個星期團隊碰一次頭。但有時候醫生太忙，碰頭會開得不是特別頻繁，試驗的質量就可能會有問題，這就是後來為什麼藥監局要求一個專家不能管太多臨床試驗的原因。

在新藥臨床試驗的利益鏈上，藥品企業掏出的大筆臨床試驗費用，四分之一會支付給CRO，剩下四分之三則要支付給醫院。

支付給醫院的費用，除了醫院收取的部分，下到具體科室後科室會扣掉一部分（主任也會留下一定比例），剩下的便是支付給研究者的費用、受試者的檢查費以及部分受試者的補償費。

據業內人士透露，一個治療感冒的化學三類藥，臨床試驗的時間大概需要一年，費用在200萬到300萬元，而一個抗腫瘤的三類藥物，則要耗時至少三年，費用在800萬到1000萬元人民幣。如果是一類抗腫瘤藥，臨床試驗要8年左右，耗資在6000萬元左右。

為了節省成本，在臨床試驗中極為重要的數據，在中國往往被忽略。據汪金海透露，這從費用比例就能看出來——在國外，數據統計就需要花費幾十萬甚至上百萬人民幣，而中國醫院的數據統計只需要花幾萬元。

「我甚至見過一些合同文本上就直接寫著保證臨床試驗一定通過。」汪金海說，「臨床試驗本身就是驗證性的，怎麼可能保證一定通過呢？」

除去醫院這個環節，在臨床試驗結束後的階段，也存在造假的可能。監察員收集核准數據後，會交給數據處理機構進行分析整理，形成提交給藥監局藥品評審中心審評的數據資料和報告。

「從試驗機構收集到數據交還給藥企後，確實有一些企業為了達到審評通過的目的，聯合統計單位修改數據，有些企業膽大到把試驗組和研究組的數據直接掉個個。」汪金海說。

他表示，對於醫院機構的造假行為，還至少有法律規定、監督辦法，而對於後期數據造假的問題，監管幾乎是空白。

審查和追懲

從國內公開信息來看，很少有因臨床試驗階段數據造假而被公開處理的藥企、醫院機構或CRO公司名單和信息。中國沒有設立黑名單制度，臨床試驗項目和數據正在嘗試部分公開。

如果臨床數據造假，到了國家食藥總局的審查階段，是否能堵住呢？

一個藥品，經過兩到三年、耗資百萬到千萬的臨床試驗，獲取臨床數據後，最終要經過國家食藥總局藥品評審中心的過審，方能最終上市。所有新藥上市前審評的權力都在藥品評審中心。

可做對比的數據是，美國食品藥品監督管理局（FDA）的人員有數千人之多，而中國的國家食藥總局藥品評審中心僅有120人，80個專家，涉及數據審核的數據部只有3個人。即使在新藥審批申請大幅下降的2012年，他們也還需要面對6919個新藥申請。

一方面是審批機構很可能審不過來，另一方面，則是造假並不需要付出很高的成本。

儘管針對數據造假，2001年發佈的《中華人民共和國藥品管理法》規定，申請藥品會被「槍斃」，相關機構被處理。但從國內公開信息來看，幾乎查不到因臨床試驗階段數據造假而被公開處理的藥企、醫院機構或CRO公司名單和信息。

華西醫院GCP中心主任梁茂植對南方週末記者稱，此前發生過一些機構在真實性上出現問題，食藥總局要求其整改，暫停臨床試驗資格的案例。「這些處理結果食藥總局內部有個把握尺度。沒有像國外那樣實行黑名單，直接公佈到網上。」

據他所知，食藥總局內部也在討論，是否實行黑名單制度。

信息公開其實是監督利器。美國專門設立了臨床試驗登記備案系統（clinicaltrials.gov），公開臨床試驗項目基本資料供公眾查詢。中國也正在朝這個方向走，藥品評審中心已嘗試在其網站公佈部分臨床試驗項目的基本數據，不過目前並非全部。

「想瞭解臨床試驗項目的信息是很困難的。」汪金海稱，信息的公開往往以保護企業技術機密為由就不做了，事實上FDA公佈的也是回溯性信息，不會涉及技術機密的問題。

更為奇怪的是，過去幾年，在出現藥品質量問題的案件中，幾乎都未涉及對相關藥監人員、醫院、新藥研發外包機構的處罰。

2009年12月3日，國家食品藥品監督管理局在監督檢查中發現，江蘇延申和河北福爾生物製藥股份有限公司的7個批次人用狂犬病疫苗存在質量問題。該案最終由司法機關提起公訴，但是否有臨床試驗的相關人員受到處罰未見公開報導。

2010年，安徽人李立力在服用諾華抗乙肝病毒藥物替比夫定（商品名「素比伏」）1年時間後，因橫紋肌溶解導致多臟器衰竭死亡。對於該藥物臨床試驗及審批中的責任，則沒有定論，患者只能自己採取司法途徑訴訟。

2012年，英國藥品和健康產品管理局（MHRA）在對羅氏醫藥公司總部進行例行檢查時，發現「羅氏未能有效評估超過80000份（含死亡病例）不良反應報告」，其中包括15161人的死亡病例報告。涉嫌的8種藥物有5種在中國已經上市（分別是赫賽汀、美羅華、安維汀、特羅凱和派羅欣），以抗癌藥為主。而對臨床試驗和藥監審批相關人員的責任認定和處罰，在中國悄無聲息，未見公開信息。

藥品質量事故常常由多種原因造成，有臨床試驗環節的問題，也有生產環節的問題。但這些案件的發生是否與臨床試驗有關？在公開報導和國家食藥總局的官方網站上，從未公佈過調查結果。

國道七號硬闖環評 幕後利益現形

2013-09-16  TCW

一條高速公路，經過五次專案小組環評審查最後做出「不應開發」的結論，卻還能夠「敗部復活」！ 什麼事情改變了這個結論？ 國道七號，南起高雄「南星計畫」、北到仁武交流道，銜接國道十號，全長二十三公里，有八處交流道，經過環保署環評專案小組五次開會討論後，在今年七月二十五日專案小組以「興建效益不明確，對沿線居民健康及私人土地權益將造成重大影響」三大理由，認為國道七號「不應開發」。 發展是表象？各家覬覦，615億工程費 但八月三十日國道七號環評大會上，剛換屆、八月份才新上任的環評委員，卻推翻專案小組所做「不應開發」的結論，而以「進入二階環評」方式，讓「國道七號」一案重新審議。 「經濟發展僅是表象，重點在那六百一十五億元工程經費。」一位不願具名的高雄在地學者點出背後關鍵所在。這位學者表示，國道七號經費完全由中央負責，地方不用出一毛錢，錢是不分藍綠的，大家都可以來分，有錢就有分配的權力，政治人物盤算的不會是「環境與健康」。 一樣都是鋪柏油的國道，為什麼國道七號就是特別的貴？答案就藏在八個交流道裡面。 國道一號從南到北經過台灣重要一級城市，興建初期全線平均約十一公里有一處交流道，後來因為各地發展起來，交流道數量增加，目前國一交流道平均間距縮小到五．三公里。 乘機炒地皮？車潮錢潮，帶動周邊起漲 而國道七號的規畫，每隔不到三公里就有一個交流道，如以時速一百公里計算，開車大概每一分半鐘就會碰到一個交流道，「國七到底是高速公路還是高雄的市區道路？」環評委員龍世俊在大會中提出質疑。 龍世俊認為，如果國道七號是為了讓從高雄港出來的貨櫃車可以順暢的將貨品運往目的地，那中間設了那麼多交流道，等於讓更多的車子可以上高速公路，只會讓整個車速變慢、路況變得更壅塞，並無法達到「紓解車流」的效果。 但交流道會這麼密集，背後多是地方民意代表爭取的結果。因為交流道就代表車潮，車潮就是錢潮。 「每個交流道都是重要的土地增值機會，現在高雄市要在交流道的地方設工業區，周邊土地都已先漲起來，」高雄市綠色協會理事長魯台營說。 但這麼多的交流道卻是造成國道七號經費暴漲的重要原因。 交流道在設計上，由於上、下坡度不能太陡，通常需要較大的腹地設計緩升、緩降道路，這當中就必須徵收更多的土地，加上設計上有時較為複雜，交流道多，通常也代表道路的建造成本會提高。 根據國工局的資料，國道七號六百一十五億元的建造經費當中，二百多億元是用在做土地徵收，八個交流道（包括兩個系統交流道及六個一般交流道）所需經費大概要二百億元到二百六十億元之間。換句話說，光是土地徵收及交流道興建就要用掉總經費三分之二強。 整個國道七號的興建，主要以高雄港將發展為自由貿易港區為背景，所設計的道路，主要也以未來高雄港的輸運為規畫背景及藍圖，但是在交通部國道新建工程局所提供的簡報上，對於高雄港未來貨櫃吞吐量的估算似乎過於樂觀。 沒錢也要做？負債破表，國道基金怎支應 一九九九年，高雄僅次香港及新加坡，是全世界貨櫃吞吐量第三大港，二○○七年高雄港貨櫃吞吐量更達到一千零二十六萬TEU（二十呎標準貨櫃），創下歷史新高，但同時間，中國東南沿海等港口崛起更快，導致高雄港退出全球前十大貨櫃港排名之外。 「當下游組裝製造都移往中國，台灣貨櫃進出量成長速度減緩是無法避免的，這是產業轉型，台灣接單、大陸生產造成的結果，」台大經濟系教授林向愷說。 但以國工局簡報估算來看，高雄港未來十年、二十年貨櫃進出口量將以二到三成速度飛快成長，甚至超過過去最輝煌時代。 「除非把到中國製造的部分全都移回台灣，否則高雄港很難在全球貨櫃港中，再度取得名列前茅的地位，國工局的預估難道是要把到中國做組裝的廠商都搬回到台灣來做？」高雄選出的立委管碧玲提出質疑。 公民監督公僕聯盟李重志認為，未來除非高雄有不得了的投資、強勁的人力需求，全台人口增加都在高雄，否則高雄根本不需要這條高速公路。 六百一十五億元，國道七號興建經費，未來將全部由交通部旗下的國道基金支應，但截至二○一一年底，國道基金負債已高達二千二百七十五億九千五百萬元，由於負債金額過高，今年五月交通部已經遭到監察院糾正，那未來國道七號需要的錢從哪裡來？ 根據交通部估算，國道基金每年收入大約三百億元，扣除道路養護及利息，大約有一百五十億元的結餘，所以，未來國七的經費只能透過「舉債」一途取得，以這樣的速度發展下去，國道基金未來負債飆高超過三千億元以上將是遲早的事情。 對於中央與地方大開建設支票，卻不知錢從哪裡來？立法院預算中心在二○一二年度國道基金預算檢討報告當中就提出警告：「國道七號高雄路段計畫，尚未擬定陳核，計畫書與財務規畫資料闕如，率爾編列預算，與預算法規定不符。」 在諸多不利因素下，仍然要強行闖關，政府還要當散財童子，國道七號實在貴得沒有道理，請務必把納稅人繳的每一分錢「花在刀口上」！

造鎮利益招手　台南幫再造夢時代

2013-10-14  TCW

一桌一杯連敬十幾杯，台南紡織總經理侯博明敬到兩頰酡紅，在杯觥交錯人聲喧嘩中，侯博明放大音量：「他們那邊（編按：指台南市中西區新光三越）已經沒落啦！就像台北市的迪化街一樣，我們（南紡夢時代）這裡是信義區。」 九月三十日，侯博明這一聲撼動南台灣百貨業，六年來全台灣最大商業複合式開發案、總投資金額預估達新台幣兩百億元，台南幫再度聯手出擊打造南紡夢時代，由台南紡織出土地、太子建設蓋賣場與豪宅、統一主導招商及營運。 這一天不僅台南幫大老全員出動，台南市長賴清德、老爺大酒店集團總裁林清波、誠品書店創辦人吳清友等六十家品牌代表也到場為「南紡夢時代」上樑儀式站台力挺。而連開兩個夢時代購物廣場，台南幫在百貨界的能見度大增，形成另一股新勢力。 只是，「台南幫」第一個購物中心高雄統一夢時代開幕至今已六年，其實仍在虧損階段，台南幫為何敢再加碼投資？ 連虧六年當學費學know-how，也養人才 口袋深、連虧六年當學費。當年，統一夢時代請來日本第一大零售集團永旺（AEON Group）旗下的鑽石城（Diamond City）協助招商並轉移經營know-how，每年費用高達數千萬元。 「以前是外行，成本比較高，現在我們比較有經驗了。」南紡董事長鄭高輝說。二○○六年統一投資高雄夢時代，是台南幫初次跨入百貨業，從興建成本到人事成本都提高預算，共投資一百八十五億元。 當時附近全為工業用地，夢時代就像是在沙漠之中蓋起一座華麗的建築物，業界並不看好。至今每月光是固定的折舊攤提和利息費用，高達五千萬元，再加上管銷費用，每月帳面上就有六、七千萬元的赤字。 學費交了，know-how也有了，所以這次南紡夢時代完全是自家人自己來，由統一夢時代經營團隊─統正開發，調派旗下十多位主管到南紡流通「老將帶新兵」，執行長也由統正開發總經理張國光兼任，發揮集團資源整合效益。 品牌效益逐漸浮現明年才開幕，招商已六成 不僅養出人才也養出品牌效益來，統一夢時代雖然至今仍在虧損，但每個月都已有現金流入，且經營狀況漸入佳境。如第一年廠商進駐率為八二．五％，還要到處去拜託廠商來設櫃。現在廠商進駐率已將高達九九‧五％，且對廠商開始有挑選的權利。 不僅如此，夢時代每年營業額都有兩位數的成長幅度，去年營業額約八十五億元。每年來客數也從初期的一千五百萬人成長至兩千萬人，不但順利通過蜜月期考驗，還把客層越養越大。 此外，夢時代每年固定舉辦海洋嘉年華、高雄啤酒節、大氣球遊行等萬人大型活動，不但吸引人潮與買氣，更能提升知名度，尤其二○○八年起，高雄市政府每年皆於此舉辦跨年晚會，更間接強化消費者對品牌的認同感。 因此，南紡夢時代雖然明年第四季才要開幕營運，但招商已達商場總面積的六成，包括威秀影城、玩具反斗城、傑森超市、阿霞飯店、春水堂等超過六十家知名品牌已確定進駐。侯博明還喊出年營業額六十億元、後年就獲利的目標。 土地開發利益驚人二期豪宅單價上看五十萬 然而台南幫最驚人的是土地實力，讓侯博明更大膽投資的原因是基地原為南紡後甲舊廠，除可省下土地成本外，後續還有更驚人的土地開發利益。他坦言，最主要的獲利來源，是二期高級住宅開發案。 南紡夢時代開發案全區開發土地總面積高達三．六萬坪，開發總樓地板面積為十四．一萬坪。扣除此次第一期八千坪用地及一．四七萬坪的公園外，尚有一．三七萬坪待開發土地。 侯博明說，南紡夢時代開始營業後，會把這區的商業活動帶上來，接下來的二、三期還會陸續開發六星級旅館、二期商場與高級住宅，住宅房價也會因生活機能、周邊環境水漲船高，他甚至喊出每坪五十萬元的區域天價。 侯博明之所以會如此有信心不是沒有原因，高雄夢時代開發以來，周邊土地價格平均漲幅約二○％。國外如日本鐵道JR集團、日本東急飯店也都有類似案例，先開發交通或商場，待周邊生活機能提升後，房地產價值也跟著水漲船高。 不過，商業發展研究院副院長吳師豪指出，開百貨公司或是購物中心的確有這種效益，但前提是要把店經營得好，才能成功帶動。 未來，台南幫還打算複製這模式，整合統一企業、太子建設等集團資源，進軍中國，開發土地興建辦公大樓、商場或住宅，目前已赴昆山考察，在中國編織造鎮大夢，但能否成真，南紡夢時代將是指標。 【延伸閱讀】台南幫返回大本營，複製夢時代！——高雄、台南夢時代比較 開幕日期 統一夢時代：2007年3月 南紡夢時代：2014年第4季 位置 統一夢時代：高雄市前鎮區 南紡夢時代：台南市東區 投資金額 統一夢時代：約185億元（第1期） 南紡夢時代：預估70億元（第1期） 經營公司 統一夢時代：統正開發（統一企業、統一超、統一國際合資組成） 南紡夢時代：南紡流通（由台南紡織、統正開發合資組成） 董事長 統一夢時代：高清愿 南紡夢時代：鄭高輝 總經理 統一夢時代：張國光 南紡夢時代：侯博明 基地面積 統一夢時代：1.5萬坪 南紡夢時代：8,000坪 營業面積 統一夢時代：12.1萬坪 南紡夢時代：5.45萬坪 資料來源：南紡流通、統正開發公司