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輪胎上毫不起眼的氣門嘴，少了它卻穩「漏氣」的。成立三十年的六暉實業，一年銷售近五億個氣門嘴，正新、建大、米其林等大廠都是它的客戶，它如何從家庭代工廠成為全球第一？

車過彰化北斗市區，轉入小路，順著一片又一片的水田彎彎繞繞，這才發現有一塊三角地帶的工廠區，總共才六十家工廠，而且以小廠居多，這裡正是規模「迷你」的田中工業區。

置身其中的六暉實業，一直以來，被外界注意到的程度，就與其唯一產品、輪胎上用來灌氣的氣門嘴一樣毫不顯眼。但別小看這長度只有四、五公分的氣門嘴，六暉三十年來默默耕耘單一產品，竟然拚到了世界第一名，光是每個月出貨的四千萬個氣門嘴排起來，足夠圍著台灣環島兩圈。

公司取名「六暉」，訴說了六個兄弟齊心打拚出頭天的故事。出身於彰化埔心的董事長吳金鹿，娓娓道來這一趟從家庭代工出發的創業之路。

吳金鹿的父親吳坡共有九兄弟，食指浩繁，吳坡遂入贅到許姓人家，夫妻倆種田為生，生下的六個兒子依序是許禾、許寺、許進、許壽、吳金鹿、吳金樹。

代工錢被砍 兄弟攜手創業一九六○年代，員林一帶盛行拿壞掉的輪胎做翻修胎，兄弟們為貼補家用，陸續到附近的輪胎廠工作，有了一些積蓄後，乾脆合資買一部簡單的二手機器，幫附近的翻修胎工廠代工，他們組裝的產品，就是輪胎上最不起眼的氣門嘴。

吳金鹿回憶自己念國中時，放學回到家，一丟下書包，就忙著用手工磨拭鋼絲輪，全家總動員把一支支氣門嘴做到好，代工價是一組八毛錢，六兄弟每晚都磨得全身髒黑，總要等到晚上十點以後才能輪流洗澡、睡覺，毫無假日可言，聞著橡膠氣味長大，一心只想著多做多賺，改善家計。

當時，輪胎行業正旺，吳金鹿一家兩代叔姪壯丁十幾人全部投入代工，每個月掙到的總工資可達三十多萬元，是地方上最賣力的代工大戶；然而好景不常，一九七九年，輪胎廠想降低成本，決定把代工價從八毛砍到五毛五，六兄弟內心很掙扎，是要放棄穩定的代工收入，還是鼓起勇氣來自立門戶，自己生產、自己銷貨，確保辛苦錢不會再遭砍？

那年，生平第一次，六兄弟投票表決，大哥許禾有感而發地說：「我們每個人都有幹勁、不怕苦，就算機器壞了也能自己修理。」頓時，六隻手齊舉過頭，把他們帶上創業之路。

吳金鹿當年才十八歲，晚上還在念曉陽高工夜間部，大哥長他十六歲，四個哥哥都已結婚，六兄弟各拿出十一萬元儲蓄當資本，買中古設備進門，在彰化舊館國小旁的小工廠裡，就這麼敲敲打打起來。

「彰化六兄弟自立門戶」消息傳出後，不少其他地方的輪胎廠也轉單給他們做。六兄弟最擔心的不是沒訂單，而是中古機器常故障，不得不跑去向機械行借工具，哪怕修到半夜兩點也得修好，以免影響交件。六暉業務蒸蒸日上的同時，原本給六兄弟家庭代工訂單的那家輪胎廠卻開始衰退，最終走入歷史。

六兄弟和氣生財，一開始取名六和實業社，後來發現已有同名的機械廠，於是八四年改名「六暉」，取此名是象徵追求光明。但兩年後所遭遇的，卻是韋恩颱風的重創，工廠石綿瓦屋頂全被掀掉，機器全部淋溼，整整一星期無法動工，大哥許禾提議向銀行貸款，一可紓困，二可擴大產品生產線，然而跑了幾趟之後，彰化地區的銀行沒有一家願意受理。

六兄弟幾番打聽，發現想辦中小企業貸款的撇步是把工廠開進工業區裡，但手邊資金不足，唯一的選項就是地處偏遠的田中工業區；於是，一九八七年，六暉遷到當時仍然荒涼的田中工業區。

分工合作 意見不一就投票雖說向銀行借到錢，但貸款就是欠別人錢，「我們總是感覺頭低低的，胸膛挺不起來。」吳金鹿說，當時全國有十家氣門嘴工廠，其中最大的一家因為投資失利，老闆跑路後還曾來吳金鹿的工廠借住避風頭，並央求六兄弟頂走設備換現金償債，「看到他的狀況，我們兄弟就有共識，辦工廠，要以財務穩健為第一原則。」至於六兄弟的分工，一開始主要是依據各人專長，老大當董事長，老二總經理負責開拓中國業務，老三、老四負責製程技術，老五吳金鹿當業務經理，老六則是負責後來成立的上海廠。兄弟說好，只要有意見不一致時就投票表決，尊重四票多數，遇到重要大事，例如今年底前以公司新名稱六暉控股上市，甚至須全數通過才拍板定案。

老大、老二退休後，二○○九至一一年輪由老三許進當董事長、吳金鹿當總經理，去年起則公推由吳金鹿出任董事長，老大許禾的長子許廉凱接掌總經理，多年來和諧互敬，不曾出現意見僵持的情況。

在國內輪胎業者中，位居龍頭的正新、建大對產品要求極高，而六暉在創業初期階段就接到它們的訂單。吳金鹿回憶，當時建大工業創辦人楊金豹常會騎著腳踏車到工廠對他們說：「你們年輕人創業，我來看看，你們把事業做好，我們大家就會一起好起來。」好品質的口碑傳出後，隨工廠遷至田中工業區，六暉陸續接到國外大廠如米其林、固特異、普利司通訂單，此外，車廠福特、本田、山葉以及輪圈廠源恆、美國鋁業（Alcoa）也是六暉的重要客戶。

吳金鹿憶起當年開拓國外訂單時，他不會說英語，但充滿幹勁，聽說東南亞有很多輪胎廠，「我就想會不會有華僑經營的，可以跟他們說閩南語。」在開發泰國自行車、機車輪胎廠Deestone時，吳金鹿到了第三次敲門才獲接見，對方聽他談起氣門嘴技術頭頭是道，「你可以做了！」吳金鹿興奮得一走出大門就立刻打電話向大哥報告：「我做到十萬支的訂單了。」而這份訂單也從未中斷。

不過，不為外界所知的是，六暉其實也曾轉投資過腳踏車的齒輪大曲柄產品，卻以慘賠六千萬元收場。

跨領域失利 堅持只做本業一九九六年，自行車業起飛，么弟看準現有技術可跨入承作齒輪大曲柄，利潤達四成以上，六兄弟鼓掌通過，掏出六千萬元投資，不料訂單不是問題，模具開個沒完才是問題。

大曲柄屬自行車外形的一部分，講究流行風，每季須換式樣，而且各大廠的型款不一，隨時變化，六兄弟為此把利潤貼進去開模具還不足以應付，才一年多就血本無歸，決定認賠了事，從此堅定信念「只做本業產品」。「想起來，我心頭還在淌血啦！」吳金鹿說。

「專注本業，要延伸，也只准從本業去延伸」，自此成為六暉事業擴大的準則。談到六暉的品質，建大董事長楊銀明微笑地說：「輪胎氣門嘴一定要有密不通風的品質，用六暉氣門嘴，輪胎從產出日計算，灌飽的氣可以撐半年，而非一般的一、兩個月。」至於兩項新開發的商品，一是幫愛爾蘭商速聯自行車零配件廠製作的高級車避震器閥門，一般都以彈簧避震，而六暉精工部門則以精密金屬軸心避震，能抗高壓，兩年來的業務呈倍數成長。另一項是專為胎壓偵測系統製作的「內建式」氣門嘴，由於歐洲各國法規已將胎壓偵測系統列為汽車標準配備，在新安裝潮及換車換輪胎採購潮的啟動下，六暉自然可望受益。

「只要肯花心血去做，沒有夕陽工業。」三十年來，兩輪車小胎氣門嘴占六暉產品五八％，是世界第一大；四輪車大胎氣門嘴占二五％，是世界第二大，去年銷售將近五億個氣門嘴，合併營收二十一．六三億元。六暉還剛與米其林簽訂為期三年、總金額九百萬美元的訂單，面對未來挑戰，吳金鹿說：「絕對有信心。」

吳金鹿

出生：1960年

現職：六暉實業董事長

學歷：曉陽高工綜合商業科畢業

家庭：育有一子一女

六暉實業

成立時間：1983年

負責人：吳金鹿

資本額：6.1億元

主要業務：兩輪車小胎氣門嘴、四輪車大胎氣門嘴等近3年獲利：去年營業額21.63億元。年底前上市後，六暉控股股本將增至6.75億元，今年首季營收5.89億元，年增約13%，每股稅後純益0.57元，高於去年同期的0. 14元。

星巴克咖啡馬克杯、迪士尼樂園瓷器禮品，兩種看似不相關的商品，背後都有一家相同的代工廠，就是來自台灣的金德陶瓷。它的創辦人，如何從負債三千萬元到搶下知名品牌訂單？

撰文 梁任瑋

中國白酒市場近期受到政府打擊豪華公務宴飲，價格有回跌跡象，但有一款高檔白酒的價格不僅未受影響，甚至因數量稀少、具有藝術價值，成為不少藏家的收藏目標，這款白酒就是由四川瀘州老窖出產的「國窖一五七三」紅燈籠紀念酒，目前每瓶行情仍有人民幣八．八萬元(約新台幣四十萬元)，是一般白酒的十倍價。

瀘州老窖紅燈籠紀念酒最大特色是，以一只紅燈籠形狀的酒瓶，營造出喜氣氛圍，瓶身上點綴著立體牡丹花圖案，下面還有精緻的木器、金屬鑲嵌、穗花襯托，這款獨特的設計紅燈籠不僅替瀘州老窖創造亮眼業績，外觀設計還獲得二○一○年德國「世界包裝之星獎」(WorldStar Packaging Awards)，而幕後推手正是來自台灣的金德陶瓷。

金德陶瓷一年營收約三．三億新台幣，每年外銷歐美的馬克杯數量達上百萬個，光是為國際知名品牌星巴克、迪士尼生產訂製品，就替它帶來六成以上的營業額，也因品質與數量穩定，金德所掌握的客戶品牌，可說是中國陶瓷業裡最高檔。

多一個字母 讓人生摔谷底一手在中國建立起陶瓷王國的是出身台灣苗栗、今年六十歲的金德陶瓷董事長詹豐瑜，但他的人生際遇，卻非一路平順無波，不僅曾創業失敗，更曾負債三千萬元摔落谷底。

專科時代，詹豐瑜就讀的是中州技術學院（現中州科技大學）化工科，畢業後，順利進入國內數一數二、國泰蔡家創辦的國泰塑膠擔任業務員，十信事件爆發後，他才與幾位朋友籌組貿易公司創業。

當時塑膠業前景好，台灣生產的ＰＶＣ製品外銷暢旺，詹豐瑜看見商機，自立門戶鎖定生產「塑膠材質地球儀」，原本想藉此攢下人生第一桶金，但卻因一個疏忽，造成無可彌補的業務損失，也將他的人生帶入困境。

原來，詹豐瑜因印刷前未仔細校對，地球儀上的地名華盛頓Washington誤打成Washingtonn，就只一個字母之差，結果三個貨櫃送到美國後全被退貨，讓他背負高達三千萬元負債，「這個金額當時可以在台北市忠孝東路買好幾棟房子。」詹豐瑜回想創業失敗的經過，口氣裡仍有很深的無奈。

「那時我真的覺得我完了。」生意失敗不僅重傷詹豐瑜財務，更讓他的人生陷入低潮。「光是處理地球儀庫存就花了兩年時間，家人也不支持，最後連太太也與我協議離婚。」詹豐瑜被逼到走投無路，只好回到苗栗竹南親戚開的陶瓷工廠上班，希望從陶瓷這一行慢慢累積重新出發的實力。

當年地球儀錯字帶給他的慘痛教訓，讓詹豐瑜學會對細節格外注意，運用到企業管理上，嚴謹的作風有益他將親戚的工廠帶上軌道。一九八八年，他也有餘力成立自己的工廠昕昌陶瓷，但真正扭轉他人生的轉捩點，則是九一年受到朋友邀請，兩度到廣東深圳沙井、汕頭協助友人整頓工廠。

西進另起爐灶 走高檔路線當時的大陸員工常需反覆的教育訓練，才有辦法做出高品質的產品，但那四年多的時間，也讓詹豐瑜培養了管理大型工廠的經驗，更奠定了他自行在大陸創業的想法，於是九五年，詹豐瑜鎖定廣東潮州作為事業開創地。

詹豐瑜說，不少朋友一聽到他要到潮州創業，都力勸他到東莞去設工廠，因為東莞台商多，可以彼此照應；不過他卻逆向思考，認為潮州的本地工人較充足，可以省去外地工跳槽的問題，「以後見之明來看，潮州後來又獲選為中國的瓷都之一，當時真是選對了。」詹豐瑜成立金德陶瓷後，依舊如履薄冰，一開始透過貿易商承攬國外訂單，但後來他不願受限價格導向的市場規則，於是自己成立外貿部，直接與美國客戶往來。

早期進大陸的台灣陶瓷廠都是拚產量，因大陸工資便宜，要生產多少都可以；為求區隔，詹豐瑜選擇切入中高檔陶瓷市場，但這一跨，也跨出許多磨練與挑戰。

「一般馬克杯只能賣八、九毛美元，但一個迪士尼馬克杯卻可以賣四．五美元，整整貴了五倍。」詹豐瑜說，迪士尼的訂單屬於少量多樣，要大量開發模具，但每一種生產的數量卻相對有限，直覺想來，是吃力不討好的生意；但詹豐瑜又想，既然競爭者少，只要多花工夫把品質做好，訂單就能持續，生意可以維持長長久久。

「你的品質好，國外客戶自然會找你，做高端的才有好的價錢。」當年的錯字挫敗再次轉化為動力，憑藉著令他自豪的嚴格品管，後來連星巴克、Hallmark都主動上門請他代工馬克杯與禮品，也奠定他在高檔陶瓷代工的業界地位。

隨著環保意識抬頭，歐美大廠也要求代工廠必須改善流程，為了承攬星巴克與迪士尼的訂單，詹豐瑜甚至參加國際玩具業協會ＩＣＴＩ認證，以及美國海關貿易反恐認證ＧＳＶ，保證產品是在安全、人性化的工廠生產，但無形中也增加許多成本，促使他及早將金德轉型為自動化生產工廠。

自動化生產 取代人海戰術詹豐瑜指出，台商以前在大陸製造生產，只要想辦法把成本因素降低，就可獲利。不過，近年中國工資高漲，人海戰術生產法已不管用。

他舉例，自家工廠員工五、六百人，每個月要支付的勞動成本就高達二十萬人民幣。潮州當地的最低基本工資不過是七百多人民幣，但每月須支付給員工的薪資包括社保等費用，就要二、三千人民幣，由此不難想見，此刻的大陸台商對於生產自動化、機械化的需求有多龐大。

目前金德已研發出機械自動灌漿，從過去一天只能生產三百至四百個酒瓶，產能提升至四千個，單位效率提升二．五倍，慢慢擺脫工資上漲的陰霾。

詹豐瑜語重心長地說，「這幾年中國投資環境變化快，台商面對投資成本越攀越高之餘，還要留心當地競爭對手的挑戰，特別是台商產品只要有一點創新，很快就被複製，對台商來說，總是要想辦法跑得越遠越好。」過去的詹豐瑜是努力承接歐美訂單的外向型台商，如今隨著中國投資環境遽變，歐美市場景氣動向不明，最近他也在自家公司成立大陸商貿部門，準備積極搶攻中國內需市場。

「命運要靠自己掌握。」詹豐瑜說，台商精神就是一種逆境求生的精神，在困頓中，也能思索出一條生存道路，過去強調台商單打獨鬥的時代已經宣告結束，現在需要共同合作，一同找出創造變革的新方法，他認為，只要台商一同努力，一定能絕處逢生、開創更美好的事業。

詹豐瑜

出生：1953年

現職：金德陶瓷董事長、潮州市台商投資協會創會會長

經歷：國泰塑膠業務員

學歷：中州技術學院（現中州科大）

家庭：已婚

金德陶瓷

成立時間：1995年

負責人：詹豐瑜

資本額：9000萬元

主要業務：陶瓷生產

主要客戶：星巴克、迪士尼、瀘州老窖2012年營收：約3.3億元

當我們愛戀地扯開繫在Tiffany禮盒上的緞帶、手上撐著ANN SUI六萬元的雨傘、優雅地拎著曼哈頓包時，或許還不知道這些都是Made In Taiwan。從本期起，我們將以系列連載的方式，讓大家認識名牌背後的隱形英雄，看看外人學也學不來的台灣牛精神。

撰文‧李建興 攝影‧林育緯「喀刺、喀刺…」不絕於耳的針車聲響，從斑駁招牌的鐵皮工廠內傳出，劃破了仲夏七月天，台中鐵砧山下外埔小鎮的靜謐……。

此時，門面外觀毫不起眼的「全志事業」廠房裡，近五十位手腳俐落的作業員，正聚精會神操作著櫛比鱗次的針車，讓一只只各形各色印著名牌logo的手提包、置物袋魚貫地從生產線中冒出；廠房外，則不時有騎著摩托車的婆婆媽媽，帶著在家做好的半成品前來交貨，等待片刻之後，迫不及待領走一箱箱的新貨準備回家加工。

這已是台灣近幾年來少見、出現在一九七○、八○年代，「家庭即工廠」欣欣向榮時的產業景象。

讓人更想不到是，這家將「made in Taiwan」打進紐約第五大道、法國巴黎香榭大道知名品牌的「全志事業」，背後的推手是一位不會說英語，操著濃濃台灣國語的中年婦女，她的名字是張葦禎。

為求生存從客廳做起

靠硬功底折服日本大客戶

十五年前，從自家十坪大的客廳開始，突破重重難關，代工歐美名媛愛用的TOMMY HILFIGER仕女包，以及多位國際一線網球好手愛用的YONEX網球袋，張葦禎帶著一群婆婆媽媽，一針一線地打下了年營業額上億元的江山。

回想這一路走來的創業過程，張葦禎面露堅毅地說，「只要客戶敢下單，我就有辦法做出來！」然而，能有這般的氣勢，張葦禎卻也經歷了極大的挑戰和挫折。

出身於苗栗三灣，家境清寒的張葦禎，從十九歲就開始在台灣袋、包、箱代工王國的原鄉｜｜台中神岡、豐原、大甲、外埔一帶的加工廠擔任女工；婚後，則在豐原的一家袋包工廠，一路當上了生產線組長。然而，原本看似漸入佳境的工作，卻因為宗教立場與老闆不同，缺席公司例行性的布道大會，無預警地被前東家裁員了。

不只是張葦禎，在一九九八年的台灣，正值中小企業出走潮，許多以家庭代工訂單為生的家庭都頓失經濟依據。這當中，包括了好幾位原本就與張葦禎熟識的「家庭代工好姊妹」，在失去工作機會與生活希望之下，她們跑去向離開公司的張葦禎哭訴，鼓勵她自立門戶，「救救我們吧！」看到這些好友失望無助的眼神，張葦禎有了替大家另謀生計的想法。因此，找來了同樣被前東家解雇，專跑業務的陳璋柱（現為全志總經理），各出資十萬元；就這樣，一位失業的女工加上一位失業業務，帶著十六位為了生存的婆婆媽媽，以二台針車為生產工具，成立了「全志事業」，從零開始的堅韌創業之路自此展開。

為了撐起十六個家庭的生存，白天，張葦禎翻開了所有的電話簿，語氣卑微地四處向熟識的工廠要訂單，一有單子，就立即交給這些婆婆媽媽加工；晚上，則利用時間加入生產線，進行最後的修整。

陳璋柱則除了當起司機角色四處送貨之外，原本對裁縫一竅不通的他，回到廠裡（客廳）還要硬著頭皮充當打板師傅。逐漸的，接單數量增加，穩住了第一步，直到接下全球羽球、網球等球類用品大廠日商YONEX的訂單，「全志事業」邁入成長的高峰期。

當時YONEX正在開發一只多機能性的高爾夫球袋，由於屬於畸零袋型且材質偏硬，再加上要強調堅固耐用，車工的技術難度前所未有，走遍東南亞，仍未能找到合適的生產工廠，而當YONEX日本總裁找上張葦禎時，甚至趾高氣揚地撂下狠話，「要不是迫於無奈也不會找上你，就姑且一試吧！」只見握有硬底子功夫的張葦禎瞧了瞧樣板，不慌不忙地回說：「總裁，請給我五分鐘，我車車看！」由於張葦禎三兩下就破解了難倒眾多代工廠的技術門檻，因此，全志接下了第一筆國際品牌的訂單。

打散流水線、單獨完成全品

改變作業流程反提高效能

完成了這起不可能的任務後，全志的口碑不脛而走，許多代工廠因為技術做不來，或利潤空間不划算的訂單，只要交到張葦禎的手上，統統迎刃而解。但張葦禎並不以此自滿，甚至，已有多年功力的她，在下工後的夜半時分，仍挑燈夜戰繼續研究，改良車縫的角度、力道與順序；白天，再將前夜埋首苦練的心得，一一傳授給廠內其他師傅。

張葦禎發現，一般袋包代工廠的生產線上，拉鏈、提手、底部……各個部位，都由不同的師傅分工，表面上作業員會因為操作熟稔後而效率變高，但同一個部位，不同的包款，車工工法完全不同，反倒是同一系列，就算不同部位，工法卻類似，因此張葦禎斷然決定顛覆傳統的流水線作業流程，改由一位師傅一條龍的操作模式，單獨完成全品的製作。

雖然一開始，許多原本只習慣單一步驟的師傅，因被迫要熟悉更多的程序而抱怨連連；但熟練後，原先十位師傅才能完成的產量，最後五位師傅就能交貨，員工單位產值足足提升了一倍。「更意外的是，由於成品都由同一師傅獨立完成，品質出錯了，再也沒人敢推諉塞責，讓品管變得更輕鬆！」張葦禎得意地說。

不僅如此，除了改善產能之外，即使遇到整個產業的衰退，張葦禎也毫不妥協。例如，二○○○年初期，台灣傳統產業出走潮達到最高峰之際，張葦禎不但不隨波逐流外移產業，反而逆向操作，把握機會買下同業無法帶走的廉價二手機器，與延攬一些被迫失業的裁縫好手。這個關鍵性的決定，讓全志在短短的十年間如虎添翼，原本只有二台針車與十幾坪客廳充當廠房的全志，數度擴增，如今已有一百多台針車、六百多坪的規模。

只是在看似一帆風順的表象下，更大的挫折卻接踵而來……。

○五年，一家長期合作的日本大客戶，眼見全志規模迅速壯大而頗感威脅，因此，試圖購併全志。張葦禎不想自己與戰友們的心血被購併，沒想到該客戶竟撂下狠話：「你不就範，我就不給單，直到你死！」果真，日商立即使出激烈的手段，將原本每月七萬多件的單量大幅砍至二千多件；而在交出去的成品中，只要某個包包的內裡多出了一絲絲的線頭，就整批退貨，後來，甚至當著張葦禎的面前，拿著刀子狠狠地刮破不合意成品，極盡刁難之能事。

走出惡意購併、員工背叛

獲名牌大廠青睞更自創品牌當時，員工均氣憤難平：「日本人憑什麼對我們的要求特別殘忍？」然而，張葦禎卻對員工，也對自己說：「有瑕疵就是我們的錯，更何況，不合理的要求，可以讓我們更有能力完成下一個不可能的任務！」於是，即使面對無情的減單、退單以及種種不顧情面的手段，張葦禎仍忍氣吞聲地讓產品極盡完美。這期間，該日商還在台成立了工廠，大剌剌地到全志內部挖角，甚至，拿著全志打好的樣，交由其他代工廠生產。張葦禎一直忍氣吞聲，直到○八年，不得以只好與日商結束合作關係。

全廠訂單頓時少了三分之二，產能大量閒置，雪上加霜的是，當時公司內一位高階員工趁危急之際自立門戶，某大客戶在被瞞騙下，誤以為是全志的分公司而轉單到此一員工的新廠，「那位員工在最潦倒時，我請他來上班，怎麼也想不到，『養老鼠咬布袋』的事，竟讓我遇上了！」接二連三的打擊，讓當時資本額不到兩百萬元的全志，出現了一千多萬元的資金缺口。「當時的我，給了今天的薪水、貨款，立刻得著急明天支出，那種夜半被驚醒的感覺，到現在還是忘不了！」張葦禎神情惶恐地回述著，彷彿當年的殘酷還歷歷在目。

幸運的是，當時的全志已小有名氣，少掉日本客戶，反而讓許多原本消化不了而忍痛回絕的訂單回尋。此外，當時美國名牌曼哈頓，因為中國大陸代工頻頻出錯，而急尋替代廠商。張葦禎得知消息，連夜趕出了樣板，並花了半年的時間，反覆地修改、調整，足足重做了八、九十個樣本，終於在○九年拿到一批四萬只的訂單。

對於全志來說，這筆訂單解決了燃眉之急，而對曼哈頓來說，則是終於找到了值得信賴的代工夥伴；接下來，曼哈頓決定將訂單由中國全轉至全志。自此，全志的質量更是在品牌業者之間打開口碑，各大品牌紛紛加碼下單。走過低潮的全志，如今不但回補了過去的產量缺口，還自創「Chafer」品牌在各大購物台販售。

回顧創業過程的蓽路藍縷，張葦禎自信地說：「這十五年來，即使環境再怎麼險惡，全志沒想過要離開台灣，也從沒向銀行借錢，更沒有在外國人面前丟台灣的臉，因為『我是一隻打不死的台灣水牛』！」對張葦禎而言，憨憨做、願意拖磨，一畦一畝地耕出屬於自己的田地，這就是最引以為傲的台灣精神。

張葦禎（右）

出生：1964年

現職：全志事業有限公司董事長

學歷：苗栗三灣國中

經歷：在某包袋工廠從基層做到組長，離職後創業

全志事業

成立時間：1998年

負責人：張葦禎

資本額：1000萬元

主要業務：背包、運動袋、購物袋、女包、公事包

營業額：1.2億元

主要代工名品：TOMMY仕女包、迪士尼卡通包、satana(魔鬼牌)包包

台灣牛茁壯關鍵：全志

草創期

1. 集結一群技術精良，卻懷才不遇的技術人員，培養革命情感，開創事業。

2. 堅持留在台灣，廉價買進外移企業所遺留下的機具、廠地，大幅擴充。

成長期

1. 力求技術精進，專接難做的訂單，拒生產最低階的購物袋，走出差異化。

2. 調整工廠作業流程，提高員工單位產值，化解成本過高問題。

挑戰期

1. 受老客戶報復，甘心接受藉以磨練品質與經營對策，反使實力增強。

2. 利用大客戶減單之際，開發新客戶，最後分散風險，化險為夷。

國巨洋傘董事長李銘智秉持著「做傘要水」的理念，將製傘當成藝術創作，也因此獲得國際名牌欣賞；於是，一把把刺繡、鑲鑽的頂級洋傘，交到了世界各地的名媛仕女手上……。

撰文‧鄧 寧

民國五十至七十年代中期，桃園是台灣雨傘生產重鎮，因為這裡，台灣被譽為「雨傘王國」。在當年「客廳即工廠」的環境中，一名小學徒以天生的生意頭腦，加上台灣人傳統不怕苦、不怕難的精神，將洋傘變精品，打入世界一流品牌，他正是國巨洋傘的董事長李銘智。

「腰要軟，人家就會願意幫你。」李銘智回憶一路以來的成長與創業過程，認為因為自小家裡貧窮，國中畢業後，不愛讀書，只好去做道士師公、開井、磨鑰匙、修機車等，十多種各式各樣的行業，讓他提早參透社會現實。一次又一次的不適應與挫敗，讓他被迫到就業中心找頭路，也意外碰到生命中第一位貴人｜｜喬美洋傘的負責人曾茂力，讓李銘智因緣際會踏入製傘業。

以和為貴的處世哲學

「我個性憨直，人家叫我做啥就做啥，沒叫我做的，我就自己學；所以頭家覺得這囝仔可以牽成，去哪裡都帶著我。」肯做、敢做、願意做，李銘智的學徒生涯一熬就是十四年，直到娶妻生子、升上廠長，一九八四年時才自立創業國巨洋傘。如今，年營業額約三億元，年產約百萬隻頂級洋傘，替全球兩百多家品牌代工。

李銘智形象憨厚，也有個相稱的暱稱「阿頭」（台語）。「阿頭真正是稀有的動物！到現在都還是很有研究心、很上進，對台灣傘業、弱勢團體都有大貢獻。」曾茂力如此說道。

直到現在，李銘智仍感念曾茂力與其他傘業前輩的恩情。李銘智回憶，創業時沒有錢，工廠裡只有一台電話是自己買的，其他設備都是製傘界同業「湊分子」辦給他的；當年受到的點滴恩惠他都放在心頭，現在也相當樂於幫助同業，並且與後進分享做生意的哲學。例如，「大粒石頭也要小石頭來拱」、「一人敲鑼沒人應」等俗語，特別是「人和」，李銘智格外重視。

「人脈會是你無形中的貴人。」李銘智認為，一直以來，自己秉持著「以和為貴」的信念，面對客戶的刁難、協力廠商的拒絕，他都視為是幫助他成長的貴人，最後也終能將生意談成。例如，二○○五年公司接到荷蘭設計師委託，要開發一把能抗時速一百公里強風的「異形傘」。由於這把傘加入風阻係數工程概念的設計，因此，不同於一般傘是圓邊，它被設計成長短邊造型。但因傘骨結構特異，得花大錢重新開模。

李銘智為完成設計師的請託，拜託協力廠商到「快要跪下來」，最後，公司與設計師、傘骨工廠一共花了三年時間共同研發，終於聯手打造出這把從飛機上跳下來也不會開花的傘。設計師在荷蘭成立「senz°」專業防風傘公司，該傘甚至獲得紅點及Good Design等各項國際設計大獎，在歐洲與日本都獲得廣大回響。

主動出擊的市場策略

「人要知道感恩，不要想著跟頭家拚。」即使自行創業，李銘智仍堅守道德原則，完全沒有搶前東家的客戶，而是一邊幫前老闆加工，一邊訓練自己的業務員，同時往日本、美國開發新客源。

當時李銘智告訴業務的接單原則就一個：「價格便宜的都不要接，去找願意開發新產品的客戶。」原因在於，台灣的雨傘王國是靠一把九十元，廉價且易於大量生產的ＰＶＣ塑膠雨傘、尼龍傘撐起。但到國巨洋傘創立時，雨傘王國的興盛期已進入尾聲，雖然全球湧入的訂單多，但競爭者也多，要突圍只能創新。

因此，一九九○年後，國巨幾乎不生產平價雨傘，改以洋傘或晴雨兩用傘為主。為了打進國際精品，李銘智採取主動出擊策略，「別人不敢做的傘，我來做！」「刺繡洋傘」便是李銘智大膽實驗下的成功商品。

談起這個創新的產品，李銘智臉上露出了得意的神情，「早期雨傘沒人敢刺繡，我是第一個做刺繡洋傘的人，還被同業笑是瘋子。」原來，刺繡洋傘用的棉布與尼龍布不同，在水洗過後仍殘留有酸性化學物質，放久便會侵蝕傘骨，導致生鏽；繡線也與製傘用線的染色堅牢度不同，傘面上膠後，繡線內的染料被橋接劑「咬」出來，容易造成傘面染色、褪色，內行的製傘人都知道這點，所以沒人敢嘗試。

但李銘智並不想向困難低頭，相反的，他認為愈難做出來的產品，才更有創新的價值。因此，即使第一批刺繡洋傘在出了五百打給日本貿易商，因被繡線染色而整批退貨，國巨洋傘、貿易商與協力的刺繡廠，必須共同分擔五百多萬元的損失時，李銘智仍然沒有放棄，反而痛定思痛，一一突破問題點。

例如，他發現，將水洗完的棉布攤開來置放一周，酸性物質便能自然揮發，而繡線改良染料配方後，也不再有染色問題發生，成功地打造出第一把成本比他人貴上五倍，終端價值貴上十倍的刺繡洋傘，這一切都是來自於李銘智敢冒風險的挑戰精神。

李銘智的創意可說是與生俱來，不僅當學徒的時候就愛搞怪，只要手邊摸得到的材質，都會被他拿來做傘。如今，國巨洋傘一年可準備兩百多種新提案給客戶，沒有被客戶採用的樣傘，國巨就全數免費提供給創世基金會義賣。

此外，為了翻新花樣，李銘智還有獨家的絕版機台，談到這，他得意的雙眼散發出光芒，「做雨傘的，沒人特殊機台比我多！」原來，李銘智特別與高雄一位專門修理淘汰紡織機台的師傅合作，蒐羅來自世界各地的機台，有的機台甚至年齡還比李銘智更大；其中，一台四十年前巴黎裁縫業所用的機台，就可做出無車邊式樣，既復古又大方美麗，推出後便深受名牌喜愛。

更讓李銘智引以為傲的是，國巨洋傘在二○○三年成為兩岸第一家拿到CELINE直接授權製造的廠商。當時比國巨還要大規模的傘廠，也無法拿到授權，而李銘智為了爭取直接授權，一年間飛往法國高達十數次，只為求得一個推薦自己的機會。

但要拿到大品牌訂單談何容易？期間李銘智可說是屢敗屢戰，時常飛了大老遠到當地，連負責人的臉都看不到一面。為證明國巨有代工能力，他還特地去買了CELINE的包包，照樣繡上logo在洋傘，但卻被罵得狗血淋頭，稱他仿冒。

最後，在李銘智發揮不屈不撓的精神下，CELINE總部的授權總監，終於答應前來看廠，不僅讚賞國巨洋傘精細的做工與製傘品質，更為其擁有一二○台機台備感震撼，從此便答應直接授權ＯＤＭ，開啟了國巨代工一線品牌的大門。如今，包括FENDI、LANCEL、YSL、ANNA SUI、GIVENCHY、BURBERRY等世界一流精品，都成為國巨的重要客戶。

打造設計平台 推自有品牌「就像養螞蟻，很多隻就能搬起大東西。」李銘智並不想自縮格局，因此，他不僅做世界名牌洋傘的代工，還將腦筋動到全世界的設計師上。現在國巨已經成為傘的設計平台，除了自有品牌「Ｐ＋５」，在西班牙、義大利、澳洲、日本等地，也與當地有名氣的設計師合作，為他們推出雨傘。

對於自有品牌「Ｐ＋５」，李銘智採取「穩健中求發展」的策略，他深曉一個品牌要做起來，需要五年、十年，甚至二十年的時間；就如同小雞啄米一般，要有耐心地讓小雞慢慢長大，如果操之過急，一下讓牠吃太多，就很容易噎死。因此，他希望能慢慢做出品牌的附加價值，以高附加價值區隔市場。

從學徒時期就愛搞創意的李銘智，如今終於如願以償把傘變成精品，成功打進國際市場。談到製傘的初衷，李銘智分享自己的製傘哲學，「做傘要水，要人看到就會想笑！」堅持美感與品質，就是國巨笑傲頂級洋傘界的祕訣。

李銘智

出生：56 歲

現職：華鑽石

加源貿易董事長

家庭：育有二子一女

國巨洋傘

成立時間：1984年創業，1986年設立國巨洋傘

負責人：李銘智（中）

資本額：500萬美元

主要業務：晴雨兼用傘、純洋傘、造型傘生產及製造營業額：900萬美元（2012）主要代工名品：ANNA SUI、CELINE、BURBERRY、YSL

撰文‧賴若函

在彰化大統長基食品爆發黑心油品事件中遭受波及的台糖，過去六、七年來委託大統代工製造葡萄籽油，此次被驗出摻合其他食用油和銅葉綠素，決定委請律師研究求償。以年銷六萬瓶、每瓶一四○元來計算，初估求償金額近一億元。

面對外界質疑台糖的代工品質控管，台糖商品行銷事業部執行長陳啟祥表示，針對代工廠商，一直有做定期和不定期的稽核、檢視，能做的都做了，此次大統在配方上動手腳，一開始連彰化衛生局都查不出來，台糖也無能為力。

委託代工出包非首次

但事實上，這已不是台糖第一次委託代工的產品出包了。今年六月，台糖等多家知名食品公司委託禹昌公司製作的粽子，被查出有過期一年的黑心粽。作為國營事業，卻在今年兩次重大食安事件當中分別「中標」，台糖是真的「無能為力」、﹁運氣欠佳﹂？或者，是因為「消極不作為」的心態，辜負了這張「國家掛保證」的招牌？

從種種狀況來看，後者的可能性恐怕比較高。

以六月發生的「禹昌案」為例，禹昌雖在產品上標示為自行生產，卻另找地下工廠「嘉品食品行」生產肉粽，而台南地檢署襄閱檢察官曾昭愷當時指出，台糖曾經派人到嘉品勘查，早就知道嘉品食品行無執照，卻仍然向其訂購肉粽，甚至賣台糖生產的豬肉給嘉品。

台糖事後表示，查核嘉品時，確認其有合法營業登記，卻疏忽其無工廠登記證，對此表示歉意。不過，雖然對社會大眾表達歉意，但台糖內部人士指出，事件爆發後，其實沒有聽聞任何針對委託製造監管流程的實質改善作法。

那麼，這套流程有何值得檢討之處？

依據台糖說法，「對代工廠一直有做定期和不定期的稽核、檢視，能做的都做了。」但據了解，台糖目前針對代工廠商的檢查，都採「事先通知」的方式，所以到了現場，可想而知，即使廠商有不法情事，台糖所看到的，卻會是一套完美的假象。

而這樣一套顯然存在嚴重瑕疵的流程，沒有因為禹昌案而獲得改善，反而一路沿用。輕忽怠惰的結果，就是多賣了四個月的大統假油。

從生產商變身貿易商？

根據︽今周刊︾記者實際走訪台糖門市，發現貨架上標示台糖品牌的商品，幾乎有一半以上都是委託製造(代工)，種類從水餃、冰棒、沖泡穀物到飲用醋，商品種類包羅萬象。台糖從原本的生產商，變成有如貿易商，不直接製造商品，反而販賣眾多非台糖生產的商品。

據台糖表示，食品代工在台灣是常態，代工廠自己再外包給下游工廠，也是所在多有，加上開闢生產線的成本高昂，若非量大的主力商品，不會自行生產，所以才會有這麼多掛台糖牌子的代工產品。立委田秋堇直言，以台糖出事的機率來看，相信它也不敢拍胸脯保證，其他產品都安全無虞。

另一方面，在這些代工商品中，幾乎全未在商品標籤上註明委託製造的廠商，消費者即使有心進一步自行了解代工廠的品質，也無法得到足夠資訊。而這樣的標示內容，其實又凸顯了台糖以「最低標準」看待食品安全的心態。

過去，因法規並未規定，食品業者無須在商品標示上特別載明代工廠商的相關資訊，台糖「依法辦事」，除非是自己製造的商品會詳細寫出糖廠位置，或畜殖事業部、生技事業部製造等，其餘代工廠商所做的產品都不會載明資訊，有的寫台糖「委託製造」，有的甚至連這四個字都免了，直接把台糖的地址「台南市東區生產路六十八號」打上，消費者傻傻分不清楚，是常有的事。

今年五月底，︽食品衛生管理法︾修法後，第二十二條第五項明定，針對食品來源標示，在既有「國內負責廠商名稱、電話號碼及地址」之外，必須加上「製造廠商」的資訊，但是新法有為期一年的緩衝期，廠商最遲可到二○一四年六月再做調整。

設置緩衝期的用意，在於減少已印製標籤作廢的成本損失，避免對民間小廠造成衝擊；但台糖作為國營事業，一方面企業資源不該與民間小廠相提並論，另一方面在食品產業中也有「表率」的示範意義，卻仍然繼續「依法行事」，在修法過後才代工生產的商品中，仍然沒有揭露廠商資訊。這樣的作法固然合乎法令，但顯然也展現了「用低標準看待食安」的風格。

「台糖沒有用足夠的專業人力去盯代工產品！」田秋堇表示，目前台糖的品管機制出了大問題，需要痛定思痛，做出積極改革，不能再敷衍消費者。

田秋堇認為，台糖比起一般中小型業者，財力相對龐大，應仿效義美食品，成立屬於自己的食安實驗室，用最精密儀器，主動化驗每一家旗下代工廠商的食品，經過驗證合格，再掛上台糖招牌販售。且主動清查並標明代工廠商資訊，更是當務之急，才有機會挽救已搖搖欲墜的國營事業品牌。

委外代工產品眾多

台糖真能保證產品安全無虞？

種類 品項

油品 葡萄籽油、茶籽油、苦茶油水 600C.C.礦泉水、1500C.C.礦泉水、5L礦泉水、水杯水冰棒 花生冰棒、鳳梨冰棒、綠豆冰棒、紅豆冰棒、情人果冰棒、巧克力脆皮雪糕、黑糖可可脆皮雪糕

休閒

食品 台糖養生薄餅禮盒、台糖黑五寶養生薄餅、台糖黑糖穀麥養生薄餅、台糖南瓜纖蔬養生薄餅

沖調

飲品 台糖大燕麥片、台糖鮮菇燕麥、台糖海鮮燕麥、台糖番薯穀康、山藥枸杞薏仁、燕麥薏仁、台糖黑五寶、南瓜蔬菜珍穀、台糖穀康、紅麴穀康、台糖燕麥片500g袋裝、台糖香濃咖啡盒裝、什錦果麥片、冬蟲夏草穀康量販包、山藥薏仁量販包飲料 台糖加鹽沙士、台糖沙士

冷凍

食品 豬肉玉米蔬菜手工水餃、台糖高麗菜豬肉水餃、台糖韭菜豬肉水餃、飲用醋 桑椹醋、蜂蜜醋、蘋果醋、梅子醋罐頭 玉米醬、玉米粒、秋刀魚、番茄汁鯖魚、豆豉紅燒鰻、香辣紅燒鰻、紅燒鰻、紅鮭中骨

中國電子代工廠趁低價手機潮搶走台廠訂單，也造就一群億萬電子新貴，其中「藍牙一哥」姜濱，六年就讓公司市值跨越二六○○億元，更躋身胡潤中國前十大富豪，他是如何崛起的？

撰文‧乾隆來

二○一三年是台灣與中國電子代工業「此消彼漲」的分水嶺，年輕的中國電子業追兵，乘著海嘯般的低價手機潮，狂搶台灣老大哥的訂單，過去台廠搶單的殺手鐧，例如超低價格、特別長的應收帳款期限、不斷倍速增長的產能，全被中國的代工廠學得淋漓盡致。

中國的手機產業今年具體成形，手機供應鏈快速崛起，光學鏡頭的舜宇光電挑戰大立光；觸控模組的歐菲光電搶走宸鴻ＴＰＫ的訂單；機殼廠的安潔科技對上可成；還有連接線的立訊、電池模組的德賽電池等，這些大陸新秀在深圳或香港上市的股票都出現驚人的漲幅，公司股價在營收高成長的推動下不斷翻倍，創下三十到六十倍的驚人本益比，一大群三、四十歲的中國億萬電子新貴因此誕生。

中國富豪黑馬 神隱低調這群年輕的中國電子新貴中，又以做藍牙耳機、手機喇叭等「微型電聲元件」，被稱為「藍牙一哥」的山東歌爾聲學董事長姜濱，最具代表性。

今年九月十一日公布的胡潤中國富豪排行榜上，姜濱與他的家族以三七五億元人民幣，相當於新台幣一八○○億元的淨值，躋身中國前十大富豪！胡潤公布的新聞稿說：「歌爾聲學董事長姜濱是『大黑馬』，財富比去年增長八八％，比兩年前漲了將近兩倍。」除了胡潤富豪排行，中國另一家《理財周報》的排行榜中，姜濱家族高居全中國第四名；還有《福布斯》雜誌公布的「中國富豪排行榜」，即使計算基礎略有不同，姜濱與他的妻子胡雙美也以將近人民幣三百億元的身價，排名全中國富豪第十五名，僅次於曾為全中國建築機械霸主的三一重工董事長梁穩根，是大陸所有電子製造業最有錢的老闆。

姜濱崛起、或者說是暴發的模式，與台灣的電子代工老大哥有著極為神似的影子，差別在姜濱挾著後進的優勢，擴張的速度更快、股權更集中，而且獲得山東政府更多的資源。

因此，歌爾聲學搶單的狠勁逼得台灣的老大哥美律電子黯然讓路；每年股本以十送十、十送五（一股配一股、或一股配○．五股）的速度擴張，四年內讓股本膨脹七倍，吹風的速度讓鴻海、華碩等甘拜下風；此外，姜濱先搶單，再考慮智慧財產權剽竊等訴訟問題的作風，更讓以模仿見長的台廠瞠目結舌。

與多數暴發之後，就不斷出現在娛樂版面的老闆不同的是，姜濱至今仍維持極為低調的作風，雖然大陸大小媒體不斷透過各種管道約訪，或者在公開場合圍堵希望搶到他的隻字片語，但總是在剪綵或演講結束就神隱，「不見記者」的堅持，讓姜濱成為中國富豪榜上僅見的神祕企業家。

一九六五年出生的姜濱，今年才滿四十八歲，早年是山東電信局下屬濰坊市無線電八廠的基層技術員。

不過，他與大多數吃大鍋飯的技術員不同，是少數擁有高學歷的大學本科生；高中畢業後考入萬中選一的北京航空航天大學，北航隸屬於國務院工業與信息部，是大陸第一所航太大學，由中國教育部、北京市政府與中國工程院共建，屬於一級國家重點高校。

高學歷技術男 磨劍九年姜濱考入北航，在老家山東省當地鄉里可稱是張燈結綵的狀元郎。後來，他又進入清華大學深造，並且取得工商管理碩士的學位。

一九八七年，二十二歲的姜濱完成北航的大學學位，回到山東進入濰坊市最大的一家中日合資電子公司。

這家濰坊亞光電子，於一九八六年開始投產，生產小型的電子元件，由山東省濰坊市的無線電八廠與日本ＡＯＩ電機合資，資本額雖然只有六十萬美元，卻已是當地最大的外資電子廠，八七年姜濱畢業後成為該廠員工，算是進入當地最光鮮的外資企業，金光閃閃。

然而，頂著高學歷光環的姜濱在濰坊亞光前後九年，卻無用武之地。大陸的國營企業，依舊存在著濃濃的階級限制，想要升官不光靠技術，還要靠關係與送紅包。

姜濱向他親近的朋友說：「我想依我的學歷給國有企業廠長拎包包（當祕書或特別助理）也不錯，可我一看，完了，根本排不上隊，當時占個好位子要送禮，我也不願意。」姜濱在國營的電子合資廠並不如意，他說：「我總是想不透，為什麼我的主管對我如此排擠？」原來主管擔心高學歷的姜濱搶走好位子，就想方設法不讓他接近公司的核心，不斷安排姜濱出差，到廣東、江蘇的電子廠談些不會有結果的合作，或者營業額極低的訂單。他又紅又專的背景，反而成了升遷的絆腳石。

熬了九年，姜濱只升到技術部經理，最後與五位同事一同離開自行創業，不過他也因為東南西北到處奔波，建立了在微型電子廠商的人脈，尤其是日本合資的背景，為他取得高度，了解到國際電子廠的生產規模與對品質絕對的追求。

後來他在歌爾聲學的擴張中，提出「向松下學習」的口號，喊出「一流人才製造一流產品，服務一流客戶」的「大客戶戰略」，在公司內部建立徹底注重生產品質的企業文化，正是他早年在中日合資電子廠學到的核心價值。

一九九六年，三十一歲的姜濱與五位同事聯袂創業，生產電話話筒的耳機元件，第一年就獲得相當的利潤；但是，進入第二年，六位合夥人意見分歧，姜濱主張將獲利再投入，擴張生產規模，其他人卻已經滿足，短命的六人公司就此解散。

採大客戶戰略 擴張版圖隔年，姜濱成立怡力電子，單打獨鬥了四年，在二○○一年與香港合資成立濰坊怡力達電聲，資本額只有人民幣四十萬元，但是當年三十六歲的姜濱，已經累積了十五年的人脈，以及在耳機生產銷售的國際視野，怡力達電聲被外界認為是歌爾聲學的前身，也是姜濱邁向中國富豪之路的起點。

濰坊怡力達電聲發展了六年，在○七年累積到人民幣一．二億元的淨值，在山東省政府與濰坊市政府的支持下，決定讓這家公司走上「資本運作」的康莊大道，將怡力達電聲「打八折」，再加入永振電子、億潤創投等新股東，組成資本額九千萬元人民幣的歌爾聲學公司。

歌爾聲學在○七年七月二十七日新設成立，十個月後的○八年五月二十二日就在深圳證券交易所掛牌上市。一年前以每股人民幣一元作價成立新公司的股東，不到十個月，就以十八．七八元掛牌上市，並且發行三千萬股新股。

六年後的今天，歌爾聲學多次配股，股本擴張到十五．二六億股，以股價三十六元計算，總市值逼近人民幣五五○億元（約新台幣二六○○億元）。

從人民幣九千萬元到五五○億元，歌爾聲學只用了不到六年的時間，就創造出超過五百倍的增長！這正是姜濱從身無分文的電子公司技術部經理，瞬間暴發成為中國前十大富豪的關鍵。

股價漲得快，姜濱卻能做到集中持股的高難度操作，○八年股票上市的招股說明書記載，姜濱與他的家族關係人合計持股高達八五％，上市六年來不斷稀釋，姜濱家族帳面上至今仍持有超過五六％的股權，再加上三億多股、占股本二二％的限售股，歌爾聲學持股集中，在外流通籌碼稀少，所以公司股價才能不斷上漲、本益比高達五十倍仍毫不退縮。

姜濱堅持絕對的公司控制權，家族至今持股五六％，公司管理核心也都是最親近的家人，是一個如假包換的傳統式家族企業。在歌爾聲學，姜濱一個人說了算。

姜濱自己擔任董事長與總經理，弟弟姜龍擔任副董事長、副總經理，太太胡雙美是副總經理。姜龍的學歷比姜濱更為顯赫，有清華大學、人民大學的學歷，還出國到美國馬里蘭大學深造。歌爾聲學在台北內湖科技園區內設有台灣子公司，胡雙美的弟弟在台灣擔任股東，一家人都擔任要職。

藍牙一哥搶單 擠走台廠經過六年的急速擴充，歌爾聲學已經是全球藍牙耳機市場的一哥，為姜濱掙得「藍牙一哥」（Bluetooth King）的稱號。

以耳機全體銷量做比較，歌爾聲學在全球也僅次於日本豐達（Foster）與另一家大陸廠商瑞聲，早年遠遠領先的台灣美律、電聲元件的元祖日本星電（Hosiden），則被歌爾與瑞聲擠到第四名外，美律則被擠出手機、藍牙領先群之外，被迫轉向頭戴式耳機、揚聲器等市場。

不過，藉著「大客戶戰略」崛起，股價大漲的歌爾聲學，也面臨到客戶過度集中的風險，去年歌爾的營收比重，蘋果就占了三七％、三星占三一％、日本索尼占一二％，三家「大客戶」就占了公司八○％的營收。今年九月十二日蘋果公布新手機，由於預期銷量不佳，當日歌爾聲學立刻重挫一○％，爆量跌停收市。

姜濱所仰賴的「大客戶」，一向以壓搾台廠應收帳款而惡名昭彰，苦果也在十月二十三日公布的歌爾聲學第三季季報中顯現，今年前三季的營收雖然增長三七％，但是應收帳款卻暴增五九．三七％；此外，○八年公司上市前，應收帳款周轉天數只有兩個月（五十九天），今年第三季卻已經增加到近四個月（一一一天）。

當然，還有ＩＰ智慧財產權的訴訟，美律為了爭取iPhone訂單，三年前就宣布要切入微機電系統（ＭＥＭＳ）麥克風市場，卻因為ＩＰ關鍵封裝專利在樓氏電子（Knowles）手上而退卻。

不過，大陸的瑞聲與歌爾聲學轉個彎，通吃蘋果訂單，一直到今年六月，樓氏電子終於對養得肥壯的歌爾聲學出手，展開第一場智財權訴訟。

姜濱的企圖心，當然不會被眼前的困難所阻擋，他從濰坊市無線電八廠的小技術員起家，中間承受過多次「歸零」的挫折，如今歌爾聲學已經是市值人民幣五五○億元的大公司，他也晉身中國前十大富豪。在姜濱的腦海中，版圖永無止境，從藍牙耳機的小元件，擴張到整機代工、智能電視代工、新領域的體感、ＬＥＤ背光等整體解決方案，面積一萬五千坪的土地已經買好，廠房也規畫完成，姜濱還要繼續擴張！

（本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理）

姜 濱

出生：1965年

現職：歌爾聲學董事長

經歷：怡力達電聲創辦人、濰坊亞光電子技術部經理學歷：北京清華大學工商管理碩士、北京航空航太大學

軸承螺帽雖然是工具機的小零件，卻是頂級精機廠不可少的要角。巫有崇、巫有捷這對雙胞胎兄弟，聯手將這顆小螺帽做成精品，讓全球工具機大廠非它不可。

撰文‧林麗娟

不起眼的螺帽，也能發出如白金戒指般耀眼的光芒。台中盈錫精密生產的精密平衡螺帽一顆四百元，比業界傳統的同類型產品貴四倍，這三年屢獲台灣精品獎、小巨人獎、磐石獎，是台灣中小型企業的創新典範。

拚研發！ 基層出身底子厚讓這家企業成為「新台灣之光」的靈魂人物，是一對雙胞胎兄弟巫有崇、巫有捷，出生於南投縣魚池鄉，從小家貧，考高中時，雖然兩個人的成績都能上公立學校，卻選擇採建教模式的彰化高工機械科就讀。

一九九一年，兩兄弟受訓後，取得乙級技術證照，進入有提供宿舍的良遠企業社（盈錫精密前身），幫機械業生產加工的零件。他們把職訓中心、學校的新知新技術，引進這家不到十人的家庭式小工廠，同時也在缺工時引進職訓中心的同學，力行師徒制的傳承，深獲當時老闆林國華的倚重。

林國華與巫氏兄弟朝夕相處，對他們的行事為人很清楚，連林國華的太太也常稱讚他們有見地，一方面鼓勵黑手起家的丈夫放手讓年輕兄弟檔去學習、革新，同意購買電腦化的ＣＮＣ機械，一方面則趕在巫有崇當兵前，居中牽線獨生女給他認識，後來更納為乘龍快婿。

巫氏兄弟於一九九九年正式接下掌管權，從一般螺帽做到高精密螺帽，從傳統家庭工廠，擴展到現代化認證的大廠，林國華始終都信任、支持這對兄弟，唯一的一次意見相左，出現於二○○○年。

當時林國華認為，工具主軸的螺帽利潤有限，若要將公司的規模再擴大，就要往下做工具主軸、工具機，但兩兄弟分析，工具機廠是盈錫的客戶，一旦盈錫開始分食相同的產品市場，必然會先遭到客戶封殺，還不如深化螺帽的技術，帶動盈錫升級，幾經分析說服後，終於獲得林國華支持。

原本，盈錫並沒有要跨出海外行銷，卻因為丟掉一位大客戶後，才「被迫」走進國際市場。當時盈錫供應滾珠螺桿產品給上銀科技，而上銀就順勢把進貨的上百萬元盈錫螺帽賣到歐洲，兩兄弟當時想：「有上銀就夠了，我們英文不好，不需要自己找路子去賣。」不料，○一年開始，這樣的合作關係卻中斷了，巫有捷搖搖頭說：「在商言商，議價錙銖必較，上銀的訂單轉向，打上YINSH（盈錫）字樣的螺帽也就在歐洲市場缺席了。」於是，巫有捷請來英語流利的朋友陪同，提著工具箱赴歐洲參展，當義大利、瑞士等買家在展場攤位看到YINSH螺帽時，大喜過望：「原來你們沒關門呀？」訂單紛紛到手，不經中間商轉手，利潤更高。

○一年盈錫開始參展後，更加強巫氏兄弟投入研發的決心，他們看到日本、歐洲的主軸、螺帽品質優良，一心想看齊，於是鎖定高速化工具機所要的產品為奮鬥目標，一顆高速平衡螺帽，光是研發、測試到下令小量量產，就花了三年，可見精益求精。

高精密！ 收服工具機大廠盈錫的高品質螺帽擁有封塞結構專利，精密固鎖度極高，是精密工具的頂級貨，供應國內外一級大廠，包括亞崴、東台、瀧澤、台中精機、德商ＤＭＧ、日本MAZAK及FANAK等，後來上銀也重新成為盈錫的客戶，工研院追求技術突破研發，更指名非盈錫螺帽不可；時下最夯的iPhone主要組裝廠鴻海用來製作手機的工具機，也裝著盈錫的精密螺帽。

國內最大工具機高速精密主軸研製廠羅翌科技協理蔡垂錫表示，盈錫解決了高速主軸的震動感，就像頂級車開到時速一百八十公里以上，杯架上的水也不會晃動一樣，而且車聲很安靜，做到了低噪音，就是高精密技術作後盾的證明。

儘管整體產業界並不看好一四年的景氣，盈錫卻導入汽車業界使用的ＳＰＣ（統計製程控制）系統，用統計方法分析出變異原因，立即修正，使製程回歸正常，確保每一顆螺帽都是完美出品，繼續迎接大廠的擁抱，對中國則展開電子型錄商務的雲端行銷，已在大陸精密螺帽市場攻佔五成五版圖。

目前盈錫在國內市佔率八成，全球市佔率三成，將挑戰市佔率四成的第一名瑞典ＳＫＦ工業公司。「同等級的精密平衡螺帽產品，我的價格只有ＳＫＦ等歐日產品的四分之一，當我訴求ＳＰＣ的市場行銷戰一開打，先主攻中國市場，對ＳＫＦ應該會構成極大的威脅，我野心勃勃，志在必得。」巫有崇說。

打虎攻寨親兄弟，巫有崇、巫有捷伯仲聯手來勢洶洶，將挑戰下一個世界冠軍寶座。

盈錫精密

成立時間：1989年

負責人：總經理巫有崇（右）

副總經理巫有捷（左）

資本額：1.2億元

主要業務：精密螺帽、螺桿和螺紋研磨加工、客製化軌道刮刷片

成績：

2012年營收2.5億元

2013年營收3億元