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做官就應遂民願，百姓事情大過天——記廣東湛江市前政協主席陳光保

家人推著輪椅上的陳光保在他興辦的“保伯重教助學農場”里（7月12日攝）。（新華社記者 梁旭/圖）

有一群人，一輩子懷揣信仰。他們虔誠俯首，甘為人民的孺子牛；他們九死不悔，為理想披肝瀝膽，浩然之氣充塞宇宙蒼冥。

他們有一個響當當的名字：共產黨人！

陳光保是他們中的一員：16歲參加革命，18歲入黨，63歲離休後還扛著鋤頭開荒辦農場，裸捐助學。

對把心都掏給老百姓、把一生交給黨的人，雷州半島群眾自發創作當地民歌“雷歌”，深情誇贊陳光保。

悠悠雷歌見證，共產黨人的信仰無比忠誠！共產黨人和人民群眾永遠血肉相連！

信仰是春蠶到死絲方盡，用最燦爛的生命，回報大地的恩情

“傳說仙過嶺生鬼，歷代從無誰敢開，

當代愚公光保伯，荒山墾成百果園”

——《雷歌》

“到仙過嶺開荒去！”

1994年離休後不久，63歲的陳光保作出一個讓人們吃驚的決定。

歷史上，雷州半島曾是流放囚徒、貶官的“南蠻之地”，赤地千里，渺無人煙。在海康縣（現雷州市）任縣長、縣委書記時，陳光保發出“綠化海康”誓言，一座座石頭山被搬走，紅土地換綠裝，海康發生天翻地覆的變化。但仙過嶺地處偏遠，始終沒能開發出來。

“群眾沒過上好日子，我絕不休息！”

陳光保說幹就幹。離休後第二年，他和老伴兒張少喬帶著一群人，扛著鋤頭，背著籮筐，開著推土機，上仙過嶺安營紮寨，擺開了戰場。

仙過嶺號稱“雷州半島的西伯利亞”，大大小小的黑石頭，一直沈睡在一望無際齊腰深的荒草灌木叢中。

鋤頭挖，推土機推，肩挑手提搬石頭，10多個人在酷暑烈日下忙碌了一天，傍晚時分，終於在亂石堆平整出一塊空地，用油毛氈搭建起一個工棚，算是有了歇息落腳的地方。

沒想到，半夜來了臺風。狂風滿世界咆哮，暴雨如註，油毛氈工棚脆弱得像一層紙，猛然被掀翻，大家用毯子衣物緊裹身子，縮在大石頭背後，在雨水中浸泡了一整夜，心驚肉跳地度過了仙過嶺開荒的第一個不眠之夜。

經過兩年多時間的苦戰，在仙過嶺令人生畏的亂石堆里，陳光保帶領大夥兒咬牙硬是墾出2800畝荒地。每一畝地，都沈澱著難以言說的勞累痛楚。長期開荒的高強度勞動，讓陳光保腰部勞損的舊病愈加嚴重，有時疼得下不了床，吃點止痛藥，硬撐著又去了工地。

“好好休息一天吧！”老伴兒心疼得要哭，他搖搖頭。

陳光保還不能休息。他知道，開荒辦農場就像西天取經，前方有九九八十一難。

荒山好不容易披上綠裝。但困境接踵而至，連續幾年，不是寒潮就是臺風，種芒果被凍死，種香蕉被臺風打倒，農場經營困難，債臺高築。有人勸陳光保把農場轉租出去，不僅扔掉包袱，還能從中賺一筆。

他拒絕了。當年參加革命，面臨生死考驗時從不退縮，如今面對困難，他更不能當“逃兵”。

再苦，再痛，再累，都要咬牙堅持。他給自己寫雷歌鼓勁：“且看三元塔豎正，怕乜驚風驟雨射。雷州雷多打不倒，日斜月斜塔無斜。”

然而，厄運並未就此罷手。

腰椎疼得再也無法忍受了。2004年，陳光保被迫進行腰椎增生手術，結果手術失敗。他下肢癱瘓了，從此與輪椅作伴！

老伴兒無法接受這個現實，號啕大哭。

陳光保笑呵呵拍著她的背：“革命戰爭年代，我從死人堆里撿回一條命，這點小毛病還能怕了它？”

但3年後，硬漢陳光保，卻流淚了。

2007年4月，老伴兒張少喬因為操勞過度，突發心肌梗塞，撒手長逝。這一次，陳光保再也撐不住了，淚水像開了閘。他愧對妻子：她吃了一輩子的苦，受了一輩子的罪，沒享過一天清福！

陳光保的床頭，安放著一個碧綠剔透的雕花骨灰盒，妻子安靜地睡在里面。開荒辦農場12年，她太累了，終於可以好好休息了。

在陳光保的帶動下，仙過嶺全部被村民開墾出來。附近6個村靠開荒種植發家致富，消滅了茅草房，蓋起了“香蕉樓”、“甘蔗樓”，農場也扭虧為盈。

荒蕪千年的仙過嶺，終於舊貌換新顏。

信仰是掏心掏肺的奉獻，用最遼闊的大愛，放飛春天的希望

“裸捐家資助學子，寧願清貧住田寮，

現金獻完賣樓房，身後不留一分文”

——《雷歌》

陳光保愛嘮叨他的農場。一見面，他像一個喜不自勝的孩子，反複念叨：今年應該是個好收成。

去年，他還在為農場的收成揪心：中心風力達15級的強臺風，將甘蔗、香蕉幾乎全部刮倒。看著一年的努力和希望全成泡影，他老淚縱橫。

陳光保像一個癡心老農，虔誠地祈求豐年，他心底燃燒著一團火焰，他要把農場所有的收益，捐獻給貧困學生！

貧困學生，才是這位老共產黨人心中最大的牽掛。

從2000年開始，陳光保堅持資助貧困學生。開辦農場後，他更是把工資收入、農場利潤幾乎全部用來獎學助教。

2009年，為了湊齊100萬元，陳光保執意將自己在湛江市區唯一的一套住房作價26萬元賣掉。

2010年，陳光保把農場改名為“保伯重教助學農場”。他給自己定下每年捐資助學100萬元的任務，表示身後不留一分錢給子女，徹底“裸捐”。

在華南師大環境科學與工程學院讀研的黃仁龍，老家在雷州市附城鎮麻演村，他是陳光保“裸捐”助學的受益者之一。2010年，黃仁龍家三兄弟同時考上大學，因為家里窮，砸鍋賣鐵也只供得起一個大學生，父親最後不得不決定三兄弟抓鬮上大學。絕望之時，保伯送來了希望：不僅資助１萬元現金，而且還發動社會募捐，圓了三兄弟的大學夢。2014年，黃仁龍還考上研究生。

陳光保並不是“大款”，他現在只是一個地道“農民”，慘淡經營著一個農場，靠天吃飯，災害隨時來襲，農場隨時可能歉收。

為了籌捐款，2010年陳光保向女兒借錢20萬元，湊齊105萬元，捐完款後，發現農場連買化肥的錢都沒有了，他卻笑呵呵地說，“不怕，向銀行貸款去，等香蕉賣了就有錢了。”

迄今，陳光保散盡家財，捐款1400萬元，資助獎勵學生6000多人。

陳光保農場場部，其實就是一幢簡陋的兩層樓農舍，屋前水泥地坑坑窪窪，屋內更是清貧寒酸。他每天看報寫作的書桌，是一張從外面撿回的舊木桌，飯堂里的高腳塑料凳，是一般農村人都看不上眼的廉價貨。

“裸捐助學”，與陳光保以前提倡的“治窮先治愚”理念一脈相承。1982年，時任海康縣縣長的陳光保，帶頭捐資1700元，掀起全縣集資辦學的熱潮。1983年，他力排眾議，讓縣財政3年內拿出500萬元，委托高校代培800多名大學生。

幫扶教育，就像春天播下希望的種子，在那金黃的秋天，將迎來沈甸甸的收獲。祖國大地，春華秋實，一片繁榮，這是共產黨人陳光保最大的夢想。

信仰是一座豐碑，用最無私的堅毅，銘刻世間最無畏的擔當

“做官就應遂民願，百姓事情大過天。

保伯縣官三十載，一生清廉利不圖”

——《雷歌》

對陳光保來說，權力不是辦私事謀私利的放縱，而是重於泰山的責任、頂天立地的擔當。

一本由湛江市雷歌研究會編輯的小冊子，搜集了數量眾多的稱頌陳光保的雷歌，這是一部氣壯山河的共產黨人造福百姓的編年史詩。

千年南渡河，是雷州的母親河，也是一條隨大風暴雨而作惡的災難之河，飽浸百姓血淚。從古至今，根治南渡河，只有陳光保這一代共產黨人做到了！

1971年，在建大堤的堵口合龍時，突發重大險情，一個身影率先跳進漩渦，帶動群眾跳進急流，手拉手築起人墻，穩住木船，接運砂石，終於將滾滾洪流攔腰截斷，南北堤成功合龍！這條大堤，至今保護著南渡河兩岸２２萬畝東西洋田，把海水倒灌之地變成廣東“金色糧倉”。

率先跳河搶險的就是陳光保，時任海康縣縣長兼南渡河海堤工程總指揮。當時他重重摔倒在石塊堆上，腰部受傷嚴重，埋下日後下肢癱瘓的隱患。

而“廣東省包產到戶第一村”潭葛村，則是陳光保為民謀福利的另一座豐碑。

1977年11月，在陳光保支持下，北和鎮潭葛大隊率先搞包產到戶，昔日有名的“乞丐村”、“逃荒村”，一下子變成了富裕村。

但陳光保卻承受了巨大壓力，在全省農業工作會議上，有領導拍桌子指責他“搞倒退”，他橫下一條心：撤我的職，罷我的官，我也要搞包產到戶！最終，潭葛村包產到戶的經驗在全省推廣。

在一般人眼中，陳光保這個共產黨“大官”有點怪：對群眾嘔心瀝血，對家里人卻“不近人情”。

——大兒子陳強在海康縣供電局工作35年，多次要被提拔，但都被陳光保阻止，直到去年退休，陳強還只是一個副科級幹部。

——弟弟陳平央求哥哥在城里找工作，被拒絕。之後，他找到其他領導，三次被安排工作，但都被陳光保勒令辭退，至今務農。

“伸開手掌，五根指頭，我陳光保的子女親屬，永遠要做最短的那根拇指！”陳光保經常這樣說。

做最短的拇指，不僅沾不了光，反而處處吃虧。大女兒陳忠於說，年輕時兄妹們對父親多有埋怨，不過現在早已變成敬佩。

陳光保還立下三條家規：“不準收禮，不準走後門，不準搞夫榮妻（子）貴”。1983年任海康縣縣委書記後，他每年春節都要在自家門口貼一副對聯：“送禮可恥受禮有罪”，橫批“端正黨風”，讓前來送禮的人望而止步。

對人民群眾，他心底無私，問心無愧。但對家里人，心里卻隱隱作痛：

父親去世時，他在外忙工作。

母親去世時，他在外忙工作。

4歲兒子陳飛因無人照料，誤食有毒野果身亡時，他還是在外忙工作。

而陳光保最愧疚的，還是妻子張少喬：如果沒有開荒辦農場，如果早點住院治療，如果……

太多太多的如果，堵在陳光保胸中，憋得難受。

撫摸著妻子碧綠晶瑩的骨灰盒，他想告訴妻子：他百年之後，兩個人骨灰要混在一起，撒在滾滾南渡河，流向浩瀚大海……

這樣，兩個相親相愛的人就能永遠在一起。即便身後，也不占用國家一寸土地！這是他，一個老共產黨人最後的心願。

一年獲兩輪融資的“跑嗨樂”，如何用技術讓跑步歌單這件事情變得更簡單？ | 每日黑馬

常皓靖 2016-08-19 08:46

對於很多跑步愛好者來說，音樂是個必需品。然而，現在的問題是，很多人不知道從哪里找適合跑步的音樂，或者找到的音樂根本不適合跑步。

跑嗨樂就是一家想用技術手段，為用戶篩選出適合其跑步所聽音樂的公司。跑嗨樂成立於2015年5月，同年12月產品上線。成立之初，團隊即獲得了動域資本的100萬元天使輪融資，今年4月，團隊拿到了數百萬元Pre-A輪融資。

然而，做跑步歌單這樣一件事情，在外界看起來門檻並不算高。比如，豆瓣等網站上經常會推薦跑步歌單，網易雲音樂等音樂app上也會有一些歌單。此外，還有樂享動等專門做歌單的公司。

但是，創始人遊濤認為，與他們不同的是，跑嗨樂是將運動和音樂相結合的一款產品，絕大部分歌單都是用戶UGC的。“用戶只需選擇運動類型、運動節拍，就會出來相匹配的音樂，從而可以快速的創建歌單。”

除了用戶UGC之外，跑嗨樂還有三個比較核心的技術，分別是音樂的運動屬性分析、BPM曲線，以及核心體感算法。

具體來說，跑嗨樂先通過大數據建模的方式，分析哪些歌適合運動，也會找出這些歌的共性。然後，他們會根據BPM曲線（Beat Per Minute，即拍子數）分析出這些歌曲究竟是適合走路、慢跑還是快跑等。同時，他們會通過用戶的數據，進一步優化算法，分析一首歌適合跑步的概率有多大。在跑步的時候，跑嗨樂還會記錄步數，這樣一來就同時滿足了用戶“記步+音樂”的需求。

能做出這樣一款產品，得益於團隊的技術基因。創始人遊濤之前學的是計算機專業，畢業後創過業、也從事過大數據等相關工作。而且，團隊現有的十幾個人中，有一大半是做技術的。

這個有比較強技術基因背景的團隊，大概每兩周會上一個新版本。在最開始的版本中，只有跑步電臺這一功能，在最新的3.0版本中，還加入了創建歌單和運動數據反饋的功能。然而，團隊還認為產品有一些需要改進的地方，所以想把產品打磨好之後再考慮盈利的問題。

據遊濤透露，對於未來，他們想深入更多運動場景，比如VR、智能穿戴設備、專業運動耳機以及其他運動軟、硬相結合，在運動的時候加上更多的音樂屬性。

黑馬檔案

公司：跑悅樂（上海）網絡技術有限公司

創始人：遊濤

所在地區：上海

所屬行業：體育

融資狀況：數百萬Pre-A輪融資

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YC合夥人對話Elon Musk：25年前就看準了這五件會改變人類的事情

42章經 2016-09-17 07:16

編譯|42章經

本文由42章經編譯自： http://www.ycombinator.com/future/elon/。該系列文章為YC孵化器的“對話未來”系列，全文略有刪節。

Sam：Elon Musk，謝謝你今天的到來。

Elon：謝謝。

Sam：一開始我們先來討論一些關於未來的問題。在你年輕的時候，你曾經說過有五個問題是你覺得重要的需要去做的（編者註：分別是可持續能源、互聯網、移民外星球、AI、和基因改造）。如果你現在是22歲，你覺得現在的五個最重要的問題是什麽？

Elon：首先我想說，只要你做的是對這個社會有用的事情，那就是好的。你不一定非要改變這個世界。即使是一個小遊戲或一個更好的照片分享功能等，只要他對這個世界上的大多數人有那麽一點點用，那就是好的。不一定只有改變世界的事情才是好的。但說到最可能影響人類的幾件事情，我覺得AI可能是近期最重要的最具影響力的事情。

所以，我們用一種適合的方式迎接AI是非常重要的（編者註：Elon是AI陰謀論的支持者之一，他覺得AI的發展很可能會對人類有害），AI是目前最緊要的事情。然後，我覺得第二重要的事情是基因改造，如果我們能通過基因改造治療和預防疾病，那會是件多好的事情。

最後，我覺得是創造一個高帶寬的接口連到我們的腦部。我們現在的帶寬被大大限制了，我們大腦本來的能力是超過email，電腦，手機或APP的，我們本來就是超人，所以我覺得解決我們腦部的帶寬接口問題是很重要的。

Sam：很多有雄心壯誌的年輕人總會問“我該怎樣才能成為下一個Elon Musk？”，你覺得你年輕的時候做了哪些事情讓你變成了現在這麽有影響力？

Elon：25年前，在我上大學的時候我想了五件事情：可持續能源、互聯網、移民外星球、AI、和基因改造，我並沒有想要做這所有的事情。那時，一切是從我大學時候幫忙做電動汽車開始的，當時我在做實習，任務是研究是否有突破性的為汽車提供能源的方式。我當時去了斯坦福讀博士，我的課題也是這個，但我申請了退學，創辦了一家互聯網公司，那時是1995年（編者註：創辦的公司叫Zip2，1999年被Compaq以三億美元收購）。

因為當時確實覺得互聯網技術處於一個劇烈的變革期，而我不想在斯坦福讀很多年PhD，就看著這一切發生。我當時也不確定這個就一定能行得通。你可以在很多方面拿到一個博士學位，但這些都可能和這個世界不產生什麽具體的聯系。而我真的就只是想做一個有用的人，這是最優的結果，就好像不斷問自己“我該做什麽才能有用？”。

Sam：你覺得如果現在的人想做一個有用的人，應該去讀個PhD嗎？

Elon：大多情況下不用。

Sam：那麽大家怎麽找到一種方式去成為一個有用的人？

Elon：我覺得你可以估算一下，你要做的這個事情會對目前的狀況有多少改善，能影響到多少人。我覺得一件事情，不管是對少數人產生了非常大的影響，還是對多數人產生了非常小的影響，都是很好的。最後計算的其實是這兩個數字的乘積。

Sam：當你嘗試去估算成功率的時候，比如以SpaceX來舉例，你是怎麽決定真的要去做這件事情的，在當時這是一個挺瘋狂的事情。

Elon：對的，非常的瘋狂。人們當時都這麽說，而且我也同意。如果目標是實現最好的可控風險下的回報，那開一家公司本來就是一個精神失常的決定。好在那不是我的目標。

我當時很快得到的結論是，如果沒有人對太空科技做些改進，人們會永遠的被留在地球上。而最大的太空科技公司都沒有興趣去做徹底的創新。他們所想做的只是讓那些陳舊的科技每年變好那麽一點點。而事實是，有的時候科技甚至隨著時間會變得更糟。1969年的時候，我們就可以登上月球，而之後空間站卻只能把人送上近地軌道，再之後空間站都退休了。按照這個趨勢，人們最終都只能留在地面上。

人們有時候會覺得科技會隨著時間自己變好，但實際上並不是的。只有當聰明人付出瘋狂的努力的時候它才會變好，而當無人付出的時候科技只會越來越差。你看埃及，當初的金字塔建造技術已經失傳了，象形文字也沒人能看懂了，再比如古羅馬的那些建築也是一樣。歷史文明中有太多類似的例子。所以我覺得我們應該時刻記得，宇宙的熵並不站在我們這邊。

Sam：我特別欣賞你的一點是，你不畏懼別人的說法，而是做很多別人說瘋狂的事情，這你是怎麽做到的，有沒有什麽內在的力量在幫助你？

Elon：首先我得承認，我也總會感到很強烈的害怕，所以並不是說我就不會害怕。只是有的時候，你會覺得有些事情太重要了，哪怕害怕也必須去做。

Sam：所以你讓事情的重要性本身驅動你去抵禦害怕這種情緒？

Elon：對的，其實宿命論也會有些用。如果你把失敗概率當做一種客觀現實，那也就不會那麽害怕了。在創立SpaceX的時候，我覺得成功的概率只有不到10%，我接受了這個事實，包括我可能會失去一切。但只要我們能讓事情有些進展，哪怕我們死去了，也許其他的公司和人可以繼續推動這個事情，所以我們仍然做了些有用的事情。對於Tesla也是一樣的，我當時也覺得要做成一家汽車公司的可能性也是極其之低的。

Sam：你現在覺得我們移民火星的概率如何？

Elon：說來也許奇怪，但我覺得概率非常高。

Sam：所以我什麽時候能去？另外如果我能回來的話，我也希望不要一去不回。（笑）

Elon：我希望我不是太自欺欺人。但讓我們這樣來看這個問題，在幾年前我都不認為移民成功會是一種可能性，但現在我已經可以確定這是一種可能的結果了。我覺得也許10年後，或者更短一點的時間內，我們就可以做到，而我必須確保SpaceX不在這之間死掉，也要確保我自己不會，或者哪怕我死了，也要有人繼續接棒做下去。

Sam：你不應該自己坐第一班。

Elon：是，反正第一班里肯定是機器人。

Sam：再說回到AI。你對AI發表過很多觀點，你能不能再說說在你看來一個樂觀的未來會是怎樣的，並且我們該如何實現？

Elon：好的，首先我想要強調這並不是我所擁護的，這是簡單的、可預見的。我覺得對於AI來說，最理想的結果就是實現AI的民主化，即沒有什麽公司或個人獨自掌控先進的AI技術。所以我的擔心並不是說AI會產生獨立意識，而是擔心有些人會用它作惡，或者哪怕這些擁有者不會，也可能被其他人利用。這就是我們做OpenAI這家公司的原因，我們想把AI技術傳播出去，所以它不會只掌握在少數人手中。當然，這也還是要配合連接到大腦皮層的高寬帶接口。

Sam：人類這種生物太慢了。

Elon：對的，沒錯。但我們大腦中也有皮層和邊緣系統。邊緣系統就好像是原生的大腦，掌管你的直覺之類的東西，而大腦皮層負責的是思考的部分。這兩者大多時候都能很好地工作到一起。

所以，我覺得如果我們能很好的把AI和大腦皮層連在一起，就像大腦皮層和邊緣系統所做的事情一樣的話，我們就能變成“AI人”共生體。而當每個人都能成為AI人的時候，我們也就解決了AI獨裁的問題。這就是我能想到的最好的結果。

Sam：那麽，你現在是如何使用你的時間的呢？

Elon：我的時間大多在SpaceX和Tesla兩家公司之間分配。有很多人覺得我會花很多時間在媒體和公司經營的事情上，但實際上80%的時間我都用在了工程和設計上，在創造下一代產品上。

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王建碩：一個人一輩子能做好一件事情就很不錯了

王建碩 2016-11-16 10:08

本文由投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布。

1、對市場需求的判斷

我是一個非常普通的創業者。

創業路上摸爬滾打過來，一路上甚至很少有時間停下來總結一些事情發生的原因，但現在，我想和你分享一下，我在過去11年創業過程中的一些最基礎的感悟。

我畢業後在微軟工作了一段時間，然後開始創業，在2005年的時候創辦了百姓網。百姓網開始做分類的時候，所有人都不看好，都覺得我在做行為藝術。

那個時候做二手的平臺其實是不存在的。我和別人說，為什麽沒有一個平臺在網上賣二手的東西，為什麽沒有平臺賣二手車，為什麽沒有平臺賣二手房?我采訪了很多人，大家都告訴我說，“建碩別傻了，別被西方的那些東西迷糊了眼睛。我們和西方人不一樣，中國人就是不會買二手房的，也不會買二手車的，更不會買其他二手的東西。”我堅信這個說法是不對的，但我很難說服別人。

想象一下，2005年的時候，整個中國新車的銷售量也就3百萬、4百萬的樣子，那個時候我還沒有自己的第一輛車，我絕大多數的朋友都沒有自己的第一輛車。但按推理來說，中國未來的二手車市場一定會蓬勃發展，新車如果達到每年1000萬輛的數量，舊車總是要處理掉的，你不可能把舊車直接扔到垃圾桶旁邊。這個推理就是我堅持做這件事情的信心所在，這也就是我說的，大多數人看不懂的方向，才有可能是好方向。

我認為公司創始人最重要的特質，就是要看到地平線以外的東西——即大多數人看不到東西。我在面試的時候，特別喜歡問的一個問題是，在最近12個月里，有哪些事情是你堅信是正確的，但是所有人都不相信這個事情，有沒有?

一開始的時候，我們對百姓網的定位有點小清新，就是喜歡把頁面做的漂亮一點、文藝一點。直到2009年與百度合作才有所轉變，可以說百度為我們打開了一扇窗。

百度的流量接入進來以後，我們突然發現，原來中國的互聯網是這個樣子的。老百姓不在乎你的頁面漂不漂亮，他們每天都有那麽多的問題需要解決。這一變化奠定了百姓網的「屌絲機制」，那就是為老百姓提供最基本的信息服務。風花雪月的事情雖然有趣，但並不如滿足老百姓的基本需求意義大。

2、複盤廣告戰

2011年春節，趕集網廣告開始在全國各地的電視、地鐵、公交等媒介渠道上密集投放。高舉高打、速戰速決，是徐新（趕集網投資人）的一貫作風。58同城很快也聘請了楊冪為代言人，一直到合並之前，雙方每年都要耗費幾億元的廣告投入。

我當時確實有點猶豫，百姓網要不要參戰？當時我們在上海、廣州做了一些嘗試，但很快發現這並不是一種可持續的模式。所以2011年年底，我們確定了不跟進廣告大戰的戰略方向。因為我認為，一旦發動廣告戰，就必須發動人海戰、銷售戰，否則收入會跟不上，而一旦進入銷售戰，對商戶的依賴性就會越來越大，公司將變得越來越重。

從兩家合並前的數據來看，58同城的員工接近1.5萬人，趕集網員工近5000人，而我們只有158人。雖然我們沒有像別的創業公司一樣瘋狂地招人、砸廣告去做規模，但是這不代表投資人沒有賺錢。

在我看來商業的創新，不一定在於提供的東西不同，而在於你用什麽樣的方式和成本去提供。我們以百分之一的人，百分之幾的成本做出一個相似的產品，直接拿很多錢去換市場和份額，是很容易的，但燒錢模式一旦開啟，公司的發展就很難由你決定了。仔細想想，兩家公司每年都燒十幾億人民幣，合並幾乎是唯一的解決方案，對於投資人來說，他們既要規模也要利潤。

不參與競爭，還有一個原因是我對競爭對手的看法，一直都不是角鬥士那樣，目標是一定要弄死對方。而是像奧運會，準確說最像遊泳，大家各遊各的，最終結果取決於各自的水平。我一直想把自己當做行業的「移民」，移民在制定規則時有大家一起商量的機會，可惜這個行業的移民思維還不夠多。

歷史上很多時候會有公眾認知和事實的差別。傳統互聯網確實是一馬平川，但在互聯網和線下融合的情況下，每個領域的情況都很複雜，不可能一家搞得定。如果還有公司按這個邏輯去撒錢，一定會出問題。　　

當然我們的不參戰策略也失去了一些市場份額，但我還是選擇了堅持。因為我們只想做分類信息，而分類信息不同於電商、團購，是一個天然緩慢的行業，而且我覺得分類網站是未來中國互聯網的基礎設施，這可能會是一個像百度一樣大的商業。

現在市場上不缺錢，不缺主意，最缺的就是耐心，一個人一輩子做一件事已經很牛了。很多人都覺得我這個項目已經幹了三個月了，怎麽還沒上市？是不是要換一個？

過去10年間，我經歷了很多行業變化，2008年SNS繁盛的時候，不做SNS都被認為是傻子；2010年前後家家都在做團購的時候，我也是頂著很大的壓力，那時也被說是腦子壞了，但我們就是不做。即使當時做了，今天估計也是死了，不會像美團一樣。

3、我記憶尤深的一個場景

在我創業的過程中記憶尤深的一個場景就發生在2008年，當時全球金融危機出現，整個融資環境迅速變得惡化，從2005年開始的Web 2.0的熱潮迅速退卻。

當時我們開季度大會，全體員工看完很不錯的數據以後，我把會議室里所有的燈都關了，會議室一團黑暗，我們所有人在黑暗中沈默了兩分鐘。開燈之後我和大家分享說，環境已經變了，我們需要適應這個環境。雖然那時我們剛剛拿到A輪融資，不會馬上面臨資金短期的問題，但隨後我們仍然實行了全面精減成本的策略，財務指標迅速改善。這對於我和公司的性格塑造來說是一個非常重要的時間段。

在此我也建議當市場環境發生變化的時候，對於一些創業公司，尤其是還沒有盈利，還處在融資階段中的創業公司來說，這個時候要麽想辦法馬上賺錢，要麽想辦法快速拿到融資。另外當創始人面臨裁員選擇的時候，一定要以最快的速度最狠的方式完成裁員。

紅杉曾經做了一版PPT，其中提到了Death Sprial （死亡螺旋），意思就是當面臨市場環境在變壞的情況下，有些創業公司一開始往往選擇稍微減少一些花銷，稍微裁一些人，最後反而惹得大家人心惶惶，這樣情況只能越來越糟糕，於是公司不得已再重複一遍，如此下去，就好像進入到了一個緩慢的螺旋之中，而螺旋的盡頭就是死亡。

正確的方法是要像跳水一樣，采取最果斷的措施，把所有的成本砍到極致，把人數一下控制到公司可以存活的數量，在此之後，公司有可能進入到一個緩慢發展的過程當中，但這個過程是通向持續的恢複和增長，對於創業公司來說這可能就是唯一正確的選擇。

當然有些創業者會存在一些僥幸心理，真正能夠果斷自救的，少之又少，所以千萬不要去嘲笑那些剛剛大幅度裁員的公司，若是創業者自己的決定，那我是相當佩服的。因為在他們身上我可以看到大公司的潛力——理性，決斷，速度，而他們的一些競爭對手，不見的做的同樣快。其實沒有人可以直接擊敗競爭對手，只有市場才能做到，尤其是在市場發生變化的時候。

4、用人之道

其實創業公司能夠成長起來，除了對行業、對外部市場、對資本的判斷之外，更重要的是你要有一支好團隊。

公司在規模變大的過程中最好的狀態是鐵打的營盤流水的兵。明確備份機制可以讓你達到這個效果，備份可以讓一個組織不斷適應變化，讓公司有能力在任何時間把最合適的人抽調到最合適的地方，同時還不至於讓被抽調的團隊散掉。

百姓網是從團隊建立的時候，就開始考慮備份機制的，也就是現在的三人制備份架構。三人制的實質不是新的概念，美國總統的備份制可能是最完整的。按照憲法和後來的一系列法律規定，總統缺位時（死亡，辭職，被彈劾）副總統立刻宣誓就職，副總統也缺位了眾議院議長上，然後是參議院臨時議長，然後國務卿，這一路排下去排了17位。

公司里面顯然不需要學習這個長長的列表，但是「明確」這個特征是值得學習的。我把這個三人制的方法引入到了公司里面，對於職責是這樣定義的：

一個小分隊需要有如下人員：

1）、隊長一名，對最終目標負全責；

2）、副隊長一名，在隊長消失的時候自動成為隊長，並且立刻承擔隊長的全部職責；

3）、第二副隊長一名，在副隊長消失時自動成為副隊長

「消失」的定義是：轉移到其他團隊，生病，請假，承擔新的角色等。當隊員人數不足三人的時候隊長需要立刻補充人員確保三人隊形。創始人需要對隊員名單和職責保持清醒的認識。

我腦子里面的三人制副隊長是沒有任何職責的，只是在旁邊觀察學習並且做備份。這樣在公司這種效率優先的環境下更加容易推行。當然，制度不等於氛圍，我們公司彌漫著一種無組織、無紀律主義。誰都可以做主，誰都比我有主意。

雖然也有人說我把一把好牌打的稀爛，但一家158人的公司，創造了40多億的市值，公司有著持續發展的空間，賬上有幾億現金，所有的員工都欣欣向榮。不管別人怎麽定義成功和失敗，我覺得這是成功的。

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自由貿易賬戶功能再拓展 現在這7件事情可以做啦

自由貿易賬戶功能再度拓展，這一次，聚焦在了利用跨境金融服務功能來支持科技創新和跨境電商、貿易融資、股權投資等7方面。

11月23日，央行上海總部發布《關於進一步拓展自貿區跨境金融服務功能支持科技創新和實體經濟的通知》(下稱《通知》)，此舉也是進一步落實“金改40條”的舉措。

“金改40條”要求，要抓緊啟動自由貿易賬戶本外幣一體化各項業務，進一步拓展自由貿易賬戶功能。同時支持經濟主體可通過自由貿易賬戶開展涉外貿易投資活動。

自由貿易賬戶是實現資本項目可兌換的基礎設施，自2014年6月在上海自貿區啟動，並於2015年2月擴大了境外融資的規模和渠道，2015年4月啟動了外幣業務，成為本外幣一體化賬戶。

目前，自由貿易賬戶不僅可以提供經常項下和直接投資項下的跨境本外幣結算、境內實業投資本外幣結算等服務，還可以開展境外融資、跨境大額存單、黃金交易所國際板、利率互換交易、大宗商品現貨及保稅銅溢價等業務。

數據顯示，截至2016年7月底，已有45家機構接入人民銀行有關監測管理系統(銀行37家，證券公司2家，交易所2家，財務公司4家)，自貿區內近8萬多家機構共開立自由貿易賬戶55543個，當年累計賬戶收支28184.4億元，月末FT賬戶余額1326.9億元。

對於自由貿易賬戶來說，還需要進一步拓展功能，增強賬戶的活躍度。

人民銀行上海總部副主任兼上海分行行長、國家外匯管理局上海市分局局長張新表示，在發展創新業務的同時，也要構建全方位風險防控機制。“三年來，上海自貿區的風險管理能力經受住了考驗，沒有發生一單重大風險事件。”

在目前形勢下，風險防範要實現兩個目標。張新說，微觀上，防止發生洗錢、恐怖融資、逃稅、逃匯等異常金融活動;宏觀上，繼續做到自由貿易賬戶下的跨境流入資金和流出資金之間的平衡，並力爭擴大跨境資金凈流入。

“底線是做到平衡，力爭擴大凈流入。”張新說。

自由貿易賬戶的管理要求之一，就是自求平衡。為了鼓勵流入，中國銀行上海分行副行長周和華表示，從銀行層面而言，相對購匯，可能會對結匯提供更為優惠的條件。

1、科創企業海外引進人才的收益與經常轉移、投資理財

為支持科創中心建設中的人才引進工作，《通知》支持符合相關標準的外籍人才開立FTF賬戶，也就是境外個人自由貿易賬戶。

哪些人可以開立FTF賬戶?

主要有三類：一是符合相關標準的外籍人才，二是在“上海科技創新執業清單”內機構就業的持有境外永久居留證的中國籍人才，三是境外個人、在華國際組織工作的國際雇員(包括外籍及中國籍)。

那麽，海外人才通過這個賬戶可以享受到的金融服務有哪些呢?

首先是與海外人才境內就業和生活相關的金融服務;其次是與境外醫療保健、子女教育、贍家費用等相關的跨境金融服務;三是參與境內外股權激勵計劃相關的金融服務;四是開展投資、財富管理等區內及境外資本項下業務的相關金融服務;五是按有關規定進入境內相關市場投資。

需要註意的是，FTF賬戶的收入，必須是海外人才的境內外合法收入。銀行在開辦FTF賬戶業務時，根據展業三原則對符合條件個人進行實名認證後，就能開展相關的金融服務。

在此之前，FTF賬戶開戶主體只針對在自貿區內執業或就業的境外個人，現在則擴大至在是上海全市範圍內科技創新企業工作的海外人才。

之前，這類高層次海外人才的金融服務需求通常是通過在境外金融機構開戶，並由境外金融機構來提供相關服務，境內金融機構只能提供境內部分的服務。現在，則可以通過自由貿易賬戶實現了境內金融機構服務這一群體的空間。

23日當天，中國銀行表示，已經開立了首批FTF賬戶，比如為普立萬聚合體(上海)有限公司和托克投資(中國)有限公司的外籍高管開立FTF賬戶，分別在FTF賬戶內進行外幣兌換後敘做區內首筆外幣理財業務，向境外匯劃跨境人民幣資金支付生活費用;為上海詩琳美生物科技有限公司持有“外國專家證”的專家開立FTF賬戶，並在賬戶內進行外幣兌換。

2、境外基金為境內科創企業提供全方位金融服務

《通知》還提出，要在FT賬戶現有本外幣賬戶服務基礎上，為科創提供全生命周期的各項跨境金融服務。

這里所說的科創企業，並不要求一定註冊在自貿區里，而是上海全市的科創企業，都可以開立自由貿易賬戶，辦理相關業務。

與此同時，政策明確支持境外參與境內科技創新的各類種子基金、天使基金、風投基金、創投基金以及產業基金等開立自由貿易賬戶，辦理與科技創新投資相關的各項業務。

科創企業在不同發展階段有不同的需求，其中在初期(創意及研發階段)和早期(成果轉化和成長期)，需要大量的資本投入。通行模式是種子基金、天使基金以及風投基金和產業基金，在實驗室萌芽狀態和成果轉化期即進行投資，以期獲得較高的投資回報收益。這兩個階段投資風險較高，有境外投資參與可分散科技創新的風險。

在中期(發展和成熟期)和後期(投資退出及後續投資期)投資風險降低，銀行信貸相應跟進。此時科創企業的跨境金融服務需求更多地轉向日常經營性需求和擴大規模需求，需要技術貿易進出口及融資、結算匯兌、資本運作(上市或退市)、收購兼並、財務集中管理以及跨國經營(後續投資)等相關的金融服務的跟進。

3、全功能型跨境雙向人民幣資金池業務

跨境雙向人民幣資金池業務，是自貿區金融改革中最受跨國企業和“走出去”企業歡迎的措施之一。現在，資金池的功能又得到進一步拓展。

《通知》明確跨國企業集團可以通過自由貿易賬戶搭建全功能型的跨境人民幣資金池。

這個全功能資金池里，都有哪些功能呢?

在這個資金池里，企業自行選擇貨幣進行跨境歸集，在風險可控的情況下增強企業資金歸集的自主性和便利性。但是資金池境內“二線”資金歸集必須以人民幣進行。

延續自由貿易賬戶“二線”有限滲透的管理思路，“二線”人民幣歸集與參池企業的所有者權益規模掛鉤，人民銀行上海總部通過設定的宏觀審慎調節參數進行調控。

值得註意的是，這個資金池增加了資金境內運用的通道——除按自由貿易賬戶相關規定將歸集的資金用於區內和境外，還可“按有關規定進入境內相關市場開展投資”。

允許金融機構根據銀企賬戶協議提供日間及隔夜透支服務。

“二線”以人民幣歸集，同時開放境內市場投資，起到了以“二線”促人民幣跨境“一線”使用的效果，支持跨國企業集團將全球人民幣放在境內管理。

上海自貿區跨境人民幣資金池業務始自2013年底，並於2014年6月在全國範圍內推開，並於2015年9月進一步降低企業參與的門檻。

今年9月底上海自貿區保稅區片區提供的數據顯示，該片區累計393家企業發生跨境雙向人民幣資金池業務，資金池收支總額6996.59億元。

4、“一帶一路”、“走出去”企業所需跨境結算、融資等業務

《通知》稱，境內金融機構可以通過自由貿易賬戶為境外中資企業、合資合作企業辦理與投資及境外項目工程類相關的定金和預付款等的跨境結算，在當地開展的商務、貿易、投資活動所需的國際及跨境結算匯兌、擔保、融資、流動性以及風險管理等業務;

同時也可以為“一帶一路”沿線國家和地區的夥伴企業提供分賬核算單元跨境金融服務，辦理當地、跨境以及國際商貿投資活動相關所需的結算匯兌和投資融資等業務;

還可以為“一帶一路”和“走出去”企業及項目提供各類風險化解、風險參與以及風險分散服務。

“一帶一路”和“走出去”企業將帶動大量的資本輸出，但這些企業在當地尋求金融服務往往存在一定困難，尤其是“一帶一路”沿線國家中許多國家貨幣不可兌換或存在嚴苛的匯兌管制，使得許多企業在當地投資前、投資中和投資後的資金管理以及風險管理存在客觀的金融服務需求。

5、支持跨境電商所需的跨境本外幣結算服務

《通知》還提出，銀行可為區內跨境電子商務企業開立自由貿易賬戶，並對真實開展的跨境電子商務提供本外幣跨境結算服務;

同時，銀行可為符合條件且已取得互聯網支付業務許可的上海市支付機構法人開立自由貿易賬戶，合作為真實跨境電子商務提供本外幣跨境支付服務。

不過，目前支付機構依托FT賬戶所開展的本外幣跨境支付業務，暫定為貨物貿易及部分服務貿易，今後將根據試點進展情況和市場需求再逐步放寬。

6、國際貿易融資與再融資服務

《通知》提出，在真實合法的背景下，金融機構可依托自由貿易賬戶為企業提供本外幣貿易融資和再融資服務，即充分利用自由貿易賬戶靈活便利的特點，滿足企業開展貿易融資和再融資的業務需求。

我國是貿易大國，由國內金融機構向國際貿易領域註入融資有利於促進我國貿易的穩定增長。此舉既可以支持人民幣更多地導入國際貿易領域，支持國際貿易的發展，又可以滿足金融機構貿易融資領域中的貨幣錯配風險管理需求。

7、支持股權投資基金從境內外募集資金開展跨境股權投資

支持自貿區內設立的股權投資項目公司和股權投資基金，可以依托自由貿易賬戶向區內及境外募集資金，用於支持實體經濟的跨境股權投資。

自由貿易賬戶跨境匯兌的便利性，可以及時滿足跨境股權投資中資金調度的需求。這項政策的落地，有利於推動上海自貿區在跨境股權投資領域打開業務空間。

2015年，上海成為全國對外投資額最大的省份，而在上海的資本出海中，自貿區又占到7成。

公開數據顯示，2015年上海自貿區共辦結境外投資項目636個，相當於2014年的4.3倍，中方投資額229億美元，占上海全市的60%，相當於2014年的5.5倍。相比較而言，2013年自貿區備案中方對外投資額3.29億美元;2014年42.19億美元。

對外投資中的一個特點，就是股權投資基金越來越多地參與到了跨境並購交易中，通過多種參與模式，促進中國企業對外投資合作活動。

雲鳥韓毅：沒有苦逼的業務，只有做不對的事情

i黑馬 2016-12-14 18:11

i黑馬訊 12月14日消息，由創業黑馬主辦、摩比神奇冠名的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行。雲鳥獲獎“2016創業黑馬TOP100”，其創始人韓毅發表了極速演講。

雲鳥獲獎理由：他一年斬獲三輪融資，總金額超過1億美金，經過兩年的發展，他的業務覆蓋全國22個城市，註冊車輛超過20萬臺，司機25萬人，他開創了互聯網+物流的新模式，並成為行業黑馬。

以下為經i黑馬編輯的演講節選：

感謝黑馬，特別感謝牛總的支持，榮幸得到這個獎，跟大家分享一下。

首先，我們做的是物流行業。之前做互聯網的，剛進物流的時候，對物流一點兒都不懂，大概在兩年前，去參加深圳的物流會，我們這幫不懂物流的人跑到了臺上，在說我們現在用互聯網改造物流，臺下有幾個物流的老前輩，在物流行業內大概做了十五六年，特別看不起我們互聯網出身的人來做。意思就說，你們這些人懂物流嗎？你們見到過物流里面的人拿砍刀砍人嗎？見過拿沖鋒槍掃射嗎？我們說，這些東西我們都沒見過，對這個行業也不清楚、不了解。但是，我們進入這個行業的原因，我們恰恰不認為砍刀和沖鋒槍，是這個行業里面唯一的流量。

這個行業里會充滿新的力量，在大家的印象中，可能物流是個比較苦逼的事情。但是，其實我覺得，世界上並沒有苦逼的業務，只有做得不對的事情。

比如說，如果沒有科技，今天有個行業就是黑車。大家知道，有了科技的力量，這個行業就變成世界上最酷的公司，比如Uber。我一直堅信，物流行業將是世界上最酷的行業之一。

在2014年底的時候，一件偉大的事情發生了，這件事情會深刻地改變我們周圍的世界。就是，今天在很多勞動者手中的手機客戶端成熟了。

在物流行業中，勞動者從司機到倉庫管理員，存在大概3000多萬人，2014年底手機的變革發生了，3G、4G可以上網了，GPS衛星定位可以變得非常方便了，手機功能變得很強大，突然一夜之間發現，只要是和運力有關的生意，迎來了黃金發展的時間。

運力生意是指，把一個東西從A點運到B點，我們都稱為運力生意。運力生意是世界上最好的，能夠通過無線互聯網改造的行業。原因是因為，承運人很分散，是個體勞動者。同時，很多東西在途。另外，又有非常強的數據產生能力。

因此，我們可以看到，乘客、城際、同城，這些都發生著變革。我相信，這些行業一定會被科技帶來重大革命。

再次感謝大家！

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陳天橋：其實世界上沒有做錯的事情，永遠是時間不恰當

陳天橋 2016-12-19 15:25

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者陳天橋。

題圖：盛大集團創辦人、董事長兼首席執行官 陳天橋先生

1、創業之初

在我很年輕的時候，從來沒想過會成為一個商人，我原以為自己會是一個很好的公務員，而當我進入到國營企業以後，才發現自己更適合市場經濟的環境，希望去廝殺和面對困難。

於是，我選擇了辭職，而當我從陸家嘴集團辭職的時候，走之前有人留我，告訴我單位快要分房子了，建議自己等拿了房子再走。當時我畢業才三四年，就有房子分給我，應該說是很幸運的了。但我回過頭又一想，難道我這輩子，自己還掙不了一棟房子嗎？

當時，直覺告訴我互聯網是非常有前途的。以往的工作經驗讓我覺得，一個公司要贏利需要的是資金流和物流，而物流是比資金流更難解決的問題。那麽在互聯網中，電話線就是物流，數碼娛樂產品可以通過它來運輸，這樣我就確定了自己的創業方向。

當時我們的員工只有5個人，我扛著自制的招聘板搭火車去南京大學招人，說我們的夢想是要成為互聯網領域的「迪士尼」，大家都不相信。而我的朋友瞿海濱到我這邊兒看了一眼，第二天就背著包過來上班了，他在一個禮拜之內把他公司的股份全部賣光了，但當時他並沒有讓我給他承諾什麽東西，甚至連股份都沒有談。

隨後，我們拿到了中華網300萬美元的投資，員工的數量也迅速擴大到50人，分成四個事業部，我稱為這是對互動娛樂產業的「一魚四吃」（「一魚四吃」是指圍繞著一個品牌，運作包括動畫、書籍、遊戲等諸多周邊產業）。這樣既可以帶來投資方所需要的瀏覽量，又不會離網絡遊戲社區很遙遠。

一年後，我發現「一魚四吃」這個概念還是太模糊了，所以自己決定放棄原來的四個事業部的劃分，集中所有資源和精力投入到網絡遊戲的經營中。後來，我們就把韓國的《傳奇》拿了回來，然後興奮地向投資方說，這是一個非常好的商業領域，我們認為到年底不但能賺錢而且能賺大錢。但當時投資方覺得，我們在講一個神話，他說：你可以一個人走，但我們不陪你走。

於是，我自己買了傳奇，30萬美元是盛大最後的家底兒，給韓國人支付完了版權費後，盛大剩下的錢僅能維持一個月的運轉。

現在回過頭來看，在創業初期，第一階段最重要的是專註，當你認準一個方向的時候，務必全力以赴，只有專註的企業才能成功，多元化的企業可以存活，但是很難成功。其次重要的是節奏，這就是我對經營企業理解的精髓。

當時沒有後援了，我的心理壓力非常大，最後決定背水一戰。

在人員調整上，我首先把五十人的公司裁成二十人，最早的那批人全部留下來，但他們只能拿八折的工資。接著就是商業合作的協調，我們就拿著與韓國方面簽訂的合約，找到了浪潮、戴爾，告訴他們我要運作韓國人的遊戲，申請試用機器兩個月。然後，我們拿著服務器的合約，以同樣的方式找到中國電信談，他們給了盛大兩個月的免費測試期的帶寬。最後我們又拿著這些合同，讓單機遊戲分銷商上海育碧同意了代銷盛大遊戲點卡，分成33％。

幾個月後，《傳奇》盈利了，事實上我們是行業里第一批盈利的公司。那時候做遊戲的代理商也很多，但我們的核心競爭力就在於及時地提供高質量的服務，當時有些遊戲代理商，15塊錢把碟子賣給你，就什麽都不管了。

但是盛大一開始有了收益，馬上花500萬設立了Call Centre（電話中心），受理玩家的投訴。再比如說我們的E-sales（網上銷售）模式，我們的密碼保護系統，這在當時的電玩業是很少見的，玩家覺得，終於把他們當人看了。憑借這些，當互聯網泡沫破裂時我們依然在賺錢，同時也獲得了更多人的認可並贏得了VC的投資。

2004年5月13日，盛大在納斯達克上市。此時中國概念股遭遇寒流，我在上市前的24小時之內備受煎熬，沒有合眼。但最終我還是決定下調發行價，將每股13美元下調到11美元，並減小了50％的上市規模。公司就這一筆要損失兩千萬美金。因為在我看來，上了市以後以我們每個季度百分之二十幾的增長率，肯定很快就可以獲得投資者的認可。

盛大半年內，上市、發計報、融資、收購……最重要的就是對節奏的把握，是我們手里有錢才有談判權。如果這過程中沒有踏準任何一步，我們都將會落入萬丈深淵。

2、風險與誘惑

現在回想起來，2001年之前盛大幾乎每天都有可能死去；2002年盛大每個月都有可能死去；進入到2003年盛大每個季度都有可能死去。我一年里承擔了別人十年的風險，因為我們的產業是前所未有的東西，是與中國傳統文化相抵觸的，其中的壓力可想而知。

總的來說，有四種風險，或許今天的創業者也還在面臨同樣的問題：

1）、技術風險。比如黑客攻擊等，這對於任何一個網絡型的公司來說都是不可避免的。

2）、惡性競爭的風險。我們的競爭對手曾經舉報盛大偷稅漏稅，還有人舉報我們使用盜版軟件。於是我就得陪著檢查人員，到機房、到倉庫，把我們上百張正版的license(授權書)一張一張地點給他們看。

3）、政策風險。網絡是個新興的行業，很多地方還有待國家政策的規範。

4）、社會風險，也就是道德的風險。有些青少年玩遊戲上了癮，憤怒的家長和社會輿論也會把板子打到我們頭上來。盛大專門發行過一張青少年限時卡，希望經銷商賣給十八歲以下的青少年限時卡，到了半夜十二點就把小孩子趕下網。

隨著盛大自主研發的遊戲聲名鵲起，一家臺灣公司找到我，要求用150萬美金購買其中一款遊戲在臺灣的代理權。最後我拒絕了，因為沒把握。

遊戲是一種文化產品，臺灣雖然跟中華文化同文同種，但畢竟存在差異，大陸以外的市場盛大要麽不做，要做就要贏。這就好像一條領帶雖小，但要是不合適，可能你身上的襯衫、皮鞋都要換掉。

我不想為了一條領帶把一身衣服都換掉，同樣的，我不能為了區區150萬美金，把盛大的通盤計劃給打亂了。盛大是一家保守的公司，雖然公司在關鍵的幾步都邁得異常大膽，但在邁步之前，我們卻是慎之又慎。

3、三次轉型

盛大的幸運和不幸是共通的，網絡遊戲這一新興領域，機會多，雷區也多，很多時候，盛大都處在暗流的中心，稍有不慎，便是全盤皆輸。

而且我的內心是有家國天下的情懷，網遊承載不了我的夢想。我每年上交國家利稅有1個億，如果這是在鋼鐵行業或者汽車業，一定會被當成大企業的典範而大加宣傳，而我卻不得不小心謹慎地收旗放簾，不敢對外多說一句話，所以轉型是早就在計劃之中的事情。

轉型唯一的問題就是方向問題。方向是雷達，越是大企業就越是要小心，無論如何充分地討論方向都不為過。盛大有三次非常大的轉型：

第一次是2001年，盛大確立的規則是：遊戲按時間收費，在網吧抵達玩家，靠點卡和線上銷售系統實現支付。

第二次是2005年，盛大改變的規則是：遊戲不再只按時間收費，也可以按道具收費。這再一次成為中國網遊業所遵守的規則，按道具收費的方式成為玩家最歡迎的方式。

第三次是2007年，盛大的新規則是：開放自己的運營平臺，歡迎所有第三方遊戲開發商把自己的產品拿給盛大運營。並且，鼓勵創業，把研發者當做夥伴，與其分成。2009年，巨人、金山、騰訊等大公司響應，開放漸成氣候。

通過這些經驗，我發現：雖然轉型中會遇到很多問題，但只要方向準確，所有的問題並不是轉型產生的問題，而是轉型不徹底產生的問題。盛大在商業模式轉型的過程中，遭到同行的反對、輿論的指責，甚至被華爾街認為無藥可救。

但是我們堅持下來，並且實現了在之後的九個季度連續兩位數的增長。只要你有經驗，有數據，有邏輯，同時有義無反顧的決心，充分抓住機會，就一定能夠成功地度過轉型期。

這些嘗試有些未盡人意，比方說以盛大盒子為中心的家庭戰略，其實就是現在企業都想要做的生態，可我們的激進之處在於：盛大在一個錯誤的時間，啟用了一支尚未準備好的團隊，在超前的階段，去執行一個正確的任務。

4、自我反思

盛大這段經歷讓我得以成長，也得以反思，事後我總結了三點：

1）、就是個人的堅持。熟悉我的人知道，我並不是特別喜歡錢的人。我之所以拼命掙錢，就是為了證明自己的價值。當我們的財務跟我報告說，公司一天的收入超過了100萬，而那個時候我們只有100個人不到。這突然之間就好像是一種刺激，或者是警鈴：我到底想幹什麽?我現在在幹什麽?因為100萬這個數字足以讓我安於現狀了。

當時我只有三十歲左右，所以急需要有一個人來鞭策我，來讓我們每天去反省和思考，就像唐僧西天取經一樣，到了女兒國，有美女有金錢，你是選擇住下來還是選擇繼續往西天?我們希望有人在邊上不斷督促說：你應該繼續往你取經的地方去，這才是你的理想。

這種誘惑力太強烈，我可以隨時隨地說：你來給我們做CEO吧，那我就變股東了，一句話就能把自己給解脫出來了。但我的個性不希望在一個轉型過程當中把巨大的挑子往這一扔，然後說：我去享福去了。這種事情不是我這個人所為。

2）、就是員工的發展。對我來說，最不容易的事情，是在現代企業制度管理下，看著別人把自己某下屬企業的經營做差了，而沒有再親自跳進去做CEO。因為我知道，如果我這麽做了，他們的信心就被抹殺了。我不需要告訴每個人的未來在何處，我只給他們創造一個能夠自己掌握未來的空間。

這其實是更高等級的事情，不但要滿足員工的需求，還要讓他們實現自我價值。比如，《征途》最初從盛大挖人的時候，我是有意見的。後來一看《征途》做得這麽好，我沒法對史玉柱有意見了。我對公司的人說，這些人留在盛大能做出一款這麽高在線人數的遊戲嗎？做不到，既然做不到，那人家走就沒錯。

3）、做企業難的不是「爆發」，而是做百年老店。在中國，十年、二十年仍能保持成功的企業已經很少了。這里最關鍵的就是如何圍繞核心優勢進行戰略布局：首先，企業的理想是什麽？其次，圍繞這個理想如何布局？最後，布局後如何執行，如何利用外部資源加快落實。在中國做企業應該是幸運的。韓國那麽小的面積都能有三星這樣的大公司，中國應該有更大、更成功的企業。

許多年前，我看到一個記者在報道盛大的時候，引用了一個印第安語，「如果我們走得太快，停一停，讓靈魂跟上來」。我覺得它不僅適用於盛大，也適用於整個現在快速發展的中國。就是當我們的經濟飛速發展的時候，我們常常會覺得靈魂稍微滯後了一點，但是一個沒有真正靈魂的企業，實際上不能夠維持這樣的一種發展速度。

其實世界上沒有做錯的事情，永遠是時間。不要回頭看，惋惜自己喪失了多少機遇，也不要覺得自己當下尷尬，羨慕下一代的機遇，任何時候都有機會，關鍵是我們能否把握當下。

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你看到的大多數小程序，可能都在做錯誤的事情

三節課 2017-01-17 09:44

三節課

萬眾矚目的小程序已經上線超過一周。

就像某部不斷預告的電影大片，上映後會在豆瓣被評價一樣，小程序也在“上映”一周後開始接受大家的驗證。

一周內，我們看到了一群小程序開發者搶在“風口”來臨時發布了他們的產品。

一周內，我們看到“得到”的小程序下線了，看到“今日頭條”的小程序“暫停服務”了。

一周內，我們看到大家嘗鮮、轉發之後，再沒聲響了。

在小程序正式面世後的一周，我梳理了一些信息，也做了一些小調查，接下來我會在這篇文章中把我的一些觀察分享給大家，這些觀察包括——

小程序最超出期待的地方是什麽？

到底有多少人每天都會使用小程序？

小程序在“線上”最大的挑戰是什麽？

到底哪些場景更適合被小程序占領？

得到團隊放棄了小程序，背後的原因可能是什麽？

在這個觀察的過程中，我也漸漸有了一個更大的感受：也許你現在看到的絕大多數小程序，都在做錯誤的事情。

接下來，容我一一道來。

一、小程序最超出期待的地方是什麽？

超預期的小程序的頁面加載速度和加載策略，展示了微信小程序團隊“從體驗角度架構產品”的思路。

小程序本月9日淩晨開始上線，一群開發者開始摩拳擦掌準備大幹一番。

雖然大家都知道（三節課多次文章也提示）小程序是沒有流量紅利和“風口”期的，但大家還是做好了“第一時間”上架的準備。

以下是我試裝的第一批小程序：

小程序給我的一個感覺是：訪問速度超預期。主要有兩個原因：

1. 初次訪問小程序

初次訪問小程序的時候有一些加載的響應等待期，這個等待期的長短根據網絡環境和程序的加載文件大小而有所差異。

但直觀感覺比在手機百度訪問一個頁面、或者通過朋友圈打開一個第三方鏈接的速度來的要快。我猜想這和微信使用的技術框架、統一組件庫和標準化的交互規範帶來的程序運行效率提升有關。

2.短期內重複打開小程序

在短期內（Session有效期）重複打開小程序的話，是沒有加載等待期的。這是因為即使我們關閉了小程序的頁面，回到微信對話框或者朋友圈時，小程序後臺依然還會運營一段時間。這個時間我稱為Session有效期，具體多久我還沒研究。在這期間，用戶再次激活小程序的話，不需要再次加載頁面。這對於打車、共享單車這樣開頭結尾都要使用的程序來說，體驗會比較好。

我記得至今我用手機百度搜索網頁的時候，加載速度長得讓人抓狂。我回憶起曾經用的百度直達號，每次打開網頁app都需要重新刷新一次的尷尬體驗。

我深深感覺在訪問響應速度這點上，直達號死的“實至名歸”。

也許百度的技術很強，也許技術框架高深，但最終技術的歸宿還是得落地到用戶體驗上，在web app上，直達號的響應速度和加載速度都是一直被人詬病的。

我覺得微信小程序在這點上給出了比較好的答卷，相信這部分他們也是做了很多技術工作的。

二、到底有多少人每天都會使用小程序？

一個關於微信小程序的“非典型調查”顯示：67%的用戶只在微信小程序上線時“體驗過一兩次”，只有8%的用戶在堅持每天使用。

為了更好地了解大家對小程序的體驗和持續使用的情況，我在朋友圈發起了一個小型的調查，這個調查是這樣的：

沒想到，調查發出後，我一共收到了156個朋友圈的好朋友參加，就朋友圈留言來說，算是不低的數字了，一定程度的參考意義是有的。

大家囑咐我一定要把統計結果發給大家，看起來大家都很關註這個話題。下面就是這次調查的結果：

A選項：約8%的用戶“堅持每天都在用”小程序。

B選項：6%的用戶大概每周會用一次（也就上線一周，所以基本可以和C合並了）。

C選項：67%的用戶是在上線時使用過一兩次，後來沒再記起和繼續使用。

D選項：19%的用戶還沒有關註到小程序，屬於還沒被打擾的一部分人。

這個調查有什麽代表性？

這是一個非典型的抽樣調查，收到的樣本也不算多。但同樣具有一定的代表性。

首先，我認為在微信的整體7億的用戶群體里，D選項的用戶比例一定比我這個調查的比例要高很多。我相信，7億微信用戶中大部分用戶應該還沒有被小程序“汙染”，但在我的調查里，不足2成的用戶幸存。

這說明我的朋友圈的用戶有典型的運營里說的“創新者和早期采納者”特征。如下圖：

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在運營上，我認為存在一類人，他們是創新者和早期采納者，他們常常先用於“早期用戶”、“晚期用戶”使用某一類產品，他們是“春江水暖鴨先知”的鴨。

回顧互聯網里那些後來大火的產品，早期都有這些用戶的身影，他們常常在一個產品開始的時候使用，在大規模用戶進來之前離開。

我常常用這個方法和這群人來觀察一個產品的發展空間：如果早期這些用戶的口碑很好、活躍度很高、留存率很高，那麽這款產品應該是有機會爆發的。如果這些很挑剔的人都不太喜歡，留存指標很低，那麽產品的叠代路線將很長。

顯然，我的這次調查可以看作是這類用戶的一個反饋。

因為，我的朋友圈里主要是從事互聯網相關工作的朋友，包括但不限於產品、運營、創業朋友，這群人在信息傳播中都是信息流的頭部用戶。

從這個角度看，我的結論可以認為“只有8%的早期采納者每天都在用小程序”，有67%的早期采納者，體驗了一兩次之後就不再用了。

這不算是一個很好的結果。

但這也不是一個很嚴重的問題，因為我們後面會說，現在的小程序，其實都是錯誤的。這個數據如果很好反而會有大麻煩。

三、小程序在“線上”最大的挑戰是什麽？

理財、天氣、地鐵、單車、外賣……這是大家提到的最常用的幾個小程序，但更多同學的反饋是：

沒有原生APP好用；

記不起來，還是用原生APP；

原生APP體驗好多了；

......

為什麽大家不用小程序呢？

三節課里最帥最有男生緣的Triple同學說了一句經典的話：“要用小程序就要破釜沈舟，先把APP刪除了！”

所以：欲練神功，必先自宮？

這對於普通用戶的習慣挑戰太大，對蘋果App store的挑戰也很大（後面會提到蘋果正在犀利的觀察狀況中……）。

我記得，在2010年前後，阿里巴巴雲計算內部掀起過一場討論：cloud app還是native app將是主流？

當時我參與策劃的一些產品，都堅信cloud app將是大主流，但native app卻依然越來越龐大。

除了體驗、效率等技術問題外，用戶的習慣也是很大的阻礙。

2010年的機會比現在要更好，現在做恐怕用戶習慣挑戰又大了很多很多……

所以，還是那句話：今天的小程序是不正常的。小程序要發力的話，還得過兩個季度。

四、到底哪些場景更適合被小程序占領？

兩個季度後，一個正常的場景可能是這樣的：我們在KFC用小程序點餐。

事實上，目前我們看到的大部分小程序都不是小程序最合適的使用場景。

在微信公開課之後，我曾經在《“性冷淡”的微信小程序與張小龍的野心》一文里提到過，微信是希望用小程序“索引世界”。

所以，獲取流量和入口不是小程序要做的事情。

交易和服務才是！

恰巧我周日陪夫人逛街，期間娃來電話要吃蛋撻，我們就去KFC買了幾個蛋撻，並體驗了一下在線自助購買流程，當時感覺：尼瑪小程序最應該搞定的是KFC和大M啊！

那才是小程序的星辰和大海！

KFC目前已經支持自助下單，配餐後取餐業務（也許支持很久了，原諒我好久沒吃KFC吧），其截圖流程如下：

這里有幾個問題:

1.響應速度慢：上面第一張圖就是KFC的自有頁面加載，足足等了我8秒！（4G環境，滿格）

2.流程體驗差：雖然登錄註冊弱化了，但每次都要手機驗證。

3.優惠券等促銷使用不便。

4.如果多人一起點餐，團隊聚餐的話，就要了命了！

但這些，都是小程序最容易做的。

我之前在一檔直播節目里舉過一個例子：4個人去吃海底撈，某人掃了一下桌子上的二維碼，然後分享給四個人一起點，各自點自己喜歡吃的。然後下單、優惠券填寫、AA付款，都可以很方便搞定哦。

現在，我覺得小程序先搞定大量連鎖的KFC和麥當勞才是正經事！

試想，在KFC點餐，打開微信掃一下，無需登錄註冊，直接下單，下單時可以分享給幾個朋友一起點餐。點完餐，結算時用卡包里的優惠券，然後再分享給其他人AA付款。

我想，這比其他目前看到的小程序都來的真實！

五、得到團隊放棄小程序，背後的原因可能是什麽？

在這一周內，我們也發現了兩個重要插曲：羅輯思維的得到小程序下架了、今日頭條的小程序也暫停了服務。

這引起了大家的好奇：這是得到和今日頭條的主動選擇還是被動接受呢？

頭條號在1月15日暫停了服務，但我16號早晨看到已經恢複使用狀態。

所以今日頭條小程序只是在做“俯臥撐”，不是長期的決策。

但另一個開發者——羅輯思維的得到小程序似乎做出來了一個主動的決策：

雖然羅輯思維和羅胖在業務上做的是知識的搬運工，媒體屬性很重，但得到團隊的技術和產品路線還是很“不傻逼”的！

“不傻逼”不是我說的，是得到聯合創始人快刀青衣老師的話。

“我們做得到app的時候，很多人讓我們不要做，說app做不好的”，快刀說，“你們做不好，又不代表我們做不好！”

可見得到在產品技術路線上是有自己獨立且成熟的判斷的。

那麽這次得到下架小程序是什麽原因呢？羅輯思維內部人士三緘其口，讓大家充滿好奇。

但另外一些知識類的小程序遭遇到的“提交被拒絕”這件事則可能側面說明了羅輯思維下線的原因：

這可能是一個真實的原因。

聯想起之前張小龍在微信公開課上提到的遊戲、直播等虛擬服務暫不開放小程序服務，也顯示了微信在有意避免與App store在付費購買、內部付費和付費下載等業務上的沖突。

微信在小程序上多次和蘋果官方發生了沖突，早前“應用號”被傳應蘋果要求改為“小程序”，後又在小程序服務品類上有著嚴格限制，主要原因還是蘋果為了守住其年流水400億美金的業務。

可想象的一點是，微信的小程序在目前的模式下會遭遇到蘋果的不斷限制，因為本質上微信小程序的使用要“揮刀自宮”，卸載原生APP，並且容易跳出蘋果的購買/支付生態。

所以，給小程序留下的一個很大的缺口還是：線下服務！

我也再次確定一下本文的一個觀點：現在我們見到的小程序都不是微信團隊真正要做的小程序，至少不是第一階段要做的。

我想，再過兩個季度，等微信官方對線下一些典型的頭部服務者BD完成後，微信連接服務和交易這件事就該有些眉目了。

純線上的開發者們，可以先緩緩了！

最後，再次給大家做一個總結：

1.這一版本的小程序，完全不是張小龍在“微信公開課”上說的那種。

嘴上說不要，身體卻急不可耐——這可能是微信小程序目前最大的矛盾。

目前的小程序還是在引流、入口層面想象，但微信小程序真實的場景一定是連接服務+交易。

微信小程序≠流量

微信小程序＝服務+交易

我猜，在蘋果的壓力和目前的數據表現情況下，微信一定會加快去往線下的節奏。

2.對天氣的預報沒改變天氣，但對小程序的猜測卻可能正在改變小程序的產品路線。

天氣預報無法改變天氣的現實，但顯然，全行業對於微信小程序的觀察、預測和反饋正在改變小程序的路線。

微信小程序在宣布之後的一年後上線，從技術和產品的角度來說，完全是不符合產品研發節奏的，我相信這也不是技術性的問題所帶來的開發滯後。

節奏滯後的原因應該就是路線問題的不確定。這也很好理解，當一款產品在所有老板、同行、從業者和媒體人都關註、討論、指手畫腳的時候，哪個產品經理能hold住呢？

但數據會告訴大家一些事情。

3.拉新（獲客）、留存（活躍）、變現（交易），小程序的重點在哪？

運營一共有三個核心的節點：拉新、留存和變現。

小程序如果不在前兩個，那一定在後一個，因為必須得滿足一個節點，否則其價值不成立。

所以，我的看法依然是：小程序＝交易+服務。

而在線的虛擬交易和服務顯然是不被蘋果所支持的，所以只能往線下走咯。

4.索引世界，所以現在做的都是錯的？

按照目前的理解，小程序要索引真實世界的服務，所以應該說其重點還是線下，下沈到服務里面去。

那麽現在的小程序可能都是錯的，再加強投入也是浪費資源。相反，在線下布局的服務提供者應該抓緊時間使用小程序提升服務效率。

廣大的二三線市場將迎來利好，微信小程序的公開課可以全國巡演了，我是不是要上山下鄉去宣講了呢？：）

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在這個事情上，王石、董明珠都要向馬雲學習

張九陸 2017-01-23 09:47

本文系創業家（ID：chuangyejia），授權i黑馬發布，作者張九陸。

2016年，汽車之家改姓平安、萬科遭野蠻人敲門、格力換帥，核心問題都在於在合夥人制度上沒有早做布局。在這件事上，王石、董明珠栽了大跟頭，都需要向馬雲學習。

究竟如何早早設計公司的合夥人制度？阿里人力合夥人、執行董事、資源部副總裁鄧康明在本文給出了方法論。

鄧康明是國內人力資源領域偶像級人物，曾先後在微軟、甲骨文、達能以及強生公司下屬的楊森制藥等跨國企業任中國區人力資源總監。2004年，鄧跳槽到當時的一家小公司——阿里巴巴（下稱阿里），任人力資源部副總裁、首席人力官，後成為該公司執行董事、合夥人。

十年中，鄧康明看著這家公司從不足千人發展至數萬人，見證了後來引起廣泛關註的阿里合夥人制度形成的整個過程。

以下為鄧康明在黑馬營課堂上的口述：

1、合夥人概念變遷

每個人都是一本書，書中故事可能波瀾壯闊，也可能清澈如小溪，但這些都不重要，重要的是這本書是由你自己寫還是由別人寫。很多事情，出發決定了未來，成敗全在個人選擇，無須抱怨，也無需感慨。

當年離開微軟時，我說，今後服務對象不會再是跨國公司，而應轉向民營企業。所以，我在阿里做了近十年時間。

合夥人制度是個很有趣的話題。眾所周知，阿里因所謂非同股同權的合夥人制度，曾被港交所拒絕，幾經周折才完成上市。現在，中國很多創業公司也在尋找合夥人，那麽合夥人到底是什麽，大家想象中的合夥人和最終應該實現的合夥人到底有什麽差別，創業企業合夥人制度的形成有何經驗分享？這是我要跟大家探討的問題。

其實，合夥人並不新鮮。合夥本來就是人類協作方式之一，很多年前就有了，中間經歷過幾次演變。原初合夥人就是有錢的出錢，有力的出力。這是一個很重要的概念，第一是利益共同體，第二是資源互補。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

無論是原初合夥人還是有組織合夥人，都離不開以下兩點：第一，利益共享；第二，各有所長 。創業者尋找合夥人，股權分配是比較關鍵的。在今天互聯網環境下，最重要的是那些出力的人，因為他有思想，能把產品做出來。另外，創始人夢想的種子會吸引一些誌同道合的人。需要什麽樣的人加入進來，此為核心問題。一定要資源互補或專長、能力互補，這樣的團隊設計，在創業早期就應考慮。

中國合夥人制度建設背景與國外不同：第一，中國缺乏訓練有素的產業大軍，很多企業沒有一個強烈的組織目標、好的訓練體系以及清晰的責權利制度。第二，由於工業化、市場化的不完善、不充分，中國還沒有形成成熟的職業經理人群體，今天很多所謂的職業經理人，既不“職業”，也不夠“經理”。整個社會缺乏建立良好合夥人制度的資源供給和制度基礎。不過，任何事情都有兩面性，這也許是我們縮短差距和創新的機遇。

如今，購買選擇權已轉移到消費者一方，用戶至上、屌絲翻身是一個必然和自然的過程。在互聯網等新技術的影響下，我買什麽、在哪兒買，均由我自己決定。消費者的翻身、中產階級的出現和成長，是社會文明進步的標誌。

不難發現，很多公司消亡的原因在於，他們認為自己能夠提供滿足消費者任何需求的產品，而未能努力了解消費者並和消費者互動。諾基亞有無數SKU，而蘋果只有一個，但市場最終選擇了一個而不是無數。

數百年來的工業化發展，都是資本主導的，出錢的人很重要，他們或者控股，或者是大股東，他們雇傭勞動力，而勞動力只能出賣勞動時間。但現在，出力的人越來越重要，他們懂得很多專業知識，了解客戶，知道怎樣滿足客戶需求，因此他們已成為整個生產環節的核心要素。當然，資本還是很重要，但作用已在下降。市場變化帶來的壓力作用於企業內部組織，這就構成了新合夥人制度誕生的社會基礎。

此外，所謂新合夥人或稱有組織合夥人的出現，是新技術和互聯網決定的：首先，我覺得，互聯網的本質是將資源無限化，人人可有。此前所謂牛人，是指擁有機器設備或土地，擁有自然資源，但經濟學告訴我們，資源是有限的，所以必須將資源效益最大化。今天有些不同，無論賺不賺錢，資本都會追著你，只要你有夢想、有團隊、有創意。遊戲規則已在改變。

2、阿里模式緣起

滴滴打車是阿里的一個區域經理做出來的，年僅三十出頭，但已身價數億。但他的公司賺不賺錢？還在虧損。所以互聯網時代，商業形式已發生根本改變，現在是“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。互聯網讓普通人也擁有了幾乎零成本的“土地”，創業者可據此生產、制造或提供服務。作為基礎資源，互聯網具備無限性、公平性和普遍性，這就打破了壟斷和權威。同時，信息獲取的即時性和對稱性也獲得了極大的改善。網絡是平的，只有節點，而節點是為了支持信息的傳遞而不是為了阻礙或獲利。

任何一個對用戶有所感知且略有一定社會責任感的人，都可在這一狀況下去搞點事情。有意義的夢想或發現在當下時代彌足珍貴。這是一個快速叠代的過程，團隊戰鬥力決定了公司未來。

資本和人本之間的關系已發生很大變化。雖然資本的逐利本性沒有變，但資本已在通過購買創業者的夢想和激情，以及創業團隊來實現這一目標。過去主要是投資傳統資源，現在則更多投在創業團隊上。如果創業者在互聯網形勢下融不到資，或許是因為，你的創業團隊還不夠厲害。

我們無須屈從於資本，因為互聯網資源無限，而生生不息的創業者與資本角力的過程已與工業化時代迥然不同。如果你有一個好的團隊，如果你真的有一點夢想，如果你有關於用戶、產品的好想法，那麽你與資本對抗的力量就會強大很多。面對資本，創業者不要低估自己。

初創企業需要融資，而融資後由於股份被稀釋，創始人和團隊核心成員可能會逐步喪失或減弱控制權，這時團隊或將與投資方博弈。傳統方式是同股同權，而今天，出力的人在左右企業和產品的發展，生產力的發展需要創業者的聲音越來越大，不管我的股份被稀釋到什麽程度，我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向，以及組織夢想和企業文化的傳承。而類似西方職業經理人的“代理人”制，在中國既無基礎，目前也無必要。但逐漸顯現的生產力和生產關系之間的矛盾，必然有人去解決。

阿里這幾年的探索，或對創業者有所啟發。阿里一方面在融資稀釋股權，另一方面將企業管控權緊抓不放。管控權不是單一的控制，而是沒有人比管理團隊更了解當下市場和用戶，以及該組織的夢想、文化和靈魂。在此過程中，阿里試圖用一個新的合夥人制度解決融資後的管控、團隊保留以及文化傳承等問題。此為阿里合夥人制度的誕生背景。

就同一問題，華為走的則是另一條路，即虛擬股權制度。華為模式同樣可為創業者們帶來啟發。創業成果需要分享，因為分享可吸引優秀員工和優秀投資者進來。在同股同權原則下，這意味著控制權的削弱甚至喪失，而一旦失去控制權，創業者將不得不向資本屈服，行為會變得短期、變形。

當然，創業者也可始終讓自己和團隊作為大股東，但那可能會犧牲發展速度，在今天快魚吃慢魚、贏者通吃的市場環境下，這極有可能導致企業的夭折。所以，任何一個有夢想有雄心的創業家、企業家，在這一過程中都不得不面對這樣一個兩難狀況，不得不思考通過創設新機制來解決這一矛盾。人本和資本角力大戲就此上演。

3、應以初心為紐帶

談及阿里合夥人制度，為了避免與原始或原初合夥人混淆，我將其稱為新合夥人制度或有組織合夥人制度。這個制度是在生產力和生產關系的矛盾中誕生的，其核心目的是解決發展、管控與傳承問題。雖然阿里團隊只占10%多一點的股份，但合夥人組織擁有董事提名權，9個席位中可提名5個。同時，獨立董事由合夥人指定，而且，雅虎和軟銀已簽署文件，做出了對投票權的安排。

谷歌也一樣。谷歌上市後，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權是A股的十倍，C股沒有投票權。這完全是一個算術方法。雖然谷歌兩位創始人並非絕對控股，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權在53%左右。

在當今互聯網形勢下，創業者大多堅信他的公司和他們的團隊最了解消費者，能夠帶來消費者真正需要的產品甚至能夠改變後者的生活。蘋果、谷歌、阿里、華為，莫不如此。

阿里合夥人制度是典型的東方人的解決方案。與谷歌的算術思路不同，這是一項制度探索。當然，與所有新生事物一樣，它存在很多問題，並不完善。但至少它做出了對於新的生產關系的探索，為在新的生產力下的公司治理，找出

了一個新的思路和模式。你也可以在原有體系中玩，但那樣你或將被原有框架左右。

能夠賣個好價錢的公司或上市後能夠持久健康發展的公司，基本都有一個宏大的初心。GE的初心是“我要用燈泡照亮所有的人”，福特的初心是“讓所有人買得起汽車”，強生的初心是“解除人類的病痛”，而阿里巴巴的初心是“讓天下沒有難做的生意”。

創始人的初心以及由此形成的價值觀，對企業發展有很大影響，包括融資、尋找合作夥伴等。不要以為這些東西是形而上的說教，它其實基本決定了你能吸引什麽樣的人和資本，以及你能走多遠。

合夥人制度的建立，不是一蹴而就或想要就有的，而是在組織成長中不斷完善形成的，需要數年甚至更長的時間。阿里合夥人制度是在原初的“十八羅漢”基礎上發展起來的，經過了培養子弟兵、招募空降兵、淡化創始人、內化職業經理人等重要組織建設階段，正式建立是在2010年。其實，在2007年B2B公司上市時，阿里已有此構想，到2009年已可見雛形。

阿里第一批合夥人大概十幾個人，到2014年9月紐交所上市前，合夥人已發展至30人。這30個人，是由各種各樣的人組成的：有來得早的，有來得晚的；有負責產品和運營的，有負責技術和服務的，也有負責人事、法務、財務的；有總裁級別的，也有總監級別的。和馬雲一起創業的“十八羅漢”，最終只有7個人成為了合夥人，阿里自己培養的子弟兵有近20人，還有一票外來的，近10人。這個合夥人團隊是多元的、有組織的。

4、阿里空降兵戰術

馬雲和“十八羅漢”的故事大家都聽過了，這里講講組織建設和空降兵。

自2004年，阿里開始引進空降兵。在這一階段，阿里的產品和服務在不停地多元化，B2B、淘寶、支付寶、阿里軟件、阿里雲等；人數在不斷增加，每年新進員工2000~3000名，其中新幹部200多名；區域也在不斷擴張，從國內60多個城市已發展到了日本、印度、美國、英國等。

這是組織建設的重要時期。業務流程如何改造，協作溝通機制如何確立，決策權和利益如何分配，新老員工如何融合，用什麽人，不用什麽人，怎樣訓練人，怎樣考核、評價、激勵、晉升、淘汰等，建立這些機制，既要繼承，也要揚棄，既要保持剛性，又不能官僚化、流程化，既要解決今天，還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程，而這一過程，是今天有組織合夥人制度形成的基礎。

戰略、運營、文化是阿里取勝的重要因素。空降兵里比較容易活下來的是專業人員，因為專業的人不會被說三道四，技術就是技術，會計就是會計，懂就是懂，不懂就是不懂。而做業務的人，通常比較頭大，因為仁者見仁、智者見智。所以，阿里合夥人外來的一票，大部分是技術、財務、法務這些所謂專業人士。

在組織建設和梯隊建設過程中，創始團隊要一視同仁，行就行，不行往後退一點，要敢於讓一些阻礙企業發展的早期創始人退出，讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點，一定要建立相應機制予以彌補。這一過程，牙打碎了吞下去，也得完成，否則組織很難長大，很難健康。

BAT中，好像只有阿里是這麽走過來的，與騰訊、百度不同。騰訊、百度很早就形成了“空降職業經理人+創始人”這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關，他們是產品、技術驅動，比較硬，仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些。對於初創公司創始人來說，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看，你的特色是什麽，你到底準備以何取勝。

就阿里經驗而言，合夥人隊伍的形成是需要相當一段時間的。一般說來，初創團隊，包括引進的一些專業人才，經3年左右，會有一部分人突出出來；創業3~5年時，要策略性地引進人才，開始進行組織機制建設，使內部人才滾動起來；發展到第七年時，該機制應可以在內部跑起來，誰上誰下、誰進誰出，培養和訓練體系自然滾動；到了第九年，一定會沈澱下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

現在，這一周期可能會更短，估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在於，每年需沈澱下來一兩個人，這樣五年後可沈澱下來7個人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降，沒有，你必須在你的企業內部完成。同時，你要做好砍掉一些人的準備，包括與自己一起創業的兄弟，以及從外面招進來的人。這一過程無法回避。

阿里合夥人的沈澱標準很簡單，共三個：第一是組織性，第二是事務性，第三是人性。組織性是什麽？你要相信並實踐這個組織的使命、願景、價值觀，服從組織需要。你能力強，但你不相信，也可以，只是別進我這個圈。事務性即對組織戰略的理解，以及把戰略能夠落地並拿到結果的能力。人性指的是能夠帶好隊伍，並能設計機制，以限制人性弱點、避免公司政治。

阿里合夥人每年都有進出。新人進來前，三十個現任合夥人中間必須有人提名，然後必須取得三十個人中的大多數同意。

合夥人不是一個獨立於組織機制運作之外的特權階層。比如，你是合夥人，同時你更是淘寶的運營總監，或者聚劃算的總裁，或者阿里雲的CTO，每年下來，你的業務做得好不好，不會因為你是合夥人而影響到大家對你業務的評價，你的績效同樣可以被打不合格。這也就意味著，你不能完成本職工作，這時如有合夥人提議，而且多數同意，你就得退出。如果犯了錯誤，最大的錯誤就是跟願景、使命、價值觀相關的東西，那你就更得出局。

5、前三年最關鍵

在互聯網時代，創業者與合夥人應目標一致、利益捆綁，以客戶和價值為依據，求大同存小異。所謂大同，指的是對事業使命和價值觀的認同，而不只是對某個人的認同。不要苛求合夥人都跟自己一樣，性格、習慣、方法不同未必是壞事。但合夥人之間必須有一個機制，在這一機制下，大家可以爭吵，但爭吵完了以後，哪怕你的意見被否決了，你也得像執行你自己的主意一樣忠誠於最終決定。

更重要的是，早期創業團隊必須集權，過多討論、爭論是有害的，必須有人拍板。因為在這一刻，生存是最重要的。決策速度和執行力度會讓一個公司和另一個公司立刻產生不同。發展是一個不斷試錯的過程，無人能夠說清和準確規劃未來，而當公司陷入爭論時，世界已經發生變化。所以，創業早期，公司就像一個團夥，必須有一個拍板的夥頭，大家應有一個江湖的信任和感情。

當公司發展至9~18個月時，組織元素開始出現。這時資金進來了，產品上線了，有了一定客戶基礎，員工規模增加到了近百甚至數百人，決策、協作、溝通、信任、評價、分配等工作開始變得複雜起來，難以處理。這是組織建設的開始，要把利益分配和權利分配這兩個機制建好。

在利益分配機制中，最重要的是股權分配。對此，創始人應該想清楚，或者找專業人士幫你想清楚、設計好。另外，這時應開始引進更專業、更有能力、更有資源的人。

組織建設過程非常糾結，屬於做了痛苦、不做更痛苦那種。公司既要有體系、制度，又要克服官僚主義和公司政治，同時還要保留靈活性和感情。

創業到這一階段，矛盾多發，涉及老人、新人、早期創始人、自己培養的隊伍、外面引進的人才等。創始人需具戰略眼光，應在戰術上明辨階段性重點，準確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。三年中，你應讓不同群體在不同階段成為你的關註重點。第一個重點，通常是新人、外來的人，他們具備的往往是你的組織缺乏的，同時他們此刻是弱勢的，理應得到更好的對待。

創始人應在三年內完成組織矛盾的解決，逐步去掉創始人、空降兵、老人、新人等群體標誌。這是完成公司由團夥向團隊或組織轉變的最關鍵時期，你在化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步，很難想象後面的路。很多公司死在這個地方，黨同伐異、權力爭鬥、決策盲目，不一而足。所以，此時必須完成組織建設這一步。

能不能招一些合夥人進來？不行。不能這麽簡單地去想問題：第一，合夥人是剩下來的，不是招進來的，他們是跟著你打出來的，已不斷證明了自己的能力，並通過長期磨合，相互建立了感情和信任；第二，合夥人不是選出來的，是自己跑出來的，業績說明一切；第三，合夥人不是固化的，而是變動的，流水不腐、戶樞不蠹。

合夥人就是這樣在企業發展過程中，慢慢一兩年一兩個人地積累出來的。如果你能最終形成一個由8~10人組成的合夥人團隊，那你和你的公司就已經很牛逼、很了不起了。

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馬雲談AI下圍棋：讓機器做人做不好的事情才是未來

4月2日，一年一度的IT領袖峰會在深圳開幕，會上BAT大佬齊聚討論“邁進智能新時代”。但對於人工智能AI一詞，馬雲卻有不同的看法。

在大會上馬雲發表了主題演講，對於此前取得社會巨大影響的“AI下棋”事件，他認為這並不是人工智能應該體現的能力：“機器比人聰明，大家承不承認，我覺得我們人類聰明無非幾個，這個人背書過目不忘，計算機比你厲害多了，這個人算數算得很快，計算機算的不知道比你快多少，計算機還沒有情緒。我們下圍棋本來的樂趣就是對方下一步臭棋，搞一把，結果對方臭棋也不下了，有什麽意思呢?機器如果做人能夠做好的事情，不算什麽，圍棋打敗了人，只是侮辱了一下人而已，機器要做的是人類做不到的事情，這才叫本事。“

對於AI一詞，馬雲也有不同的看法。他表示未來要思考的不是artificial intelligence(人工智能)，而是Machine intelligence(機器智能)。機器要有自己的思考，機器要有自己的方法，汽車也是機器，但是汽車模仿人，兩條腿走路的話，永遠不會跑得很快，它是通過兩條輪胎。未來的二十年、三十年，要思考怎麽樣用好機器的intelligence。我覺得人做得好的事情，機器做得好，只會讓人越來越沮喪，我們要讓機器做人做不好的事情，人創造不了的事情。

馬雲非常看好Machineintelligence的前景：“過去人類的一百年，我們把人變成了機器，未來的一百年，我們將會把機器變成人，而這個人跟我們想象中的人是不一樣的。就像有人說外星人，外星是生物，不是人。如果我們多花點時間在Machineintelligence上，我們真正讓機器成為人最好的Partner，而不是人最大的對手，不是讓機器來取代我們這一代的人。”

馬雲表示，五年前，阿里巴巴內部啟動了ET項目，我們認為未來的機器會比人越來越聰明，三十年以後，時代雜誌封面本年度最佳CEO是一個機器人。這個你信也好，不信也好，它都會開始起來的。如果你的技術不能讓這個世界更加普惠、更加公平，如果你的技術不能讓這個社會的經濟能夠更加持久，如果你的技術不能讓人類更加快樂、更加健康，我認為你的技術沒有多大意義。

去年以來，阿里雲陸續發布了基於ET技術的ET城市大腦、ET工業大腦和ET醫療大腦，在各行各業利用機器智能技術推動智能化升級。

歷年的IT領袖峰會，最廣為人知的是2010年BAT三巨頭力辯雲計算前景，李彥宏當時直指雲計算是新瓶裝舊酒，馬化騰表示倡導雲計算還過早，馬雲則回應稱阿里巴巴對雲計算充滿信心。

7年之後，雲計算已成為全球科技巨頭的兵家必爭之地。

以下為馬雲演講實錄：

實體經濟和虛擬經濟

現在大家罵實體經濟，都在罵經濟不好，其實實體經濟從來沒有好過，說企業難做，企業從來沒有好做過，十年以前也不太好做，實體經濟都在講由於互聯網沖擊，其實也只有中國絕大部分的實體經濟，或者說絕大部分的制造業都在罵互聯網，在美國、歐洲，大家所有做得不好的企業，都在問自己這個問題。大家思考一下，互聯網不是替罪羊，不應該成為替罪羊，大家都應該思考，如何應該利用互聯網，把這些東西做得更好。

前兩天我聽見線上線下不公平，需要線上線下征稅一樣，其實線上線下征稅公平不公平，這是一個偽命題，本質上是大企業和小企業。我從來沒有看見一家線上的大企業不交稅，只要做到一定程度都征稅，今天不要盯上這些小企業交了多少稅，而是應該盯上這些小企業有沒有賺錢，有沒有利潤，有沒有活下來，今天不要看互聯網對你這個行業有多大的沖擊，而是要思考，你如何運用好互聯網。

實體、虛擬經濟之爭，虛擬經濟的主體是銀行、金融界。互聯網不是虛擬經濟，它是虛實結合的經濟，只有這樣，才能夠讓互聯網經濟持久發展。實體經濟還是虛擬經濟?本來就不應該對立的，實體經濟現在難，全世界都難，虛擬經濟強，其實其中垃圾也很多，實體經濟中垃圾也很多，我覺得該淘汰的必須淘汰，不能嘰嘰歪歪，為了保護那些快死掉的(而不去淘汰)。

一個很大的實體經濟，如果在過去二三十年，居然沒有去把握互聯網，把握未來的時代，把握市場的變革，該死的就應該讓它死，這些企業不死，將來的大企業死的還會多。

我們不能一方面說轉型升級，一方面還要對落後產業進行保護，這是不靠譜的。互聯網經濟現在活的也不好，BAT為什麽利潤好，不僅僅因為他們走得早、他們專註，而是每家企業都有自己的核心競爭力，核心技術才是未來真正的紅利。如果沒有核心技術，靠規模、低成本，不管是互聯網還是實體經濟，都會倒掉。今天去思考一下，實體經濟中做得好的非常多，做得不好的也一大批，互聯網經濟也一樣，所以我們不能怪一個行業，怪一個企業，只能是怪自己。

未來真正的核心還是技術

過去如果是BAT，BAT不能把技術、資源、能力、人才普惠化，BAT會越來越小，只有把自己的技術變成一種普惠的技術，才有可能起來，所以我還是想未來的三十年，不是互聯網公司的時代，而是用好互聯網公司的時代。

我們公司提到的兩句話，一切業務數據化，第二句話是一切數據業務化，一切業務不是基於數據的，忘掉，別做了，所有數據必須業務化，一切數據必須業務化，只有這樣才能迎接這個時代，我們比任何一家公司都擔驚受怕，如履薄冰，我們必須強迫改變昨天成功的模式。所以未來的企業家是一種開放的胸懷，必須要有利他的精神，還有責任感，更要有全球化眼光。

其實現在國內全球化和國際化也搞糊塗了，國際化是一種能力，全球化是一種格局，國際化不是在國外開了兩個工廠，你會講幾句英文就有國際化視野了，國際化是一種能力，全球化是一種格局，全球化你要為當地創造價值，你到當地去，不是因為他有便宜的勞動力，不是因為他當地有便宜的資源，而是去當地創造獨特的價值，使當地創造了更多的就業機會和稅收，只有這樣的企業，才稱之為全球化的企業。

未來希望大家高度關註，未來的三十年，高度關註那些低於三十名員工的公司，高度關註三十歲以下的年齡人，因為他們將成為未來三十年整個社會進步的象征。

讓機器做人做不好的事情才是未來

去年IT領袖峰會，我晚上參加研討會，大家把Alpha Go說得天花亂墜，很恐怖的樣子，我個人覺得So What。機器比人跑得快，大家都承認，機器比人聰明，大家承不承認，我覺得我們人類聰明無非幾個，這個人背書屬於特別好，過目不忘，計算機比你厲害多了，這個人算數算得很快，計算機算得不知道比你多少快，計算機還沒有情緒。我們下圍棋本來的樂趣就是對方下一步臭棋，搞一把，結果對方臭棋也不下了，有什麽意思呢。機器如果做人能夠做好的事情，不算什麽，圍棋打敗了人，只是侮辱了一下人而已，機器要做的是人類做不到的事情，這才叫本事。

所以應該應該是Machine intelligence，而不是ArtificialIntelligence。機器要有自己的思考、自己的方法，汽車也是機器，但是汽車仿造人，兩條腿走路的話，永遠不會跑得很快，它是通過兩條輪胎。未來的二十年、三十年，要思考怎麽樣用機器的固定的一種intelligence。我在美國看了這個行業很久，看到很多學者專家，大腦神經外科專家進入了ArtificialIntelligence，我覺得這有點玄乎了，人類對於自己大腦的認識都不到3%，我們讓機器學3%。

我覺得人做得好的事情，機器做得好，只會讓人越來越沮喪，我們要讓機器做人做不好的事情，人創造不了的事情，只有這樣，人類有責任和擔當讓機器成為人的合夥人，成為人的合作夥伴，而不是讓機器來取代。

五大行業加速變革

未來在十年以內，會加速五個行業的變革。

第一零售變成為新零售，新零售是線上線下物流的變革，以前講電子商務多麽重要，現在怎麽又不講電子商務不重要，電子商務在未來五年內依舊高速增長，但是我們要思考十年以後會怎麽樣。十年以後，純電商會很艱難，線下零售也會很艱難，所以新零售實際上要把線上線下物流整合一起思考。

以後的零售不是思考學會怎麽賣東西，而是學會怎麽去服務好你的客戶。美國的傳統零售做得不錯，絕大部分都是學會如何去服務好你的客戶，而不是學會賣東西。我們在過去的十年以內，傳統零售各種各樣的促銷的想的任何方法，就是怎麽賣東西。所以從賣東西走向服務別人是巨大的變革。

新制造，未來的制造行業已經不是標準化、規模化，而是定制化和智能化。廣東制造業在未來十年十五年，會受到的沖擊遠遠超過長江三角洲，因為這里一直以來以加工、標準化、定制化、流水線，這要引起高度重視。

新金融，金融沖擊也會越來越大，傳統金融解決的是二八問題，傳統金融在中國特別明顯，金融機構只要服務好20%的大企業、國有企業、外資企業就行了。新金融要解決八二問題，也就是解決80%消費者和中小企業，如何能夠解決我們經常在討論的小企業拿不到錢。今天在印度，我們用螞蟻金服，在短短的一兩年內，已經有兩億的印度人用手機開設賬戶，進行支付，今天在中國也一樣，支付寶和微信支付對整個中國支付行業的沖擊是非常之大，創新也非常之大。

新技術，核心技術未來將不會圍繞以PC為主的芯片、PC的操作系統和數據庫，都會重新顛覆，我一直覺得我們不應該彎道超車，而是換道超車，彎道超車十超九翻，你要想在彎道超車的可能性真不是太大，我要在前面你想超，沒機會，只有在另外的道上超車才有可能，根據大數據、移動互聯網，在整個未來的雲計算、移動操作系統，移動的所有智能芯片，人工智能上面，中國是有機會的。

最後是新能源，第一次技術革命的能源是煤，第二次技術革命的能源是石油，第三次技術革命的能源主要是數據。社會的變革會越來越大，每一次技術的變革都是就業的變革，對於新技術的漠視、無視，會搶奪了你的就業。技術創造無數就業。