新浪科技訊 北京時間5月11日早間消息，消息人士透露，人力資源和財務規劃軟件提供商Workday已選擇4家投行負責該公司的IPO(首次公開招股)。這將是繼Facebook之後最受關注的科技公司IPO。
根據消息人士的說法，Workday選擇的投行包括摩根士丹利、高盛、Allen & Co和摩根大通。該公司早在去年12月就開始尋找協助IPO的投行。
消息人士稱，Workday預計將於今年7月中旬向美國證券交易委員會(SEC)提交用於IPO的S-1文件，並於夏季末或秋季初進行IPO路演，最終於10月到12月上市交易。Workday的IPO進程還將取決於市場狀況。
Workday近期已聘請VMware前首席財務官馬克·皮克(Mark Peek)為首席財務官，以推動公司的IPO。此前，Jive Software和Splunk兩家企業軟件公司都進行了成功的IPO，這成為推動Workday上市的一個重要因素。
Workday是一家純粹的云計算軟件公司，其軟件用於人力資源管理，而這是一個熱門領域。該公司於去年10月在F輪融資中獲得8500萬美元投資，估值達到20億美元。有報導稱，Workday當時的融資獲得了超額認購。
Workday有可能在IPO中融資約5億美元，這將使該公司的早期投資者，例如Greylock Partners和New Enterprise Associates受益。(維金)
Phil Libin 還記得他將童年落在身後的那一刻。這大概是四年前，那時候他的互聯網公司集資失敗。那時候的他，35歲。
這個公司曾經給他帶來了無數喜悅，直到集資失敗的那一刻。在凌晨三點，因為資金耗盡，他已經無助地等了很久，等待一個風險投資家或者天使投資或者一 個CEO或者任何一個人來回應他絕望的請求，但是什麼都沒有等到。他知道他需要關閉Evernote，一個幫助人們記住事情的軟件應用。「我意識到我將在 明天早晨醒來，然後解僱公司裡的每一個人。」他說。
筋疲力盡士氣低落的他正準備伸手去關上燈的開關，突然他的郵件提醒響了。他心中瞬間升騰起希望——但是，不，只不過是一個粉絲的消息而已，最近他已 經看過太多這樣的消息。這個消息是來自於Sweden的一個人，一個同行的軟件企業家，他發的消息和往常的粉絲發的消息一樣，不過是「Evernote改 變了我的生活」諸如此類。Libin差點就錯過了消息的最後一行：「如果你需要資金的話，可以聯繫我。」
Libin稍微有些清醒了，他很快回覆：「我們現在正好需要一些資金。你能提供多少?」
回覆立刻就來了：「50萬美元夠嗎?」
現在，這個公司已經擁有了來自於風投和本身利潤的上億資金。Evernote收購了一些公司，每一年的規模都擴大三倍，每天還吸引著40,000新 用戶。如果你生活在硅谷或者東京，這些地方Evernote為大多數人所崇拜，上面說的關於Evernote的故事不會讓你感到驚訝。但如果你不是在這些 地方生活，你一定會驚奇：天哪，Evernote到底是什麼?
Libin對Evernote有多種方式的解讀：它是一個你卸載到服務器上的大腦。它是你的生活的Google引擎。它是你的個人小宇宙茫茫無邊黑暗中的一點火花。它是一個工具，能將你的智能手機從一個時間殺手轉換為幫助你節約時間的工具。
好了，似乎Evernote有一點難以解讀——你需要瞭解它才能意識到它帶來了怎樣顛覆性的影響。你會覺得Libin也是難以解讀，這個團隊裡其他 的經理也一樣難以解讀——他們是來自於很多初創公司的一群人，他們創建的公司是關於記憶方面的。這個公司的員工可以在寬敞的辦公室裡歡蹦亂跳，他們的會議 室都是以視頻遊戲命名(他們可都是成年人)。這個公司的客戶是如此忠誠，以至於他們願意為原本可以免費得到的服務付費。這個公司正在改變學校裡面孩子們的 學習方式。這個公司正著眼於去影響十億人的生活——這個目標正一天一天變得現實。
這樣高遠的目標在Libin家1979年剛剛從蘇聯搬到紐約波士頓的時候看起來似乎是很荒謬的。Libin那時候才8歲。14年後，他雪洗了因為只 差一門課而沒有拿到學士學位的恥辱。「我是我的家族中200多年來第一個沒有學位的人，不會玩樂器，也不是一個國際象棋大師。」Libin說。不管他不會 做的事情有多少，這些不會做不過是從另一面以一種藝術的形式證明了他的成功。
學位算什麼——Libin會編碼。他高中時代就讀於著名的紐約Bronx高中，那時候，他就是個電腦迷，並且憑藉這方面的才能在自己16歲的時候就 開始掙了很多錢。從大學退學以後，Libin被ATG僱用了，ATG是一個位於Cambridge, Massachusetts的公司，這個公司有很多天才的員工，他們開發出的產品很多都成為了電子商務領域的技術標準。「這是我第一次覺得什麼事情都是公 平的。」 Libin這樣說道。三年後，在1997年，他離開了ATG，和幾個一起離職但是很勤奮的同伴一起創建了Engine 5公司，這個公司位於Boston，開發電子商務軟件。「我是代碼最差的人，所以我來做了管理工作。」Libin說。他們那時還不知道怎麼去掙錢，只是沉 浸於寫代碼中。2000年，這個公司賣了26，000，000美元。
下一年中，Libin將Engine 5的核心成員聚集到一起，想要創建另外一個公司。得到MIT的電腦科學家Silvio Micali的加盟後，Libin將公司CoreStreet定位到為政府以及經濟機構開發高科技安全系統上去。然而，習慣了互聯網世界的高效與自由以 後，Libin發現政府採購中的官僚主義和長達幾年的開發週期讓人無法忍受。2006年，他離開了CoreStreet，這個公司在三年後賣了 20,000,000美元。儘管這次經歷不太讓人滿意，但在這次經歷中，Libin相信他的團隊會是一個完美的團隊。曾經工作於CoreStreet的 Micali最終回到了學術界，他和Libin有著相同想法。「這個團隊中的人都很有天賦，很有創造性，也非常有趣，」他說，「你一定會喜歡Phil的， 他不僅有很多很有創意的想法，還能在任何事中都找到有趣的部分。你在他周圍會一直都很開心。」
Libin立刻著手創建第三個公司。有了前兩次的經歷，Libin已經清楚地知道兩件事情：他不喜歡枯燥無味的東西，他不只是想要賺錢。「十億美元 不算什麼。」 Libin說，他這樣的說法和Sean Parker曾經告訴過Facebook的Mark Zuckerberg的話完全不同。「真正了不起的是去影響十億人。不管我最終做成了什麼，我希望人們能為之激動。我希望做出一個有豐富內涵的東西。」
有一個想法已經在他的腦海中出現一段時間了：我們是如何記住事物的呢，比如說一個飯店的名字?這在很大程度上依賴於我們腦海中與之相關的一些事物。 比如說我們聽到這個飯店的名字時正和誰一起，那時候我們在什麼地方，那時候我們在做什麼，或者相關的詞或圖片。通過這些碎片，我們就能最終想起一個被我們 遺忘了的很重要的事實。但是並不是每次都能想起來。我們的大腦只有有限的記憶容量，這使得無論我們做什麼，我們仍然會忘記自己經歷過的大多數事情。這成了 一個越來越大的問題，因為在信息時代，信息以各種形式向我們用來，信息增長的速度前所未有，而我們並不確定哪些信息時有用的。另外，嬰兒潮時期出生的人現 在都已年老，他們發現自己的記憶力越來越不中用了。「沒有人滿足於他們自己的大腦，」Libin說，「在我們的高中時代，我們的大腦就已經負擔過重了。這 是每個人都會遇到的問題。」
我們試圖通過在筆記本電腦或者平板電腦或者智能手機上分類數據來彌補這一現狀。但是這一做法只有在我們不怕麻煩將信息以正確的格式存儲在正確的文件 正確的地方時才有效，即使我們這樣做了，找到這個關鍵信息的位置也會是件很難的事情。這個飯店的名字是在我的筆記本電腦或者手機上嗎?我可以問問那個會議 上的人，就是他告訴我這個飯店名字的，但是我把他的郵件地址放哪兒了?
Libin開始思考一種更好的數字化記憶會是什麼樣子的。你可以以任何方式表示你的信息，可以是打印的文檔，可以是手寫的便條，可以是照片、網頁、 音頻文件。你可以立刻將信息存儲到你的任意設備中，不必擔心要如何去組織這些信息。「當人們想要捕捉到一個想法時，他們並不希望停下他們手頭在做的事 情。」Libin說。
更重要的是，你可以在你需要的時候立刻就找到信息，就像我們通過Google查找信息那樣毫不費力，也十分直觀。 「Google非常好，但是它只知道公開的信息，」Libin說，「我們需要能處理私人信息的東西。」這就像是Google為你的生活建立了索引，讓你生 活中的信息唾手可得。更重要的是，你不要記住你需要查找的東西精確是什麼。就像是你的大腦，你需要的僅僅是一個模糊的線索，比如一個人，一個地點，一個單 詞，一個時間。
這將會產生多大的效益呢?特別是這樣一個應用能在智能手機上很好地應用的時候。由於我們在辦公室外做越來越多的工作，Libin意識到將我們離開電 腦時的碎片時間有效利用起來的機會越來越多了。但到目前為止，大多數智能手機的應用更多是讓人消磨時間而不是用來產生效益的。「它們讓你在幾分鐘的空閒時 間可以去上一下Facebook and Zynga來將時間打發掉。」Libin說，「我希望能讓智能手機幫助人們在這些時間內完成工作。」最後，Libin覺得這個幫助記憶的工具一定要用起來 很有趣才行。「在過去的五年裡，人們一直都在致力於開發有很好用戶體驗的娛樂應用，但卻沒有人將這些經驗用於開發能產生效益的工具。Microsoft Office用起來一點都不有趣。」
將所有的一切結合起來，你就會明白Libin所說的「一個無處不在的生命產出平台」的含義了。現在，他要做的就是構建出這樣一個產品並且讓十億人去使用它。
他們一路走來
Evernote的很多經理都是之前和Phil Libin在Engine 5和CoreStreet共事的人。
1. The Friend of a Friend朋友的朋友
Dave Engberg是Brandon Volbright 的朋友，Volbright 之前在Libin的第一個公司Engine 5中工作，現在是Evernote的程序員。在Volbright引薦之後，Libin在CoreStreet中僱傭了Engberg，現在他是 Evernote的CTO。
2. The College Buddy大學同學
Phil Constantinou——或者說Phil C.，這樣稱呼他是為了把他和Libin區分開來。他在Stanford讀大一時宿舍就在Engberg宿舍對面。Engberg將他介紹給Libin，Libin僱用他為Evernote的產品副總裁。
3. The Loyal Leader忠實的領導者
Phil Libin的第二個公司CoreStreet是為政府開發高科技安全系統的，他決定放棄和政府簽訂的行動遲緩的合同。但是他還是堅持和他的團隊在一起。
4. The Childhood pal童年夥伴
Andrew Sinkov在孩童時代就認識Libin了。當Libin僱用Sinkov來幫他打理CoreStreet的市場時，Sinkov在一家房地產公司工作，熟悉市場營銷的相關策略。現在，Sinkov是Evernote的市場營銷副總裁。
在2006年，Libin將他的人馬拉到一起準備開始一個新的公司，Ribbon，含義是就在你的手指邊上。(作為一個日本迷，Libin注意到這 個公司名字和他自己的名字在日本有著相近發音，這對他來說是一個額外驚喜。)但是當他開始調研電子記憶產品不久，他就發現在硅谷有一家很小的開辦了兩年的 公司叫做Evernote。這家公司生產的產品是從照片中提取文本，這樣你就能通過給筆記照照片將它們轉化為文字後從而可以進行搜索。「我想過這些，」 Libin說，「但是這些人已經在技術上走了很遠了。」
事實上，這個Evernote團隊之前為Apple富於遠見而又命途多舛的個人信息管理設備開發過一些關鍵軟件，這個設備名字叫做Newton，在 80年代晚期出現，類似於初級的iPad。這個團隊主要是由來自於俄羅斯的一群很有天賦的程序員組成，但是和Libin的團隊不一樣，這個團隊是由一個很 聰明的技術人員Stepan Pachikov帶領的。Libin飛去見Pachikov，並建議他們合併到一起而非互相競爭。Libin成為了這個公司的CEO，公司仍然保留著 Evernote的名字，而Pachikov則逐漸將他的中心轉向其他的項目。
Libin和他的團隊搬到了硅谷，這裡的文化更為不落俗套，有著高科技創業風 格，而這是之前再Boston不曾有過的。在兩個團隊合併到一起以後，這個新的公司的資金可以支持大約一年。這足夠讓一個產品運行起來，如果每個人都齊心 協力的話。為了達到這個目的，Libin砍掉了Pachikov的團隊一直以來在做的大多數項目，以便集中力量開發這個革命性的助記產品的關鍵特性：可以 獲取任何形式的信息，簡單的關聯檢索，和智能手機超級友好，使用起來很有樂趣。
2008年，公司發佈了一個「個人測試」版本，主要提供給硅谷內的人使用。發佈前夜，在凌晨三點——這顯然是他產生他的關鍵想法的時間—— Libin意識到他們還沒有為Evernote寫過任何形式的使用手冊。所以Libin口述了一個演示並傳到了YouTube上。「我極度擔心，」他說， 「我的聲音被說成是世界上最枯燥無味的聲音。」這個視頻最終獲得了超過一百萬的點擊量。
這個助記新應用的名聲在硅谷不脛而走。這或多或少和Libin之前所預見到的一樣。大多數信息都可以很快添加到Evernote中，不管信息是來自 於電腦還是智能手機。你可以輸入一則記事，或者在觸摸屏上手寫一則記事，或者用手機拍照，或者記錄一個語音對話，或者輸入一個網址，保留這個頁面的部分或 者全部信息，或者將郵件推送到Evernote。這些信息會可靠地存儲在Evernote的服務器上，也會存儲在你自己的電腦上。這個系統也會給進入的數 據加上標籤信息，比如添加時間，添加時你所處的位置。多虧Pachikov團隊之前開發的軟件，任何照片中的可見文本都可以被搜索到。「在我去超市之前， 我會將妻子貼在冰箱上的單子拍個照。」 Daniel Kuperman說。他是Aprix Solutions的CEO，也是Evernote的一個早期使用者。(Aprix Solutions是一個致力於幫助企業管理營銷策略的公司。)
你可以為記事加上名字或者標籤，但這都不是必須的。你也可以將記事歸檔——任何Evernote中的信息都會是來自於不同記事本的記事——並且將這 些記事本或者個人記事與其他人分享。為了在之後找到你的記事，你只需要回憶起關於它的一個關鍵點就可以了。想要想起去過的酒店?搜一下法國吐司，因為這是 你在那家酒店吃過的，並且你還給菜單照了一張照片。或者搜西雅圖，因為那時候你就在那兒。或者搜Janet，因為她那時和你在一起，你還給她照了一張相。 或者搜黑洞，因為你記得那天你點到了一篇關於黑洞的文章，一旦你知道日期了，你就可以找到那天的其他記事了。「這是將事情放在你手邊的電子版應用。」 Libin說。
對很多硅谷人來說，這個工具是會議上的福音。你可以在鍵入筆記的同時錄製音頻和為白板拍攝圖片。所有信息都會在Evernote上整合，讓你以後很 容易回想起來。通過將Evernote整合到其他設備中，你還能有更多找到事物的方式：錄音可轉錄(需要支付額外費用)，以便讓你可以通過會議上說的東西 進行搜索，一個附加工具甚至可以讓你通過顏色搜索照片——如果你關於某次會議記得的只是一個同事穿的橘色毛衣，你也能找到這次會議相關的信息。 「Evernote查找事物的方式和你的大腦工作方式一樣，並且給了你越來越多的記憶關聯。」 Andrew Sinkov——Libin的兒時好友這樣說到。他之前在CoreStreet工作，現在領導著Evernote的市場營銷。
難怪硅谷人都很喜歡這個工具——這些人都是在身陷信息海洋的人。「生活中會發生如此多的事情，這讓我有越來越多的數據。」 Jason Freedman說。他是Evernote的一個早期愛好者，同時也是FlightCaster的聯合創始人。FlightCaster提供基於網絡的差 旅信息服務。「Evernote之於我的生活就像是Container Store之於我的臥室，」他說，「它讓你的神智能很快反應過來。」
儘管Evernote的Beta版本在2008年中期推出以後受到了熱烈歡迎，公司資金消耗得很快，Libin盡力去籌集更多資金。然而風投們都有 所擔心。作為一個新公司，當硅谷在試圖尋找下一個Facebook之時，Evernote並沒有做社交網絡。此外，當大多數人認為任何事情都要遷往云端 時，Evernote卻逆潮流而上。它是基於本地應用的——運行在電腦或者智能手機上的軟件做了大多數工作，而不是某個網絡上的服務器。儘管這個應用有一 個Web版本，但是Evernote更多是作為本地應用來運行，因為它在本地運行起來更快。Libin堅信對於一個助記應用來說快速反應是非常關鍵的。
還有另外一個擔心，這也是主要擔心所在。Evernote提供的是一個免費增值服務。換句話說，人們要麼使用一個免費版本，要麼使用付費增值版本， 這就是公司盈利模式。到目前為止，一切都還好，免費版本看起來就是個很好的版本。問題在於，不像其他真正依賴於這個模式盈利的公司，Libin拒絕限制免 費版本，使得人們轉用升級版本動力不足。你可以每月付5美元以便獲得更多的文件存儲空間，但是有誰會這麼做呢?免費版本功能全面並且提供了很慷慨的空間。
Libin解釋他的理論說：你在Evernote中放的東西越多，Evernote對你就越重要。誰會捨不得付出5美元給一個存儲著你的記憶並且幫 助你回憶起它們的公司呢?「你的記事，你的酒店，你的朋友，你一年的生活，然後是你的一生，」Libin說，「這價值千萬。」危險不是人們不願升級，而是 他們不想先去試用這個服務或者因為免費版本的低劣而不用繼續試用這個服務。讓他們愛上這個服務，他們最終就會為之付錢的，因為他們會為了這個服務的成功而 投資。「我想建立一個能流傳百年的公司，我是認真的。」Libin說。「我不需要現在搜刮你的錢財，我只需要留下你的餘生來讓你付費。這是一個長期的策 略。我們的信條是，『與其讓你付費，不如讓你留下來。』我希望有一個優雅的商務模式」
風投不為所動。「沒有人願意聯繫我們。」Libin說。絕望之下，Libin轉向歐洲並和那裡的一個投資公司簽訂了一個10,000,000美元的 協議。這個協議本該在2008年十月完成，最終卻砸在了一次股票市場上最為嚴重的崩潰之中，投資者取消了協議，雙方都十分惋惜。
Libin找不到另外一個投資者，在這股市崩潰後的混亂中，甚至沒有人回他的電話。他意識到自己只能關閉公司了。就在這時，那個瑞典人提供了50萬 美元。Libin現在有大約六個月時間來證明他的關於挽留用戶比讓用戶付費更重要的理論了。「這就是一切開始發生的時刻了。」Libin說。
在2009年中期，Gary Little，一個摩根泰勒(Morgenthaler)投資公司的人以及一個在硅谷很有影響力的人物，收到了來自於斯坦福教授Guido Appenzeller的一封郵件。Guido Appenzeller現在正和風投公司合作，以便推出他的第二家公司。「Guido說我一定要看看這個像風暴般席捲了斯坦福的熱門新應用。」 Little回憶說。Little自己試用了一下這個應用，對其印象深刻，並請來了這個公司的CEO——他現在正在想辦法籌集資金——來商談投資。這個 CEO十分放鬆，親切，謙虛，並且他很快用他的幽默讓所有人哄堂大笑。這個人說他之所以選在現在的商務策略是因為這個策略十分優雅。他的國際戰場主要集中 於日本是因為他喜歡日本的食物。
在隨後的一次會議上，Libin讓投資公司的人大為驚嘆，他展示了一系列幻燈片，被Little稱為是「我所見過的最好的商業分析」。Libin展 示了試用Evernote一個月的用戶選擇升級到付費版本的比例，為0.5%。這顯然不太好，不過也在意料之中，因為免費版本使用起來就很好。但接下來 Libin展示了試用Evernote更長時間以後的用戶選擇升級的比率。通常而言，這個比率會更低，因為對於大多數採用免費增值盈利模式的公司來說，用 戶都會很快選擇升級。他們試用了有某些限制的免費版本以後，如果他們喜歡這個產品，他們就會立刻升級以便獲得完整版本;如果他們不是太喜歡，他們就會選擇 放棄這個產品或者只是使用其最基本的功能。但Libin展示的數據卻顯示出隨著用戶使用免費產品的時間增加，他們會更願意升級到付費版本。對那些使用 Evernote長達一年的用戶，升級比率已經達到了令人可喜的8%。如果Evernote能獲得100萬用戶，Evernote的銷售額就會達到每年四 百萬美元。但是，照目前的增長率來看，Evernote將會在兩年內獲得1000萬用戶。
然後Libin展示了用戶活躍度，或者說，一個用戶隨著時間增加使用Evernote的平均時間。對於很多軟件公司來說，這個曲線通常無情地呈現出 下降趨勢。很多人在試用一個應用以後會很快放棄它或者隨著時間增加使用頻率會越來越低。但是對Evernote來說，這個曲線卻彷彿一個微笑。在最初的幾 個月裡，會有一個輕微的下降，但曲線很快就上升了——不僅是因為活躍用戶越來越發現這個服務有用，還因為曾經停止使用這個服務的人又回過頭來使用它了。曾 經放棄過Evernote的人都十分想念這個這個應用。
Morgenthaler對其進行了投資。接下來硅谷的另外一家頂級風投公司Sequoia Capital也進行了投資。接下來是其他的一些風投。Evernote總共籌集到95,000,000美元。「我們用不了這許多錢，」Libin說， 「但這是你應該得到這些錢的時候了，所以我們接受了。」Evernote要不了這許多錢是因為公司在2011年初期已經開始盈利了，就在獲得1000萬用 戶之前，其年度銷售額達到了16,000,000美元。
現在，這個公司坐落於加利福利亞Mountain View中一個廣闊通風、色彩絢爛的地方。公司佈局給人感覺十分隨意，有的地方狹小，有的地方開闊，玩具和箱子散落各處。大概有80個僱員——其中有15 個來自於俄羅斯——有一個開發團隊在莫斯科，另外在東京還有一個辦公室。當Libin出差時，在辦公室裡有一個打眼的機器人代表他，這個機器人裝著輪子， 還有攝像頭和激光探頭，Libin通過筆記本來控制它。當Libin出現在辦公室的時候他看起來就像是咖啡館的吟遊詩人，手上端著咖啡四處晃蕩，展現出令 人尊敬的樣子，他臉上的特徵似乎就是為了展現出他那令人尊敬的山羊鬍。
這個公司已經擁有了超過15,000,000用戶，並且用戶數目還在以每月50萬的速度增長，而這個公司並沒有太多營銷人員。Evernote並沒 有費力去讓人們為其付費，這也是它如此流行的原因之一。「當你不再試圖讓人們向你付費的時候，你的目標就改變了，」 Sinkov說，「我們的目標是公益的，而非營利性質的。我們需要做的只是告訴人們Evernote可以做什麼。」
這樣一個天才的不去做營銷的策略，到目前為止已經帶來了了不起的銷售量。長期的增長率預期可以持續到三年以後，達到15%。新的用戶會按照這樣一個 比率去升級嗎?Kuperman，一個企業家以及一個Evernote的早期使用者，認為Evernote採用了正確的方式。「人們最終會覺得他們需要為 這樣一個偉大的產品付費以表示感謝，」他說，「Evernote也不需要為市場營銷花太多錢。我每次使用Evernote的時候，有人問我在做什麼，我就 會告訴他們，然後他們就會試用它。我在為Evernote做營銷。」
Libin說他不曾擔心過的一件事情就是競爭。並且在實際上，也幾乎沒有可以與其競爭的產品或者服務。其中稍微引人注目的是微軟的OneNote， 它有一些相同功能，並且和Microsoft Office一起使用。但是，它不像Evernote這樣便捷，可以在任何設備環境下提取任何類型的記事，它也就不如Evernote那樣具有吸引力。當 然，在未來會有更多更好的競爭者出現。當這種情況發生以後，Evernote的用戶可以毫不費力帶著他們存在Evernote中的數據離開，因為 Libin堅持讓Evernote中的信息可以很容易帶走，這樣就不會有人覺得被捆綁到這個服務上了。「在蘇聯曾經有這樣一句話：『任何一個可以讓你自由 離開的國家也正是一個可以讓你自由居住的國家。』我希望我們的用戶可以自由離開。」
Libin沒有固守住公司現有的市場，而是試圖向新市場進軍。「在泰國，明年將會有數百萬人使用智能手機。」 Dave Engberg說。他是公司的CTO，是另外一個來自於CoreStreet的人。日本對於這個公司來說是一個十足的勝利，日本的用戶佔Evernote 用戶群的20%，而在美國的用戶佔據的比例是35%，並且日本用戶平均比美國用戶活躍兩倍。「在日本有一種整理分類的文化。」 Hitoshi Hokamura說，他現在帶領著公司的日本部分。
Evernote現在在東京就彷彿是一種邪教。書店有專門的Evernote專區——在Evernote上，有大約32本日文書籍——當Libin 在東京的時候，他有時候會在街上被粉絲們攔住。NTT Docomo，日本最大的手機服務提供商，為Android手機用戶免費提供Evernote的優質服務，這吸引了很多人。(Docomo的風投團隊在 Evernote投資了200萬美元。)在世界上的其他地方，使用Evernote的人和智能手機的增長幾乎是一致的。這預示著在接下來幾年 中，Evernote的全球增長曲線將會十分陡峭。
另外，圍繞著Evernote形成了一個產品和服務的生態系統。電腦，手機，平板電腦、打印機以及掃瞄器都有集成Evernote功能的，有時候只 需要通過一個專門的Evernote按鈕就可以。(這並不很難做到因為很多世界頂尖的電子產品供應商總部都在日本。)當你拿出你全新的HTC平板電腦，啟 動電腦以後它立刻會問你是否需要註冊到Evernote。大概有6000個軟件開發者已經或者正在將他們的應用和服務和Evernote整合到一起。
出於一種特殊的敬意，波士頓大學將Libin列為其傑出校友，儘管他根本就沒有畢業。Libin對此不置可否。「我將會是歷史上第一個獲得榮譽學士學位的人。」他說。這比國際象棋和小提琴更容易。
現在，Libin正在認真考慮將Evernote做成一個能持續100年的公司。他在努力思考如何在人們口味快速變化的網絡應用時代讓人們持續喜歡 Evernote。他相信，答案中肯定有一部分是讓公司做的產品不只是人們記憶事物的一種方式。「我們想將一個應用擴展成一族應用，這些應用都跟記憶有 關。」他說。「我們用來測試一個產品是否要做是問一個問題：是否會有一億人會立刻用這個產品。」今年，這個公司發佈了他的第二個產品，Evernote Peek，這個產品是一個Ipad應用，可以將這個平板電腦轉化成供學習使用的閃存卡系統。這在一夜之間成了最流行的具有教育功能的Ipad應用。(初中 學校開始對Evernote變得狂熱，很多提供電腦給學生的學校都裝上了Evernote——開始記錄學習時代的記憶永遠是趕早不趕晚。)
未來會有更多產品。這個公司在九月宣佈將在Austin開一個工作室——「工作室」是借用了遊戲產業的一個名詞，意味著相對獨立的開發新遊戲的工作 室。Libin說他將遵循工作室的模式。「這將會是一個本地的小組，他們開發出的產品都是讓他們覺得驕傲的。」Libin計劃在新加坡以及歐洲的某個地方 開更多工作室——前提是他有時間到各地品嚐事物從而做出他的決定。
在長期計劃上，Libin想要確定如何更多去幫助人們記憶、學習、理解以及交流。注意到圖片比文本更能喚起人們的想法，他設想將來Evernote 能識別照片中的物體和人臉，甚至有一天能識彆氣味。「你自己的大腦，」Libin說，「可能是你最後想要去搜尋信息的地方了。」
最近，歐洲最大航空公司漢莎航空宣佈第一季度虧損3.81億歐元，並將在全球範圍內裁員3500名。當然，這不僅是漢莎一家公司的問題，全球大部分航空公司在第一季度的關鍵詞都是「虧損」、「利潤大幅下滑」。
總的來說，航空公司在做著一個很奇怪的生意：選擇乘坐飛機的消費者越來越多，國際航空運輸協會稱，2015年全球乘飛機人數將達35.5億人次，比
2010年增加8.77億人次。但即使是行業裡頂尖的航空公司也始終與虧損聯繫在一起。而在其他行業，比如汽車業，起碼有寶馬、奔馳這樣面向高端消費者的
公司可以保持持續的盈利狀態。
巴菲特把1989年投資美國航空公司視為自己最失敗的投資之一，雖然最終巴老在這個投資上還是賺到了不少錢。
看一下統計數據，你就能理解巴菲特為什麼不看好航空公司了。1992年至2000年，美國最大的六家航空公司的總收入超過6000億美元，但該時間段
的淨利潤總和只有135億美元。而微軟僅在2000年就獲得了90億美元的淨利潤。過去40年，航空公司平均利潤只有0.1%至0.2%。那麼航空公司到
底出了什麼問題呢？
商業模式
由於不擁有技術等關鍵性資源，航空公司在整個航空業中處於最弱勢的地位，其利潤空間大大低於機場、服務公司、飛機出租商、飛機生產商等環節。為了滿足旅客
不同目的地的需求，航空公司又必須高負債高投入保持足夠的規模才能生存。由於存在過多的競爭者，且很多都得到政府補貼（全球有超過200家國家航空公
司），即使達到足夠規模，航空公司也得面對長期的價格競爭。
風險難以控制
燃油佔航空公司運營成本的1/3。航空公司自1970年代以來的高速增長伴隨著油價的高速增長，國際原油價格已經從1970年每桶10美元飆升至現在的近
100美元，其中2008年還曾達到歷史最高的147美元。此外，像宏觀經濟環境、恐怖襲擊、火山噴發、地震這樣的因素都會極大影響航空公司的業績。
成本控制 如果一個行業過去40年的平均利潤率只有不到0.2%，那麼這絕對應該是一個需要將成本控制到極致的行業。實際情況並非如此，比如廉價航空公司可以將平均每個座位每英里的運營成本控制在行業50%的水準。可見航空公司在成本控制上還有很大的空間。
在目前的航空公司中，廉價航空公司的經營者看起來才是真正想賺錢的人。2001年9·11事件後，航空業普遍陷入困境，瑞安航空仍保持著盈利記錄，連
續12年盈利。現在低票價航空公司（LFAs）已經佔到歐盟航空市場35%的份額。廉價航空的飛行行程路線以中短程為主，機型統一，減少使用大型機場，改
使用城市周邊的小型機場，以節省機場使用費。
但廉價航空似乎也很難改變整個航空業面臨的問題。它的低價策略屬於破壞性創新，但一旦向高端市場推進，就會陷入到前面說的若干問題中，所以它們前景或是繼續在大型航空公司忽略的邊緣市場（如中小城市間的點對點飛行），很難進入主流市場與已有的大型航空公司競爭。
航空業面臨的一個最本質的問題是行業壁壘過高，新的創新公司很難進入。比如空中客車開發A380花費了大約十年時間，投入了約100億美元。這使得整
個行業缺少足夠多的創新。但同時又缺少類似的替代性服務給航空業形成足夠的刺激，高鐵也許是一個可能，但這同樣是一個投資回報率不高的市場。
當然，航空業不一定永遠是這個模式。技術進步及其帶來的成本下降，也許會帶我們進入另一個世界—為什麼私人飛機不能像私家車那樣普及？4月
底，Eclipse航空公司宣佈，已經從聯邦航空管理局（FAA）獲得生產證書，其低成本的微型飛機Eclipse
550將在明年交付使用。說到底，創新和競爭才能讓一個行業獲得真正的成長。商業就是這樣。
C:你覺得企業如何做才能維持一個比較低的人員流動率？
S:要維持比較低的員工流動率，就要在面對公司客戶建立一個成功的品牌形象之前，必須首先在公司內部，也就是在員
工和夥伴中建立一個非常成功的品牌形象。對於一家成功的公司來說，品牌的一個重要性格特徵，就是信任。而這種信任是要經過很多年管理層和員工共同努力，一
起建立起來的。通過管理層和員工之間建立起非常強的信任關係，然後才可能通過員工和顧客或者客戶建立起非常強的信任關係。
如何建立這種信任感？其實就是給員工提供廣闊的晉陞機會，讓員工可以覺得自己是在跟公司一起發展他們的事業。如此這般，一個公司才可能在市場競爭中建
立強有力的競爭優勢。因為我一直覺得，一家公司要取得成功，最重要的秘訣之一就是重視員工。我認為，對於一個企業而言，最重要的職能部門就是人力資源，但
是事實上，很多公司的人力資源部門有時候並沒有得到足夠的重視。對我們公司來講，人力資源部門的負責人必須在公司最高的領導層有一席之地，而且人力資源的
戰略必須是公司整體戰略當中不可分割、非常重要的一部分。
C:但是信任其實也是不堪一擊的，尤其對於一個品牌而言，是嗎？
S:一個成功的品牌，不單是以交易為基礎的，而更是以與顧客之間的感情關係為基礎的。一個品牌要成功，就要能夠超出員工和顧客的期望。
但是，成功是一個非常脆弱的，轉瞬即逝的東西。一家公司即使在本土市場取得成功，不代表它可以在其他市場也取得成功。一家美國公司來到中國，就必須為
在中國取得成功努力，必須要比競爭對手做得更好，必須要不斷創新，必須要認識到現在的狀況並不足夠好，還有改進的餘地。這個意識是最重要的，執行和戰略
等，反倒是第二位的。
C:你強調一個公司的每個層面都可以參與到創新中來，也就是說，每個員工都可以參與公司的創新？
S:事實上，對一個公司來說，可以在各個層面都推動企業家精神和創新。對消費品公司而言，要取得成功，就要提供給
消費者所需要的東西，或者他們期望提供的東西。事實上，全球範圍內消費者的行為都在發生變化，而且是非常大的變化，這種變化，意味著對所有公司、任何一個
品牌，都不能僅僅停留在現有固守的一些成功經驗。而瞭解消費者最新需求的，其實是一線員工，所以消費品公司的所有人都要保持創新精神。
另外我還想指出一點，創新不僅僅是存在在產品當中的。事實上公司管理層如何跟員工進行交流，也是可以存在創新的。比如舉行員工家屬論壇，為何不請員工
的家人一起參與公司發展的願景和公司發展的計劃呢？通過管理層和員工的互動，可以激發出更多創新，也能夠幫助公司獲得更加持久的成功。
雙威教育新任首席執行官馮一意，接手的是一個正在被掏空的殼。
2007年通過反向收購登陸納斯達克的雙威教育集團（CAST:NASDAQ，下稱雙威教育），主要資產是通過全資子公司持有的三家高校的二級 學院——湖北工業大學商貿學院（下稱湖北商貿）、廣西師範大學灕江學院（下稱灕江學院）和重慶師範大學涉外商貿學院（下稱重慶商貿）。
這三家學校本被投資者視為「會下蛋的好雞」。根據雙威教育公開披露的資料，三所學校總共約3.5萬名學生，每年9月每個學生上繳約合2000美元的學費，毛利約50%，為雙威教育的收入貢獻度接近三分之二。
但2012年3月履新管理層在查詢最新的工商登記資料時發現，這些學院的所有權在未經過雙威教育董事會批准的情況下，已轉讓給了幾個自然人。
雙威教育全資子公司名下的數以億計的現金存款，也在董事會不知情之下，被轉移或質押。
更戲劇性的是，原董事長兼首席執行官陳子昂離職後，公司公章和營業執照也不翼而飛，公司歷年賬務報表和電腦記錄被清空。正當新的公司管理層請來技術專家恢復被刪除的電腦記錄時，十來人進入公司，直接取走了電腦硬盤，並打傷了在場的律師。
截至本刊發稿前，財新記者未能聯繫到陳子昂採訪。被去職的雙威教育原中國區總裁江祥源則向財新記者指責美國投資方盲目插手公司經營。
5月2日，納斯達克交易所通知該公司，鑑於公司資產出現重大損失且持續未能重新控制這些資產，同時因丟失公章而無法控制銀行賬戶，上個財年的審計報表預期無法如期提交，擬將其摘牌，但公司可以上訴。
對外國投資者而言，雙威教育正以一種極端的方式，再次拉響了中概股公司刺耳的警報。
始於回購的決裂
雙威教育始於1998年成立的一家通訊公司，後來成為首席執行官的香港人陳子昂作為首席執行官於2001年加入公司。2003年開始，他利用公 司在提供遠程教育方面的技術經驗，將公司從專注技術轉為提供內容的公司。2007年，雙威教育通過反向收購登陸美國納斯達克，陸續融資近2億美元，並用所 融資金購買了上述三所民辦大學。在收入方面，三所民辦大學佔比70%-75%，遠程教育佔比25%-30%。
陳子昂擁有公司6%的股份，前十大美國股東作為投資者則佔有55%的股份，公司股份已經相當分散。但馮一意認為，陳子昂在公司長期經營，此前的雙威教育實際是管理層大權在握。
平靜的局面隨著2011年初中概股股價下滑大潮被打破。當年3月，雙威教育股價從2010年11月時的每股7.84美元跌至5.87美元。
主要投資者之一舍伍德（Ned Sherwood）向財新記者表示，鑑於公司業績持續增長，賬上亦有很多現金，而股價則受到大環境拖累出現低迷，此時恰是回購股票的好時機。
2011年3月，雙威教育果然以陳子昂的名義發表聲明稱，鑑於沒有合適的投資項目，且擁有持續的現金來源，公司將在未來12個月的時間回購5000萬美元的普通股。
個人已投資了80萬股雙威教育的舍伍德，當時是Fir Tree公司在雙威董事會的代表。他認為，普華永道對公司財務狀況已做過調查，而自己「瞭解公司管理層」，正是一個投資機會。
在董事會作出回購決議後，舍伍德安排自己的私募基金ZS Fund購入公司7%的股份。
然而，雙威教育僅進行了500萬美元股份回購，就再無下文。舍伍德向時任董事長的陳子昂提出抗議，質問既然董事會已經通過了回購決議，且陳子昂本人也在投資者會上明確表示同意回購，為何不見執行。
「他（陳子昂）看著我的眼睛說：『我確實說了同意，但我並不是那個意思。』」舍伍德回憶說。
股東要求公司履行回購承諾的要求，而管理層拒不執行亦不說明的做法，使雙方矛盾激化。陳子昂指責舍伍德進行內幕交易，而舍伍德則反指管理層虛構公司的潛在買家。
在年底董事會改選中，陳子昂一方最終失利，在七人董事會中支持舍伍德的人達到四人，除了他本人，另外三人為馮一意、Daniel Tseung、Douglas Woodrum。陳子昂在隨後給股東的公開信中直認：「舍伍德將完全控制董事會。」
但真正決裂則是從年度審計中開始。2012年2月初，已經擔任雙威教育多年審計機構的德勤向該公司審計委員會匯報稱，審計受阻，審計師無法在該公司的上海辦公室進行審計工作，並且收不到審計費用。
雙威教育總部管理分散於北京和上海。北京主要是遠程教育和運營，由公司首席運營官李偉管理；上海則是陳子昂辦公室所在地，公司財務也在該處。
舍伍德向財新記者表示，審計委員會成員在和陳子昂就德勤審計交涉時，後者稱自己由於在董事會選舉中「丟了面子」而無法約束下屬，因此無能為力。由於無法按時提交披露信息，納斯達克暫停了雙威教育的股票交易。
江祥源向財新記者表示，「『美國人』改組董事會後，做了很多對公司發展不利的事情，不僅在財務投資層面，還深度插手公司日常經營。不和我們溝通，就炒掉了最重要的經營骨幹」。
江祥源還表示，不配合的原因是陳子昂和新董事會在關鍵問題上有爭議。
董事會有關人士稱，新董事會曾同意為陳子昂支付兩年的補償金，以換取他主動辭職。但幾日後，陳子昂就表示不能接受這一條件。
新董事會於是在4月2日發佈公告稱，鑑於陳子昂和部分管理人員無法維護公司和股東利益，決定採取非常措施中止陳子昂的工作，並由董事馮一意接任首席執行官。被中止職務的還有江祥源以及公司法律顧問高星。
資金疑雲
隨著董事會與舊管理層的決裂，令馮一意不可思議的事件接踵而來。
前述舊管理層離開公司時，雙威教育的印章和營業執照不翼而飛。原CEO陳子昂曾在公開信中自稱稱並不清楚印章的去向。
3月28日，一名員工不經意間提醒來到公司接管工作的新管理層，前一天公司有人連夜粉碎文件。還有員工反映公司的服務器也被拿走了，攝像頭的儲存器也被關閉。馮一意隨即委派國內金杜律師事務所和美國的Fried-Frank律師事務所，調查公司的主要銀行賬戶。
調查結果顯示，雙威集團的子公司雙巍公司和語培公司分別在華夏銀行外灘支行有1億元定期存款，但2011年9月時已被質押給銀行，作為銀行向另 外三家和雙威教育無關的上海公司發放貸款的擔保。銀行警告稱，若借款資金不及時還清，這兩個賬戶上的2億元人民幣將被全部用於抵債。由於雙威教育的法人變 更尚未完成，究竟誰是借貸人，銀行稱不便透露。
根據相關規定，法人變更時需要公章和營業執照才能完成，需要陳子昂等人的配合，但馮一意表示，後者始終不予理睬。雙威教育已經向浦東法院提交起 訴書，起訴陳子昂等人隱匿公章和執照，已被受理。另一方面，公司從香港請來數據恢復工程師恢覆電腦硬盤中被刪除的數據時，被闖進公司的十來人搶走了六塊硬 盤。3月31日，公司的五箱賬本被人趁週末搬離。鑑於此，馮一意等人向浦東法院申請了訴訟保全，要求保全所有賬本和相關資料。
2011年底，雙威教育的審計委員會為摸清公司的準確財務狀況，已經請過獨立法政機構FTI調查過公司截至2011年6月30日的財務信息，查得公司賬面上有價值1.32億美元的現金、現金等價物和短期存款，這也是舍伍德等人此前並不擔憂公司財政狀況的主要原因。
但公司新任管理層依據部分缺失的財務文件排查發現，現金狀況並不如賬面所示樂觀：語培公司在寧波銀行浦東支行8000萬元的定期存款、雙巍公司 在上海銀行周家渡支行1億元定期存款，兩個賬戶都於2011年銷戶，銷戶原因和存款去向不明；2012年4月，公司被告知，湖北工業大學商貿學院賬戶上的 6000萬元現金也被提走。
雙威教育內部人士表示，有傳言稱公司資金被陳子昂用作放高利貸、炒外匯或投資與雙威教育有競爭關係的教育公司。「他們挪用公司的錢去做體外循環，不賺錢的時候，（資金鏈）就斷掉了。這中間不能有人來查賬，如果德勤來查，就摀不住了。」他說。
財新記者獲得的一份雙威教育內部資料顯示，從2011年11月29日至2012年4月27日，公司約9280萬美元至1.024億美元被非法侵佔或盜取。
不過，馮一意坦言，這只是他們目前查到的部分資金狀況，至4月底，公司在上海開戶的11家銀行中，新管理層僅走訪了其中一部分。
這些發現也使雙威教育不繼續執行回購計劃的做法變得可以理解：賬上的現金雖然充裕，能使用的已然不多。
資產騰挪
公司調查發現的另一大問題則是三所學院。舍伍德向財新記者否認了上述三所學校的所有權受到VIE（協議控制）結構的影響，稱這一結構只是涉及公 司遠程教育方面的資產，而三所學校均通過雙威教育的子公司直接持有。而陳子昂此前也向媒體否認作為公司主要資產的學校的所有權發生了變更。
工商資料顯示，湖北商貿的主要股權原本由武漢激揚教育投資有限公司（下稱武漢激揚）持有，雙威教育原本通過下級公司盛世漢洋（北京）教育技術有 限公司（下稱盛世漢洋）持有湖北激揚所有股權。但2012年3月7日，盛世漢洋將其持有的武漢激揚70%股權轉讓給了江祥源，30%轉讓給了石士誠。4月 5日，江祥源和石士誠又將其持有的武漢激揚股權轉讓給另外三個自然人，即雙威教育派駐學校的管理人員韋鏵40%、謝基武40%、佔曉春20%。
灕江學院本來也由盛世漢洋通過子公司中國聯合生物技術有限公司（下稱中國聯合）持有，但目前工商資料顯示中國聯合已歸兩名自然人擁有，鄭齊全70%、姚芳燦30%。
重慶商貿學院則是雙威教育通過重慶海萊教育技術有限公司（下稱重慶海萊）持有權益。2012年4月26日的工商資料顯示，雙威教育下屬子公司語培公司和重慶潮生仍然是重慶海萊的股東，但法人代表已從陳子昂變更為石美琴。
江祥源向財新記者稱，「陳子昂既然敢做這些舉動，一定有他的道理，也一定敢承擔後果。」
但這一連串的資產轉讓令舍伍德感到不可思議，這正和這些資產的所有權結構有關。
雙威教育是通過全資子公司盛世漢洋控制湖北商貿和灕江學院股東公司的方式享有權益，上述轉讓，是兩所學校的股東公司武漢激揚和中國聯合的股權被轉讓給自然人。
北京盈科（武漢）律師事務所吳良濤律師告訴財新記者，在中國法律規定下，「爸爸」公司（盛世漢洋）轉讓子公司的權益，只需要「爸爸」公司的股東會同意。
盛世漢洋的全資股東是雙威教育，雖然雙威教育的董事舍伍德等人堅稱董事會並未批准過上述轉讓，並不知情。但是，雙威教育的公章和營業執照長期在 陳子昂和江祥源處保管，公章構成代理關係，吳良濤律師分析，上述轉讓既然通過中國工商部門批准，那麼必定是手續齊全的，加蓋雙威教育公章的轉讓同意書，是 具有法律效力的。
吳良濤稱，這樣的轉讓已成既定事實的話，只能追究公章持有人的責任，而受讓方作為善意第三人是受保護的。
然而，上述轉讓又稍有特殊，受讓人包括時任公司高管，且按照註冊資金價格轉讓。此外，雙威教育註冊在英屬維京群島，法人代表是陳子昂。當地法律 規定，法人變更需要四周以上的時間，在此期間，由於缺乏合法的證明文件，即使是遵照公司章程做出的決議，亦無法阻止資產被名義上的法人所轉移，只能事後追 索。因此，公司資產安全在這一過渡期內難以得到有效保障。
調查邊界
馮一意表示，公司將會申請這些轉讓合同無效，如果調查能夠證明轉讓屬於經濟犯罪行為，那麼這些資產都是贓物，轉讓也是無效的：「投資者花了2億多美元買了這三個學校的控股公司，他們通過這樣的倒騰就想佔有學校，異想天開！」
但這種公司註冊在海外，運行全部在中國，投資方和董事會成員大多在美國的模式下，監管和調查都鞭長莫及。
舍伍德向財新記者表示，自己在投資前已經有足夠的盡職調查，但那些「沒有留下文字記錄」的交易難以通過調查發現。
「盡職調查能做的很少，殼在美國，內容在中國，美國投資人和監管機構很難瞭解真實情況。」馮一意說。
在這一情況下，對管理層本身的背景瞭解顯得尤為重要。雙威教育新任管理層的調查發現，原總裁江祥源在2001年時被上海市虹口區法院因挪用公款曾被判處有期徒刑一年零六個月，但獲得緩刑。這一司法信息在此前的盡職調查中並未被發現，更從未被披露。
國際調查機構Kroll主席卡森（Daniel Karson）向財新記者表示，該公司的中國辦公室非常忙碌，近年來國際投資者對擬投資的中國公司的調查需求不斷增多，且多是關於公司管理層的背景或聲譽調查。
「從調查結果來看，中國和世界其他公司沒有明顯區別。但中國的公開資料很不完善，因此更多需要從非公開渠道獲取。」他介紹說，該公司經常會通過 社交網絡、前僱員訪談等方式來獲取管理層信息。紐約一家調查機構Blue Heron Research Partners的總裁David J. Rynecki也向財新記者表示，由於對中概股公司的做空報告盛行，一開始投資者對公司就會不信任。與獲取公司財務數據相比，投資者有必要對管理層如何運 作、管理人員配置瞭解更多。但這對雙威教育而言，已經是「事後諸葛」。
被納斯達克摘牌的風險迫在眉睫，學校運行受到不同程度的影響。
5月10日，原計劃前往重慶商貿學院開展國際項目籌備及宣傳活動的雙威教育工作人員，被駐校單位拒絕。雙威教育原總裁助理游紹營憤憤不平，向陳子昂致公開信，指責其「犧牲學生和老師的利益為達成個人目的的手段」。
馮一意表示，新管理層將儘量保證學校正常運行，不傷害學生和員工的利益。公司正積極收集相關證據，已向浦東法院提起訴訟並被受理，希望能夠追回資產。雙威教育也將在指定時間內向納斯達克解釋，挽回被摘牌的命運。
對於是否會調查雙威教育，美國證監會拒絕對此置評。
本刊記者賀信對此文亦有貢獻
這家全球最大的地產公司，本來有希望成為一家偉大的公司。當我們提到這樣的字眼，總是會想起日本的索尼、美國的微軟—在中國，這樣的公司屈指可數。但現在，萬科正陷在各種各樣的麻煩之中，似乎正在遠離這個期待。
就在最近兩三個月內，有關它產品質量不過關的新聞不斷冒出來，萬科先是被曝大規模採用的安信地板甲醛超標;又傳出業主在收房時集中發現門板過薄、裝 修材料發霉、吊頂穿孔、燈罩上鏽、地磚裂縫等系列問題;最近，深圳一位業主的房子因排污管道的問題被糞水浸泡的視頻被到處傳播……
在萬科的歷史中，還從沒出現過如此密集的質量事件。過去，人們提到萬科的樓盤，想到的是專業的房屋設計和物業管理，它是被人信任的大開發商;但現在，偷工減料，為趕工導致工藝欠佳的事情，卻也和這個名字關聯起來。
給中產階級蓋房子—這是萬科從很早就確立的戰略目標及市場定位。在這個明確的戰略之下，萬科曾用了十年的時間砍掉了公司中一些分支項目，重點放在住宅市場，這也使它率先達到千億元營收規模。
這家公司有著不錯的成長條件，它的股權分散，沒有家族企業烙印，又不被某家國資公司牢牢控制—這已經讓它在公司治理方面領先於其他民營企業。同時，在創始人王石的帶領之下，它也較早地引入了職業經理人機制，對公司管理尤為看重，懂得利用科學的方法去解決公司中的問題。
但是，萬科的戰略卻在不知不覺中變得模糊了。
這與中國政府對房地產業的特殊監管不無關係。萬科專注的住宅市場受到政策影響太大，尤其是最近一次房產調控，成交量大幅縮水，每個開發商都在尋找活 下去的出路。轉向政策波動不那麼大的商業地產領域，成了很多地產商的選擇。然而，在這個領域，打法跟住宅市場完全不同，無論是公司內部管理還是產品生產銷 售的過程都需要進行調整。在政策制約下，如果還堅持做純住宅，恐怕連地都拿不到。
萬科的戰略也向這個方向發生了偏移，但又顯得不那麼堅決，可見其決策層在公司發展的方向上意見並不那麼統一。王石並不否認他與郁亮之間的矛盾分歧。 郁亮部分修改了王石勾畫的萬科藍圖，引入商業地產是其中之一。作為職業經理人，郁亮的出發點與王石不同—經理人更多地會考慮如何讓公司有更好的業績，而這 在王石這裡可能並不是最優先考慮的東西。「萬科是什麼」才更關鍵。
如果沒有政策限購等因素，他們的目標並不矛盾。萬科的戰略在搖擺，這也讓公司出現了一系列問題。王石看到了危險：對量的追求已經影響了質，這已經動 搖了公司發展的根基。萬科曾經把顧客作為管理核心，幾年前，它開始把精裝房作為主要產品，當時萬科的態度是「從客戶角度思考問題」。但是，說這話的人—原 執行副總裁劉愛明—現在都已不在萬科了。而精裝房不但沒有給客戶解決問題，反而給他們帶來了很多問題。
與之相對應的還有人員流失的問題，雖然郁亮強調其整體離職率低於行業水平，但我們也看到了政策性影響滲透到了企業發展的各個層面。巴菲特說，當潮水 退去，可以知道誰在裸泳。但政策變化畢竟不是金融危機，以違背市場的形式和政績為目標，去動搖市場經濟，逼企業出現各種問題也確實不足取。在這一期雜誌中 還有一篇寫委內瑞拉經濟的文章，我們會看到有可能的好公司是如何被「好」的政策所摧毀的。
新浪前CTO程炳皓創立開心網的第一年就取得了難以置信的成功。在2008年3月推出後不到一年的時間內，開心網就達到了近3000萬註冊用戶。 2004年2月上線的Facebook則用了一年半的時間才達到500萬用戶。上班族對「朋友買賣」、「爭車位」和「偷菜」等遊戲組件的熱衷甚至把開心網 變成一種文化現象。用戶、廣告商、VC都在追逐這個中國版的Facebook。
但即使程炳皓本人，也對此後用戶熱情的急轉直下感到難以接受。「也許這就是互聯網產品形態的更迭，微博產品衝擊了社交網絡。用戶是喜新厭舊的，原來 他們天天說怎麼喜歡你，怎麼離不開你，轉眼卻又喜歡上別的地方了，你有什麼辦法。」他在一次採訪中抱怨。他甚至懷疑開心網是不是作為SNS的代表被更新的 產品形態取代了，因為團隊還是原來的團隊，但用戶就是不再喜歡開心網了。
01、第二步是個大問題
什麼是社交網站的第二步？如何留住用戶？如何挖掘社交數據？如何建立一個好的公司制度？開心網幾乎在每一個環節，重要的第二步似乎都消失了。
2012年3月底，開心網的新產品部門推出了一個模仿Pinterest的項目，最終定名為開心集品。開心網副總裁郭巍覺得，屬於第二代社交網絡的 開心網被第三代產品微博壓制了，要突破只能瞄準微博的下一代產品。他們看好Pinterest讀圖的概念。在移動互聯網上，開心網新產品部門還推出了一款 模仿Path的照片分享應用美刻，上線幾天之後，排到了社交應用榜的第八名。
持續下滑的流量曲線讓程炳皓開始尋求新的變化，2010年下半年後，他把希望從尋找下一個開心網組件轉移到尋找下一個與開心網並列的好產品上。「如果只有開心網一個產品，用戶不喜歡了隨時會走掉，不能覆蓋用戶需求，抗風險能力不夠。」郭巍說。
看起來，這家產品導向的公司開始認為「開心網」這款過時的產品已經很難重返昔日的風光，但把更多的精力投入到下一個好產品上，真的能夠挽回這家公司的頹勢麼？
Facebook的創始人扎克伯格出於方便認識女孩的目的做了社交網站，這是第一步。現在他聲稱目的是重組人類社交關係，實際上Facebook借由第三方開發者的力量建立起一個生態系統，然後利用社交關係產生的數據建立收入模式，這是扎克伯格的第二步。
開心網憑藉小遊戲組件火起來是第一步，如何讓火持續下去是第二步；選擇社交網站是第一步，想清楚什麼是好的社交網站是第二步；對開心網來說，吸引來 用戶是第一步，黏住他們是第二步；推出好產品是第一步，從用戶使用行為中分析出用戶下一步需求，不斷迭代，把好產品從優秀變得卓越是第二步；對創業者程炳 皓來說，組建一個好團隊是第一步，建立一個好制度不斷吸引人才是第二步。
開心網走對了第一步，但每一個第二步都被生生迴避掉了。沒有想到該走出第二步，開心網只能不斷尋找下一個好產品，在第一步上打轉。
02、好產品的第二步
開心網初期是一個關於社交的好產品，但是與社交相關的功能卻缺少第二步的挖掘。
程炳皓創辦開心網之前，針對辦公室人群、以嚴肅的人際關係為核心的SNS網站幾乎沒有做成功的。程炳皓跟身邊的和投資圈的朋友分享過他的創業計劃， 大部分人都表示不看好。嚴肅的上班族社交網站不乏失敗的前車之鑑，當時普遍的看法是中國文化很難培養出一個人氣很旺的嚴肅社交網站，國內SNS一般都要從 學生市場做起，而且上班族很忙，沒有時間去娛樂。
2007年，在新浪工作得不是很開心的程炳皓只想做一個能讓上班族在上面開心的網站。那個時候，開心網對程炳皓來說不僅是新事業，也是精神寄託。他對開心網的設想是：生活裡不能對同事和朋友直接表達的感情可以在遊戲的互動中完成，在遊戲裡讓上班族暫時忘掉生活的壓力。
開心網上線不久就打破了上班族沒時間玩遊戲的推斷。2008年4月推出「朋友買賣」，6月推出「爭車位」，隨之而來的是用戶增長和頁面瀏覽量增長的 高峰。第一步堪稱完美。開心網輕鬆擁有了讓所有互聯網公司羨慕的好用戶：真實的身份、來自大城市、有文化又有錢。社交遊戲第一次把這些優質用戶黏到一起。
程炳皓抓住了社交網絡的概念，選對了競爭不激烈的辦公室人群，又利用並不被看好的社交遊戲吸引來第一批用戶，但是他一直沒能邁出把開心網帶向卓越的第二步—沒有想清楚能持續發展的社交網站應該是什麼樣的。
當有人跟他提起Facebook如何時，程炳皓稱自己並不想做個Facebook。比如有人說Facebook正在努力把用戶線下關係搬到線上，程炳皓的反應是開心網不會涉及線下生活，只想做一個用戶在互聯網上的精神交流社區。
他把開心網定位為「一個能讓白領們開心的地方」，在擁有讓人羨慕的上班族用戶後，開心網卻將最主要的精力用來開發下一款社交遊戲。雖然程炳皓從未打 算要將開心網做成一個遊戲平台，但憑著社交小遊戲爆紅的開心網，尋找下一款好遊戲一直是這家公司最重要的工作。在開心網總共三層樓的辦公區，遊戲部門員工 佔了整整一層樓。在開心網列出來的一份重要產品介紹中，除了轉帖、廣告平台和QQ空間同步功能之外，剩下的都是社交遊戲。
開心網也並不是沒有推出過非遊戲的社交應用，Facebook有的「照片」等功能，開心網也基本具備。但不同的是，Facebook一直在發展它的 數據挖掘能力，進而不斷改進平台基礎或建立收入模型：「禮物」曾是Facebook上一個比較重要的功能，為此開發出虛擬貨幣系統，曾經每天都會推出新款 禮物，也多次升級這個功能，但最後Facebook還是把這項功能留給第三方開發者去做，理由是要集中精力做更重要的圖片等核心功能。而開心網上的組件往 往在推出之後就擱置了，照片、朋友印象、朋友比較等幾乎都停留在剛推出的階段，既沒有真正有價值的迭代，又沒有在推廣上得到重視。
程炳皓並非不知道依賴遊戲的社區在用戶粘性上的巨大風險，因遊戲而來的用戶也會因遊戲週期衰落而離開，也知道圖片是個能讓用戶產生內容並且社交屬性很強的組件，但圖片功能並沒有獲得更多的研發力量或推薦。
「開心網的理念就是推出一個產品，讓用戶去選擇，我們對任何一個產品都沒有特別的推薦。」程炳皓說。
當時開心網用戶增長的速度實在太快了。在開心網「用戶選擇」的產品理念中，更簡單直接的遊戲更容易獲得爆發性的增長。用戶為遊戲而來，那就努力提供 更好的遊戲。發掘和引導用戶需求不在程炳皓的計劃之內。在這種用戶選擇的論調下，開心網失去了成為一個更具價值的社交平台的機會，實質上越來越像一家遊戲 公司。
「太保守了，朋友買賣很成功，之後就一直按照這個路子走下去，以為沿著被證明成功的道路走風險最小，結果是風險最大。」程炳皓後來反思說。
對很多與之共事的人來說，程炳皓更像是一個產品+技術型的創始人，這使得開心網能夠在初期成功複製Facebook上流行的幾款遊戲組件，帶來極高人氣，但也使得公司陷入產品經理的思維，缺少戰略方向和對趨勢的足夠把握。
1998年底，程炳皓以高級工程師的身份加入成立不久的新浪網，他之前在學校學的是核化學工業，計算機知識是憑著興趣自學的。程炳皓在新浪傾注心血 最多的是搜索項目。愛問搜索早在2004年就立項了，在程炳皓的設想裡，他要把新浪搜索做到國內第一，那段時間他每天工作12個小時，疲勞到眼睛看不清東 西。但搜索產品沒能在新浪內部成長起來，最後在公司策略調整中變得越來越不重要。程炳皓的頭銜由企業服務副總經理升級為代理CTO，但他只感到極度失落。
程炳皓是個存在感很弱的人，與他共事過一年多的同事，在沉吟良久後也只能用低調、謹慎、認真這類的詞來描述他。程炳皓對開心網能促進現實生活中可能 不會發生的社交聯繫津津樂道：「我們發現現實生活裡的社交達人反而不是開心網的活躍用戶，現實生活中比較內向的人在開心網反而非常活躍和熱情，這些人跟現 實中判若兩人，他們通過開心網獲得與人交往的快樂。事實上每個人內心深處都有跟人交流、接納別人也被人接納的需求。」
程炳皓在骨子裡就是這樣一個內向的人，如果事業需要具備開放的素質，他會積極去學習，但他不會像年輕的扎克伯格那樣迫切地想去改變或影響用戶的現實生活，也許是這個原因使他沒有在用戶社交需求的挖掘上更進一步、在開心網的戰略發展上更進一步。
03、遲到的第二步
開放平台是個看起來順理成章而且非常必要的第二步，但開心網卻遲遲未能開放平台，以致於錯過了最好的開放時機。
對於很多業界人士，甚至開心網的內部員工來說，開心網為什麼沒有及時開放平台，至今仍然是個謎。
2009年，其他互聯網公司都在積極推進開放平台戰略時，雖然被外界極度不理解，程炳皓還是宣佈暫時不考慮開放平台。程炳皓在解釋這項決定時說： 「沒有馬上開放平台，是不能確定第三方開發的東西能否保證用戶體驗，開放平台是一套對外的系統，需要專門的團隊，那時候公司發展太快人員不夠用，我不覺得 那時候可以把這事做好，在我看來開放平台是一種能力，而那時候我們並不具備。」
不管出於什麼原因，程炳皓失去了邁出「第二步」的最好時機。2010年5月開心網才開始嘗試開放平台，2011年11月當他們把開放平台改版升級想 大力推進時，開心網對用戶和開發者的價值都遠不如前。在扎克伯格借助成千上萬開發者的力量將Facebook變成一個巨大的生態系統，再通過對底層數據的 控制掌握這個龐大的生態系統時，封閉的開心網變得越來越單薄，越來越難找到下一個好產品。
朋友買賣和爭車位的推出時間相隔2個月，第三款重點遊戲買房子（俗稱偷菜）2009年2月上線，隔了8個月；第四款重點遊戲「開心餐廳」2010年 2月推出，間隔是1年；2011年4月，開心網又重點推出了「開心城市」。這些被當作能帶來流量高峰的重點產品，推出的時間間隔越來越長，而且騰訊、人人 等平台很快就會跟進推出類似的遊戲，開心網不能擁有自己獨特的遊戲。
面對遲緩開放的質疑，程炳皓說：「你們總說開放平台做晚了，這是事實，但開放平台就能解決一切麼，國內其他做了開放平台的社交網站就發展得很好了嗎？他們有從開放平台上做出什麼特別好的產品嗎？」
但問題的關鍵不是是否應該開放平台，而是開放平台的時機，同樣一件事情，如果時機錯了，那就是錯了。開心網的團購項目也是選擇了錯誤的時機。一位參 與過開心團購項目的離職員工說：「當時公司想做團購，主要就是因為這個概念太火了，那時候哪個互聯網公司不做團購呀，況且我們公司電梯裡每天都能看到團購 的廣告，老闆自然動心。」
開心網招聘了大批新員工投入到團購項目中，批出大筆營銷預算以及各城市團購辦公室的裝修經費，不過分公司辦公室還沒裝修完的時候，團購的營銷戰爭就進入白熱化，程炳皓匆匆停止了這個項目。
程炳皓自稱是一個內向的人。不過，他的內向與那些沉默寡言的技術極客表現出來的內向並不相同，技術極客在網絡上擁有極為豐富的生活，充實的精神生活使得他們在現實裡顯得有些跳脫，這些人往往外表沉默內心張揚。而程炳皓的保守更像是來自於他什麼都不太在意的性格。
程炳皓出生於1972年的北京，作為一個土生土長的北京人，他身上一點也找不到北京人標籤化的氣質。程炳皓是那種比較缺乏存在感的人，他看上去瘦瘦 小小，說話聲音很輕，看起來像個循規蹈矩的人，在工作上給人認真謹慎的印象，但工作之外的條條框框都表現出不在意。作為開心網的CEO，他曾經穿過帶著新 浪Logo的衣服出現在開心網的辦公室，自己絲毫沒察覺不妥，但經人提醒就沒再出現過類似情況。還有一次他在無意間穿著一身青藍色的舊羽絨服就去參加時尚 盛典了。這種「不在意」的性格，使得程炳皓不喜歡被人過多關注，也不喜歡干涉別人。
這種「不在意」的性格，讓程炳皓在定義一個好的社交平台時，缺乏想法和張力，也就很難去創造一個改變世界的社交平台。
04、團隊的第二步
組建一個創業團隊是第一步，建立一個好制度不斷吸引人才是第二步。
2010年開始，開心網嘗試了很多新項目，試圖找到遊戲之外的能讓公司再度跑起來的新概念產品。隨後一年中，開心網經歷了創業時沒有的混亂。
2011年7月左右，開心網傳言因為美國上市環境不好關閉上市計劃，那段時間也是開心網內部最混亂的時候。開心網的員工人數一度擴張到超過700人，又很快回落到400人左右。
開心網先後涉足的新項目有團購、開心飛豆、海貝和圖騰等。這些項目共同點也是都沒有「第二步」會是什麼的規劃。新項目的產生主要來自領導層「拍腦袋」，決定過程也很簡單：產品在市場上的發展形勢和公司具備的執行力。
團購停止之後，海貝項目組在產品上線不久也停止了，這個沒多少人能說清楚功能的線上群組立項的初衷是彌補開心網早期群組功能的缺失。開心飛豆是一款 類似微信的產品，2010年11月立項，春節期間就進入到封閉開發，2011年3月推出產品，幾個月後微信勢不可擋地佔領市場，開心網關閉了這個項目。
一位參與過飛豆研發的離職員工說：「那段時間，公司管理非常混亂，每個領導都想抓一批人做自己的項目，也不經過用戶調研，覺得哪個產品好就讓下面的 人去做，結果產品做出來時才發現沒有市場，甚至研發好的客戶端還沒有推出就被放棄了。我們看著自己做的項目一個一個都黃了，一點士氣也沒有，除了家裡還房 貸，養老婆孩子壓力比較大的，不能輕易換工作，大部分同事都走了。」
這一系列混亂的根源是開心網沒能在公司發展最好的時候建立起成熟的公司制度。程炳皓自己非常遺憾的是，在2008年和2009年上半年這段開心網發 展的黃金時間裡，他沒有意識到去找一個能幫自己把公司架構正規化的運營人才。「團隊成員少時，不會感覺到公司制度的重要性，但忽然有幾百上千名員工時，就 會感覺到非常需要一些制度性的東西。」程炳皓說。
作為創始人和公司管理者，程炳皓很少在公司裡發表灌輸價值觀式的講話。在相處過的同事印象裡，他是那種非常沒老闆架子的老闆，甚至有位員工不滿地抱 怨：「開心網員工福利很好，但老闆在團隊激勵方面做的太少了，只有年會時會講講話，也是平平淡淡沒什麼煽動性，別的老闆都會給員工洗腦，當戰略調整或遇到 問題時，出來給員工打打雞血才對。」即使那些因為後期公司管理混亂離職的員工，也很認同開心網那種由老闆帶出來、並不是那麼商業、也許不成熟但很讓人懷念 氛圍。
2012年以來，程炳皓就開始更理性思考開心網的未來，面對媒體時他的反思多了，辯解少了。
開心網在部門設立上也做了調整，原來只為平台開發組件的遊戲部門被獨立出來，不再只為開心網平台服務，開始去獨立研發遊戲，比如iPhone手機遊戲，還涉及網頁遊戲聯運業務。同時公司專門成立新產品部門去發現下一個好產品。
現在比起開心網，程炳皓也更願意談談他們的新產品：「雖然新產品不再屬於開心網，但這沒什麼不好，我並不是厭煩不停地提起開心網，我們還在努力把它做好，但更重要的是，作為公司整體我們要往前走。」
開心集品和美刻也許就是程炳皓一直在尋找的下一個能讓公司再次跑起來的突破點，但他依然要解決「第二步」問題，否則好概念的產品也會從卓越走向平凡。
這家全球最大的地產公司，本來有希望成為一家偉大的公司。當我們提到這樣的字眼，總是會想起日本的索尼、美國的微軟—在中國，這樣的公司屈指可數。但現在，萬科正陷在各種各樣的麻煩之中，似乎正在遠離這個期待。
就在最近兩三個月內，有關它產品質量不過關的新聞不斷冒出來，萬科先是被曝大規模採用的安信地板甲醛超標；又傳出業主在收房時集中發現門板過薄、裝修
材料發霉、吊頂穿孔、燈罩上鏽、地磚裂縫等系列問題；最近，深圳一位業主的房子因排污管道的問題被糞水浸泡的視頻被到處傳播……
在萬科的歷史中，還從沒出現過如此密集的質量事件。過去，人們提到萬科的樓盤，想到的是專業的房屋設計和物業管理，它是被人信任的大開發商；但現在，偷工減料，為趕工導致工藝欠佳的事情，卻也和這個名字關聯起來。
給中產階級蓋房子—這是萬科從很早就確立的戰略目標及市場定位。在這個明確的戰略之下，萬科曾用了十年的時間砍掉了公司中一些分支項目，重點放在住宅市場，這也使它率先達到千億元營收規模。
這家公司有著不錯的成長條件，它的股權分散，沒有家族企業烙印，又不被某家國資公司牢牢控制—這已經讓它在公司治理方面領先於其他民營企業。同時，在創始人王石的帶領之下，它也較早地引入了職業經理人機制，對公司管理尤為看重，懂得利用科學的方法去解決公司中的問題。
但是，萬科的戰略卻在不知不覺中變得模糊了。
這與中國政府對房地產業的特殊監管不無關係。萬科專注的住宅市場受到政策影響太大，尤其是最近一次房產調控，成交量大幅縮水，每個開發商都在尋找活下
去的出路。轉向政策波動不那麼大的商業地產領域，成了很多地產商的選擇。然而，在這個領域，打法跟住宅市場完全不同，無論是公司內部管理還是產品生產銷售
的過程都需要進行調整。在政策制約下，如果還堅持做純住宅，恐怕連地都拿不到。
萬科的戰略也向這個方向發生了偏移，但又顯得不那麼堅決，可見其決策層在公司發展的方向上意見並不那麼統一。王石並不否認他與郁亮之間的矛盾分歧。郁
亮部分修改了王石勾畫的萬科藍圖，引入商業地產是其中之一。作為職業經理人，郁亮的出發點與王石不同—經理人更多地會考慮如何讓公司有更好的業績，而這在
王石這裡可能並不是最優先考慮的東西。「萬科是什麼」才更關鍵。
如果沒有政策限購等因素，他們的目標並不矛盾。萬科的戰略在搖擺，這也讓公司出現了一系列問題。王石看到了危險：對量的追求已經影響了質，這已經動搖
了公司發展的根基。萬科曾經把顧客作為管理核心，幾年前，它開始把精裝房作為主要產品，當時萬科的態度是「從客戶角度思考問題」。但是，說這話的人—原執
行副總裁劉愛明—現在都已不在萬科了。而精裝房不但沒有給客戶解決問題，反而給他們帶來了很多問題。
與之相對應的還有人員流失的問題，雖然郁亮強調其整體離職率低於行業水平，但我們也看到了政策性影響滲透到了企業發展的各個層面。巴菲特說，當潮水退
去，可以知道誰在裸泳。但政策變化畢竟不是金融危機，以違背市場的形式和政績為目標，去動搖市場經濟，逼企業出現各種問題也確實不足取。在這一期雜誌中還
有一篇寫委內瑞拉經濟的文章，我們會看到有可能的好公司是如何被「好」的政策所摧毀的。
伊拉克第四輪能源開發招標將於5月30日至31日舉行，將有47家石油公司競逐12個油氣田的開採權，每個油氣田平均佔地6500平方公里。
伊拉克石油部稱，第四輪能源開發招標主要是為擴大伊天然氣產量，以滿足發電行業需求，發展基於天然氣的相關行業，增加伊石油儲量。這12個油氣田，預計將為伊拉克的能源儲量增加29萬億立方英呎天然氣和100億桶石油。
此次招標的油氣田多位於伊西部和中部偏遠地區，難以保護其不受伊拉克叛軍的襲擊，因此使投資風險加大。
為吸引更多公司參加競標，今年2月伊拉克石油部修改了最初的合同草案，將國有企業參股部分從合同中去除。在原合同中，伊國有石油企業必須佔每塊油氣田25％的股份。
中國共有四家公司參加此次競標：北方工業公司旗下振華石油控股有限公司、中國海洋石油總公司、中國石油天然氣集團公司及其獨資設立的中國石油天然氣股份有限公司。
中國企業將與英國石油公司、美國雪佛龍、瑞士嘉能可、日本三菱、荷蘭殼牌、法國道達爾、韓國SK集團、挪威國家石油公司等企業競標。 此次競標企業中，不包括美國能源巨頭埃克森美孚石油公司。這家公司因早前與伊拉克北部半自治的庫爾德地區政府簽署油氣開採合同，觸怒了伊中央政府，被禁止參與競標。
中標的公司可立即開採在油氣田中發現的天然氣，但當發現石油儲量時，伊拉克石油部有權要求其停止對該油田的開採，最長可達七年。承包該油田的公 司，在此期間仍可獲得開發成本的賠償以及倫敦銀行同業拆借利率（LIBOR）外加3％的利息。但如果承包公司決定在停采期間退出項目，將不能獲得利息，同 時將失去恢復生產後開發該油田的機會。
設計上述條款，是為幫助伊拉克維持並增加石油儲量，以抵消可預計的消耗，同時從石油輸出國組織（歐佩克）獲得更大的出口配額。歐佩克將於6月召開會議討論新配額。
自2008年第一輪能源開發招標至今，伊拉克已舉行了三輪能源開發招標活動，簽署了14份油氣田開發服務合同。目前，伊拉克已探明的天然氣儲量 約為112萬億立方英呎，位列全球第十位；擁有1430億桶已探明原油儲量，以及2140億桶潛在原油儲量，是歐佩克成員中原油儲量最大的國家。
伊拉克石油出口收入佔國家財政總收入的95％。近年，伊政府一直努力提高石油出口量，以增加石油收益。■