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出行新千億市場 汽車分時租賃時機已到

險峰長青 2017-08-25 13:04

來源 | 險峰長青（ID: xianfengchangqing）

文 | 楊潤心

最近一年來，一級市場投資人約飯喝咖啡的時候最愛問的一句話：“你最近在看啥？有啥可投的？”，這背後隱含的意思是資產慌：隨著移動互聯網紅利散盡，各個Player在細分領域布局完畢，很難再看到10億美金以上的大機會了。同事開玩笑說投資就像打獵，每天扛著槍叼根煙跑到森林里去總希望捕獵獨角獸，但碰到的總是小兔子小狐貍。作為一個長期關註汽車出行交通領域的投資人，我今天要跟大家鄭重的說一句：汽車分時租賃是下一個千億美金的市場，有可能孕育出比滴滴+神州+OFOMobike加起來還要大的獨角鯨 。

四個經典問題：Howbig？Why now？Who's chance？How to？，直接給出我的看法。

汽車分時租賃是一個千億美金市場，切入10公里以上的出行服務真空，場景是對傳統私家車的替代。業務特點重資產、重運營，從零到一難。但隨著政策積極推動、車輛成本下降、續駛里程變長、充電樁逐步覆蓋，分時租車企業已經實現區域市場單車盈虧平衡，市場臨近奇點。業務的關鍵成功因素是運營能力，創業公司存在一定生存空間，但最終是巨頭必爭之地。油車電車各有優劣，一二三四線城市均有機會。

一、Howbig？市場規模和用戶需求到底能有多大？是主流市場還是補充市場？用車場景是什麽？

1、中國人的機動車出行需求遠遠沒有被滿足，車輛供給嚴重不足。根據羅蘭貝格咨詢公司2015年調研顯示，中國居民的日均機動車出行的次數要遠遠小於發達國家，極大的限制著人民就業生活消費的進一步提升。以上海為例，上海如果要達到香港目前的機動化出行水平，現有運力需要再提高約70%。再以北京為例，刨除步行、單車、公交、地鐵等出行方式，北京每天小客車的出行需求2420萬人次，其中有1500萬人次是私家車，出租車+黑車400萬次，剩下約500萬次因為沒有私家車或者打不到車被迫坐地鐵和公交。究其原因，中國當前的人均汽車保有量為1/10，而同比美國達到8/10，私家車的供給差距太大。同樣運營車輛的供給也是杯水車薪：北京市出租司機+快車司機+專車司機月活數量30萬，日活15-20萬，日訂單量在100-200萬之間，只占到總體出行出行需求2420萬人次的5-10%。 

2、擁堵導致限購，出行供給無法粗放式增長。

中國過去10年經濟高速增長，人們有錢了就開始買車。但由於道路建設跟不上車輛增長速度，造成一二線城市嚴重堵車。中國有34個城市通勤需要花費暢通情況下1.8倍以上的時間，平均每人每年花費在堵車上的時間高達95個小時，擁堵的趨勢不斷加劇。當前北京、上海、深圳、廣州、杭州等8個城市已經買車限號，北京每年新增的車牌數量小於10萬且控制越來越嚴，私家車的供給無法實現粗放式增長。再看運營車輛，北京市出租車數量常年停留在6.7萬沒有增長，而滴滴出行在過去的5年中利用移動互聯網C2C的模式將原有私家車變成了運營車輛，幫政府解決了頭疼的問題。但由於經濟模型和網約車新政的原因，滴滴快車的出行供給也已經達到了天花板。總結一句：粗放式增長已成過去，未來要靠供給側改革。

3、滴滴只解決0-10公里出行，10-100公里是出行服務真空市場。

庖丁解牛，我們把出行服務按照距離長短分開看，根據高德大數據的顯示，北京上海兩個城市0-10公里的出行需求占總盤子的55%，10公里以上的需求占45%。再看供給，共享單車解決的是0-3公里的公共交通接駁需求，滴滴+出租車解決的是0-10公里的短途直達出行需求，神州租車解決的是100公里以上中長距離用車需求，而占據45%比例的10-100公里出行需求完全沒有一個對應的供給。

舉個例子，北京市民王先生家住北京五彩城橡樹灣，在國貿上班，兩地距離約25公里。在不開車的情況下，下班回家通常兩種選擇：1）公共交通：花7塊錢坐1個小時14分鐘地鐵公交，中途換乘兩次，前後步行15分鐘1000米（共享單車僅僅解決這部分需求就造就了100億美金市值）。2）打車：花70塊錢打車50分鐘直接到家，通常下班時間打車應答率在60%，並且有可能讓你加價到90元。這就是一線城市的生存現狀，要麽價格太高，要麽極為不便利。是否存在一種兼顧價格和便利性的出行方式呢？答案是分時租車，在這個場景里面，30元錢直接開回家。

4、分時租車恰好能在價格和便利性上最完美的匹配10公里以上的出行需求。

分時租車與出租快車相比在成本端具備極大優勢，去掉了司機成本而增加了停車位和調度人員的成本，而司機成本往往能占到整個運營成本的2/3（一線城市司機一個月工資8000元左右，通常2個出租司機運營一臺出租車。而分時租車最貴的停車位約1500元/月，一個分時租賃調度員可以管理10輛車）。所以最後核算下來，滴滴快車的價格會是分時租車的1.65倍，且里程越長價格差異越明顯。分時租車在公共交通和滴滴快車中間切出了一塊市場。

下圖展示了某家分時租賃公司運營的實際里程分布，從結果上看訂單里程分布相當均勻，0-10公里占到17%，10公里到60共里占67%，60公里以上占15%，這恰恰驗證了分時租賃滿足10公里以上出行需求的假設。而前面我門提到10公里以上出行量占據45%，這確實是一個主流市場。

5、分時租車的使用場景與傳統私家車使用場景高度穩合，是主流出行市場。

分時租車當前主流用戶35歲以下，其中1/5已經擁有車輛，3/5有購車意願，1/5不打算買車；分時租車的九大業務場景：出門辦事、朋友聚會、近郊遊玩、家人吃飯、上下班、商場購物、公司業務往來、練車、拜訪客戶。分時租車部分訂單直達目的地，部分訂單是多點出行，中途停留1-2次，車里有1-2個人。可以看出分時租賃的使用場景與私家車極為類似，那些有駕照而沒車開的人就把分時租車直接當做私家車使用了。相信隨著網點密度和車輛供給越來越充足，分時租車和私家車在出行屬性上幾乎沒有任何區別，且比私家車更便宜更方便。從一些優秀分時租賃企業實際經驗來看，車輛的單日使用時長、重複使用率都驚人的高，往往出現一車難求的狀況。這有可能是因為目前車輛數較少，但同時也驗證了需求之旺盛。 

6、分時租車是千億美金市場，用戶+時長+數據+自動駕駛->想象空間太廣闊。

簡單粗暴估算，滴滴出行日訂單量2000萬，客單價在20元，估值500億美金。按照羅蘭貝格估算，2025年有600萬輛分時租賃汽車，每輛車每天3-4單，日訂單量約2000萬單，客單價在40元，那就已經是個千億美金市場了。再者保守假設分時租車每天每車使用5個小時，行駛50公里，意味每年110億小時和用戶在一個封閉空間相處，跑出1095億公里的行駛大數據。因為分時租賃公司擁有對車輛的所有和控制權，也是自動駕駛最完美的應用場景和試驗田，你能想出的所有商業模式似乎都有可能。不能再繼續想下去了，因為總會把自己嚇到。

結論：汽車分時租賃是一個千億美金市場，滿足人們10-100公里的通用出行需求，場景是替代私家車。

順便回答一個常被問到的問題：汽車為啥美國ZipCar沒起來呢？我的第一反應是：為啥共享單車在美國沒起來呢？究其根本，美國出行市場的供需矛盾不像中國這麽激化，且供給增長方式多元化：1）美國人均私家車的供給量是中國的6-7倍，美國租車市場滲透率是中國的10倍；2）美國公共交通更加發達和便利，紐約每100萬人對應的45公里軌道，北京23公里，上海20公里；美國每100公里公共交通對應59個站點，北京20個，上海15個；3）美國人買車比中國便宜很多且不受限制。出行服務的本質是在需求和供給里面權衡四個關鍵指標：距離、時間、價格、便利性。是否會出現新的出行方式，既要考量現有的供求關系的合理性，也要考慮新生模式創造的效率空間是否足夠大，足夠有殺傷力。所以在美國Zipcar跟傳統的私家車和租車相比競爭優勢並不明顯，且替代方案很多，而實際上Zipcar的一個重要場景是針對沒有車開校園學生，跟中國分時租賃的主流出行場景完全不同。所以在出行領域，不適合把兩個國家看似類似的場景直接拿來對比。

二、Why now？為啥分時租賃過去幾年沒做起來？現在發生了啥變化？

從2014就開始有人在做分時租賃，但直至今天行業也一直不瘟不火。最早進來的是政府和整車廠，訴求是公交改革和新能源汽車銷售，更有甚者存在騙補嫌疑。可想而知讓一個國有體質以生產制造為核心的機構去做一件靠運營取勝的事情，從邏輯上講就很難做成。後來又有一批創業公司進場，但貌似規模都停留在幾百臺車難以盈利。再往後發展行業開始有一些整合，上汽evcard合並後擴張規模，首汽大力發展Gofun，直到2017年陸續有創業公司拿到融資並聲稱已經實現單車盈虧平衡。這個市場到底發生了哪些變化呢？     

1、業務特點兩重三難，難以盈虧平衡成為行業瓶頸。

2015年我在百度戰略部的時候就開始關註分時租賃市場，當時覺得在滴滴已經壟斷出行用戶端的情況下，分時租車是唯一可能突破的出行機會，但看完一圈之後結論極為負面，無法單車盈利成為行業瓶頸。朱嘯虎同誌說重資產適合做C2C（滴滴），輕資產適合做B2C（OFO），這兩種模式都能讓業務保持快速的增長，壟斷市場。而汽車分時租車恰恰是重資產+B2C+重運營。汽車的成本是單車的200倍，鋪3萬輛OFO的錢只夠鋪300輛汽車，另外除了簡單的鋪車還要考慮停車位、充電樁、車輛調度、充電、維修等一系列運營問題。反映在具體的商業模型上，在成本端：一輛車的成本在8-12萬左右（汽油車五年折舊，電動車三年以下），一二線城市停車位成本在600-1200之間（平均每輛車對應1-1.5個停車位），一個月工資5000元的員工調度3-5輛車，核算下來平均每天單車成本約在180-230元左右。在收入端：平均每天單車行駛1-2.5單，30-60公里，收入60-90元。上面的數據是2015-2016年的行業中位數，可以看出在那個時間點，絕大多數的公司都無法實現單車盈虧平衡，商業模型不成立，自然無法規模化擴張了。總結一句話，兩重三難：重資產、重運營、從0到1難、 單車盈利難、規模化擴張難。

2、成本下降1/4，收入端跑出效率，盈虧平衡已被驗證。

2017年前後陸續有分時租賃企業爆出已經在部分城市實現盈虧平衡，行業確實發生了許多變化 。

在成本端：

1）車價下降：大量車企開始生產4-6萬的新能源車型，這使得單車日均成本從原來的90元+降低到45元左右 

2）充電樁降低調度成本：國家大力推動充電樁建設目標2020年實現480萬根充電樁，且很多充電樁企業願意圍繞分時租賃停車位建樁，因為可以保證使用率，這也使得分時租賃企業不需要調度人員把車輛調到其他地方充電，原來35元/每日的調度成本降到了15元左右。

3）國家補貼停車位：陸續有地方政府為新能源分時租賃提供低價或者免費的停車位，原來35元/每車日的停車位成本也在下降。

在收入端：

1）續駛里程提升單車使用時長：中低價位的電動車續駛里程從原先的100公里出頭慢慢提升到200-300公里，這使得每輛車每天的時長逐步提升

2）運營效率越來越高：有分時租賃企業在運營過程中摸到了門道，將原來每天1-2單提升到3-4單，30-60公里提升到100公里以上，收入提升到150元以上。

3）探索其他變現模式：另外也有企業開始嘗試車身廣告的變現方法，類似分眾傳媒，這也能帶來每天10-20元/單車收入。

上面闡述的是一個行業整體變化趨勢，當然不同團隊不同城市不同車型的經濟模式會有極大差異，有人能把單車日成本降到100以下，也有人可以把單車收入跑到250以上，具體case具體分析。

3、技術進步+政策支持將長期利好分時租賃業務。請大家不要糾結上面的數據細節，重要的是看清未來趨勢和趨勢後面的根本原因：

1）技術革新所帶來的成本下降和性能提升是不可逆的趨勢，車一定會更便宜，續駛里程一定會更長。 

2）政府政策將長期穩定的利好分時租車： 今年8月8日，交通部發布《關於促進小微型客車租賃健康發展的指導意見》，其中明確鼓勵支持汽車分時租賃的發展。中國從過去30年粗放式經濟增長轉向可持續發展的的今天，電動車和共享出行是改變能源、交通、環境三大產業的必由之路。利好政策背後的邏輯理性而堅固，所以未來十年政府在這兩個領域的資金、資源、政策的投入會持續穩定的增強，新能源車+停車位+充電樁+運營企業的優惠政策出臺可能性極大。

3）用戶意識的崛起降低市場教育和營銷成本，這點不用解釋了。如果大家認可上述觀點，那就只需要耐心的等待爆發點的來臨，還記得我在上一篇講自動駕駛的文章里面用過這張圖麽？分時租車領域的tipping-point就是：在一個市場化的、可複制的場景下實現單車盈利。而今天我們已經看到了這樣的企業。

當然我並沒有說分時租車會像共享單車一樣兩年內壟斷整個中國市場，畢竟他還存在著各種問題：

1、汽車資產相比單車還是重很多。

2、非常的重運營，人員的配比&管理能力需要跟得上。

3、充電樁的建設任然需要時間的。

4、現在的運營經驗大多停留在幾百上千輛車，沒有上萬臺車輛的運營經驗，模式拓展遇見的問題未可知。但趨勢是不會變的，變的只是增長曲線的斜率，而往往越重的東西壁壘也越強，一旦形成難以撼動。 

結論：業務兩重三難，盈虧平衡已現，技術政策利好，市場奇點臨近。

三、Who's chance？ BATJ、滴滴、美團、整車廠、還是創業公司

1、兵家必爭之地：如果大家都認可分時租車是一個千億美金市場，那麽這塊蛋糕絕對是兵家必爭之地。

1）對BATJ這種千億美金市值的生態型公司來說，每一個平臺型大機會都不容錯過。第一章中我們提到分時租車是自動駕駛最好的應用場景，對百度的重要性不言而喻。分時租車每年采集海量的用戶駕駛行為和汽車行駛數據，並且和用戶在一個封閉空間長時間相處，騰訊阿里京東必定看到其中的商業價值。

2）滴滴出行今天500億美金估值，再想往上走只能在兩個方向突破，一是自動駕駛，是一個長期任務；二是cover更廣泛的出行人群和更多樣化的出行需求，從0-10公里延伸到10公里以上是必然。

3）傳統車廠對分時租車又愛又恨，一來如果分時租車成為一個主流出行平臺，必定影響整個汽車行業銷量。二來當一個單體的企業能夠采購大規模車輛的時候，bargain power變強，也會要求更低的價格甚至定制化車型，傳統車廠利潤被壓縮將淪為一個標準的代工廠。

4）神州一嗨等租車公司已經用於大量資產，且屯了足夠都的牌照，如果有一種方式讓資產的變現效率更高，他們自然會順勢而為。

5）在產業鏈上下遊還有一堆地產企業，能源類企業，他們會更多的考慮如何把已有的園區、停車位、充電樁的ARPU提高，如何鎖定鋰電池的銷量大戶。這塊肥肉太鮮美，真的是不容錯過。 

2、巨頭無法利用原有優勢碾壓，投資並購是更好方法。

在我看來，分時租車業務有三大核心能力：業務運營能力，資產運營能力，數據技術能力。在市場早期，誰能基於城市交通場景的理解，通過運營在用戶端跑出效率和經濟模型，誰就能給資本信心；在中期，誰能聚集資金資源，把相關資產周轉速度加快，誰就能跑馬圈地；在後期，誰能基於數據技術做到智能化調度和精細化運營，誰才能譜寫下一個百億美金獨角獸。BATJ有錢，但在眼下來看分時租賃和原有業務能力關聯性弱。滴滴擁有海量出行用戶，但分時租車是一個靠資產端和運營端驅動的生意，滴滴沒有辦法像幹掉順風車和代駕一樣從高位碾壓；整車廠有錢有車，但缺乏運營能力；神州有車輛有牌，但原有基於門店的運營網絡和分時租車的行車網絡也大相徑庭。所以巨頭想要自己進場，無法靠資金和資源快速形成規模，加上試錯成本非常高，dynamic極為複雜，大公司面對這種決策會有一定難度。而較好的布局方式應該是投資並購，讓市場上的這些小機構先跑一跑，看看誰能證明自己模型健康且有複制性，巨頭再進場不遲。滴滴投資OFO就是一個比較好的方式。

3、創業公司存在一定的生存空間，運營能力是核心關鍵。

反觀分時租賃的創業公司，在早期並不需要BAT神州滴滴給予太多資源上的幫助，車隊規模小也接不住太多的出行用戶流量，還是老老實實把已有的車輛運營好：找到場景，找到用戶，找到方法。所以在眼下，運營能力是整個業務從0到1的核心關鍵：對人、車、位、樁的合理調配會極大的影響到整個用車效率和經濟模型，同樣是200輛車有團隊能跑出單車每天200元收入，但有團隊只能跑出每天50元。而且這種運營能力是極難獲得的，因為這不像一般的互聯網產品可以快速叠代試錯，沒有幾千萬元、幾百輛車根本不能形成MVP(最小化可行產品)，況且不同城市甚至不同區域的交通dynamic差異化極大。誰夠驗證運營模型，在區域市場形成一定規模，且具有較強複制能力，誰就能占據先機。

四、How to？一二線城市還是三四線城市？汽車車還是電動車？

這里面的問題就太多了，挑兩個大家最關心的簡單講講，希望有機會更多當面的交流。

1、一二線/三四線都有機會，但面臨挑戰不同，各家根據自己的資源稟賦選擇戰場，市場終局會存在多家並存。

1） 一二線城市：利好：人多交通矛盾激化供需差異大，前20大城市出行量占據半壁江山，出行距離偏長適合分時租車，出行場景多元化衍生能力強，用戶意識相對成熟；利空：停車位成本高，城市規模太大需要投入更多車形成網絡效應，牌照限制。

2）三四線城市：利好：成本低，停車位基本不要錢，不需要太多車就能把一個城市吃透。利空：城市面積小出行距離偏短，兩輪電動車是重要交通工具側面競爭，單體城市單量不夠大，複制擴張速度慢。

2、分時本質是在做運營，油車電車都可以做，油車的經濟模型比電車好，電車長期優勢大。

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老湯為啥投新辣道CEO二次創業項目信良記？千億市場你看不懂？

野草新消費 2017-08-24 10:40

【餐飲+新零售】專題是野草新消費重點推出的面向餐飲行業新商業形態的內容欄目。

我國的餐飲店占用的線下存量空間非常之大，而且是消費者重要的駐留場景。但主要面臨幾個問題：數據化智能化不夠，增量市場沒打開、沒有和更主流的消費場景融合。

由新零售切入餐飲，通過對生產、流通與銷售等過程的升級改造，讓餐飲業在線上線下開始了深度融合，餐飲業態結構與生態圈也在被不斷重構。

對此，野草新消費近期將重點關註餐飲新零售的創新創業型企業，通過對創始人、投資人、行業人士的專訪觸達，去深度挖掘行業價值和趨勢，讓更多人看到未來。

本文為【餐飲+新零售】專題第一期，圍繞新興餐飲供應鏈的投資邏輯，野草新消費專訪了鐘鼎創投合夥人湯濤，作為一個紮根供應鏈行業多年的老兵，湯濤最近主導參與了餐飲供應鏈企業信良記1.2億元A+輪投資，看他如何從一個餐飲紅海市場中選擇重度投資信良記？

口述 | 湯   濤

整理 | 張曉軍

餐飲供應鏈的興起

1）供應鏈的兩大機會

我一直關註在物流和供應鏈投資，跟了這個跑道很長時間。但是這幾年，出現了兩個很大的機會，讓供應鏈投資開始興起。

第一，商流的改變。從兩年前的電商到今年的新零售，我們稱之為供應鏈服務整個生產、零售的過程。如果商流改變，反過來一定會讓整個供應鏈發生變化。

最簡單的，像柔性供應鏈，因為消費者需求形態的變化，一些快時尚要求上遊的訂單變小，反應變快。這就就引起了零售形態的變化，反過來會倒逼所有被零售企業服務的企業，必須適應這種變化。

有的企業適應了，出現了一些新零售業態，或者出現供應鏈行業的新興公司，其中就產生新的投資機會。

第二，移動互聯網和整個信息系統的普及。我們看到傳統的分銷，從零售供應鏈到門店，信息化程度都不是很高。中國餐飲ERP這兩年興起，基本的供應鏈是自於線上需求，讓這些企業能供應上內部系統，對接外賣平臺，對接相關的互聯網行業。

包括我們這兩年投了很多做企業SaaS的公司，他們都在用很低的成本，給各種小B企業做信息化服務。在信息化普及程度越來越高的情況下，讓生產端到零售端的信息流在慢慢打通。

打通帶來的好處是，你的商流能夠往線上走了，這樣交易成本在線上就能降低，也就是說，信息化為供應鏈升級提供了基礎的能力。另外，也讓整體的供應鏈升級有了好的技術平臺。在這種推動力的作用下，這兩年產業互聯網的改造和升級出現了不少好機會。

當機會出現時，其實很多大的分銷企業是無法實現升級的，這就可能會出現一批新公司，他們更適應新的需求，擁有更好的發展空間和機會。

對新型供應鏈公司來說，第一，它們基本上都會把IT系統和信息化、數據化能力作為一個核心能力，來對接好資源和渠道。

第二，往往在一個階段你原有模式所沈澱的優勢，在新的模式下可能會變成瓶頸。那麽，現在在電商模式之下，實際需要你對整個生產組織有快速的反應能力。

但我們不能指望，新供應鏈公司像C端企業一樣快速幾何倍增，2B與2C的生意相比，是在一個存量市場里分蛋糕，只不過事用新的玩法在玩，肯定會比2C的生意要慢。同時，它中間牽扯到各方的利益關系也比較複雜。

2）餐飲賽道的空間

那為什麽我從供應鏈中選擇關註餐飲這個賽道？

第一，從市場容量來看，2B也分為各種各樣的跑道。餐飲食材供應絕對是一個大跑道，中國一年大概有3萬多億的餐飲市場總存量，按照食材價值來講，應該是萬億級市場，那這個市場跑道是足夠長的。

第二，這個市場傳統的效率非常低。餐飲從產地到批發市場，到最終的零售、餐廳，里面分為了很多層級，目前效率十分低下。

第三，在美國有相應的對標公司。從2014年、2015年開始，就陸續有投資機構往餐飲行業里投。這個行業不光是我們在看，很多投資機構也都在關註，其實已經熱了一段時間了。

落到餐飲供應鏈中，這個行業中存在的多種模式其實都可能最終走向成功。因為這是一個存量市場，你要想辦法去獲得機會，切入的角度可以不一樣。

像美菜、優配良品、鏈農，它們更多是服務小微餐廳，用基礎的產品、標準品，比如米面糧油、蔬菜、肉、蛋等去做供應鏈。

這類公司的好處在於，第一，客戶需要的產品相對標準，有持續性的需求。同時因為客單價比較低，操作難度較高。所以它對公司運營整體的要求很高，需要有更多前期的投入，去形成在一個區域網絡化運作的成本優勢。這樣的話，才能夠形成盈利。

而另外一類，像我投的信良記，它切入的更多是高客單價產品，做標準化爆款食材。這樣的話，它的物流成本比較可控，也沒什麽損耗，是以相對明確的盈利方式切入供應鏈市場。

這兩種模式，一種側重服務能力，而另一種側重產品能力，實際上不太一樣，我倒不覺得哪個一定更好，因為這個市場太大，最終都可能存在。

為何選擇投資信良記

我初次接觸信良記，是通過它上一輪的投資人李豐。

選擇投資信良記，首先是因為它的模式。

鐘鼎創投比較喜歡這種以標準食材角度來做餐飲服務的思路。我們看到了餐飲市場的幾個問題，無論是外賣餐廳還是路邊餐廳，現在都在向特色餐廳轉化。中國餐廳和西方餐廳相比，最大的問題就在於菜單太長，有大量的工作需要現場完成。

而西方餐廳一般菜單都很短，容易把菜單里的產品標準化，很多品類可以在工廠或者中央廚房加工生產。這樣的產品將來做連鎖化和複制也更容易。如果菜單太長，大量現場制作，對於餐飲行業來講，對廚師的依賴就很強，而且菜品的一致性又不好保障，這就很難去做成標準化的餐廳。

對那些有能力的餐飲老板來說，他一定是希望把生意做大，不希望簡單地擴店。所以從現在新開的餐飲和未來餐飲的演化來講，整體的趨勢是菜單變短，變得標準化。然後，這個行業慢慢向連鎖化的趨勢普遍邁進。在這種趨勢下，我們認為能夠提供給標準化的菜品公司是有機會的。按照這個大的邏輯，我們和信良記的判斷是一致的。

第二，我比較認同李劍個人的經驗。李劍屬於成功企業家再創業，他做的新辣道在魚火鍋領域已經是國內第一品牌。照道理來說，他守著新辣道就可以衣食無憂了，但又願意跳出來做第二件事，我們覺得這種情懷遠遠多於短期怎麽樣快速變現，耐心會更足，願望也會更加強烈，是希望通過解決問題，把這個公司繼續往更高的高度走。

餐飲行業在中國的競爭很激烈，一家餐飲公司眾口難調。信良記做供應鏈這塊的更大機會在於，本來新辣道就是一個以標準化菜品管理作為特長的餐廳，所以把過去新辣道的能力複制到信良記，有成功經驗，加上新的模式，是我們傾向於投資的標的。

其實，我的投資決策過程非常之快，在跟李劍見了三面之後，因為對模式、趨勢大家高度認同，就已經覺得這個事可以幹了。

同時，這也是鐘鼎聚焦供應鏈的一個重點跑道，在這個行業里我們看過不少的企業，一直在找一家自己喜歡的。我的風格習慣是在自己認同的項目上下重資，所以也選擇了在信良記上做重投入。

信良記的邊界

1）中餐標準化只是開始

我更樂意將信良記當做一家科技公司而非食品公司，因為信良記是以產品為第一核心能力，它對爆款食材的研發需要科技含量在里面。

就是說，你不光要把這個菜做好吃，還要讓這個菜冷凍後再敷熱回去，依然能夠保持口味。整體上來講，這個過程，它需要有不斷的研發投入。

而且我理解信良記的科技，第一是食品科技，不是互聯網科技。比如說我怎麽去選擇好的食材，合適的工藝，最終生產出餐廳歡迎的產品，這是食品科技。後面才是怎麽樣利用互聯網科技，把公司整體的運營管理做得更高效。

中國的餐飲在未來雖然不能百分之百和美國、日本一樣，但趨勢在往這個方向走。第一，更多餐飲會在工廠和中央廚房做粗加工和預生產。第二，餐廳現場的廚房會用更多標準化的廚具來做生產。

比如說，麥當勞和肯德基的現場生產能力都有嚴格的標準化流程，不需要廚師。一般人員只要按照操作手冊，就能做出全世界一樣口味的產品。這是美國多年來形成食品科技。

那中國的餐廳呢？現在很多餐廳都是買活魚、活雞，現殺現做，再出品菜，這個過程是非標的。比如我今天買來魚的新鮮度，廚師整個制作過程中，醬油、醋放了多少，火候掌握的程度，不同的廚師做出來的菜都不一樣。

當你做到品牌化、連鎖化以後，消費者實際希望的是，在不同的餐廳吃到的菜是一個味道，這是標準化的大趨勢。

在這個標準化過程中，實質上要做的，就是要真正把好的廚師留在研發中心做菜品發明，讓現場的廚師只做簡單加工，這個過程是最理想化的。如果一個餐廳的後廚是特別好的廚師，那它的菜一定不能便宜。

而你找幾個特別牛的廚師在中央廚房和工廠只做菜品研發，現場都是一些初級廚師或者是小工能操作的事，那成本會下降很多，這個趨勢也肯定是有利於餐廳盈利能力的。

2）供應鏈是餐飲行業的下半場

現在餐飲行業競爭非常激烈，所有消費者都希望每天吃不同的東西。而且一個中小餐廳的壽命也就兩年多，每年會有超過30%以上的餐廳死掉。

餐飲店的發展良好與否實際上關乎三個因素：

第一，你的口味是不是適合消費者，可能有的商家就沒有找到點。第二，在競爭過程中不斷有更好的餐廳出來了，如何競爭？第三，消費者對你的產品、口味興趣會遷移。

餐飲在中國是不斷推陳出新的，所以這個餐廳今年火，可能是因為其中幾道菜，並不代表明年能火。在紅海競爭的行業中，實際上餐飲老板應該把更多時間精力聚焦到他最核心的競爭力上，把很多不關鍵的事外包出去。

信良記的切入視角是什麽呢？它現在主推小龍蝦，其邏輯在於，比如一個餐廳烤魚賣得最好，那老板可以踏踏實實把烤魚琢磨透，將小龍蝦這款菜外包分工出去。

因為在吃烤魚的同時，部分消費者也會點小龍蝦。但是你自己去買活蝦，找廚師去做菜品研發、現場燒制的過程都很複雜，也不一定能夠賺錢。但是信良記做好預先制成的小龍蝦，放在冰櫃里，隨時敷熱就能上桌。這既能解決消費者的需求，同時菜品本身也是不錯的，實質上在幫助餐飲店增收。

中國不光是小龍蝦，你對餐飲研究之後就會發現，其實現在很多餐廳都在買制成品。大家開始把有限的資源配到最吸引消費者的產品上，剩下的就可以選擇更好的供應商去降低整體運作成本，把餐廳的盈利提高。

所以李劍指出供應鏈是餐飲的下半場，就是說如今餐飲的變化趨勢，特色餐廳會更容易標準化，坪效也會更好，供應鏈更簡單，盈利能力也更強，將來這個趨勢的餐廳會越來越多。專業分工的東西，可以由供應鏈直接來做。

3）核心與擴展的邊界

以小龍蝦為先期的切入口，信良記產品的核心是做一個個單品爆款。但這種單品爆款的能力如何體現？容不容易被複制？

現在並沒有太多企業真正做到像信良記這樣，把小龍蝦整個鏈條的產品做閉環，自己到上遊收蝦，加工生產成產品，然後做餐飲、外賣等渠道的銷售。這種為餐廳提供標準化食材解決方案的模式，需要對產品模式有很高的要求，而能做這塊，也和李劍在新辣道多年的經驗積累有關。

當然，小龍蝦只是信良記做的第一款產品，下面可能會擴展到酸菜魚等品類。現在主推小龍蝦，是因為從餐廳感知角度來看，它們需要這樣的菜品，這其實就和菜系沒什麽關系，只要有強需求，都有可能成為爆款。

小龍蝦號稱有千億級的市場，那信良記在其中能夠占到多大的盤子？在目前來說，信良記公司還剛起步，做完產品之後，需要從上遊到整體銷售環節不斷捋順，現在有不少小龍蝦專賣店，直接使用活蝦，凍蝦的市場接受度還需要一段時間。所以，信良記承擔的主要還是與現有市場互補的角色，市場規模有待驗證，但是發展潛力不可小覷。

而且做這個行業的供應鏈，很難一家獨大，說別人進的小龍蝦都是他供給的。實際上到了一定規模以後，因為口味不同，人群差異，一年能做幾十上百億已經是一個單品很大的公司了。

我想，信良記目前的重心，並不是要進行多大規模的擴展，而是如何持續推出市場需求的爆品。在眾多環節之中，信良記的核心環節就在於產品的研發與加工，在這件事上做到極致，就非常不錯。

4）美食工業化與創新 

其實，新辣道本來就擁有現成的研發能力，而且李劍在產品研發上的投入上也非常之大，剛在北京做了亞洲美食聯合研究中心。亞洲美食聯合研究中心要做的就是在研發上重投入，做出餐飲最需要的標準化產品，這也是和其它公司商業模式上的差異之處。

當然，並不是所有菜品都適合用工業化、標準化來做。很多餐飲品類一定是要現場來制作的。所以選什麽樣的菜品，用什麽樣的工藝，這都很重要。

未來的標準化程度，個人感覺理想化的情境是，一個餐廳的菜單三分之一是自己主打的特色菜，三分之一是在中央廚房做了預處理，三分之一是工廠直接完成的，在餐廳里簡單加熱就能上桌。這樣的話，後廚就會得到極大的簡化。

而這其中的壁壘，我認為不光是廚師，它更在於一套研發體系。一個廚師能夠炒出一道好吃的菜，不代表他能變成標準化的產品，持續推出爆品。新辣道在不斷出新，因此信良記這個團隊本身也是具備創新能力的。

自己在做餐飲，又認識一大堆餐飲朋友，對餐飲比較缺的東西，能夠第一時間獲取和實踐。如果你對餐飲行業理解不夠深的話，很難做到。

垂直、平臺的模式之爭

現在行業主要有三種供應鏈模式，一種是sysco，從上遊成長起來的供應鏈服務商，另一種是由餐飲品牌延伸出來的供應鏈公司，又分為以蜀海為代表的平臺模式和以信良記為代表的爆品模式。

我感覺這些模型針對的客戶有所區別，在一定程度上都是要解決一些餐飲老板的痛點問題，不會贏家通吃。舉例來說，今天從上遊切入的美菜模式，它們服務的餐廳和信良記服務的餐廳就不是一類對象。而且賣的東西也不一樣，所以在一段時間內，它們不是競爭關系。

信良記可以說是一家重度垂直的企業，相對於其它模式，它是簡單的，對管理要求更低，因為主要就是做幾個爆款單品，從采購、生產、供應鏈的組織上簡化了。

但重度垂直起步可能比較難，具體來說，你的產品研發能力在公司成立時，就必須擁有很高的水準，不然就爆不了。一旦它起來，後面成長的難度要比其他相對簡單。反觀sysco的模式起步時，不需要那麽多鋪墊。但是隨著規模擴大，它所需要被管理和執行要求的複雜度越來越難。

而要更好的保持信良記在未來餐飲供應鏈中的方向，我認為就像所有2B的生意一樣。第一，你要對產業趨勢有深刻的理解。第二，需要有後端高效的供應鏈。

拿信良記來說，菜品研發主要來自對整個消費趨勢和對餐飲趨勢的判斷。判斷完趨勢以後，產品研發、生產到整個渠道到最後的配送，通過供應鏈的組織，必須高效送到餐廳里面去，這兩端是結合在一起的。

所以，未來每年他也要做判斷，清楚哪些菜品在餐廳能受到歡迎。同時能夠利用高效的供應鏈體系，滿足對眾多客戶的服務。

信良記的未來，我希望它能夠成為一個引領中國爆款食材的風向標，相當於很多餐廳都願意用信良記品牌爆款的產品，作為它菜單的補充。而且在供應鏈這個領域，起碼能做到很大，足夠支撐它做到上市公司。

至於未來的行業格局，2B的生意，我認為幾乎沒有一家公司獨大的細分行業。今天即使是美國的sysco，還有很多和它不同的，小的競爭對手也活得很好。

所以這里面會有很多公司的機會，也就是說信良記和它類似的公司，有足夠長的時間按照自己的節奏成長，它們要做的事情就是在正確的跑道上做出正確的決定，少去犯錯誤。

供應鏈投資的底層邏輯

因為我一直在投供應鏈，不光是食材，也包括很多其他領域的供應鏈公司，而且鐘鼎在物流行業也做了很長時間。我們對於中國物流行業的理解，以及對供應鏈各個領域中一些先進的商業模式都有比較深入的洞察。這些東西對信良記的發展可以提供借鑒，也可以提供資源的支持。

雖然跨越不同領域供應鏈，但其實你會發現，2B的供應鏈本質上有很多相通的規律。

就我個人長期的投資經驗而言，總結了四個要訣：流量即變現、場景可量化、起步靠資源、擴張拼運營。

第一，流量即變現。

我認為2C端起流量再找變現的邏輯，在2B端是不存在的，因為2B中間做的每一件事都應該是能賺錢的。

你去做流量的動作，就是將來變現、賺錢的動作。在2C的邏輯中，你可以免費送一些東西，再讓他去買另外一樣東西。2B的邏輯是你賣給我的東西，一定是算得過賬的。

如果你獲取的客戶，沒有辦法從他身上賺錢，那這些客戶都是偽客戶。被免費或者打折吸引過來的人，你要將其它東西賣給他的話，他可能就不要了，所以這塊風險很大。

第二，場景可量化。

你賣給客戶的服務和產品，能夠非常量化的告訴他，帶來價值是什麽。因為只有量化的場景才能夠解決痛點，才容易賣。很多的企業服務，它是很難告訴你能夠帶來多少價值的，所以銷售過程中銷售成本非常貴。

量化的場景，銷售會相對容易一些，你會形成一個標準化銷售的工具。而且整個量化數據需要你能核算出來，客戶也相對容易認同你的計算方法。

第三，起步靠資源。

信良記的資源來自於新辣道的積累。餐飲行業很多的人脈，這都是它的資源。你如果不是這個行業的人，用這個模式是很難走通的。雖然在2B行業也有很多新的創業者。但我覺得成功概率更高的是起步就有資源的人，有資源幫你，能解決最難的前面一兩步。

第四，擴張拼運營。

2B生意不是起步之後就能夠變得足夠大，依靠先發優勢，把別人的路都堵死。別人後面一定還是有機會的，所以這是一個長跑。長跑過程中，是你長期跑步比別人快，而不是靠短時間沖刺。在2B生意中，就算你很大的時候，我還是有從頭開始做的機會，因為你永遠不可能把全部的客戶都拿走。

所以長期來講，2B行業是一個追求效率的生意，需要考量持續的運營能力。一些大公司能夠被選中的原因，是你能持續提供好的投入產出比，不是因為你是大公司。

* 本文由野草新消費原創，作者張曉軍。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

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三千億產業，如何不再“騙老人”中國保健食品：三十年亂與治

2017年2月在南京開幕的養生養老產業展會上，人頭攢動，營銷人員搭訕話術不絕於耳，儼然成為保健品會議營銷大秀場。（東方IC/圖）

（本文首發於2017年8月17日《南方周末》）

“毀譽參半”是保健食品三十年來最貼切的形容詞。這一屢屢掀起銷售神話的行業，卻屢屢成為央視“3·15”晚會的重頭戲、輿論炮轟的重災區。

“2016我國保健食品抽檢總樣品合格率為98.1%。”在2017年7月26日召開的中國保健食品行業會議上，國家食藥監總局副局長孫鹹澤透露的這一數據被反複強調。2016年亦是保健食品被正式命名的二十周年。

保健食品已然成為我國重要的行業類別。2014年,我國營養保健食品行業銷售收入達1932.2億元,同比增長22.34%。2017年，保健食品產業已發展成為生產企業約3000家、產值超過3000億的重要產業。

但它也從來不缺爭議，甚至一出生就伴隨質疑，在步步發展過程中更牽連著公眾無數的負面聯想，“虛假廣告”“會議傳銷”“欺騙老年人”……2017年央視“3·15”晚會更是以“騙老年人的保健品誰來管”曝光了違規企業。

“毀譽參半”是保健食品三十年來最貼切的形容詞。不過，近年來國家監管政策的收緊完善，這一行業或迎轉折，先是新食品安全法為保健食品開啟新格局，再是2017年4月，國家食藥監總局新成立特殊食品註冊管理司，專管保健食品等特殊食品。

保健食品為自己正名的時代，就要到來了嗎？在上述行業會議上，各路專家開展了前所未有的討論與反思，人們期盼能從過去三十年的發展歷史找尋前行的方向和共識。

三十年前：野蠻生長

會議上，中國保健協會副理事長徐華鋒回憶起30年前一個故事。

1988年的一天，浙江一個校辦廠經理，在沿街推銷課外輔導資料時，得知浙江大學一名教授有一個配方，對小孩營養消化有好處，便登門拜訪並最終研制成一款兒童營養液：“娃哈哈營養液”。他還發明了一個廣告詞：“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。3年間便銷售過億元。

徐華鋒口中的經理便是現在娃哈哈集團董事長宗慶後，2013年，他以820億元的財富第三次登上內地首富寶座。而娃哈哈的第一桶金，就來自於保健品行業。

這一年，正值改革開放第十年，國民生活水平不斷改善，對食品和營養的需求直接驅動了保健食品行業的誕生。

這個時期具有代表性的企業除了娃哈哈，還有廣東太陽神、山東三株集團等。徐華鋒說，這些企業後期命運各不相同，但在早期多用了相似策略：“一招鮮”的單一產品集中推廣。其中，三株集團的推廣戰略最具代表性。

1994年，“三株口服液”在山東濟南問世。三株集團在產品宣傳上傾盡全力，不僅在電視臺大量投放“有病治病、無病保健”的廣告，同時選擇“農村路線”，即在全國各地縣鄉一級的樓房墻面刷廣告，國道、縣道及鐵道旁磚墻上藍白的三株標誌十分顯眼。低成本、高數量、大面積廣告投放方式在當時是前所未有的。許多國內成功的保健品入市初期都將廣告投入設定在30%-60%之間。

強勁的宣傳獲得了豐厚的回報。1996年底，三株集團銷售額從1994年的1億，一躍達80億，農村市場占到總額的60%。“專家義診”行銷模式也在這里興起。

1987年至1996年這十年中，全國保健食品廠家迅速激增到三千多家。太陽神、紅桃K、昂立一號、巨人集團的“腦黃金”等品牌，都在這個階段經歷了瘋狂擴張。

“錢來得太容易了。”一位不願透露姓名的業內人士感嘆，很多保健品的成本不到零售價的10%。三株口服液只是當時混亂的保健食品市場一個縮影。一方面，保健食品審批機制簡單，市場利潤大，另一方面，尚無規範的廣告覆蓋城市與農村，營銷網點密集。

在中國保健協會市場工作委員會秘書長王大宏看來，行業誕生初期保健品經營利潤空間很大，而違法獲利風險卻很小。

並不是沒有法規。據王大宏介紹，1987年，當時的衛生部發布了《中藥保健藥品的管理規定》，但整份文件僅有寥寥數百字，政府的審批權限也只在臨床和生產兩個環節。

1995年起，關於三株口服液“虛假廣告”質疑逐漸出現。僅1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因遭到起訴十余起。真正危機是在1998年，常德中級法院在陳伯順老人服用三株口服液死亡一案中，一審判決三株公司敗訴。

這條轟動一時的新聞，將處於爭議中的三株口服液徹底推向深淵。盡管在一年後，三株集團終審勝訴，同時明確了三株口服液是“安全無毒、功效確切、質量可靠的高科技產品”，但此時這個轟然倒下的保健行業巨頭已無力回天。

“這些企業都非常有代表性地透射出了那個商業年代所有的矛盾。”徐華鋒感嘆，如今，中國的保健食品行業如此脆弱，也許就是因為早期野蠻生長的發展方式。

由亂漸治：“重審批、輕監管”

盡管保健食品在我國從1980年代才起步，卻很快就炙手可熱。1994年，國家統計局對35個大中城市進行調查，30%以上的家庭會買保健食品饋贈親友，而北上廣等十大城市10歲以上的少年服用各種營養口服液高達83%。喝各種補腦口服液、吃保健營養粉，幾乎成為那個年代獨生子女的一種標誌性集體記憶。

面對早期保健食品市場混亂，行業亟需一部全方位的管理法規。

1996年央視“3·15”晚會上，出現了一個特別的鏡頭：時任衛生部部長陳敏章提筆簽署發布《保健食品管理辦法》，意味著自1996年6月1日起，中國的保健食品正式納入了法制軌道。

就在這部辦法中，“保健食品”第一次有了明確定義：“保健食品指表明具有特定保健功能的食品。即適宜於特定人群食用，具有調節機體功能，不以治療疾病為目的的食品”。同時，一系列的評價程序、檢驗方法、技術規程、規定要求等出臺。

最大的變化是，保健食品開始實行批準文號的身份管理制度，即保健食品企業須為產品申請批準文號，在對外銷售的獲批產品外包裝標註“衛食健字”字樣，且終身有效，因標誌為天藍色，呈帽形，業界俗稱“藍帽子”。值得註意的是，當時，保健食品和其他食品一樣屬於衛生部門監管。

但“藍帽”制度逐漸受到質疑。行業統計數據顯示,有些企業報批“藍帽子”的各種費用超過1000萬元，過去15年各個商家為審批“藍帽子”費用累計超50億元。昂貴的審批費用和時間成本,使中國成為全世界保健食品行業準入門檻最嚴格、成本最高的國家。

很多人將此歸結於“重審批、輕監管”弊病。不過，研究食藥體制多年的江蘇省南通市食藥監局副局長繆寶迎明白，“多次機構改革更叠，讓保健食品的政府管理職能交叉，困難重重”。他回憶道，1996—2003年保健食品歸衛生部門管，一直到2003年機構改革，國家層面將保健食品審批職能劃到食藥監部門，其他還在衛生部門。但地方遲遲未能按此統一。

對於食藥監部門來說，它們只負責監管具有“藍帽”標準的保健食品，而其他普通食品冒充保健食品或假劣保健食品的，則由工商或質監管理。但工商和質監部門一度也認為，這不屬於自己的監管範圍。

不僅如此，虛假的廣告宣傳和誇張的營銷攻勢更讓產業危機四伏。

1995年，號稱從中華鱉提取了大量營養物質，配合傳統中草藥，能夠益智健腦、補腎強身的“中華鱉精”紅極一時。後經曝光，所謂鱉精基本上是糖精合成，這個風靡一時的神藥也被戲稱為“一只王八養活一個廠”。

之後，公眾信任度一落千丈，保健食品行業進入低谷期。根據《中國保健食品產業發展報告(2012版)》統計，當時僅剩下一千家左右企業，年產值滑落至一百多億元，其中60%是中小型企業。

這一低迷持續到了2005年7月1日，當時的國家食藥監局制定新的《保健食品註冊管理辦法》，保健食品的批準文號終身制不再存在，再註冊與退出機制使國家對保健食品的管理由被動變為主動。

不過，2008年，為實現監管職能的有機統一，國務院機構改革將國家食品藥品監督管理局重新劃歸衛生部，成為了其下屬的部管局。相應的，地方藥監並歸到衛生部門。

“每輪改革，國家改了，地方都要滯後好幾年，保健食品的過渡花了近十年，最終到位是在2013年。”繆寶迎說，這不可避免的帶來了監管空白和上下信息不對稱。

食品安全法立與修：明確定位

對保健食品的質疑，存在於它模糊不清的功效及評價標準上。我國規範的評定標準和方法缺乏，不同的保健品和評價單位所用的指標和方法不同，缺乏共同的標準；評價效果的實驗設計粗糙，對照缺乏或不合理，形同虛設；指標及其解釋也非常隨意。

安徽醫科大學教授祖述憲曾回憶，1996年有一個廣東生產冬蟲夏草產品的廠家請他做鑒定，稱產品是經過國內一流醫學研究機構鑒定，如某研究所做的結語是“可顯著抑制淋巴細胞的增殖”。

“盡管這個結語都靠不住，但在鑒定結論里竟變成了‘該液對腫瘤細胞的生長也可能起抑制作用’。”祖述憲感到不可思議，另一些試驗的試驗組與對照組結果差別很小，但鑒定者即稱“效果顯著”。

這和保健食品在我國的定位有關。

據南方周末記者了解，2009年制定食品安全法期間，對於是否該將保健食品納入食品安全法管轄範圍，相關專家就有不同意見。

“當時有些專家說保健食品應該按照食品管，保健食品這個概念沒有存在的必要，更沒有單獨審批的必要；如果產品有保健功能，就應該放到藥品里面去管。”徐華鋒回憶道，他參加過食品安全法征集意見。

最終結果是，保健食品的概念在法規中被模糊化，2009年食品安全法中保留與保健食品相關的概念為“聲稱特定保健功能的食品”。

王大宏主張應將保健食品單獨立法管理。在他看來，我國將保健食品納入食品範疇管理的做法很“獨特”，澳大利亞將其放在藥品內管理，允許宣稱預防、輔助治療等作用；美國、歐盟、加拿大則單獨立法管理，美國叫膳食補充劑（Dietary Supplement），加拿大稱天然健康產品（Natural Health Products），歐盟是食品補充劑（Food Supplement）。將保健食品納入食品範疇管理的問題是，從法律層面制約了其聲稱預防或輔助治療的可能。“制約保健食品行業發展的諸多問題應從頂層設計入手去解決，即應對保健食品的消費價值、科學依據和發展規律深入開展研究，賦予其更合理的法律定位，給出更科學的身份，這樣才能從本源上解決問題。”

這樣的擔憂不無道理。2009年食品安全法之後，保健食品具體管理辦法遲遲未能出臺。這個產值三千多億元、關乎健康的行業在接下來的6年處於“無軌運行”的狀態。直到2015年7月28日，國務院法制辦官網終於正式公布了3項關於保健食品的法規征求意見稿。保健食品立法上完成突破（詳見南方周末2015年7月30日報道《保健食品初擬132條新規》）。但令繆寶迎不明白，兩年多過去，保健食品監督管理條例的正式稿為何至今仍未出臺。

2015年新修訂的食品安全法，將保健食品納入特殊食品實行監督管理，明確“保健食品的功能和成分應當與標簽、說明書相一致”，並對其廣告做出規定。

在這個階段，保健食品幾經周折終於獲得了法律地位，外部環境逐漸變得明朗起來。同時，監管的相關措施也得以完善。2014年國家食藥監總局開始定期對保健食品進行風險監督抽檢。

部委共治：法律之外的難題

保健食品產業一路發展到今天，幾乎完成了“平地起高樓”式的發展。在愈發嚴格的質量管控監督之下，總體質量有了明顯提高，但行業最突出也最受詬病的，誇大宣傳和違規營銷問題仍未得到解決。

2017年央視“3·15”晚會上，湖北國創偉業生物技術公司被曝光，該公司將一款名為銀杏軟膠囊的保健食品，一次向五十多名老年人進行推銷，銷售額達到14萬元。在推廣中，不乏誇張的宣傳語。類似的企業還有不少。

“保健食品的廣告宣傳是監管重點，但是大家能看得到，在屢次整治之後，誇大宣傳的現象依然是行業的頑疾。”徐華鋒十分痛心。

根據2003年當時衛生部發布的《保健食品檢驗與評價技術規範》，保健食品能夠申報的功能一共有27種。所有在這27種之外的功能宣稱都為虛假宣傳。2015年9月1日頒布的新廣告法對保健食品廣告列出了6項不準的規定；國家食藥監總局制定的《食品安全欺詐行為查處辦法》目前正在征求社會意見過程中。

盡管食品、藥品和保健食品在行政上有清晰的劃分，但在消費者看來，保健滋補養生產品都是廣義上的保健品，部分不具有“藍帽子”標識的企業正是抓住公眾的認知薄弱。

中國傳統的“藥食同源”思想，也一定程度上助長了這種虛假廣告的進一步傳播。

“藥食同源，這是我們國家特有的養生文化傳統。文化是有慣性的，不是一下子能改變得了的。”王大宏建議，與其盲目否定養生傳統，不如用市場手段和企業責任來約束，即應該通過良幣驅逐劣幣方式，讓市場份額向優秀的品牌集中，形成行業規範。

還有一些問題是保健食品本身無法改變的。

2017年4月，75歲的劉娭毑老人一年花費近十萬元瘋狂購買保健品的新聞被媒體報道，但她卻向媒體記者解釋，“明知是騙錢，但喜歡熱鬧的氛圍，能擺脫孤獨，不讓子女知道，不挨罵就行了。”

半年千億資本湧入動力電池行業 投資過盛背後是優質產能不足

中國投資基金以高達10億美金的金額收購日產電池業務；智慧能源公布21700電池生產計劃；億緯鋰能與藍威能源簽署戰略合作協議；思度控股集團投資12億元在浙江新建10億Ah（安時）動力鋰電池、2億Ah（安時）超級電容生產線和電動車電控系統、電機生產設備……這僅是近兩個月動力電池行業發生的大宗投資、收購案。據不完全統計，2017年上半年動力電池領域有52個投資項目，總投資額達到919.96億元。動力電池成了資本熱捧的香饃饃。

然而，需引起重視的是，據統計，到2020年，僅比亞迪、寧德時代、國軒高科、天津力神、億緯鋰能、智慧能源、沃特瑪7家電池企業公布的電池規劃就能滿足278萬輛電動汽車的使用。而到2020年，我國新能源汽車的產能規劃是200萬輛。據此推算，動力電池產能將嚴重過剩。

行業重組將加速

“千億資金的體量，看上去很大，但具體到每一個電池企業，並不多。”中國化學與物理電池行業協會秘書長劉彥龍表示，千億資金只是媒體的測算，實際上有沒有這麽多、能否落實都還有待考證。去年以來，我國動力電池行業開始了新一輪洗牌，尤其是國家一度醞釀出臺動力電池行業規範，擬設立80億瓦時的產能門檻。盡管此項標準尚未最後拍板，但國家規範行業、提升企業競爭力、淘汰落後產能的意圖很明顯。

“在這一輪淘汰賽中，一些上市公司或涉及資本運作的企業，將通過投資戰略的調整增強企業競爭力，這都是市場競爭條件下企業的正常行為。”劉彥龍認為，正常的市場競爭中，資本的進入和退出不可避免，在電動化越來越明朗的大趨勢下，動力電池行業被資本追捧是必然趨勢。借助資本的力量，行業的優勝劣汰會進一步加速。

“我國動力電池行業一直存在無序競爭的問題，相關政策也有意引導中小企業退出。”真鋰研究首席分析師墨柯在接受《中國汽車報》記者采訪時表示，當新能源汽車成為未來的發展方向之後，動力電池成為投資熱土，吸引資本進入理所當然，但我國動力電池行業無序競爭的問題已經到了必須重視的階段。

“隨著近兩年我國新能源汽車市場的大熱，動力電池市場隨之水漲船高，不斷有資本湧入。然而，當前我國的新能源汽車市場仍是政策市，動力電池行業也受政策影響存在不確定性。”天津力神電池研究院院長周江認為，千億資本一下子湧入動力電池行業，存在一定非理性因素。“在成熟的市場，資本也會相對理性；反之，盲目投資將帶來很大風險。”周江表示。

在培育優質產能上下功夫

事實上，我國動力電池行業不僅僅面臨資本盛宴引發產能過剩這麽簡單。

“我們必須清醒地認識到，規劃產能不代表優質產能。”周江強調，優質產能不足是多年來一直困擾我國動力電池行業發展的問題。今年剛出版的2017年《新能源汽車藍皮書》在總結我國動力電池的發展時就指出，整體上看，我國動力電池產業規模已經全球領先，技術水平提升顯著，部分高端產品與國外差距不大，產業競爭力逐漸形成。然而從全球市場格局來看，我國動力電池行業在產業結構、精密制造、國際競爭力等方面還存在不足。具體表現為：動力電池產業發展存在產能擴張過快而優質產能不足、制造水平低、企業研發實力弱、安全問題重視不夠、原材料價格上漲及成品面臨降價壓力等諸多因素的影響。

動力電池是一個需要技術積累的行業，無論是產品研發還是生產環節都有極高的技術要求，企業的規劃產能能否轉化為優質產能存在一定變數。墨柯表示，面對新能源汽車的市場需求，電池企業要在培育優質產能上下功夫，提升動力電池性能、產品一致性，以滿足市場需求。

當然，墨柯也強調，如果眼光放遠一點，市場格局或有所不同。“有些國際機構預測，到2025年，全球新能源汽車年銷量或達到1400萬輛，因此，基於十年後的市場，對我國動力電池行業產能過剩的擔憂似乎又是多余的。”他說。

市場化方可踢出投機者

資本盲目入場、產能過剩勢必加劇動力電池行業亂象，但通過行政手段幹預資本入場同樣不現實。“政府可以用標準的提升規範產品、促進技術提升，從而推動企業的優勝劣汰，但更重要的是引入市場競爭機制，加速行業重組，讓沒有技術優勢的中小企業在競爭中被淘汰。”墨柯認為，資本逐利進入動力電池行業並不全是壞事，關鍵是怎樣規避投機者攪局，這其中政府的政策強幹預很難發揮作用，只能通過市場化競爭完成優勝劣汰。

周江認為，依靠政策推動的新能源汽車市場為動力電池行業帶來了一時繁榮，當補貼退出後，完全市場化的環境才是企業所面臨的真正考驗。“市場化競爭下，尤其是一些國際化大型車企，他們選擇電池配套商時對技術、產品品質，包括企業資質都有嚴格的要求。”他說，“一旦新能源汽車進入市場化階段，動力電池企業必將迎來靠實力說話的市場淘汰賽，而實力的培育絕非一朝一夕之功，這就需要資本入場前要做好理性規劃。”

劉彥龍則建議，我國動力電池企業須改變目前靠低價競爭拿訂單的發展思路，要在提升企業實力的同時用差異化優勢在細分市場謀求生存空間。

三年砸千億，馬雲的達摩院到底要研究啥？

黑智 2017-10-11 18:33

首發 | 黑智（ID：VR-2014）

文 | 楊潔

今天，阿里做了一件成立18年來都沒做的事：成立了研究室。

而且馬雲一投入，就是大手筆：三年內，阿里在技術研發上投入超過1000億人民幣，最新成立的這家阿里的全球研究院“達摩院”作為承載阿里NASA計劃的實體組織，進行基礎科學和顛覆式技術創新研究，初期招攬100名全球頂級科學家和研究人員。量子計算、自然語言處理、機器學習，幾乎你想得到的高尖端技術都在達摩院的研究領域內。

但是它的名字，卻不叫“研發中心”，不叫“研究室”，不叫“實驗室”。天下武功出少林，阿里出手，就是一個“達摩院”。

因此，以後你要再說互聯網公司里，“文科生”馬雲率領的阿里不懂技術，小心馬雲爸爸調集“十八羅漢”，用整套“韋陀掌”和“拈花指”招呼你。

馬雲還說，他對達摩院下了三個原則，首先第一個就是，要比阿里活得長。“有一天即使阿里巴巴不在了，達摩院還要繼續存在，今天阿里巴巴已經活了18年，我們還有84年要走，達摩院至少得活85年。”

這是阿里的野望，或許和廣大中小企業並沒什麽關系。但是從中馬雲也告訴了我們一些其他的事情：為什麽等了18年，阿里認為這是個組建研究室/實驗室的機會？一家互聯網公司，到底需要研究室/實驗室去做什麽？

而即使是一家中小企業，也不得不思考下馬雲和阿里所描述的場景：這是一個無法脫離技術發展經濟的時代嗎？而未來，又屬於誰？

互聯網公司需要研究室麽？

首先來說說，阿里為什麽現在才組建達摩院？

昨天晚上，一張馬雲和多位科學家的合影在科技圈兒刷了屏。大多數吃瓜群眾不熟悉他們的成就，但是記住一點就夠了：他們都是信息技術等領域的大牛，全球頂級科學家。“文科生”馬雲邀請他們來到阿里，引發了不少猜測。但今天，謎底揭曉，他們是為阿里的“達摩院”出謀劃策的。

在達摩院公布的首批公布的學術咨詢委員會十人中，有三位中國兩院院士、五位美國科學院院士，包括世界人工智能泰鬥Michael I. Jordan、分布式計算大家李凱、人類基因組計劃負責人George M. Church等。作為最高學術咨詢機構，學術委員會對研究方向、重點發展領域、重大任務和目標等學術問題提供咨詢建議。

成立研究室/實驗室，在互聯網公司中早已不是什麽新鮮事了。不提百度和騰訊、今日頭條這樣的大型公司，就算是在中小公司里，現在成立一個實驗室或科研中心，設立個首席科學家，貌似也成了一種時髦。

以大數據、人工智能為代表的技術驅動浪潮，已經席卷了全球。

但這是不是每個公司都必須要做的事情？等了18年才組建達摩院的馬雲的回答大概會是：沒錢搞什麽實驗室。

在這個AI時代來臨之前，那些大公司尤其是跨國巨頭，也都有自己的研究室/實驗室。比如微軟、Intel、IBM，或者貝爾實驗室。阿里成立七八年後，也有人有過類似的想法。但馬雲說，阿里成立前十年，不管誰，就別和他提這件事。“公司在還沒有立足之前就考慮研發是大災難”，原因就在於，這是件實在燒錢的活兒，“阿里巴巴那時候的利潤很低，這點錢說不定搞一次就沒了”。

馬雲不是工程師，但他是基於商業思維在考慮。而他提到的另外一個問題就是：成立實驗室，要為什麽去“研”？

在他看來，微軟也好、貝爾也好、IBM也好，這些工業時代實驗室為主的模式，在當時作出了巨大的貢獻，但是現在，時代已經改變，它們立足的經濟模式已經被顛覆，因此，它們也“不是未來”。“我發現絕大部分的公司是研而不發，就是Research for fun（黑智註：為快樂研究），不可能走久；Research for profit（黑智註：為利潤研究），更不可能走久。那時候我去一家國外大公司，工程師跟我講這個產品怎麽賺錢，而不是告訴我將解決客戶什麽問題，我就覺得，這個問題出大了。”

這並不意味著中小公司可以放棄技術。尤其是對於電商和互聯網企業而言，如果沒有數據和雲計算等的支撐，或許一個“雙十一”，我們都不可能擁有。但關鍵是，你因為什麽去做技術。馬雲對此的表述是：“BAT里面，騰訊也好、百度也好，都是工程師出身。他們的判斷基於這件事情技術能不能完成；我的判斷是基於，這件事情不完成明天會不會死人。如果這件事情我們不這麽做下去，明天一定會倒黴，明天我們公司就跨不過去，那麽哪怕做不到，也得想辦法做到。”正因為這樣，阿里巴巴九年前全面進入雲計算。

也正因為如此，阿里在滿十八歲後，決心組建達摩院。現在，阿里有了做這件事的足夠資本和底氣：資金、人才儲備，以及數據。

以及，知道研究院要做什麽。

現在，賺錢已經不再是阿里操心的問題了。BAT這個量級的公司，所要思考的都是，未來是什麽，而它們將如何在未來立足。

馬雲的定位是，解決問題。“21世紀的公司，只有解決社會問題才能活下來。”而對於大企業而言，就在於它能解決多大的社會問題，“解決的社會問題越大，責任就越大，利益也就來得更多”。而一家研究院，為快樂研究太遠，為利潤研究太近，馬雲為它制定了一個非常長的表述，是“Research for solving the problem with profit and fun（黑智註：為解決問題研究並帶來利潤和快樂）”。

很難做到。所以，只有研究的是基於市場的技術和產品，才能存續的時間更久。

未來屬於利用互聯網公司最好的公司

第二個問題是，阿里為什麽要做這件事。

中小企業研發技術難。但是，這已經不是一個脫離科技能夠賺錢的時代了。

阿里在去年雲棲大會里面提出五個新：新零售、新制造、新金融、新技術、新能源。而在這一年內，我們看到了大型商超和零售線下門店的關店潮、與之相映成趣的電商平臺的線下開店熱，以及各種無人零售解決方案的出現、傳統餐飲零售與線上的結合與轉型……整個新零售行業都在發生著迅速且巨大的變革。即使是個十八線縣城的零售點用戶也可以在線下訂和支付，大型電商和物流企業的物流體系已經覆蓋到鄉村，而這一切，都將被納入它們的大數據體系和分析系統。

而這也許只是個開始。

在馬雲看來，將來的中小企業都是跨國企業，將來沒有中國制造、美國制造，只有Made in Internet。物聯網、計算能力、AI，都在倒逼著各個行業，從基礎上進行變革。未來衡量經濟發展的指數，或許不是電力，或者通了多少道路，而是要看算力、看數據是否打通、看互聯網的覆蓋能力。

從這個意義上講，未來的創新的現代服務業，將是經濟的支柱。

已經有先行的巨頭在嘗試，比如貝索斯打造的亞馬遜帝國。亞馬遜的Amazon Prime會員體系在美國擁有數千萬客戶，在英國達到數百萬；AWS與雲計算平臺為亞馬遜提供了每年120億美元的收益；今年6月，亞馬遜以137億美元收購了連鎖超市Whole Foods以及其旗下400多個零售網點。Alexa語音助手通過面向第三方開發者和品牌開放，已經接入包括家庭、汽車、醫療等場景，並服務亞馬遜的音樂、電影、硬件、電商等。

而將亞馬遜的業務和阿里對比，不難看到兩個龐然大物的相通之處。它們都不僅僅想做一家電商平臺，而是在聚攏了線下流量、又在流量紅利快要吃完的今天，想要全面成為一家為滿足客戶需求的企業服務提供商。

馬雲在2017世界物聯網博覽會上說：“我們（阿里、Facebook、亞馬遜等）才是真正的現代服務制造業。我們背後有強大的制造能力、設計能力，把服務當成產品的能力，它不是網絡上走來走去的一些Program。現代服務業本身就是真正的制造業。”

聯想到Amazon Go和阿里淘寶節上推出的淘咖啡，它們的重心，也並不是“炫技”或是想要在開店時節省掉幾個店員的工資支出，而是在於為線上線下的零售商們展示，如何在線下展示產品、硬件、服務，而通過線下，又是如何獲取用戶的數據和體驗的。所謂新零售的核心，不過是把線上、線下、物流結合在一起，去掉中間環節，提升配置資源的效率。

所以馬雲說，阿里巴巴不指望靠達摩院賺錢，但是它自己要去掙錢。他希望，達摩院能夠解決1億人口的就業機會，創造1000萬企業的盈利發展空間。

機器不會取代人類，但是機器智能的發展，帶來的行業的變革，卻能讓很多以前的崗位消失，同時創造出新的崗位。或許AI創業的一波泡沫會在這個冬天破裂，但技術為服務體驗帶來的提高，以及商業效率的提升，一旦被人體驗到，就不會倒退回去。

傳統實業並不是就比互聯網差了。事實上，在國內賺錢的公司中，不乏實體經濟的身影。而對於國內千千萬萬實體企業和中小企業而言，或許它們要思考的，也是如何去面對下一代“服務”型公司提供的業務和產品了。

因為馬雲還說，未來並不屬於互聯網公司。未來是屬於，那些利用互聯網公司最出色的公司。

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阿里巴巴成立“達摩院” 引入頂尖科學家3年研發投入將超千億

黑智 2017-10-11 11:12

10月11日上午，在2017杭州·雲棲大會上，阿里巴巴集團正式宣布成立承載“NASA計劃”的實體組織——“達摩院”，進行基礎科學和顛覆式技術創新研究。未來3年內，阿里巴巴在技術研發上的投入將超過1000億人民幣。

今年3月，馬雲在公司首屆技術大會上動員全球兩萬多名科學家和工程師投身“新技術戰略”，啟動了“NASA”計劃，要面向未來20年組建強大的獨立研發部門，建立新的機制體制，為服務20億人的新經濟體儲備核心科技。

“達摩院”的陣容可謂“星光熠熠”，首批公布的學術咨詢委員會十人中有三位中國兩院院士、五位美國科學院院士，包括世界人工智能泰鬥Michael I. Jordan、分布式計算大家李凱、人類基因組計劃負責人George M. Church等。作為最高學術咨詢機構，學術委員會對研究方向、重點發展領域、重大任務和目標等學術問題提供咨詢建議。

在阿里巴巴“達摩院”公布的前日，還有十三位頂級科學家前往阿里巴巴總部座談，包括中國唯一的圖靈獎獲得者姚期智院士、中國量子力學第一人潘建偉院士、定義了“計算思維”的哥倫比亞大學教授周以真、全球人臉識別技術“開拓者”和“探路者”湯曉鷗教授等。

阿里巴巴董事局主席馬雲曾在過去數年中多次提及阿里巴巴未來二十年的目標與路徑——構建世界第五大經濟體，為世界解決一億就業機會，服務跨國界的二十億人，為一千萬家企業創造盈利的平臺。“達摩院”正是為達到此目的解決問題而創立。馬雲表示：“解決社會問題”是阿里巴巴始終貫徹的技術研發邏輯，阿里巴巴已經不是一家普通的商業公司，我們在這個國家、在這個時代擔當有巨大的責任。阿里巴巴必須是一家創造未來的公司，要成為國家和社會乃至於世界創新的發動機。

在前日的座談會上，姚期智院士表示：“一家公司要做長遠的科研非常不容易。世界上很少有公司能夠做到。阿里巴巴能夠有此決心，不只是做跟阿里巴巴商業相關的東西，非常高瞻遠矚。”

“達摩院”首批公布的研究領域包括：量子計算、機器學習、基礎算法、網絡安全、視覺計算、自然語言處理、人機自然交互、芯片技術、傳感器技術、嵌入式系統等，涵蓋機器智能、智聯網、金融科技等多個產業領域。

目前，“達摩院”已經開始在全球各地組建前沿科技研究中心，包括亞洲達摩院、美洲達摩院、歐洲達摩院，並在北京、杭州、新加坡、以色列、聖馬特奧、貝爾維尤、莫斯科等地設立不同研究方向的實驗室，初期計劃引入100名頂尖科學家和研究人員。

“達摩院”將實行院長負責制，由阿里巴巴集團CTO張建鋒（花名行癲）擔任首任院長。張建鋒表示：“今天的阿里巴巴，有能力更有責任為驅動人類科技和生活進步，做出更大貢獻。在金庸小說中，達摩院代表最高武學機構。我們也希望阿里巴巴達摩院真正做到‘俠之大者、利國利民’。我們期望，下一個類似電和計算機的顛覆性技術創新，誕生在阿里巴巴達摩院。”

阿里巴巴一直是中國首屈一指的高科技公司，目前擁有2.5萬名工程師和科學家，研發投入居中國互聯網公司之首。在機制設立上，阿里巴巴達摩院更進一步體現這家公司在全球高科技領域的雄心。它將與阿里巴巴集團現有的研發體系保持相對獨立，專註於面向人類未來的前沿技術研究。

馬雲將“達摩院”視為阿里巴巴將留給世界最好的東西之一。他說：有一天即使阿里巴巴不在了，希望“達摩院”還能繼續存在。

附：達摩院學術咨詢委員會成員簡介

高文：北京大學數字媒體研究所所長、系統芯片研究所所長，中國工程院院士，多個國際標準委員會“中國代表團”團長

梅宏：

青鳥系統主要創始人、北京理工大學副校長、中國科學院院士

吳朝暉：

浙江大學校長，之江實驗室副理事長

黃如：

最年輕的中科院女院士，納米尺度新型半導體器件、工藝技術及相關應用技術領域權威學者，

Michael I. Jordan：

美國三院院士，人工智能領域世界級泰鬥，兩位根目錄人物之一，眾多知名AI科學家的導師

李凱：

美國工程院院士、普林斯頓大學教授，提出分布式存儲設計思想

周以真：

哥倫比亞大學數據科學研究院主任，定義了計算思維；

Henry M. Levy：

華盛頓大學計算機科學與工程學院院長、美國工程院院士

George M. Church：

“人類基因組計劃”領軍人物、哈佛大學醫學院教授、用新方法開創了“個人基因組”研究的時代

Avi Wigderson：

以色列數學家、計算機學家，美國科學院院士, 美國人文與科學院士

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千億寵物市場爆發前夕，你還有這幾個突破口

青山資本 2017-09-27 13:56

悄然興起的“它經濟”正在爆發。

有數據顯示，預計到2020年我國寵物行業市場規模有望突破2000億元。在這個由小動物翹起的千億大市場，不少企業早已窺見先機，搶灘這片新藍海。

中國正站在寵物經濟爆發的前夜

根據《2017年中國寵物行業白皮書》的數據顯示，中國寵物行業規模在2017年達到 1340億元，行業增速保持在 30.9% 的水平。國內寵物市場自2010年開始飛速發展，每年保持30-50%的複合增長率，至2016年，整個市場達到了1200億人民幣的市場規模，預計到2019年左右，將達到2000億左右的規模。

根據過往對標市場的研究，寵物行業發展的一個重要節點是人均GDP達到8000美元，人均GDP越高的國家，人均保有寵物量也更多。截止2016年，中國的人均GDP已經超過5萬元，已經步入這個寵物行業發展快速發展的節點。

資本在紛繁複雜的寵物消費市場中依然保持敏銳的嗅覺， 對於寵物行業的布局明顯加速。最近2-3年，一方面眾多優秀的創業企業加入這個行業，融資金額不斷增加，如PIDAN、E寵商城、寵知道、超能小黑等，其中以寵物品牌PIDAN（青山領投天使輪）為例，近期所獲清流資本、昆仲資本數千萬人民幣A輪融資，可以看出從天使輪到A輪時隔僅3個月，PIDAN發展極速上升。另一方面，如佩蒂、中寵等寵物相關企業接連 IPO ，讓寵物經濟似乎變成了新的投資風口。

行業新變化孕育新的土壤

近來，消費環境、產品和需求都在發生變化，寵物行業也不例外。

第一，80、90後的崛起帶動寵物行業的消費習慣變化。養寵人群在過去3年內大幅增加，其中大部分是年輕人。他們對品質、審美時尚、寵物健康以及用戶體驗（讓人與寵物的體驗更好）提出了更高的要求。

同時，更多的年輕人也成為這個行業服務供給端中的一員，他們能從年輕人的角度，發現寵物經濟消費升級的需求，從而在消費市場中脫穎而出。

第二，線上線下融合的趨勢明顯。傳統線下寵物零售門店有著巨大的地緣屬性，養寵消費⼈群在的消費習慣、消費意識上存在很大不同，這直接影響到企業的規模化發展。比如派多格嘗試過加盟、連鎖、自營等多種方式， 仍舊很難跨越消費慣性。

據青山資本從相關創業者了解到的信息，很多企業在線上線下均有布局，寵物消費線上線下分界明確（線上主要是用品+主糧），線下主要是體驗式的消費／服務， 未來的寵物消費業態也會是集中在線上消費線下體驗。

第三、從單一環節向跨產業鏈布局。寵物產業鏈整體可以分為產品和服務兩大部分。產品主要包括寵物飼料、寵物食品生產加工和銷售等。服務主要包括醫療、美容、培訓等。總的來講，整個寵物產業鏈條所包含的內容十分豐富。

目前寵物產品層面已經形成一定的成熟度，但在寵物服務領域，發展還不充分。不少國內寵物企業已經開始向產業鏈的上下遊進行延伸，嘗試提供一體化的寵物服務。

未來，寵物消費升級領域還有哪些突破口？

根據用戶消費習慣的改變、線上線下消費場景的變化，新的機會主要圍繞滿足崛起的新消費群體對於高質產品、服務體驗提升、運營效率提升展開。

第一，在寵物食品領域。作為寵物行業目前最大的細分市場，國外的巨頭一直占據寵物食品的主流市場，國內企業以代工出口為主。創業企業可從寵物食品的細分領域（零食、濕糧）切入，從而布局寵物食品產業鏈。

一方面，在目前寵物食品行業中，形態愈加細分，寵物主食的占比在逐年下降，零食和保健品占上升，另一方面，在目前的多個細分行業中， 有多個行業是屬於典型的比較粗放式的市場狀態，有品類但無品牌。隨著註重品質的主⼒消費群體的崛起（這些人往往也是朋友圈中的意⻅領袖），市場中會出現更多新品牌的機會。

第二，在寵物醫療領域。2015年底，中國寵物醫療行業平均每只寵物花銷為341元，而美國每只寵物約為883元，行業發展的空間巨大。

目前寵物醫療行業的競爭格局分散，行業龍頭企業瑞鵬門店數量占比僅為1.2%，收入占比不足1%；行業客戶滿意度排名前10的醫院規模總和占總市場規模比例不足3%。在寵物醫療領域存在著比較大的後期資本整合機會，早期進入門檻相對比較高。

第三，在寵物用品領域。目前國內用品制造的企業眾多，但品牌認可度不足，國內比較知名的品牌均為外資品牌，這點上比較類似寵物食品領域，國內企業多以代工出口為主。

我們認為在進口替代上，國內品牌有較多的機會，可以從渠道和品牌雙向夾擊國際品牌，可從細分品類成為龍頭企業，從而向產業鏈上下遊延展。

第四，在銷售渠道領域。垂直電商發力不足，青山資本比較看好線上線下結合的新渠道機會。這里我們看一看下美國一個渠道品牌PetSmart的例子。

PetSmart以寵物食品起家，後續順應寵物的消費升級，轉型為寵物服務上，提高盈利能力，增強用戶粘性，之後又收購Pet360和Chewy，布局線上渠道。

從PetsMart的發展史看，隨著寵物行業消費者意識的提升，滲透率的提高，寵物行業未來的消費需求會越來越多元，其中渠道分工將會越來越明顯，未來寵物行業會出現類似盒馬生鮮的渠道品牌。

* 本文轉自青山資本。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（18710037601）。

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我國集成電路產業規模首破千億

近年來，我國集成電路制造業得到了快速發展，年產值已突破千億元大關。受利好因素影響，國內正迎來新一輪集成電路投資熱潮。但專家表示，集成電路產業核心技術受制於人、產品市場占有率較低、配套的設備與材料發展不足等短板猶待破解。

集成電路年產值首破千億

中國半導體行業協會副理事長陳賢在近日舉行的“2017年第20屆中國集成電路制造年會”上表示，目前國內集成電路制造產業形勢一片大好，2016年我國集成電路制造產業產值首度超過1000億元大關，達到1126.9億元；今年上半年，集成電路制造業繼續保持良好成長勢頭，同比增長25.6％，產業規模達到571億元。

業界認為，芯片制造業的快速發展是國家科技重大專項成果釋放的結果，而這種高增長背後也顯示出過去一段時間芯片制造投入的不足。

目前，我國芯片年進口額高達2300億美元，本土芯片業尚不能滿足國內所需。據業內人士介紹，以2013年中國本地市場消耗808億美元集成電路產品，本地生產50％即404億美元為例，假設芯片設計業的毛利為40％，則制造業的產值為289億美元，如果每個12英寸晶圓片價格為2890美元，則需要年產1000萬個晶圓片，即每月產能要達到83萬片。若以90％產能利用率計算，則每月產能需要達到約93萬片，而現在中國的實際產能約為每月20萬片，每月產能缺口達73萬片。

最近兩年，國內正迎來新一輪晶圓制造投資建廠熱潮。據國際半導體設備與材料協會（SEMI）預測，2016至2017年間，全球確定新建的晶圓廠有19座，其中中國大陸就占了10座。

作為全球主要的電子產品制造大國，國產芯片將擁有巨大替代空間。上海華虹宏力副總裁陳衛表示，眼下人工智能概念正迅速躥紅，而集成電路芯片是其背後重要的硬件基礎。隨著人工智能、物聯網等產業興起，“連接＋感知＋智能化”將驅動半導體產業發展。

產業結構性缺陷逐步顯現

雖然國內芯片制造業產值增長、投資活躍，但產業現狀卻並不樂觀。集成電路多年來一直是中國最大的進口商品，而近來芯片制造業的快速增長很大一部分來自在華外資公司的增長。目前，中國前十大芯片制造公司中，外資公司的數量占據一半，營收比重占到了56％。

國內企業在先進制程技術上也明顯落後於國際競爭對手。在專家看來，目前國內晶圓制造技術落後世界領先水平2代，且缺乏有規模的集成器件制造（IDM）企業。

隨著建廠數量越來越多，國內集成電路制造企業面臨的競爭將日益激烈，但工藝技術往前發展卻越來越難；同時，設備、材料價格波動也越來越大。到2020年，產業需要30萬專業技術人員，目前存在巨大的人才缺口。另外，還時常面臨海外的技術壁壘。

工信部電子信息司集成電路處處長任愛光表示，國產芯片制造業近年來有所進步，但兩個問題未變，一是核心技術受制於人，二是核心產品市場占有率有待提升。

而在清華大學微電子所所長魏少軍看來，我國集成電路制造業長期以“代工”為主要發展模式，對設計能力過分依賴，對產品缺乏深入理解，大多還停留在被動的服務層面。“中國集成電路產業的結構性缺陷已經逐步顯現，以代工為主要特征的產業發展模式是否還適應中國的發展值得商榷。”

集成電路設備與材料也是制約芯片制造業健康發展的瓶頸。在專家看來，國產產品大多集中在中低端，雖然國內掀起了晶圓生產線建設大潮，但大多數訂單都被國際裝備企業瓜分。

國內半導體專業研究機構芯謀研究的分析師王笑龍表示，因缺乏進入生產線試用驗證的機會，本土企業難以成為制造企業的首選供應商。

大力發展IDM模式正當其時

美國、韓國以及我國臺灣地區的發展證明，發展集成電路產業一定要有強大的芯片制造業。與之相對應，近年來歐盟、日本在集成電路產業上日漸式微，也證明沒有強大的芯片制造業支撐不行。

“集成電路產業要想大發展，必須要有強大的晶圓制造能力”。任愛光表示，“十三五”期間，國內集成電路產業一要更加註重開放發展，融入全球集成電路產業體系中；二要更加註重創新發展，著力培育企業創新主體；三要更加註重聚焦發展。

魏少軍認為，大力發展集成器件制造（IDM）模式正當其時。從“以代工為中心”向“以產品為中心”的轉變是中國集成電路制造業轉型升級的關鍵。具備國際市場競爭力、自主可控的集成電路產品是中國集成電路產業追求的終極目標。

從本質上說，集成電路產業還是制造業，而制造業的核心在於供應鏈。中科院微電子研究所所長葉甜春表示，中國半導體產業的發展，首先要降低成本，供應鏈的保障非常重要；其次，產業鏈要走在前面，這才是健康的產業生態。因此，必須加快建立國產集成電路產業鏈生態體系，只有這樣才能為產業長遠發展奠定基礎。

“相較於其他地區，中國本土晶圓代工企業在產能及制造技術上還有很多提升空間。”陳衛表示，國產芯片制造業要聚焦全球市場與熱點應用，發展差異化特色工藝。

虞鋒對話馬雲：顛覆性技術革命將發生在各個領域，定調千億美元

華商韜略·華商名人堂 2017-11-17 13:27

來源 | 華商韜略·華商名人堂（ID：hstl8888）

作者 |  畢亞軍

所以，我們今天要考慮，變革會如何發生？

成立不到8年，管理基金超百億美元之巨，投出一批行業領軍者，超過5期基金年均IRR（回報率）期期都在30%以上，且大多數遠遠超過這個數字……

這是“雲鋒”基金的成績單，也是一份放到全球市場都鳳毛麟角的成績單。11月初，香港四季酒店，它的2017年（美元）投資人大會在這里召開，基金兩位聯合創始人馬雲、虞鋒雙雙坐鎮，展開一場類似巴菲特和芒格的思想碰撞與前瞻對話……

好機會才開始

虞鋒說，過去五、六年，阿里巴巴成長了10多倍，很多中國企業也都是5倍到10倍的成長。“未來五年、十年，這種趨勢還會繼續並發生在更多領域。”

虞鋒認為，互聯網、新科技與傳統產業的加速融合將是未來五年、十年的趨勢：“今天，互聯網才占整個GDP的10%。下一步怎麽跟剩下的80%-90%，不是純線上線下，而是基於大數據、智能化去深度融合，這是企業發展的最大機會，也是投資的巨大機會。”

馬雲則認為：“現在才是顛覆性重洗的真正開始。接下來的技術革命將完全是顛覆性的，幾乎會在各個領域發生，而且從書上找不到答案。”

他還以制造業和服務業為例，解釋了顛覆會怎樣發生：“過去制造業是就業的重點，未來不是了。未來，制造業是誰最早采用人工智能、大數據、機器人、無人化，誰就勝出。未來，真正優秀的服務業一定是制造業，阿里巴巴就是制造業。我們制造大量的數據，大量的技術，大量的工程設計……”

馬雲說，對全世界而言，未來幾十年，最大的機會就是中國經濟將在新一輪技術革命里更快速地崛起，最大的挑戰則是如何適應中國的快速崛起。

讓馬雲如此堅定的還包括持續向好的政經社會環境。“十九大報告仔細看完，更加有信心！確實好！接下來二、三十年，將真正是中國的時代。”

這也是“雲鋒”挑戰偉大目標的基石。

“既然我們堅定看好中國經濟的未來，既然中國已不斷湧現千億、幾千億美元市值的公司，那也一定會出現千億美元的基金，“雲鋒”要成為其中的代表。”馬雲說。

“所以，我們今天要考慮，變革會如何發生？‘雲鋒’要去參與、引領變革。”

機會在哪里？

未來已撲面而來，未來的機會在哪里？

虞鋒的回答是：“‘雲鋒’現在重點關註的就是馬雲的‘五新’（新零售、新金融、新制造、新技術、新能源）加兩個H（Happiness文娛、Health健康）。”

他說：“這基本上把中國未來30年會高速成長的領域都包含了，對我們來說也是最有機會的。”

“雲鋒”也早已在“五新+2H”進行了一系列的投資布局。新零售的阿里巴巴、易果生鮮；新金融的螞蟻金服、融360、開始吧；新制造的小米科技；新技術的依圖科技、七牛雲；新能源的寧德時代；配套新零售、新制造的圓通快遞、菜鳥網絡、心怡科技、運滿滿；以及“2H”的華大基因、藥明康德、華潤萬東、山東影視、華誼騰訊娛樂、VIPKID、小豬短租、二更、阿里健康、國藥健康在線等等……

長長名單上的大多數企業，都已成為行業變革的引領者，“雲鋒”既作為戰略投資人助推著這些企業的高速成長，也分享著這些企業高速成長的成果。而且，這串名單還在不斷增加，名單上的企業也越來越面向新變革，面向世界。

虞鋒說：“互聯網、移動互聯網、雲計算、人工智能、大數據，在中國的場景應用空間最為廣闊，與傳統產業融合的空間巨大，並會產生一批世界級企業。”

在“五新+2H”之下，“雲鋒”以新趨勢、新技術，尤其是新舊的融合與升級為核心聚焦，圍繞產業上下遊展開形成產業協同和生態閉環的投資布局。

圍繞產業上下遊布局也是“雲鋒”最核心的投資邏輯，是其區別於泛泛的投資，在大機會、大趨勢下更好地發現與把握機會的核心方式。其核心在於：既讓自己在產業中更專業精深，發現並創造更多機會與價值，又能加強被投企業之間的協同效應，推動被投企業的價值升級與整合，也推動行業的整體提升。

比如，在物流行業，“雲鋒”投資了領先物流平臺“菜鳥網絡”，也投資了倉儲物流配送企業“心怡科技”、基於最新互聯網及智能技術的貨運匹配平臺“運滿滿”、快遞運送企業“圓通快遞”、以及電商倉儲自動化公司“鯨倉科技”等企業，圍繞各核心環節投出完整的產業鏈。

比如，精準醫療領域，“雲鋒”既在產業上遊投資了一家美國基因測序儀研發企業，又在產業中遊投資了國內基因測序服務龍頭“華大基因”，還在下遊投資了世界領先的基因組大數據管理平臺“明碼生物”，進而形成被投企業的業務與資源閉環。

又比如，“雲鋒”在精準醫療投資的“明碼生物”，還是其投資的另一家世界級醫藥企業“藥明康德”的子公司。而基於大數據和線上應用大場景領域，“雲鋒”又投資了國內擁有最大數據和應用場景的阿里健康等企業；基於整個醫療檢測領域，“雲鋒”又投資了瑞萊生物、潤達醫療等貫穿上下遊的多家領先企業。

這種看好一個行業，就一竿子打到底的投資邏輯和布局，讓“雲鋒”在全國乃至全球層面，扮演著產業推手的角色，也把握到行業快速發展的機遇。

把握機會的關鍵

企業把握未來機會的關鍵是什麽？

“雲鋒”如何選企業？又如何助企業贏？

虞鋒的回答是，“要看企業是否跑在未來的軌道和‘雲鋒’的邏輯里，最關鍵的還是看人、看團隊，看人的根本又是看格局，格局尤其註重長遠的理想和品行。”

意思是，對創始人和團隊而言，聰明才智、勤勞堅韌只是基礎，要在基礎之上成就非凡，必須有長遠的理想和正直的品德。“我們總是不斷追問創業者，你的理想到底是什麽，你想給這個行業、社會帶來什麽獨到的價值？你憑什麽做到？”虞鋒說。

馬雲重點看的，也是人，尤其是人品。

“人對了，機會自然來。有錢了，人奔著錢而來沒有用，有了正確的人了，正確的錢就會來。2000多年來，人類的知識結構發生了很大變化，但人性沒有變化，比如貪嗔癡的弱點，想占便宜，想快速成功。”

馬雲說：“要找既有理想又腳踏實地的人。人靠譜，模式不靠譜，他可能會將模式調靠譜；人不靠譜，模式靠譜，或者兩樣都不靠譜，死掉只是時間問題。”

他還以自己曾經很不看好亞馬遜的模式來說明：“當年很爛的公司，但貝佐斯很厲害，他不斷修不斷修，硬是把亞馬遜修成了這樣子，我是很服氣。”

親身經歷過很多案例的虞鋒也強調：“今天的變化很快，企業戰略和業務都要不斷調整。最終拼的還是團隊的理想信念，勤奮智慧和堅韌，尤其是自我進化能力。我們希望自己退出以後，企業還能發展得很好，核心也是要靠人。”

認定並投資到企業後，如何幫助企業贏？

除了投資基金的基本動作，“雲鋒”最重要的方式，也最獨特的優勢，是借助生態圈力量發生“化學反應”。

虞鋒說：“我們最早的founding LP都是非常成功的企業家，我們努力圍繞這些企業家、被投企業以及更多力量建立一個共享、協同的生態，這讓我們不只是一個投資人，還給生態內的企業更多經驗、資源、人脈，為企業、行業賦能、增值。”

近8年的發展，尤其是一批批被投企業的崛起，已讓“雲鋒”建立起一個包括早期LP企業和企業家，但又大大超越早期LP企業家的“雲鋒生態圈”。

依托這個生態圈，“雲鋒”既可以不斷強化對被投企業的賦能增值，也可以反哺包括LP企業在內的生態成員。“無論被投企業，還是LP企業，他們都要建立自己的生態圈，要找可信且有實力的夥伴。‘雲鋒’既和他們有高度信任，又能在專業性上提供很好的幫助，在推動相互協作上潛在的機會巨大。”

如今的商業競爭，早已不是單打獨鬥的時代，而是公司組合與公司組合“生態”化作戰的時代，新舊結合也正加劇著企業與企業協作整合的“化學反應”。

在此背景下，“雲鋒”強大的生態圈力量，正越來越成為它在更高更廣層面貢獻和分享價值的重要支撐。

千億美元基金

在“雲鋒”內部，一直有個千億美元的目標。

馬雲說：“基金成立時，中國連千億人民幣的基金都很少，這跟世界第二大經濟體是不匹配的。所以我們相信中國一定會誕生一批上千億美元的基金。”

這也是“雲鋒”千億美元目標的由來。

此次對話中馬雲再次強調：“要有1000億的目標，才有可能做到1000億。難得這樣巨大變革的機遇，剛好我們這幫人，有點資源、有點人脈、有點能力。”

一貫低調作風的虞鋒也對未來保持審慎的樂觀。

他說：“我們把隊伍建立起來了，把經驗積累下來了，把生態圈建立起來了，也知道接下來該怎麽走。我堅信，我們會在後面的發展中越做越好。”

▲性格很互補的馬雲和虞鋒被認為是“巴菲特與芒格”式的完美組合，他們的對話也被稱為是中國版巴菲特與芒格的對話

如何成為千億美元的基金？馬雲和虞鋒首先看的也是自己的人，自己的團隊。

馬雲說：“要獲得成功，第一個是創始人要有遠大理想並腳踏實地；第二個是優秀的團隊並使命一致；第三個是訓練團隊，從每次成功和失敗中，不斷提升自己；還有一個很重要：良好的品牌。品牌很重要。”

而他最開心的是，“雲鋒”的初心始終沒變，團隊越來越優秀，品牌也越來越好。馬雲說：“我和虞鋒談論最多的，就是怎麽把‘雲鋒’團隊建得更好，怎麽把基金的管理制度化，更加透明、高效、面向未來。”

虞鋒則強調：“‘雲鋒’最大的基因是企業家精神，也是用企業家精神來做基金，我們始終關註我們的戰略、我們的團隊、我們的文化，關註可持續要素。”

未來的變革會更快，越來越快，資本與產業的結合也都會發生巨大的變化，也是馬雲和虞鋒一致的觀點。

“雲鋒”也正加快創新嘗試，比如在推動生態圈的“化學反應”上更主動作為，嘗試buyer項目並取得很好的回報，比如進行不同於傳統PE投資節奏的新探索……

“我們正打破傳統的邊界，既不是完全的早期，也不是完全的PE，而是更註重從產業鏈上下遊協同效應的角度，從提升本土產業世界競爭力的角度，去更合理化的完善布局並優化節奏。”虞鋒說。

推動產業升級，助力中國產業的世界競爭力，這也是千億美元之下，虞鋒、馬雲創辦“雲鋒”的初心。

虞鋒說：“幫助中國的企業成長，讓所投的企業成為引領行業的力量，成為中國的世界級企業。這才是最大的成就感，把這個做到了，規模自然就起來了。”

馬雲還在對話中，專門回憶了當時的情形。

“我記得蠻清楚，和他在山頂上散步……初心是什麽？就是培育未來的領袖企業，如果只是湊了一幫GP、LP賺了不少錢，我覺得意義不是太大。”

初心不變，但虞鋒馬雲的這次對話，也顯然地透露出了重要的新信息：已經準備了近8年的“雲鋒”，奔向千億美元的步伐會更快了。

這也可以從馬雲的一段談話中看出端倪。

馬雲說：“現在的變化太快了。記得阿里剛開始融到500萬美元，我激動得三個月沒睡著。現在，一、兩個億，都不好意思說我融了錢。未來，資本和產業的結合，尤其新舊的結合，比如‘五個新’動起來，可能更可怕，都是加速度、大買賣。”

新舊結合、加速度、大買賣。

這或許就是未來大機會的關鍵詞，也是馬雲和虞鋒眼中成為千億美元基金該要重點關註的事。

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曹毅：等待千億美金的公司

石海威,周路平 2017-11-17 10:57

文 | 石海威、周路平

編輯 | 劉建強

創業家註：33歲的曹毅已經投出了人生中的第一家獨角獸公司，但這個時間點上，他卻比其他人顯得謹慎又克制。曹毅向我們反思了過往三年半的遺憾與得失，他說，他的擔憂一直存在，關於巨頭、創新、和更大的機會。

趣店上市當天剛好是曹毅33歲生日。2014年，源碼資本投資了趣店百萬美元，一並押註互聯網金融賽道，三年之後，回報豐厚。

2007年，曹毅還是聯創策源的一名投資經理時，就意識到創業者是優秀的群體，希望從他們身上汲取營養。“但年輕時我們要方法論沒方法論，要資源沒資源，我願意跟CEO花時間，CEO願意和我花時間嗎？”

在望京附近的茶樓里，1984年出生的曹毅回想起自己23歲時的困惑和窘境。現在，他已成為新一代VC的代表性人物。

趣店不是終點，曹毅說，他在等待一個千億美金的機會。

一

把金融作為打開互聯網的金鑰匙

外界認為，源碼資本過去三年在行業立足得益於其在互聯網金融領域的布局。

“我覺得一是此前對行業有比較長時間的認知，經過了系統學習，也願意去改變。二是我花較長時間把這個事情想得相對清楚。我覺得那個時候，對這個事情的認知水平，應該是行業比較領先的。”曹毅向創業家&i黑馬總結道。

源碼的第一期基金定了三條賽道：互聯網金融、B2B和服務互聯網。互聯網金融被視為重中之重、立足之本，源碼將其40%的資金重倉於此。

金融行業存量大，互聯網滲透率很低。曹毅有一個預判，互聯網遇到金融，將是遍地黃金。為了印證這個想法，他去找銀行、小貸公司和擔保公司的人聊，找銀行的人來源碼做內部培訓，理清銀行的業務條線和潛在機會。過去，信用卡業務一直是銀行想做沒做好的業務，各大銀行的信用卡活躍用戶平均不過數百萬，表現最好的招商銀行也不過兩三千萬信用卡借款用戶。

曹毅在互聯網金融領域做的第一個投資是融360，早期業務是幫助傳統金融機構通過互聯網獲取客戶，這個項目讓曹毅在實戰中看清了銀行的優劣勢。

2015年前後，源碼的投資目錄里，出現了大量資產端項目，如隨手記、用錢寶、銀客和會分期等等，它考驗的是風控和運營能力，願做臟活、苦活、累活。

曹毅畫了條投資路徑，當時出現兩條路：優化存量和激發增量。曹毅在兩端都做了嘗試，他發現真正往前走的時候，激發增量在早期見效最快，因為銀行等金融機構沒有太多改變的動力，優化存量用戶的需求並不迫切。最終消費金融和小微金融成了源碼打開互聯網金融的鑰匙。

二

投資人視角看行業發展

曹毅畢業於清華計算機系，當年很多同門師兄弟都就職於微軟、IBM、谷歌。在策源工作時，他就已經開始介紹他們到被投企業。那時候，CEO峰會還不像今天這樣流行，交流更多依賴投資者的個人牽線。後來源碼做了互聯網圈子“碼會”，也是受曹毅經歷的啟發。

2004年曹毅加入過一家主投半導體的臺灣基金，那是他最早接觸投資。學徒心態的曹毅與這位亦師亦友的臺灣風險投資人一起吃飯，開會做筆記，甚至也做過端茶倒水的工作。曹毅回想，這段經歷的最大的收獲之一就是，他和這位臺灣師父學會了如何向別人“介紹自己”。

曹毅也曾在UC創始人俞永福身邊學習頗多。“當時幫這群人去做融資，介紹投資人，只是一種嘗試，既沒系統，也沒方法。”曹毅說，當時每隔一兩個月總希望有個理由能去跟俞永福聊一聊。那時候他還心有顧慮，自己只是一個投資經理，並不是公司董事。

金融危機之後，曹毅直接加入UC，這段經歷對曹毅後來判斷公司至關重要：從一個快速成長的創業公司中看行業發展，跟站在投資人角度來看行業發展很不一樣。

到了2014年，整個基金層面可創新的並不多，曹毅看到了投後方面的巨大機會。投後端在中國一直是雷聲大雨點小，比起做一些短期不見效的事，基金們更傾向於多募資多投項目。投資一家企業之後的問題此起彼伏，投後管理不只對創業者有價值，對投資人亦然。

如何組建投後團隊，怎麽做激勵？投後的方法論是什麽？曹毅覺得大有可為。

源碼會送給每名入職員工一部kindle，里面有必讀書目。源碼也會定期給被投企業寄書，最近一次，源碼資本給被投公司寄了《互聯網和平時代》和《李光耀觀天下》。

一畝田創始人鄧錦宏經常參加源碼組織的線下交流活動。這種交流或許只是臨時拉個群、攢個局，沒有固定的時間和形式，目的是讓同領域的創業者平行交流。“事情很小，但很多人做不到。”鄧錦宏說，曹毅會把身邊的朋友和資源介紹給被投資項目，這些過來人給出建議和提醒，比如從1做到10應該註意什麽，需要增加哪些能力。

2015年中，曹毅提醒隨手記創始人谷風，互聯網金融業務很複雜，隨手記的各業務負責人還不夠，谷風於是開始關心引進和培養人才。谷風把這幾年公司的迅速發展，歸因為當初引進了一大批得力高層。

三

賭賽道，謀布局

張震2013年離開IDG創立高榕資本，一同出來的還有高翔和嶽斌。劉二海從君聯資本單飛後，搭檔的有李瀟、戴汨。從這點來看，曹毅的路註定比其他人艱難。

曹毅選擇拉攏國內知名互聯網公司的創始人。在源碼資本的投資人名單里，包括了王興、張一鳴、姚勁波和周亞輝等在內的30多位上市公司和明星創業公司的董事長。

源碼資本三年時間投資了80余家企業，其中30多家估值超過1億美金。

“募資的時候，有LP會問我有幾個合夥人，我說就我一個。他說就你一個，你要募多少錢？我說募一兩億美金。基金創業需要合夥人，這種說法很多時候是外部的一些噪音。”曹毅對創業家&i黑馬說。

在很長一段時間里，曹毅沒有合夥人，最近加入的合夥人是前金山軟件CEO張宏江和前經緯中國董事總經理黃雲剛。張負責人工智能領域，加盟時間在2016年底，源碼已在互聯網金融領域站穩了腳跟。張不參與基金內部的事務管理。

看起來，曹毅似乎一直在追求某種平衡，比如強調要和創業者保持“諍友”狀態。在董事會後，他有時挑戰創業者，偶爾令人下不來臺。“有創業者會覺得你這個投資人怎麽這麽不給面子，甚至一段時間內跟你不聯系，但當他發現你的建議有些價值，好的創業者會再回來。”

用錢寶CEO焦可，之前做了一個垂直的信貸搜索引擎，他去找過源碼。“當時曹毅一點都沒有給我這個師兄面子。”焦可笑言。他是曹毅在清華大學的同門師兄。曹毅覺得焦可沒有想清楚，信貸市場的痛點不在於信息不對稱，而在於供需不對稱。一年後，已經轉型做現金貸的焦可又找到了曹毅，曹毅的態度發生了180度轉變，半小時內便做出了投資的決定。

早在2014年9月，隨手記宣布獲得複星昆仲資本和紅杉資本的B輪投資。谷風2011年與曹毅認識。“敢打敢沖”，這是他接觸了大量投資人之後對曹毅的評價。

林恩民說，如果他自己做投資，可能一年也投不出幾個項目，但曹毅的布局早就做好了。他佩服曹毅“敢賭”。“事後再想，會發現其實他策略都是對的。賭賽道是因為他想得足夠清楚了，才會下手很快。”林恩民說。

“餐飲老板內參”的創始人秦朝告訴創業家&i黑馬，剛創業時，自己對資本理解不足，曹毅就從資本角度給他分析了麥當勞和星巴克的發展歷史。“他是研究過的，比如星巴克最初是怎樣找合夥人，選擇什麽樣的融資。”

對自己研究不夠的領域，曹毅則慎之又慎，以致失去機會。“這一年中最令我沮喪的還是判斷失誤，錯過機會。比如像Vipkid這樣的公司，我們實際上跟米雯娟見了三次，在她的PreA、A、B輪都見過，但是都沒有投。我知道這可能是一個大東西，但最後沒有開槍。這還是源於我們對這個行業的認知水平有限，我們就是沒準備好。如果說我們在互聯網金融認知是70分的話，那這個認知我們只有30分，不及格。”

三

野心與夢想

“這麽多資產類型，這麽多創業者，你不得不天天加班加點去搞。差6個月，就差十倍的估值。我們當時搶跑道、搶時間，飛奪瀘定橋一樣，是看到了非常重要的關口，想方設法，舍命也要把它拿下來。”成立三年半，源碼資本投資了80余家企業。

業務擴張的同時，曹毅知道機構化是風投行業的方向，並為之努力。他把源碼機構化的第一步放在了公司內部信息平臺的建設上，把每個人的知識沈澱到平臺。

二是形成方法論。比如優化投資流程，引導投資經理有效地分配時間、先後次序和權重，不斷優化後以代碼的形式固定下來，形成方法論。源碼資本有一頁紙的極簡投資條款，成為它的特色之一。

三是投後服務的雲端化。投資經理沖在前線，他能很清楚地告訴創業者，源碼資本可以怎麽幫你找人、找錢、找資源，從而把前端投資團隊的能力解放出來。而原來的一個投資人，既要募資，又要投資，還要增值。

2014年決定出來做基金時，曹毅覺得好多事情可以做，但“事實證明，並不容易”。從業務能手到組織的Leader，從只做投資狙擊手到組建一支遊擊隊，“既要有編制，又要有統一服裝，還要有重機槍、輕機槍、步槍”，新基金常常遇到的問題，曹毅一一經歷。

昆侖萬維董事長周亞輝評價曹毅“成功的願望非常強烈”，他認為，過去三年是曹毅“由將才變成帥才”的過程。

“我們還很弱小，只能說是有了一個小小的立足之地。”曹毅說。“現在整個VC行業格局被劃成了一代、二代、三代，我們憑什麽能成為第三代？如果投的都是蘿蔔白菜，都是小蝌蚪，那我們是時間上的第三代，不是實際意義上的第三代。”

“在未來十到二十年，我認為，今天創立的新公司中，肯定還會有千億美金的公司出現。”

“人都有夢想，萬一實現了呢？”

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