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《生存術三》第一位拚到餐飲連鎖開發總監的台灣人 小助理「和諧」融入當地 月薪飆五倍

2013-04-15  TWM

他原是公共電視節目助理，這份工作做了三年半，月薪只有三萬元；三十歲時，決定到中國放手一搏。六年後，月薪翻升快五倍。 撰文‧方德琳 上海，十里洋場。作為中國最早現代化的城市，上海灘開放，但上海人卻不容易親近。知名作家余秋雨曾說：「不設防的上海文明，卻滋生處處設防的上海人。」當年洋場裡的爾虞我詐，上海人不得不防。 在上海，你只和外地人往來，做外國人生意，也能過得很好；但如果要和上海人做生意、當同事，那就得有天天被「教訓」的準備。 融入上海人並不容易，現年三十七歲的Tim花六年才辦到。他笑笑說：「套句當地人的話，我已經被『和諧』掉了！」現在的他是上海最熱門的展店開發人才，負責連鎖品牌拓點，這種工作在過去只有中國當地人才可能做到。 三十歲那一年，Tim決定到中國發展。當時他正在公共電視擔任節目助理，「那工作做了三年半，常常沒日沒夜，但又升不上去，實在……太可怕了！」Tim嘆了一口氣。 初來乍到 連講話都被討厭 開始理解當地人的想法他自剖自己有企圖心，可以吃苦，也願意學習，但薪水卻老是停在三萬元，讓他很沮喪。在三十歲的人生關卡上，他只能放手一搏到中國闖天下。 「現在回頭看，這當然是一個正確的決定。」他說，公視同事多數還在相同位置、領相同薪水，而他的薪資早已從新台幣三萬元，變成人民幣三萬元以上。而目前，他正和朋友籌組新公司，下一步就要自己當老闆。對於未來，他充滿期待與拚勁。 他不諱言，一開始到中國，是靠親戚關係被安排在深圳太平洋章家旗下一家商業開發顧問公司。只不過剛去不久，原本預定的開發案因土地取得不順利而停擺，將近二十名台幹一夕間全部被開除。「這些台幹有的回台灣，有的就留在當地浮浮沉沉。」這個震撼教育讓Tim深自警惕，想在中國發展絕不能只靠台灣企業庇蔭，一定要創造自己的附加價值才行。 透過親戚幫忙，這次Tim又被安排到上海，一家以開發購物中心為主的諮詢公司上班。「老實說，我是靠關係進來的，沒有專業，又沒有主管罩著。」Tim的生活可想而知有多艱難。 這家公司從總經理到副總的一級主管都是台灣人，而他只是課長。「我的身分很奇怪，這家公司的一級主管是台灣人，課長這種中低階主管都是中國人，只有我是台灣人。」最尷尬就是中午吃飯時，一級主管的台灣人吆喝一下就結伴去吃飯，沒人理他；他只好硬著頭皮加入中國同事團隊。 Tim回憶：「一開始，他們很不能接受我。」現在中國媒體會報導，台灣人很有禮貌，常說「謝謝！」Tim說，當時他說「謝謝！」時，只會被認為是娘娘腔。 「尤其是來自北方的中國女生，她會直接對我說：『我實在受不了你講話的調調。』連一開口都被人討厭。」Tim只能打哈哈，慢慢調整改變。 不像台幹會去高級餐廳，中國當地人多半到一般餐館。「小餐館都很髒，他們的筷子看起來像沒洗過，怎麼辦？同事都在吃，你還是得吃。」有潔癖的Tim為了和同事融合，也只能入境隨俗。 上海人如果和主管開會，他們會說普通話；但如果會議沒有主管，上海人在一起就講上海話了。「我不是他們的主管，和我開會，他們都講上海話，才不考慮我是台灣人。結果，上海話我從完全不會聽，到現在可以聽得懂。」他笑笑說，這也是被「修理」後得到的收穫。 他的「課長」位置恰巧給他一個從上海人觀看台幹的視窗，慢慢理解當地人的想法。他觀察，很多台幹在中國確實沒有成長，都在自己的圈子裡轉，幾年下來都拿一樣薪水。「中國當地人雖然表面上不說，但私底下會不服氣，憑什麼你當我主管？就因為你是台灣人嗎？」大家都現實冷眼看，「你可以撐多久？」Tim從這視窗看到，惟有更加在地化，多與人交流，累積人脈與專業，將來才不會變成台流。 幸運跳槽 進入金錢豹平台 迅速拓展重要人脈隨著一群幹部被挖到金錢豹餐飲集團，Tim也跟著到當時上海最紅的這家餐飲集團。「金錢豹是個很好的平台。」他分析，因為很幸運地搭上當時最知名的餐飲品牌，在其他城市都想拉攏金錢豹去設點時，身在其中的他，視野與人脈也隨之拓展不少。 由於集團很大，內部也有不同派別。「內鬥免不了，當時我們在裡面最常討論的話題就是，今天又有誰走了！」派系傾軋，稍有不慎就有人淪為犧牲品。看在Tim眼裡，非常有危機意識，他希望在最短時間內把專業展現出來，得到有力人士保護。 當時金錢豹總經理是畢業於瑞士洛桑餐飲管理學院，曾經在西華飯店擔任十年總經理的蔡充。雖然Tim並非餐飲本科，但因為他在美國念大學，英文程度好，邏輯能力也強，蔡充請他負責集團企業識別系統的改造。「我把原來很土的東西改成很洋氣。」他的工作受到蔡充肯定，也開始受到提拔。 後來，只要有其他城市來找金錢豹談生意，Tim就參與其中。加上比起其他台灣人，他更融入當地，和中國人聊得來，最後，他還代表公司和各省政商人士談生意。 緊接著，他就被上海餐飲連鎖品牌巴貝拉義舟挖角去擔任展店的開發總監，薪水跳升到人民幣三萬元以上。「很多連鎖餐飲品牌的開發副總雖然是台灣人，但在第一線打仗的總監都是中國當地人，沒有台灣人坐這個位置。」他要負責與當地公安、政府單位打交道，即使是台灣連鎖餐飲，都把這個位置放給當地人。 Tim已經站在中國現在最熱門的位置上。今年，預估中國服務業產值將首度超過製造業，各式各樣的餐飲、服飾等國際連鎖品牌進入中國，都需要展店人才。Tim在職場炙手可熱，但他選擇另一條路，決定和別人合夥開公司，專做展店服務。從前期找點到最後裝修施工，一站服務到底，「今年的發展會很好。」在上海，處處充滿創業成功的氛圍，Tim對未來很樂觀。 Tim說，中國一年一個變化，他們看到全球最先進的商場就複製過來，已經跳過台北經驗。「我想，我之所以還在這裡，應該是我一路只做好自己的事情，不會想因為我是台灣人就有什麼優勢。」或許Tim的話聽起來很殘酷，但到中國工作確實是如此。放下身段融入當地，是他這六年來能夠快速成長的唯一準則，也是他最深的體悟。 Tim 工作地點：上海 出生：1976年 現職：創業中 經歷：金錢豹（中國）餐飲集團總監、上海巴貝拉義舟餐飲管理開發總監 學歷：夏威夷基督教大學

台灣第一連鎖餐飲集團為何敢在大陸逆勢推高端餐飲品牌?

http://www.iheima.com/archives/39330.html

I黑馬 整理

作者:

王品集團大陸事業群品牌執行總監趙廣豐

近期，中央厲行節儉政策出台以來，高端餐飲企業普遍都感受到了壓力，而王品集團卻在今年推出了兩個新的高端品牌——花隱懷石料理和LAMU慕新香榭鐵板燒。在一定程度上，這跟集團的戰略是密不可分的。到目前為止，王品集團在台灣擁有11個品牌，在大陸擁有4個品牌。如此多品牌的運作，是基於市場特性來佈局的。

台灣的11個品牌基本上是依靠一條縱軸線、一條橫軸線來發展的。

在縱軸線上，我們期望用不同的價位取得不同的消費客群，11個品牌中基本上分成了低價位、中低價位、中價位和中高價位4個價格帶，分別鎖定了四類消費人群;

在橫軸線上，我們期望在同一類價格帶消費人群裡，尋找不同品類的產品來滿足同一類消費人群的需求，為其提供多方面的選擇。在大陸市場，我們未來的戰略將鎖定35個城市，這35個城市我們準備複製成35個台灣市場。在具體戰略裡面，分為中高端、中低端兩個部分。

事實上，政府出台的厲行節儉的政策，對我們反而是有一定的幫助。原因有兩方面：其一，我們的客群主要鎖定在家庭客、聚餐客，還有部分商務宴請，是屬於中高端的客群，而不是最高端。而我們的菜品、服務、環境，是相當接近高端餐飲的性價比，政府厲行節儉的政策出台以後，商務客群就會往中高端的餐飲去尋找性價比接近商務宴請概念的餐廳，我們的餐廳反而會滿足這樣的需求，那我們的商務客人就會有更多的回流。其二，中高端的消費者要的是價值的體現，價位反而不是他們最在乎的因素。價值是指服務價值、菜色價值和整體氛圍的價值，消費者寧願付更高一點的價格，來取得更好的價值。那我們的餐廳就能夠通過特色性和專業性來滿足消費者對價值的追求。

兩個新品牌都是在王品已經成熟的市場來做首發和嘗試。這是因為在成熟的市場上，我們其實經營同一群王品的客人(300多元客單價位的客人)，我們就很瞭解這一群客人的偏好。基於對消費者的觀察，花隱懷石料理的口味增加了消費者喜歡的熟食，價格上是可以接受的300元往上調一點，菜品的呈現也讓消費者感覺比五六百元價位的星級酒店更好，做到了高性價比。同樣，LAMU慕鐵板燒也是在同一群客人中，找到了需要升級的空缺市場。

同時，兩個品牌也特別注重環境、服務的打造。例如，LAMU慕鐵板燒最重要的寓意是為消費者打造一場廚藝的秀。像有道沙拉類似「火山爆發秀」，是先把洋蔥堆疊，通過點火，像火山爆發一樣，把洋蔥給做軟化烹調。在整個氛圍上，透著藍光的鐵板燒玻璃檯面，再加上主廚師傅背後有著同樣藍色燈光的LED牆，就會營造出強烈的舞台效果。主廚以及坐在檯面的消費者都成為這場秀的主角，讓消費者體驗在這裡吃飯就像觀賞一場秀的過程。

隨著收入的提高，個人高端消費市場值得關注。高端餐飲行業需要注重挖掘民間市場的需求，轉變經營觀念並培育新市場，在特色化和標準化上下更多功夫，仍然具有發展潛力。

詳解百勝集團:在中國最成功的連鎖餐飲企業（中金） 放眼觀美股

http://xueqiu.com/4043855103/22258915
摘要：$百勝餐飲(YUM)$(Yum! Brands Inc.) 擁有肯德基、必勝客、塔可鐘等知名餐飲品牌,是全球門店網絡最大的餐飲集團,百勝中國也是目前國內規模最大,發展最快的餐飲集團。2012 年一季度,百勝中國擁有 3819 家肯德基餐廳,801 家必勝客餐廳,29 家東方既白,以及 425 家小肥羊餐廳(於 12 年 2 月收購)。2011 年百勝中國的收入和營業利潤達353 億和 58 億元人民幣,佔上市公司的 44%和 50%。中國區的優異業績和公司在如印度等其他新興市場的發展潛力,使公司長期享受估值溢價(當前公司 12 年市盈率20 倍,麥當勞 17 倍)。美國投資者視其為中國消費的替代股,股價表現與中國區同店增長正相關。

百勝中國的關鍵成功因素

►  食品製作、經營流程的高度標準化,完備的供應鏈系統降低食材成本並保證食品安全,以及強大的選址能力保證了新店的快速複製和高成功率。肯德基和必勝客將食品製作流程最大程度的標準化,降低廚師在食品製作中的作用,保證了每家門店食物口味的統一性。同時,每家門店在人事、存貨、促銷等各方面運營管理都有統一的標準化規定,使得新開門店易於經營管理。公司在中國獨立運營供應鏈,獨有的一體化模式最大限度的保證了系統效率,質量安全和快速創新。食品原料、紙質包裝、機器設備均由公司集中採購,規模性的採購能夠有效提升產品毛利率。嚴格的原材料採購體系和標準使得公司能夠有效降低食品安全風險。另外,百勝在中國擁有千人以上的門店開發團隊和完備的城市數據庫,嚴格決策每一家新店選址,最大程度保證了新店成功率。
►  立足中國,持續產品創新。百勝堅持研發適合中國消費者口味的產品,已形成150多人規模的研發團隊。肯德基每年推出新品 20 多種,必勝客每年有兩次 20%+的菜單調整。此外,新品推出亦是公司調整單價的輔助手段。近年來通過新品公司逐漸降低必勝客均價以適應低層級市場滲透,同時提高肯德基均價以抵禦成本上漲。供應鏈管理人員亦在新產品試制的最初階段介入,確保新品推出的順暢。
►  重視低層級市場的門店發展。08-11年公司年均新開超過500家門店,今年的目標是至少700家。51%的肯德基和 29%的必勝客門店分佈在中國低層級市場,公司在三線及以下城市門店數量 3.7 倍於麥當勞,形成了強大的規模優勢和先入優勢。雖然低層級市場的單店銷售低於一、二線城市,但由於承擔較低的工資和租金成本,使得低層級市場上門店利潤率比一二線城市高出約 4 個百分點。百勝中國的近期挑戰
►  中式餐飲的挑戰和整合:公司自有的「東方既白」中式快餐一直發展不佳。近期收購的小肥羊從供應鏈到門店管理仍有很多整合工作要做,亦會面臨中式火鍋更加激烈的市場競爭。
►  中國消費整體放緩的影響:今年1-2季度,公司中國區受整體消費疲軟影響,同店增長下滑至14%和10%(2011年同店 19%)。公司預計受去年高基數效應影響,下半年同店將只有 4%-6%左右,客流量同比持平。
►  食品和人工通漲的影響:預計下半年中國區利潤率將因通漲顯著回落而獲得改善,但中長期中國食品和人工成本的上漲是公司利潤率波動的一大風險。全國範圍漲價有一定的壓力,今後將採取不同地區不同幅度的漲價策略,年初至今已在一些地區實現了 3-5%的漲價。百勝對中國餐飲企業的啟示目前中國餐飲業上市公司在核心競爭力(複製成功率、菜式吸引力、渠道下沉)和經營效率核心指標上(平效、利潤率、ROE)還遠落後於百勝,但也意味著巨大的提升空間。通過綜合比較,我們建議投資者:A 股可重點關注湘鄂情、全聚德;港股可持續跟蹤味千的數據、若反轉將是較好介入機會,該公司複製能力和平效在板塊中處於較好水平,但骨湯門事件和近期反日事件的影響尚待消除。相對不太看好唐宮、鄉村基、小南國,這些公司的平效和利潤率水平不高,盈利能力在成本持續上漲的環境下將面臨較大壓力。

百勝集團簡介

► 百勝集團發展歷史簡介:1970 年代,百事可樂公司(PepsiCo)逐步收購了肯德基、必勝客和塔可鐘三大餐飲品牌。1997 年,百事可樂決定將其連鎖餐館業務拆分成為獨立的上市公司,並改名為百勝集團。截止 2011 年,百勝集團在全球已經擁有近 37000 家門店,分佈於全球超過 120 個國家和地區,是全球門店網絡最大的餐飲集團。2011 年公司實現收入 126.3 億美元,淨利潤 13.1 億美元。查看原圖► 公司業務分佈:截止 2011 年,百勝集團 44%的收入來源於中國市場,30%的收入來自美國,其餘部分來自 YRI(Yum Restaurants International)經營的其他國家收入。公司明確提出未來的發展策略是持續提高新興市場的滲透率.同時穩定和擴大成熟市場的市場分額。目前,百勝已完成出售 Long John Silver 和 A&W All American 品牌(這兩個品牌市場份額主要集中於美國),並繼續加大在美國市場門店的加盟比例。同時,公司在新興市場不斷加快開店節奏。2012 年百勝預計在中國開設 700 家新門店(過去幾年每年開設 300-500 家門店)。
查看原圖► 公司業績和股價表現:受益於新興市場收入的快速增長和肯德基和必勝客的領導品牌地位,過去 10 年中百勝的EPS 同比增速始終保持在 13%以上的水平。穩健的業績表現也帶來了良好的股價回報,近 10 年百勝的股價漲了6 倍,近 3 年也上漲超過 120%,顯著超出了同期美股標普 500 的表現。公司長期享受板塊估值溢價(當前公司12年市盈率20倍,麥當勞17倍)。美國投資者視百勝為中國消費的替代股,股價表現與中國區同店增長正相關。查看原圖百勝中國:最成功的連鎖餐飲企業

從 1987 年肯德基進入中國以來,至 2012 年 1 季度,百勝在中國共擁有 3819 家肯德基餐廳,801 家必勝客歡樂餐廳,29 家東方既白,以及 425 家小肥羊餐廳(於 2012 年 2 月收購其股權,使小肥羊在香港市場成功退市)。2011 年百勝中國的收入和營業利潤達 55.7 億和 9.1 億美元(約 353 億和 58 億元人民幣),佔上市公司的 44%和 50%。中國已成為百勝集團最重要的業務區域。

過去 10 年中,百勝每年在中國新開門店 300-500 家,而且新增門店數量穩步提升,開店存量和節奏都遠勝於競爭對手。2011 年,中國區銷售增速(扣除匯率影響)達 29%,同店增速 19%。進入 2012 年,受整體宏觀環境和消費疲軟影響,銷售增速出現下滑,但 2 季度同店增速依然維持在 10%,高於其他餐飲企業。

截止 2012 年上半年,百勝的餐館業務在中國的毛利率為 65.3%,人力成本佔收入比重為 17.6%,餐館層面利潤率 19.1%。受小肥羊業務並表,以及人工租金上漲壓力影響,利潤率較去年同期出現一定程度的下降。查看原圖截止 2011 年,肯德基和必勝客在中國區 79%和 100%的門店是公司自營的,而在美國和國際其他地區的自營比例則非常低。百勝在中國對特許經營模式十分謹慎,對加盟者有著非常嚴格的考核體系,並且基本採用的是 refranchising模式,即將經營已成熟的自營門店轉給特許加盟商,保證其在門店已經成功的基礎上再開始運營。查看原圖相較之西式快餐的主要競爭對手麥當勞,百勝在中國市場的發展中遠遠領先於對手。2011 年肯德基中國區門店多出麥當勞 2,233 家,且百勝更早佈局於中國低層級市場。目前,肯德基的低層級市場門店佔比 51%,而麥當勞僅為 34%。受益於先行者優勢和低層級市場強勁的消費增長,近年來百勝中國的同店增長始終高出麥當勞約 3-5 個百分點。查看原圖百勝中國關鍵成功因素及近期挑戰分析經營流程的高度標準化和強大的選址能力保障了新店的快速複製和高成功率

過去 10 年中,百勝集團在中國始終保持了高速的外延擴張節奏,每年在中國新開 300-500 家門店。正是強大的新店選址能力和標準化的經營流程保證了高速的開店節奏和高的門店成功率。

選址是零售企業經營成敗的關鍵因素。百勝集團在中國擁有 1000 人以上的開發團隊,分佈於中國每一個省份(除了西藏),已形成了 770 個城市數據庫,並積累了豐富的研發經驗。嚴格的新店選址體繫帶來了每家門店的高成功率。

經營流程的高度標準化保證了門店的快速複製能力。此次西安調研中,我們發現必勝客和肯德基門店的廚房面積非常小,但卻能高效快捷的提供標準化食品。在我們拜訪的一家超過 500 平米營業面積的必勝客門店中,其廚房面積僅不到 30 平米,但能高效的提供超過 100 種菜單產品。這體現出連鎖餐飲企業的食品製作過程的高度流程化,最大程度降低了廚師在食品製作中的作用,保證了每家門店的同款食品都具備同種口味。此外,百勝在中國已形成了系統的人才培訓體系。每年從大學中招募大量畢業生,給予統一的培訓和門店實習,通過 3-4 年的學習有機會升任成為一家新店的店長。通過完善的豐富的運營實踐和門店管理手冊,門店經理可以快速上手,系統性的運營管理新店。查看原圖立足中國消費者口味,持續進行產品創新

5 年前,肯德基在中國提出了打造「新快餐」的商業模式,包括「美味安全,高質快捷;均衡營養,健康生活;立足中國,創新無限」。其中,「美味安全,高質快捷」正是傳統的連鎖快餐企業所重視的,集中採購、保證安全,能夠迅速的提供口味一致的食物。而「均衡營養,健康生活」體現了公司側重的文化宣傳理念,通過贊助各項草根體育運動,並提供更多如玉米、蔬菜湯等更加均衡營養的飲食,向消費者宣傳健康、運動的品牌文化形象。

相較之其他西式餐飲企業,百勝的不同之處在於其始終堅持創新,堅持研發適合中國消費者口味的產品,90 年代中期就成立了自己的產品研發團隊,至今已發展到 150 多人的規模。肯德基平均每年推出新品 20 多種,必勝客每年有兩次 20%以上的菜單調整。在肯德基中,雞肉粥、油條、豆漿、牛肉飯等中式食品都已經成為菜單上的重要產品,為消費者打造更多口味和更多選擇。查看原圖為進一步提高同店增長和增加客流,公司持續增加了早餐、下午茶、24 小時營業、外送等除午餐和晚餐以外的其他時間段服務。至今,這些新增服務在保證一定的利潤率水平的同時,已佔肯德基總銷售額的 36%,必勝客的 20%。截止 2012 年 5 月,肯德基的午餐、下午茶、晚餐及外送/24 小時營業/早餐的收入佔比分別為 32%,20%,32%和 16%。查看原圖
重視低層級市場開發


和中國其他的零售企業相似,百勝也感受到一二線城市人工和租金費用不斷上漲的壓力,並十分重視低層級市場開拓。截止現在,肯德基低層級市場門店佔比已經由 5 年前的 45%上升至現在的 51%,必勝客低層級市場門店佔比由5 年前的 15%上升至 29%。而且,肯德基和必勝客往往能夠成為低層級市場消費者首次接觸正宗西方食品和文化的窗口,為當地顧客帶來全新的消費體驗。在一二線城市,肯德基的主力消費者往往是上班族和白領,而在低層級市場常會出現一家大小一起吃肯德基的場景。

我們這次調研了二線城市西安的肯德基和必勝客門店,也調研了四線城市寶雞市的肯德基門店。寶雞市的肯德基門店的同類產品價格基本都比西安便宜 0.5 元,但由於溫和的競爭環境和更大的客流驅動,該門店能夠獲得更高的單店銷售收入,再加上更低的租金和人工費用,門店利潤率顯著高於西安的門店,體現了更強的盈利能力。

從公司公佈的新進入城市門店經營數據來看,肯德基單店收入(AUV)約為 880-950 萬元,年均成交次數達 34 萬次,單店利潤率為 20-22%。必勝客門店的單店收入和肯德基一致,雖然其年均成交次數較少,但是平均交易單價約 130元人民幣,餐館單店利潤率達 23-26%。肯德基和必勝客的年單店收入約是投資額的 2.5 倍,具備很高的盈利能力。查看原圖百勝中國的近期挑戰

中式餐飲的挑戰和整合:百勝中國的發展目標並不侷限於肯德基和必勝客的持續增長,而是成為國內各餐飲品類的領軍企業(Build leading brands in China in every significant category)。但公司自有的「東方既白」中式快餐一直發展不佳,截止 2011 年,公司共有 29 家門店,尚未形成規模效應。近期收購的小肥羊雖使公司獲得火鍋品類的市場份額,但從供應鏈到門店管理仍有很多整合工作要做,亦會面臨中式火鍋更加激烈的市場競爭。公司預計,在扣除相關整合成本後,本年小肥羊對中國區盈利影響中性。查看原圖中國消費整體放緩的影響:今年一、二季度,公司中國區受整體消費疲軟影響,同店增長下滑至 14%和 10%(2011年同店 19%)。公司預計受去年高基數效應影響,下半年同店將只有 4%-6%左右,客流量與去年持平。

食品和人工通漲的影響:預計今年下半年公司中國區利潤率將因通漲顯著回落而獲得改善,但中長期中國食品和人工成本的上漲是公司利潤率波動的一大風險。國內消費價格指數與百勝的收入增長和盈利水平高度相關。從歷史數據可以看出,百勝中國區的同店增速和食品 CPI 正相關:物價指數影響了公司同店的價格增長幅度。而由於物價指數和原材料產品的價格高度相關,公司的餐館利潤率變動和食品 CPI 恰好呈反相關關係。中長期來看,中國食品和人工成本的上漲是公司利潤率波動的一大風險.由於全國範圍大幅漲價有一定的壓力(去年,在食品物料通漲 8%,人工通漲 20%的情況下,公司只實現累計漲價 7%),公司在今年以後將採取不同地區不同時間不同幅度的漲價策略,年初至今已在一些地區實現了 3-5%的漲價。查看原圖餐飲行業數據對比

百勝中國的核心競爭力在財務數據方面的體現總結來看,百勝的核心競爭力在數據上的體現是:

1)  高平效收入:2011 年,百勝中國的自營門店平效達約人民幣 24,166 元/平米/年,顯著高於國內其他餐飲企業的平效。正是百勝中國良好的品牌形象和持續的菜品創新帶來了門店的高客流運轉和高平效收入。以百勝旗下的肯德基為例,門店的功能延展比較成功。時間上,在中飯、午飯之外增加早餐並在品種上加以豐富;功能上在向消費者提供快餐的同時,發展為朋友/家人休閒娛樂的 destination;服務上,在堂食之外提供外賣和送餐服務等。
2)  快速開店節奏和持續的收入增長:百勝中國每年新開 500 家以上門店,快速門店擴張也帶來了收入的高速增長,過去 5 年扣除匯率影響收入年均增速 21%。經營流程的高度標準化和強大的選址能力保證了公司的新店快速複製能力和高成功率。
3)  高營業利潤率:百勝集團2011年的營業利潤率達14%(中國區的營業利潤率達16.3%)。公司能夠獲得高盈利能力主要得益於:1)強大的單店複製能力和規模效應。百勝中國擁有 4000+的門店網絡,全國性的集中採購和高度標準化的經營管理為原材料成本和經營費用的有效控制提供強大保證;2)市場層級定位優勢:~50%的肯德基門店和~30%的必勝客門店分佈於中國的三線及以下層級市場,能夠享有較低的租金和人工費用。
4)  高 ROE 水平:2011 年公司淨資產收益率達 73.6%,主要受益於高平效帶來的資產周轉效率較高,以及公司通過較多的債券融資實現較高的權益乘數。查看原圖國內上市餐飲公司經營數據比較目前國內主要的上市餐飲公司主要包括兩種類型:1)單店面積在 100-500 平米左右、客單價小於 100 元的連鎖快餐企業:包括在美股上市的鄉村基(CCSC.US)和港股的味千(538.HK);2)單店面積 1000 平米以上、客單價高於150 元的中高端連鎖正餐企業:港股上市的小南國(3666.HK)、唐宮(1181.HK)、以及 A 股的湘鄂情(002306.CH)和全聚德(002186.CH)。從經營數據比較來看,目前國內這兩種類型的公司在穩健外延擴張、平效表現以及盈利能力等各項數據與百勝中國均存在非常明顯的差距。

1) 平效對比

對於任何業態的零售企業,一般而言若平效低於 1 萬元/年/平米以下則難以生存。對於餐飲行業,我們重點關注綜合平效在 15000 元以上的連鎖企業。從平效水平來看,目前國內餐飲公司中平效較高的是全聚德、湘鄂情(高端餐飲定位)和味千(擁有較高的客戶流轉,在上半年未受骨湯事件影響前平效能夠達到約 19000 元)。相對而言,鄉村基、小南國和唐宮的平效收入較低,在租金和人工成本不斷上漲的環境下盈利能力將面臨較大壓力。

2) 開店速度

從開店數量上比較,作為快餐運營商的味千開店速度較快,2011 年新開 154 家自營門店。而其他餐飲公司尚缺乏穩健的外延擴張能力,主要原因在於缺乏單店經營流程的標準化以及配合門店增長的相應人才儲備。分業態來看,快餐連鎖企業的複製能力強於中式正餐企業。

3) 直營門店佔比

我們謹慎看待加盟門店未來的發展前景。加盟模式相對於直營模式而言,雖然能夠提高門店擴張速度並節省資本性支出,但是對於加盟門店的品牌、菜品質量、定價的管控能力較弱,長期來看並不利於整體品牌發展和盈利持續提升。百勝中國對於加盟模式非常謹慎,79%的肯德基門店和 100%的百勝門店為公司自營,且加盟方法均採用refranchising model(將已成熟自營門店轉為加盟)。在國內的餐飲公司中,鄉村基、味千、唐宮和小南國的加盟比例較低,而湘鄂情目前擁有 5 家特許經營門店(預計未來每年新增 5 家加盟店),全聚德擁有 55 家加盟店,直營門店佔比分別為 84%和 31%。

4) 盈利能力比較

從毛利率比較來看,2011 年味千、湘鄂情、小南國的毛利率在 67%-68%之間,而鄉村基、唐宮、全聚德的毛利率小於 60%。從淨利潤率來看,味千和小南國的淨利潤率高於 10%,而其他餐飲公司的淨利潤率小於 10%。分業態比較,中高端正餐企業雖然擁有更高的客單價,但是由於較低的平效表現並承受更高的租金水平和裝修費用(因其高端定位主要分佈於高檔的寫字樓和購物中心),平均盈利能力弱於快餐連鎖企業。

5) 資產收益率比較

目前國內上市餐飲公司的 ROE 在-1%-45%之間,與百勝集團的淨資產收益率還存在明顯的差距。比較而言,ROE 相對較高的公司有小南國(財務槓桿較大,2011 年資產負債率達 67%)、全聚德、唐宮(總資產周轉率較高)和味千(淨利潤率較高)。

個股綜合評價

結合經營數據和盈利模式來看,對於目前國內上市餐飲公司,A 股可關注湘鄂情和全聚德;港股可關注味千的反轉機會;相對不太看好唐宮、鄉村基和小南國。

1)  $湘鄂情(SZ002306)$:單店平效較好,立足「湘鄂情」知名品牌定位,新開直營門店逐漸扭虧進入利潤釋放期;通過兼併收購進入快餐和團膳業務領域,向綜合性餐飲企業轉型。未來需關注其加盟門店和新業務的發展情況。

2)  $全聚德(SZ002186)$:自營門店平效收入較高,同時作為首旅集團唯一上市平台,存在整合其他餐飲品牌預期(東來順、聚德華天)。但公司加盟門店較多,未來擴張質量需要關注。

3)  $味千（中國）(00538)$:受骨湯門事件和近期反日事件影響,從 11 年下半年起業績出現明顯下滑,但具備一定的複製能力和單店盈利能力,建議追蹤數據,關注未來可能的業績反轉帶來的投資機會。

4) $唐宮中國(01181)$:門店數量較少同時擴張速度不快,平效和營業利潤率指標均不夠理想。

5) $小南國(03666)$:平效數據較低;今年上半年同店為-2.4%(經濟下滑時商務型餐飲企業業績下滑明顯),未來在門店擴張較快情況下新店經營和菜品質量的管控難度加大。

6)$鄉村基(CCSC)$:公司門店平效過低難以抵禦租金和人工費用上漲風險,2011 年受負面新聞和成本增長過快影響淨虧損約 695 萬元人民幣。

達登飯店：慷慨分紅的餐飲連鎖企業 kevin23

http://xueqiu.com/1302676424/23785557
達登飯店是全球最大的休閒連鎖餐飲集團，運營超過2100家餐廳，包括其最大的三個連鎖品牌：橄欖花園(Olive Garden)，紅龍蝦餐廳(Red Lobster)和LongHorn牛排餐廳。

過去幾個季度，公司運營狀況並不理想，2013財年（截止2013年5月26日）預期由於較高的支出，盈利將低於去年。同時更高的工資稅和汽油成本，加劇了對自2007-2009年經濟衰退以來飽受經濟緊縮困擾的達登飯店主要中產階級消費群的可支配收入的影響。事實上，在剛剛過去的第三財季（截止2013年2月24日），橄欖花園(Olive Garden)，紅龍蝦餐廳(Red Lobster)和LongHorn牛排餐廳的銷售額都有顯著的下滑。儘管如此，自從經濟衰退以來，公司股價和盈利增長總體表現穩健，股價從2008年底的13.20美元反彈到超過48.50美元。此外，公司在衰退最艱難的2009年保持穩定，盈利接近歷史的最高記錄。此後，又取得了令人印象深刻的增長。

2013財年盈利的停滯不前和對未來長期趨勢的擔憂，導致公司的股價從2012年57.90美元的高點顯著回落。特別是休閒餐飲業面臨著來自蓬勃發展的高品質快餐連鎖企業的競爭，其中包括Chipotle和 Panera Bread Company，它們的股價表現都大幅超過了達登飯店和大盤。日益激烈的競爭壓力可能對達登飯店傳統連鎖餐廳的銷量和售價都會產生影響。這使得公司將未來增長的主要動力放在了旗下的特色餐廳集團(Specialty Restaurant Group)，包括了連鎖品牌Capital Grille, Bahama Breeze, Seasons 52, Eddie V's和Yard House。該集團銷售額去年實現了55%的增長。但是，大部分的增長來自於公司2012年以5.85億美元收購的擁有40家餐廳的Yard House。收購之後，去年達登又新開設了108家Yard House新店，部分抵消了其核心連鎖品牌同店銷售額下滑的影響，並且應該可以在未來幾年，繼續推動公司的增長。

在仍然佔據公司絕大部分餐廳的三大核心連鎖品牌上，管理層試圖通過新的菜單，不同的市場營銷策略和餐廳的改造，來提振業績。但是，想要重新獲得顯著的增長，可能不得不要等到中產階級的可支配收入能夠恢復到更積極的軌道上。

儘管如此，公司的股票還是有著不錯的長期投資吸引力。過去10年，儘管投資者不時擔憂公司的發展，但來自價格增長的可持續性和盈利的可預見性的加分，業績增長持續符合預期，股價表現一直穩健地超越大盤。

公司股票最顯著的特點是其豐厚的股息收益率，目前為4%左右。公司股息在過去10年以38.5%平均速度增長，主要來自於派息比率的上升。2003年，公司只把6%的利潤用來派息，但今年我們預計這一比例是59%。同時過去10年公司利潤12%的年增長率，也幫助了股息收益的提高。

同時，公司的長期債務相對可控，盈利大約是總債務利息的8倍左右。

未來可能阻礙股息持續增長的一個風險是，最近幾年，公司的資本支出已經吃掉了大量現金流。例如2012財年，每股現金流不足以覆蓋資本支出和股息。如果未來公司的現金流在無需花費如此大比例資本支出的情況下不能增長，不是影響公司的資產負債表，就是股息增長的速度將比過去顯著下降。

總的來說，雖然我們可以看出公司股票對看重股息回報的投資者的顯著吸引力，但對於公司來說，挑戰依然存在。公司未來的成功，取決於管理層是否有能力在餐飲業變革中，提升旗下最大的那些連鎖品牌餐廳的業績。不過特色餐廳應該會發揮越來越重要的作用，幫助公司成長，同時高分紅回饋股東。

比格餐飲趙志強：創業路上的三個女人

http://www.iheima.com/archives/41601.html

18歲開始創業，從佳木斯的一家檯球廳做起，趙志強將自己的自助餐廳開遍北京。背後，離不開三個女人。

口述/北京比格餐飲管理有限責任公司總經理趙志強

我1973年生於佳木斯，受母親影響走上創業的路。上世紀80年代，母親是服裝廠的工人，父親是一所中專學校的老師。改革開放剛開始，為了讓我們的生活更好些，母親辦理了停薪留職，在家了開了個縫紉店。父親為了支持我母親的工作，也從學校請假，一起做服裝。

每天早上，不管我多早起來，父母都已經開始工作;晚上，無論我多晚睡，都能看到我的父母仍在工作。那時，還沒有電動縫紉機，由於每天踩縫紉機踏板的時間太長，母親的腿總是腫的，睡覺時必須把腳墊高，這樣才能消腫。因此，很小的時候，我就知道，長大後要像父母一樣，通過自己的勤奮和努力，改變自己的生活，這種下了我未來創業的種子。

　　初創業：為了再次擁有家

1991年，我家住的平房被拆遷，從小生活的一個地方突然就沒了。搬家的時候，家裡沒什麼家當，就幾個大木箱子，我和幾個同學借了一輛三輪車去搬的。搬最後一件家當時，平房的房頂已經沒了，陽光照射進來，我認認真真將房屋的每個角落都看了一遍，把每個角落都銘記在我的腦海裡。我告訴自己，一定要通過自己的努力，再次擁有一個家。

於是當年，我開始創業，那時候很小，不知道要做什麼、會做什麼。上中學時，我就特別喜歡打檯球，我想，檯球廳生意應該能火，就找我母親借了3000塊錢，開了個檯球廳。當時以3000塊開創事業挺艱難。最早，檯球廳只有兩個檯球桌，質量也很一般，布面都不平整。為了省點錢，雖然沒有裝過檯球桌，我還是自己動手，把檯球桌拆開弄平整。另外，檯球桌的腿也不是很光滑。我和三個同學，買了些砂紙，每人抱個腿，不停地蹭。有一次蹭得很晚，一個同學抱著檯球桌的腿，睡著了。

經營1年多後，我的檯球廳有了起色。1992年，我知道了一個比較出名的檯球桌星牌檯球，當時，佳木斯沒有這麼好的檯球桌，我感覺，進這個檯球桌，生意一定能火。所以我就和母親商量，能不能擴大一下規模。4張檯球桌，1張1.36萬，一共近6萬塊錢，母親四處張羅，給我湊了3萬塊錢，但還缺三萬。

我也到處想辦法，後來想到了一個同學。他家當時做生意比較早，我和其他同學假期幫他家卸過貨。我就和他商量，能不能讓他父親借我3萬塊錢。1992年，3萬塊錢，是一筆挺大的數字，尤其要借的人還是一個孩子。不過，他父親當時就借了。後來，我問他父親，為什麼敢借給我，他說，你那時候來我這幫忙，給我們留下了挺好的印象，所以才會信賴你。人要儘可能幫助別人，因為，不知道什麼時候，別人就會幫到你。

之後，生意確實如想像得火爆，幾個月，投資就收回來了。一路發展，我又買來十幾張檯球桌，然後做大型遊戲，開室內滾軸溜冰場。

第一次創業時，我在檯球桌下睡過，在長條椅上睡過，在樓梯間睡過，但現在回想起來，感覺那時候非常幸福和快樂，一點都沒覺得痛苦。到1996年，我賺到了100萬，掘到了人生的第一桶金，完成了自己的原始積累。

然後，我圓了我第一個夢想：我給父母、哥哥和我自己都買了一座房子。

第二次創業：女兒幫我走出迷茫

1997年，我結婚了。那時我才20多歲，賺了些錢，感覺有點飄飄然。

在東北，大家都很講究面子，結婚時，誰家車多誰就更有面子些。我平時朋友挺多的，辦婚禮的時候，很多人都說要幫我出車。但到了婚禮當天，8、9點鐘要去接新娘子的時候，我往樓下一看，才來了3輛車。

那一刻，我心中受到極大的觸動，因為那時候還不夠成熟，婚後，我對朋友之情有點失望，就不再願意和朋友交往。那時，我就干兩件事，一件是背著檯球桿到處參加比賽，一個是養各種魚，熱帶魚、中型魚、小型魚。現在回想起來，那時候的心態不對，人生就是這樣，當別人都誇你的時候，千萬不要過高估計自己;但當別人都看不起你的時候，你不能看不起你自己。

讓我改變的1998年女兒的出生，我突然意識到自己身上多了一份責任，要為女兒未來的生活和為她提供更好的成長空間努力，那時我一下子又重新找回了自己再次創業的激情和動力。

我那時候到處打檯球，來北京機會比較多。我自己也非常願意來北京，一到北京，就去麥當勞吃漢堡，當時看到麥當勞生意非常興隆，我就想，以後有機會也要開個漢堡店。因此，1998年，再次創業時，我就想開個漢堡店，但是，當時自身的條件並不具備，沒有資金、經驗，漢堡怎麼做、怎麼賣我都不知道。

但回去之後，我就開始找位置，找了很長時間，終於在一個比較繁華的地方，找到了100多平米的位置，三天內我就交了幾萬塊錢的定金。其實，現在回想起來，那時候還是比較衝動。

房子租下來，我就來北京學習怎麼做漢堡。那時候，市場上有很多仿麥當勞、肯德基的快餐店，比如叫麥肯姆、麥克漢姆，我當時選擇了麥克漢姆，交了5萬塊錢加盟金，去培訓了3天，我就回去開漢堡包店了。

回來之後，我開始按照自己的想像和麥當勞的照片，裝修我的漢堡店，然後又去哈爾濱買設備。買設備需要幾萬塊錢，但是當時並沒有那麼多錢，我就自己設計了一個壁式保溫櫃，幾千塊錢就搞定了，後來一直用了很多年。設備就位，然後就是培訓，我做服務員，招來的員工做顧客，我告訴他們，嗓音一定要提到這，才能給人感覺非常親切，就這樣反覆訓練。

1999年12月，多樂美漢堡店正式開業。開業之初，生意不是特別好，但我那時候的創新的比較多，不停折騰，我們引進了熱狗、pizza、意大利麵、蛋撻。有些產品，肯德基比我們還晚了十年，那時候真是非常火。

2001年，一個新的機會出現了，當時我們那最好的商場裡，一個開藥店的朋友生意不想做了，問我要不要盤下來。我當時一下子心潮澎湃——機會太好了!因為，前期我所有的事業都來自母親的支持，我很尊重母親的意見，就去問母親。但是母親有很多擔心和顧慮，不是特別支持我。當時我想，做生意，賺錢的方式有很多，沒有必要為了賺這點錢讓母親跟著擔心，所以放棄了這個機會。回頭看，我非常慶幸當時聽取了母親的建議，如果當時投了那家店了，也就沒有我在北京發展的今天。

到北京：相濡與沐

不過，有個事情我沒有聽從母親的建議——我選擇的妻子。因為母親對她不太瞭解，最初不是特別同意，但這次，我堅持了我的選擇。你遇到對的人，其實只有一次機會，錯過了，再遇到的也都不是她。

這也是我人生最正確的選擇。最初創業的時候，就是我妻子在幫我。不到20歲，我開檯球廳的時候，她幫我擺檯球;我開溜冰場，她賣票;我賣漢堡，她當服務員。現在，我母親對妻子，比對我這個親兒子還親。

2001年，北京申奧成功，我想，北京一定有很多發展機會，就和妻子到北京考察，當時看到了很多漢堡店，做這個已經沒有機會。但是，我發現必勝客等一批匹薩店，生意都非常火。為了差異化，我們決定做匹薩自助。

2002年3月26日，我和妻子來到北京，當時沒有任何親戚、朋友，除了我妻子的一個同學。把行李寄存到她同學家，我買了兩份報，一份手遞手，一份精品購物指南，買了張電話卡和兩個自行車，就開始了北京創業的歷程。

經過一個多月努力，我們很幸運地在動物園附近找到了比格匹薩第一家店的位置，然後開始緊張地籌備。2002年7月18日，第一家店終於開業。

那時候沒有多少錢，我租了間70平米的房子，住了13個人，兩個臥室，大一點的放了三張上下鋪，小一點的放了兩個，過道還搭了三張床。說是床，其實就是磚頭上放了張床板，那時，我們一個女孩經常睡到半夜，門板就掉下來了。她重新收拾下，繼續睡。

那時，我們一起很早起來，從寢室走到店裡，忙碌到晚上9、10點鐘，客人走後，我們回到宿舍，做點飯吃，大家圍坐在我的床邊，我圍著個被子就給大家開會，有時候會開著開著我就睡著了，他們也就跑回去睡覺。他們後來告訴我，當時，他們晚上最盼望的就是，我開會能睡著。

2003年三四月份，當時還不知道非典會那麼嚴重，母親領著女兒來北京看我，當時已經有一年多沒見到她。小時候，女兒很活潑好動，但2003年我初見到女兒的時候，感覺她有點膽小，和我們在一起幾天後，她才恢復了本色。這很可能是父母沒在身邊，她內心缺少自信。一週後，母親領著女兒回去，我和妻子送他們去火車站，當我要下車的時候，本來表現平靜的女兒摟著我脖子放聲大哭，說要和我在一起。

這一抱，讓我下定決心，再大的困難，也要把女兒接到身邊來，一起生活。那時，北京房價不高，6、7000一平米，但我也買不起100平米以上的房子，找了很久，才找到一間90多平米的房子。11月，我父母、女兒、嫂子和侄子來北京，我開輛七座的奧德賽去接他們，當我上了站台，眼前的景象讓我驚呆了：連老帶少五口人，18件行李。那時我就想，原來我失敗了可以回佳木斯去，從這一刻起，我必須全力以赴努力，只許成功，不許失敗!現在失敗了老老小小都押在了這裡。

接下來三年，我和妻子就吃在辦公室，工作在辦公室，睡在辦公室，很少出來，把全部精力都放在事業上，激發出我們全部的努力和精力。2006年之後，我們的事業基礎終於轉好了，店面經營也平穩了，回籠了資金。2006年，我又買了個大點的房子，和父母一起生活。

經過11年的發展，比格比薩北京有了50多家店面，全國已經有了130多家店面，此外，還有盒樂弁當、禾田家兩個中式快餐品牌10多家店，還有5家咖啡店，有了近2000名員工，100多家供應商。

回想過去10多年的創業歷程，我覺得上天對我非常眷顧。人生的價值不在於你佔有多少，而是你改變了多少。

零售餐飲 叛逃太易 張化橋

http://xueqiu.com/4035610190/24189174
零售餐飲 叛逃太易  摘自《避開股市的地雷》

再談零售業。以前，我一直喜歡零售企業的股票，但最近學習「護城河」的理論，我開始對零售和餐飲業抱有戒心。它們的問題是，客戶在「叛逃」時太容易，成本太低。這些行業最近5年運氣不錯，賺了很多錢，於是，該行業正在經歷一個前所未有的產能擴張。如果經濟突然疲軟或者銷售放慢，它們的房租和其他固定費用可能成為一個大問題。另外，超市我一直看好。但是持續賺錢不易。而且，電子商務也不可小看。有人說，「絕大多數人還是要到商店逛逛的」。這沒 錯。但是，當有一股勢力正在削弱你的增長率的時候，你要小心。況且，電子商務對實體商店的價格有很大的影響。

我說過，以後我要多看利潤率，少看利潤增長率。我是有教訓的。但是，利潤率高的時候，資本市場會害怕未來利潤率會下降。利潤率低的時候，資本市場會說：「瞧你利潤率那麼低 ！」結果：你左也不是，右也不是。怎麼辦？我覺得只要我們冷靜一點，眼光往三年以後看，就能對得多，錯得少。

我以前談過我們應該只買「十倍股」。很遺憾，我不敢肯定我的資產組合中哪些是十倍股，哪些不是。不過，新奧能源從2001年IPO以來上漲了16倍。中油燃氣表現也不俗。中集安瑞科未來可能是。泛華和金榜也很可能是。最後，重慶農商行也不要小看。

中國銀行股的黃金歲月

有好幾個讀者來電詢問我為什麼竟然看好中國的金融股。他們的反駁論據有二。第一，中國的銀行壞賬太多，所以賬面淨值被大大高估。第二，全球的銀行（從花旗銀行到雷曼，到蘇格蘭皇家銀行，再到日本的許多銀行）給投資者帶來的只是心酸的淚水。中國的銀行怎能例外？

我明白這兩個道理。但是，大家要看趨勢和階段。第一，中國的銀行壞賬也許比報告出來的要高出很多。但是，這些銀行制度的改進和員工水平的提高也是很明顯的。我認為，這個趨勢還將持續很多年。

第二，在業務上，中國的銀行還有很多最基本的潛力沒有挖掘。這些潛力包括的範圍很廣：信用卡、放款的審查、結算體系、人員管理，等等。這些都是勞動生產率的提高。而且這都是不需要跳起來就可以摘到的果子。這還不包括金融創新（新產品）。

第三，過去10年，歐美日銀行的日子確實艱難。但是，大家千萬不要忘記在此之前的三四十年， 它們也曾經有過金色年華。很多銀行股的股價漲了幾倍、幾十倍。那些沒有上市的銀行也都賺得爽極了。這說明了什麼問題呢？銀行就是經濟的綜合體和放大鏡。在經濟往上走的時候，銀行的日子好過，而且有放大效應。相反的，如果經濟往下走的時候，銀行受傷更重。雖然銀行股的股東們會因為經濟衰退而虧很多錢，但是，相比其他行業，銀行業不知道好了多少倍。你看看那些被拋棄的工廠和煙消云散的品牌就知道了。

美國的銀行業者基本上都是聰明人。他們當然知道次貸（貸款給低收入者、失業者和無家可歸人士）是有風險的。但是由於有產者的資金需求都早已得到了滿足，而銀行為了「業務增長」，只好往金字塔的下端走，一直走到荒唐的地步。

餐飲社交APP的4大尷尬

http://www.iheima.com/archives/43602.html

導讀：在可預見的過去幾年中，社交網絡的風潮幾乎對每個行業都產生了根深蒂固的影響。對餐飲行業來說當然也不例外，通過口口相傳的社交網絡，使得餐飲行業有了更大的發揮餘地，社交網絡也成為諸多餐飲品牌兵家必爭之地。

餐飲社交顧名思義是以聚餐的形式實現社交。「想請某人吃個飯，順便談些工作上的事情，但是卻不知道對方的口味如何?」這是很多人在聚餐時所遭遇的困惑。餐飲社交其實是我們非常熟悉的一種社交形式。中國人的社交始終離不開餐桌文化。在社交網絡盛行的當下，獨立社交餐飲類應用能否殺出一條血路，對於很多人來說是一個巨大的困惑。如同打車類APP一樣，也有非常多的企業湧入到這個領域。這裡筆者不得不給大家潑點冷水：如果美食類APP上線社交功能，不解決下面四大尷尬，個人認為可能會是一個巨大的坑。

尷尬一：相對於團購，餐飲社交APP幾無優勢

筆者曾經和很多做美食APP的工作人員溝通過，在他們看來餐飲社交的合作夥伴大多是一些比較高檔的酒店，這樣可以保證與團購的差異化。這類酒店也不願意為了團購的低價而降低自己的服務質量。他們的目標用戶主要是針對高端人群，APP會根據用戶的分享歷史分析出用戶的口味，進而向他們推薦最適合彼此的餐廳。現在朋友間聚餐，在網上選一個提供團購的餐館，然後約定一個特定時間大家一起去消費，這已經成為很多人週末娛樂聚餐的一個很重要的娛樂消遣方式。其實餐飲團購本質上也是一種餐飲社交，只不過可能具體到隨機參團的個人之間可能是陌生人。但是對於餐飲來說，很少有人會一個人獨自去消費，一般情況下都是好幾個朋友一起去參團。在實際情況中，餐飲社交APP與團購網站所提供的商家基本上沒什麼區別。那麼對於那些專注於餐飲社交的APP來說，他們又有哪些優勢呢?

 

尷尬二：相對於用戶，所提供的價值近乎雞肋

社交對於整個互聯網O2O領域來說是一個非常大的需求。餐飲社交對用戶能夠產生什麼價值，筆者覺得有必要從兩個維度考慮：陌生人社交和熟人社交。

對於熟人社交：用戶彼此之間已非常瞭解，聚餐地點也較為固定，餐飲社交網站對這類用戶來說有沒有吸引力?個人認為非常小，對這些人來說，他們是已經擁有社交關係了，現在尋找的只是一個吃飯的地方，也即信息。當找到合適的消費場所後，可能一個電話就解決了約會需求。而餐飲社交APP所擁有的用戶資源非常少，雖然也有很多用戶分享的美食信息，但是點評數目不足，對消費者很難起到參考作用。再假設這類用戶是餐飲社交APP所說的高端用戶，他們的聚餐都是非常正式的，不可能通過這樣一個APP來達到邀約需求。

對於陌生人社交：無論是餐飲行業，還是更為廣泛的生活服務領域，在中國線下社交都很難解決陌生人之間的信任問題。說一個真實的案例，曾經一個朋友熱衷於在趕集網上交友，不辛的是他四次成功的經歷，結果遇到的都是飯托酒托。

女：今天我們見個面吧!

男：好啊，到時候去哪裡吃飯?

女：去XXXX吃吧，那裡的飯菜特別好。

這是一個典型的酒托案例。一般陌生人之間，男生約女生出來吃飯，尤其是在中國，大家都是默認男生付錢，而非AA制。所以對於一個正常的女生來說，她第一反應應該是說：你決定吧!如果陌生之間的信任問題不解決好，餐飲社交是不可能獲得很大發展。

尷尬三：一旦巨頭切入，前景堪憂

說到餐飲社交，不得不提已經擁有一定市場地位的大眾點評和即將發力生活服務O2O的微信。

大眾點評網擁有海量的生活娛樂信息，看電影、吃飯、足療等需求應有盡有，深耕10年已經獲取了大量商家資源和用戶點評信息。如果大眾點評發力餐飲社交，既不缺用戶，也不缺資源。

再說微信，現在餐飲企業都開通了微信公眾賬號，可以定期向粉絲推送消費信息，包括各種折扣、新品、活動等。目前微信查找附近功能還沒有對附近商戶和用戶做出一個區分。但是我們可以這樣設想，如果微信加入了此類功能，你可以想到：當你想在附近查找一家餐館用餐，利用附近查找，微信會自動羅列出附近的許多餐飲店，包括優惠、價格、主打菜品、距離等等，再加之用戶朋友圈中分享的點評信息，結合LBS，就完全可以實現尋找附近的陌生人共同用餐，如果這樣，你可以想到這將是對餐飲社交APP的致命打擊。微信未來一定會在生活服務領域有所行動，會不會自己做，目前尚未可知，但與類似於微生活這樣的服務商合作卻是一定的。

尷尬四：陌生人餐飲社交成功可能性微乎其微

目前國內，在餐飲陌生人社交領域有一個成功的案例：豆瓣小組。豆瓣上很多人會發一些約會的帖子，雖然可能其中存在一定程度上的金錢利益關係。例如「1000元約個妹子吃飯，速來」。下面往往會有很多人回覆。成功幾率有時非常高。如果排除這個因素，豆瓣上的確有非常多的成功約會的案例。這是一種基於興趣愛好而達成的餐飲社交模式，擁有同樣興趣愛好的個體之間會形成某種程度上的信任。而在餐飲社交APP上雖然有基於美食的喜好，但美食只能作為一個人的生活需求，與傳統的興趣愛好是不可能站在同一個高度的。大家應該都有這種感受，我們可能會因為都喜歡旅遊而行成結伴一路同行，但我們不會或者很少會因為某一種美食而達成信任或者默契。

寫這篇文章不是為了唱衰餐飲社交APP，筆者個人感覺這個領域未來還是有很大的發展空間，但目下襬在餐飲社交APP面前的首要任務是如何在陌生人之間搭成一座橋樑。是基於興趣愛好，還是基於對廉價商品的追求，這些都是可以思考的方向。一味的注重於美食分享，這恐怕是很難的。

【乾貨】餐飲老闆眼中的O2O以及創業經

http://www.iheima.com/archives/47008.html

曾在互聯網公司做IT民工、後來創業的朋友發現，自己創業2年積攢下來的那點點錢還不如人家開小店一個月的利潤，於是，大家不約而同誕生了在35歲之後開餐館的想法——假如不能混進中高層的話，互聯網人也只能幹到35~40歲，長年累月的加班與互聯網更新迭代的速度注定這裡是年輕人奮鬥的沃土，而年老色衰的我們，需要逐步讓精力回歸家庭。

言歸正傳，為中年IT民工，也為自己找一條活路，筆者選擇在一個雙休暫別互聯網，來到了互聯網以外的街邊小巷，尋找遺落在民間的「創業秘籍」。

案例1：Mr抄手，簡單可複製

說不清為什麼，每一名創業者身上都必定有一段特殊經歷。Mr抄手的老闆是一對年輕戀人，僱傭2名員工，年收入在25~35萬之間。男孩就讀於北京理工大學英語專業，沒有熬到畢業就被迫離校;後來開了這家小店，收入遠超還未畢業的同學，此外他還收穫了在某應用市場工作的女朋友;在百度收購91之前，女孩剛剛離職而準備專心經營小店(從這點看，百度確實買虧了~同行的員工都不看好這個產業)。

Mr抄手所在的立水橋很可能是中國人口流動最大的區域之一。從地鐵5號線下來，要繞過一片草叢並且猛的抬起頭來，才能在某居民樓的二層樓找到它。按理說，這個位置太冷門，遠遠比不上地鐵站下面的店舖火熱，而事實上也是如此，從店舖10點左右開門一直到晚上18點，客人確實不多;而到了19點以後，各種北漂小白領們陸續拖著疲憊的身子回家時，店裡的生意忽然好了起來，甚至有等客的情況出現，而旁邊的紫菜包飯也同樣火爆，水餃、蓋飯之類的小店生意反而一般。

忙裡偷閒的老闆分析說：小店的目標人群就是這些年輕的白領們。他們經歷了白天繁忙的工作以及擁擠的地鐵之後，基本上已經沒有時間精力做飯了。這時候，選擇一樣價廉物美的小吃就成了最好的選擇。

要爭取到這些白領，其實不需要太多花哨的想法：

第一、快。現在是快餐時代，麥當勞、KFC之所以這麼火爆，就是因為他們快。雖然現代人都知道它們是垃圾食品，但現代人就是沒有時間，於是快餐就成了第一選擇。Mr抄手主要提供的餐品是抄手、烤串等，抄手這種原產四川、有點類似北方水餃、南方混沌的食品，做的速度其實非常快;早上準備好一天的食材並且冰凍在冰箱裡，等客人來了包好煮熟即可。

老闆分享，旁邊的紫菜包飯也很火爆，原因也是快。而之前更加典型的中式快餐是沙縣小吃，不過大家已經吃了好多年，吃煩了，現在輪到別的小店流行了，諸如包飯、抄手等。

第二、乾淨、質量。不論多麼大的飯店，當你吃到了一次髒東西，你就有心理陰影了;而當大家都在傳聞羊肉串是老鼠肉熬了羊油生產出來的之後，你對烤串也就失去興趣了。

Mr抄手的店舖只有15平米左右，但是干淨整潔，並且老闆信誓旦旦的保證，自己家的抄手與烤串，選用的食材都是自己去菜市場採購的，都絕對是真羊肉;但是要讓他出具證明，他也拿不出什麼證明來。後來老闆只能說，做生意有原則，不能違背自己的良心。在良心與經濟利益之間，筆者選擇相信老闆的良心吧。

第三、專業。並不是隨便開一家抄手店就能客源不斷，但是的確人人都可以開。Mr抄手的男主人在從北理退學之後，在學校附近自己常去的那家抄手店跟老闆打工，並且交了千把塊錢的學費，把所有的原料、配方以及經營手法學夠學足，然後來到立水橋開了這家小店。

老闆眼中的O20：大眾點評+微信群

Mr抄手從來不擔心客源問題。面對絡繹而來的客人，老闆有時候也會詢問怎麼找到小店的，他們的答覆很簡單，下了立水橋地鐵打開大眾點評一搜，500米內比較受歡迎的小吃店就有Mr抄手，大家來了之後覺得好吃，就會常來，並且還會帶朋友來。

女老闆說，粗略估計小店目前80%的新客人都來自於大眾點評，而老顧客則來自於小店的口碑。但是她對微信同樣感興趣。在應用市場工作了2年，對渠道的價值理解的非常深，在她看來微信也是一個能收穫更多用戶的渠道。

圖：Mr.抄手 80%的新客戶來自大眾點評

 

下一步，她將建立Mr抄手的微信群，用「查找附近的人」的方式來尋求更多的客源。筆者問，你理解的O2O是怎樣的?女老闆迷惑的說，O2O就是移動互聯網時代，主動尋找顧客、留住顧客的一種經營方式吧~坐等顧客上門畢竟不怎麼安心。

最後，老闆分享了一些值得借鑑的經營小竅門：

80%的新客人都來自於大眾點評，還有20%來自於朋友介紹、口碑相傳以及其它;

鼓勵打包和叫外賣，後續很可能推出打包送水果，並且和專業送外賣的公司合作;

小店不要安裝電視，可以放點音樂，因為有了電視之後，本來5分鐘的用餐時間很可能就變成15分鐘了。

案例2：印巷小館，從小店到連鎖店

Mr抄手的發展目標就是像印巷小館一樣，在北京開設更多分店。在女老闆看來，一家小店經營成熟之後，要擴大利潤，就是複製現有的模式，開設更多的店面。印巷小館的經歷也頗為傳奇，最早也是從類似Mr抄手這樣的小店一步步發展過來，從幾個人到幾十個人再到現在幾百人，現在北京有七家店，年底將達到十家，分店利潤在百萬級。

印巷小館是京味非常濃厚的餐館，青磚青瓦，門口還掛著2個大紅燈籠。來到這裡彷彿不是來就餐的，而是不小心拐進了老北京的巷子胡同……坐在木桌木椅上，與朋友邊吃邊聊，如果不談談什麼國家大事與維護宇宙和平之類的話題，似乎對不住這個氛圍。

言歸正傳，筆者當來不是來吹牛的，而是來討教如何創業開餐館。當問及如何把街邊小店經營為連鎖餐飲的時候，印巷小館的董事長先是皺起眉頭，在沉思許久後表示：

「這個真沒辦法分享啊。一家特色小店如何經營可以分享，但從特色小店變成連鎖餐飲，只能去具體實踐。」

在與老闆閒聊中，他也分享了一些不錯的思路：

1、連鎖店都是從小店發展起來的，而小店最重要的是要有特色;連鎖店就是複製這種特色;

2、連鎖店相對於小店的優勢在於：管理流程的標準化，有一套成本控制、營銷方法、管理模式去參照;

3、連鎖店更需要打造與提升自己的品牌，一個比較常見的做法是，明星效應。比如，郭德綱、屠洪綱、那英都是店裡的顧客，而不久前李小璐和賈乃亮也有去過。

在老闆看來，大型餐飲集團投資的「大店」可以慢慢經營，積累經驗，積累回頭客，而連鎖店則不同，因為要持續擴張，所以就必須要在2年內收回成本，因此對互聯網技術的應用就成為了剛需，比如O2O。

老闆眼中的O2O：團購+電子會員卡

如果說Mr抄手老闆眼中的O2O是通過微信主動尋找出擊、尋找客源，那麼印巷小館老闆則認為O2O就是通過各種渠道獲取的用戶信息與反饋。「顧客在線下吃飯後，回到線上會對餐館進行評價。」老闆說，會根據用戶在大眾點評上對店面的好評、差評，以此來作為衡量員工工作業績的一部分。

在渠道方面，老闆也保持了開放的態度，「我是一個很追求時尚的人」，他的企業之前合作過糯米等不少團購網站，而現在只與大眾點評合作。從某種意義上，團購與會員卡其實都和他所關注的「用戶反饋」息息相關，但又有差異性：

1、用戶CRM。不論是團購，還是電子會員卡，都可以累積用戶數據。不過這種用戶數據的質量明顯不同，團購吸引來的大多是一次性用戶(被價格吸引)，而會員卡則吸引來的是長期用戶(能夠長期優惠打折，看看《大眾點評265天發卡1000萬 》這篇新聞就知道會員卡多麼受用戶歡迎了);另外，團購獲取的只是用戶姓名、電話等單一數據，而會員卡則更豐滿，基本囊括了會員的所有個人信息(例如姓名、性別、生日、年齡、活躍程度)和會員消費信息(消費金額、消費頻次、消費偏好、消費反饋)。

大老闆專門打開電腦給筆者分享了會員年齡、性別比例以及會員星座分佈的數據圖：

圖：年齡分佈以20~30歲為主，佔據了70%的份額圖：會員性別比例，以及會員星座分佈

 

2、營銷平台。團購本身就是一種餐飲的營銷平台，這個就不用說了，與企業在人才招聘網站投放廣告的道理如出一轍;而會員卡則是一個「互動」營銷平台。所謂「互動」，舉一個簡單的例子，餐館在獲取用戶信息後進行細分，可以針對不同人群推出菜品與打折活動，並且這個活動根據會員信息變化而調整……

看到這裡，也許能猜到為什麼電子會員卡這樣討大老闆歡心了，當然餐館也得到了實惠。據老闆透露，大眾點評電子會員卡在7個月的時間為印巷小館7家門店帶去超過560萬銷售額，而印巷小館年銷售額已超過4000萬，大眾點評電子會員卡帶去的銷售額已經超過了其年銷售額的20%。

納尼，微信微生活會員卡呢?

很抱歉，基本上與Mr抄手與印巷小館老闆的接觸中，對其完全沒有印象;前者是希望自建微信群，後者與大眾點評電子會員卡正處於蜜月期。筆者也與同行探討，為什麼在O2O探索的道路上，微信會員卡不行，結論如下：

地位不同，無論團購還是電子會員卡，O2O都是他們的核心業務，而微生活會員卡則是微信三級頁面下的公眾賬號;

地面部隊很重要，O2O是個專業活加體力活……

我們不得不承認，做事業是需要基因的，就像騰訊做產品，新浪做媒體，百度做搜索……微信只是微信，O2O這種事，還是讓更專業的公司來幹吧。

淼叔在其《微信5.0全體驗：O2O革命前夜？》 裡這麼談O2O：我們可以把以團購、電商等形態為代表的O2O稱為「遠O2O」，就是這類O2O一般遠離消費場景，需要消費者僅僅憑著文字和圖片介紹決定是否下單購買;而街景代表的就是「近O2O」或「實境O2O」，在消費場景附近，就可以查看各類消費介紹與優惠，決定之後可以馬上進行消費。

淼叔的概括其實已經很全面，就目前接觸的2位餐館老闆而言，小店老闆(Mr抄手)更關注「近O2O」或「實境O2O」，與顧客溝通、互動的需求已經超過了展示的需求;而連鎖店老闆(印巷小館)則是「遠O2O」與「近O2O」齊頭並進。補充一點：印巷小館的老闆除了自己的企業，他個人也是點評移動端的「重度用戶」，出差時就餐、住宿時點不離手。

結論：尋找互聯網之外的創業機會

筆者走訪了一大一小兩家餐館(後續還將繼續走訪，各位餐館老闆請聯繫我們公眾號weibanbao哈)，最大的感受是互聯網已經成為創業的紅海，倘若把互聯網當成工具，去關注其他一些實業相關的創業機會，或許是更好的選擇：

1、創業的沃土並非只有互聯網。在互聯網之外也有很多機會，例如餐飲。開一個有特色的小餐館慢慢經營或許是個不錯的方案，但搞加盟就算了;

2、O2O是我們創業最好的助手，比如能帶來新客源、維護老顧客;但真到了經營餐館的時候，別迷信一個渠道，不妨把雞蛋放在多個籃子裡;

3、國內公司的O2O探索從未停下，大眾點評目前的呼聲最高，但其問題在於，如何把目光從印巷小館、江邊城外烤魚這些連鎖店轉移到注入Mr抄手這樣的街邊小店上。這就像早期的阿里巴巴再怎麼做企業B2B也成不了，最後成就阿里的是淘寶，是千萬長尾小微企業。適當的改變，會促使大眾點評成為O2O領域的巨頭。

4、在打工和創業之間，後者時間更自由，收入也會高些，但因為是屬於自己的事業，耗費的精力反而會更多了。此外，創業很辛苦，假如你是一名北漂，假如你準備在京或回家鄉開一家抄手店，一定要先調查市場，選擇合適的店面，最重要的是要自己要會手藝，或者請會手藝的人。

餐飲O2O?真沒幾個老闆在乎

http://www.iheima.com/archives/48755.html

但互聯網企業概念炒的再熱，最終還是需要傳統餐飲業老闆買單，與多位餐飲老闆及業內人士交流後我們發現，大多數傳統餐飲老闆就沒把O2O當回事，店面選址、店面裝修、菜品創新、廚師招聘等等哪樣都要比與互聯網企業合作來的更加重要。而且更要命的是，互聯網O2O公司從來就沒有真正深入進餐飲業，一直都是在外圍打轉而已，這也導致大多數餐飲老闆只把互聯網企業當做廣告平台。這表現在：

互聯網公司隻影響了餐飲業很少一部分收入

根據統計，2012年中國餐飲總收入突破兩萬億，而即使是大眾點評這樣佔據市場優勢的公司，其在2012年通過團購和優惠券幫助商戶實現的交易額也不過50個億，即使其中交易全部為餐飲交易，也只佔市場總收入不到1/400，以此估算，所有互聯網O2O企業實際只做了餐飲業很少一部分市場。

實際上，餐飲O2O公司所能覆蓋的市場只是整個餐飲服務業中很小的一部分，原因是：

1.高端消費和低端消費市場很難切入。對於互聯網O2O公司來說，有兩類市場一直是空白，一類就是豪華飯店(包括會所)。一位餐飲O2O從業人士這樣講述其踏足北京某超豪華飯店時的場景：「這家飯店的大堂極盡奢華，普通人看見都要繞著走;其某包間中就擺著一把龍椅，據說是清朝皇帝坐過的，對於這樣的餐廳(如果還能叫餐廳的話)，很難想像他們要做什麼O2O，真的去了很多消費者，反而是麻煩。」

另一類就是超低端消費，主要為街邊小店，此類店以兩個區域：老百姓的生活和工作地點為中心開店，賺的都是熟客的錢，也不需要餐飲O2O公司給他們引流。

要命的地方在於，街邊小店和豪華飯店是餐飲業中利潤率最高的模式，豪華飯店自不必說，街邊小店的毛利率實際也在50%以上，他們本來是最有能力向O2O企業貢獻收入的。上述的業內人士表示：其實高端餐飲消費本來是被逐步打開的，但是隨著今年國家政策變動，這部分市場萎縮的非常快，大量高端消費場所直接關停，也一定程度上衝擊到了相關互聯網公司。

2.最需要拯救的傳統中餐館沒錢做O2O。目前最需要互聯網公司宣傳的就是傳統中餐館，但問題是此類餐館的利潤率相當低，普遍在5%-15%之間，此類餐廳根本再無力投入金錢給互聯網企業做推廣。

更大的問題在於傳統中餐館的運營模式非常陳舊，中餐館比較典型的狀態是：早上中午沒有客源，晚上一兩桌客人，一共7、8個消費者。對於此類企業來說，即使互聯網企業真的給其引入大量客源，其店面、人員配備也無法消化。

3.連鎖企業越來越不依賴餐飲O2O。辣尚癮負責線上營銷的龐先生表示，如今所謂的O2O，也只有連鎖餐飲企業能夠玩得起，一是連鎖餐飲企業店面夠多，且分佈廣泛，能夠消化互聯網企業引來的客源;二是利潤率夠高，能夠支付得起線上營銷的費用。

但對連鎖餐飲企業來說，其本身實際有能力去自營O2O，龐先生表示辣尚癮除在大眾點評常年做投放外，也在嘗試引導用戶關注其微博和微信，希望未來能將這部分自己掌握的用戶直接轉化。

適合做的不多&對現有O2O模式也沒興趣

一方面，適合做O2O的餐飲企業不多，另一方面，餐飲企業也對互聯網公司現有的O2O模式不感興趣，幾種主流的O2O模式都存在很大問題，舉幾個例子：

1.團購粗暴引流，留存率低，對企業傷害很大。在辣尚癮負責北京地區營銷的邵先生表示團購對企業品牌衝擊非常大，且如今的團購市場折扣比例很不正常，做到5折/6折根本沒人理，等於白做;做到2折/3折對收入衝擊很大。而且折扣越低，用戶留存率越差，很簡單的邏輯：大家都是衝著折扣來的，餐廳不做折扣了，消費者自然也就不去了。

2.無法精準引流。對於很多餐飲起來說，其與互聯網公司合作往往是有特殊需求，比如很多餐廳都希望能夠將下午茶服務借互聯網企業推送給消費者，但互聯網企業都缺乏手段將消費者精準吸引到該時段。

尤其是基於地圖的O2O，在對商家宣傳時，互聯網企業往往宣稱能夠將某地每天數十萬人流進行引導，但商家一旦提出更具體要求(如某一時段、針對某一菜品)或提出考核人數，互聯網公司則很難滿足。

3.CRM玩法已經過時。被微生活收購的通卡，以及與微博合作的雅座，都是CRM玩法，但此類玩法同樣無法受到餐飲企業歡迎。原因很簡單，不管是實體會員卡還是虛擬會員卡，其目的無非三種：存錢、打折吸引消費和信息採集。但在互聯網時代，會員卡存錢的意義已經消失，沒人會將金錢存放在微信會員卡中;打折則是只會影響收入的玩法;信息收集更是無聊。

一位業內人士表示：會員卡玩法早已過時，餐飲連鎖企業」李老爹」自08年起通過雅座辛苦積累了5萬會員，實際並未能產生什麼效果，如今幾乎已全部廢棄。

互聯網企業需要由廣告平台變為服務公司

在很多餐飲老闆看來，互聯網企業只是一個廣告平台，其向這些平台投入廣告費，平台能夠為其帶來一定客源，這是一個花錢買客源的過程。因此互聯網公司的銷售人員去推銷時，很多商家的要求也很簡單：投入廣告費，進而產出利潤，如果廣告費大於產出，就會認為互聯網企業是來忽悠的。

兩岸咖啡的副總裁李國彥表示：「兩岸咖啡的消費者平均年齡是30歲，互聯網公司帶來的客流平均也就在5%左右，但兩岸咖啡仍堅持在大眾點評、微博大量投入廣告費，其原因在是為培養未來消費者。」

從餐飲老闆的需求來看，互聯網企業最需要改變的是其商業模式，即由廣告平台變成服務平台：由單純的引流變為依時間、地點、消費者需求的精準引流，甚至最好能幫助餐飲企業實現點菜、結算、售後調查等一系列工作，但目前來看，還沒有一家互聯網企業能夠做到這一點。

目前業內熱炒的多個成功O2O案例，如雕爺牛腩、黃太吉煎餅等已經證明線上營銷和線下服務確實能夠很好的結合，但這些案例成功的原因是其企業本身具有較強互聯網營銷能力，是餐飲企業自身的成功營銷，而非互聯網O2O概念的成功。但這也正為互聯網O2O公司提供了思路，如果能夠將營銷服務打包一對一提供給商家，商家必然願意付費購買服務，如此，互聯網公司才能擺脫淪為廣告平台的困局。

台灣餐飲人才游的是湖　不是大海！

2013-08-19  TCW

在新加坡中高價位餐廳中，最早聘用台灣人當主廚、最早向台灣招募服務生，都是同樂集團。它也是新加坡第一家上市的餐飲龍頭企業。 三十三年前，同樂第一家餐廳開張，就延攬來自台灣、現任金沙酒店金山樓行政主廚黃清標掌廚；隨著同樂知名度打開，黃清標也因此被新加坡餐飲界封為「廚界教父」。 同樂創辦人周家萌，同時也是新加坡餐飲業協會會長，今年四月，六家星國企業聯手到台灣開平餐飲學校徵才，就是由他推動。 他認為，在餐廳密度與競爭壓力都比台灣還大的新加坡，因海納百川，去國籍化用人，成為人才匯聚之處，也是迎戰全球市場的關鍵。以下是專訪摘要。 談台灣強項文化底蘊催生好服務，別國搶不走 《商業周刊》問（以下簡稱問）：為什麼會想到台灣找基層員工？ 周家萌答（以下簡稱答）：缺人是主要推力。許多新加坡人不願意從事餐飲業工作，讓業主無從選擇，只能依靠外來員工。台灣人英文較弱，其他都不錯，學校也很注重培訓，素質比較好。今年一月我到台灣考察時，看見王品、鼎泰豐、點水樓的好服務；服務態度好，跟文化底蘊有關係，不需要太多教育，就能自然而然散發，是別國搶不走的優勢。 問：如果一家成功的餐廳滿分是十分，你認為服務、環境、菜色，各占幾成？ 答：服務太重要了。菜好吃外，也要有人能介紹菜色。如果餐廳經營是十分，那麼服務占四成，菜色與環境各占三成。甚至服務可以到達八分、七分，都可能。 我觀察到王品成功因素，服務占五成以上；鼎泰豐一○一店，有一百多人服務；在餐飲業人多好辦事，當然，人要培訓。 談新加坡特色同樂二十六家店，店員半數外國人 問：台灣的餐飲業很蓬勃，而且新加坡餐飲服務員的薪水，沒比台灣高多少，你們想找年輕人來，吸引力在哪？ 答：（驚訝）我以為薪水高很多！ 問：不不，其實只約是台灣一．四倍。如果薪資不是太誘人，台灣年輕人到這裡工作，還有其他誘因嗎？ 答：有。我們吸引各國人來，整個環境像個大雜院，在多元刺激下，不管是處事、或者解決問題能力也會變高。 （新加坡）安全和工作環境還不錯，也比較制度化。還能「出國鍍金」賺履歷、學英文。雖然薪水差不多，但還是有差。兩地距離不遠，文化也接近，適應期短。工作兩年，回去肯定不一樣了！ 雖說新加坡處事太一板一眼，rule by law（依法行事），但好處是就事論事，比較有計畫。 問：除了薪資、環境，年輕人也會考慮升遷機會。畢竟台灣人到這邊是外國人，升遷管道暢通嗎？ 答：當然！我們有很多店長都不是本地人，靠本地人，新加坡餐飲事業都不用發展了。同樂現在海內外二十六家店，一半以上都不是新加坡人。機會很平等的，如果語文能力掌握不錯，升遷就更快了。 哪一國來，並不重要。加入我們，就是同樂一員，沒有國籍之分。當然，如果（同樂）在台灣展店，台灣人管理是最好，如果在台灣以外，願意去，更好。 到這裡來，已經不分了，新加坡餐飲業是一個大雜院（再強調一次）！同樂開業第一家店，就是用台灣廚師黃清標。 問：近日台灣與中國簽訂「兩岸服務貿易協議」，許多人怕中國人到台灣來搶飯碗；台灣人到海外工作，又挑起「人才外流」、「台勞」的敏感神經，對人進、人出，都有很大疑慮。你怎麼看？ 答：台灣給自己限制太多，發展自然受局限。但台灣有許多創意人才，在局限環境中散發影響力，很不簡單，尤其在休閒餐廳這塊。只是台灣餐飲業人才，多在內地（指台灣內部）延伸，在湖中奮鬥，別人也進不來。人才開放才能引進活水，把湖變成海！ 談人才移動台灣若開放大陸廚師，鐵定不一樣 問：新加坡雖小，但在許多美食評比中，排名都贏過台灣，你覺得這跟開放人才移動有關嗎？ 答：台灣如果開放大陸廚師，那鐵定不一樣了。新加坡贏在外來人口多，有小吃、也有米其林餐廳聚集，亞洲前五十強在新加坡展店就有好幾家，這裡的米其林餐廳星星是亞洲最多的（編按：指米其林星級餐廳到亞洲展店，新加坡是首選之地）。 九七時，許多香港名廚到新加坡，為新加坡中餐料理打下基礎；後來中國開放，也來了許多廚師，更精深了新加坡中菜發展。如果要說亞洲美食之都，我認為，第一是東京，再來是香港、上海，新加坡排第四，但卻是最多元化的，對人才來講，這裡就是一個舞台。 新加坡雖然小，但海納百川，（人才）游的是海！