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電商為何虧錢?以唯品會為例拆解電商各項開銷

http://news.imeigu.com/a/1330052357247.html

（i美股訊）電商在創建初期，需要組建人馬、建設系統、市場推廣、獲取用戶，在沒有達到一定的規模前，採購商品的議價能力弱、倉儲和配送不完善、系 統運轉效率低，無法發揮電商的線上規模優勢，要花錢的地方又很多，所以虧損是在所難免的；唯品會近期遞交的招股說明書，很好的演繹了一個電商創辦以後的運 轉過程，接下來，我們以唯品會為例，用數字說話，詳細拆解電商在各項上的開銷，以解釋電商為什麼會虧錢。

首先我們來看下一家典型的B2C網站的主要開銷：

• 採購成本：電商的本質是零售商，在網上賣東西首先要進貨，從事B2C電商需要先從生產製造商或代理商處購買商品，再將商品運入自家倉庫。將賣東西取得的營收扣除採購成本後就是毛利；
• 運營開支（operating expenses）：包括倉儲物流費用、市場營銷費用、運營費用（包括網站建設及維護費、服務器及寬帶費用、產品及系統研發費用等）、人力開支（主要為行政管理費用），毛利再減去運營開支以後即為運營利潤。

  然後我們再來看看唯品會成立以來的財務狀況進行分析：

  

  （註：2011年運營開支包括期權薪酬支出，扣除該部分後為7633.1萬美元，佔比33.6%；2011年行政管理費用也降低至1185.8萬美元，佔比為5.2%）

  唯品會成立於2008年8月成立的，上圖的2008年財務數據為2008年8月22日-12月31日的，2008年唯品會處於創建初期，還沒開始正 式運轉，重點是組建團隊、建立倉儲中心、架構網站。當年，最大的開支是行政管理費用共22.6萬美元，應該是組建團隊的費用，其次是倉儲物流的8.4萬美 元開支，當年唯品會基本沒有什麼單子需要配送，所以猜想應該是租賃倉儲的初步費用。

  2009年以後唯品會開始加大貨品採購，進入正常運轉，我們逐項看看這家電商需要哪些開支：

• 採購成本：（唯品會的營收成本cost of goods sold包括向商家的採購成本和庫存減記，為方便分析庫存減記在此暫不考慮）。唯品會的基本的商業模式為品牌商清理庫存，做這個生意首先要找到供應商拿貨 ——即採購，2009-2011年唯品會的採購成本分別為257.6萬、2937.4萬、1.838億美元，佔營收比例分別為91.8%、90.2%、 80.9%，為其最大開支。早期唯品會沒有形成口碑，用戶不多，訂單也少，據報導唯品會大多數情況是從品牌代理商那裡拿貨，無法直接和品牌商接觸，這樣就 導致其採購成本價會比較高，毛利率很低，2009和2010年毛利率分別為8.2%和9.8%。這種毛利率，想賺錢很難。當然，唯品會毛利率已經在逐漸改 善，2011年已經達到了19.1%。

• 運營開支：唯品會的運營開支包括倉儲物流、市場營銷、技術和內容、行政管理四方面的開支，2009-2011年分別為160.9萬、1157.4萬、7633.1萬美元，佔比分別為57.4%、35.5%、33.6%。

1、倉儲物流開支：貨品採購回來以後需要倉庫存放、需要按訂單給用戶送貨，這就構成了電商的倉儲物流成本。唯品會的倉 儲物流費用（Fulfillment expenses）包括三項：配送和分揀費用（shipping and handling expenses）、 包裝費用（packaging expenses）、倉儲租賃費用（logistics center rental expenses）以及該部門人員開支。2008-2011年唯品會的倉儲物流費用分別為61萬、580.9萬、4547.8萬美元，佔總營收比例分別為 21.8%、17.8%、20%。其中，配送和分揀費用分別為30萬、430萬、2940萬美元，2011年以前該公司只在廣東有倉儲物流中心，2011 年9月、11月、12月又分別在江蘇、四川、北京建立倉儲物流中心。倉儲物流開支是唯品會運營開支的大頭，而且隨著營收規模擴大而增加，大概維持在20% 左右。

另外，從唯品會的員工構成中可以看到，截止2011年12月31日唯品會共有2934名員工，其中物流和配送部門的員工高達1854名，這和唯品會近年快速擴張過程中的大舉投入建設倉儲物流以提高庫存和配送能力有關。

唯品會招股書中也表示處儲物流成本未來仍然將是公司未來重大開支。

• 市場營銷費用（Marketing expenses）：在電商成立初期，知名度和口碑低，沒用戶，需要通過廣告投放進行營銷來吸引新用戶及增加網站流量。唯品會的市場營銷費用主要由廣告費 用和該部門員工開支構成。2009-2011年唯品會的市場營銷費用分別為30.3萬、243.8萬、1525.3萬美元，佔營收比例分別 為：10.8%、7.5%、6.7%。
• 技術和內容開支（Technology and content expenses）：包括IT部門員工開支、電信支出（網站建設及維護費、服務器及寬帶費用等）、網站內容費用、以及模特費和攝影費用等，唯品會該項開支一直不多，一般為總營收的3%左右。
• 行政管理費用（General and administrative expenses）：主要由行政管理人員的薪酬支出、辦公樓租賃費用等構成，2008年創建當年的行政管理費用為22.6萬美元，這基本是創業公司初期最 主要的開支。2009年唯品會的行政管理費用為160.9萬美元，佔總營收的23.2%，隨著2009年以來的高速發展，這項管理費用2010年營收佔比 大幅降低至8.7%，2011年突增至8457.5萬美元主要是計入了給公司上市前的期權薪酬支出，扣除這部分非現金支出，2011年唯品會行政管理費用 1185.8萬美元，營收佔比為5.2%。

另外，$唯品會(VIPS)$招 股書披露了其成立以來的公司的物業和設備開銷，2009-2011年這項開支分別為19.9萬、151.4萬、1060.6萬美元，隨公司擴張，需要租用 更多的辦公場地、買辦公設備、機動車（唯品會的機動車開銷有可能和物流有關，具體不詳）等，這些開銷也是電商正常運轉、擴張過程中必須的開銷，當然，對於 已經達到上市規模的唯品會而言，這項的分析意義可能不大。在這裡挖這個數據是想說：在一個電商「燒」成一定的火候前，必須要考慮到實際上需要用錢的地方很 多。

運營虧損：綜上，我們可以看到，一個電商網站在初創期，由於尚未形成規模效應，和供貨商議價能力較低，採購成本較高導致毛利率低；運營過程中需要 進行較大的倉儲物流投資，需要進行市場推廣獲取用戶、早期得花重金吸引人力資源，運營開支高導致運營利潤率低。所以，在這個時候，電商虧損是不足為奇的， 唯品會2009-2011年運營虧損分別為：138.07萬、836.6萬、3298.9萬美元（加入非現金支出的期權薪酬為1.07億）；運營虧損 率：2009-2011年，該公司運營虧損率分別為49.2%、25.7%、14.5%（加入非現金支出的期權薪酬為47.1%）。

雖然唯品會目前仍處於運營虧損，但是其營收近幾年呈現爆炸式增長，2009年-2011年該公司年營收分別為280.48萬、3258.2萬、 2.27億美元，3年複合增長為332.6%，2011年增速高達597%，在規模上去以後，該公司毛利率逐步上升，運營虧損率下降，而且2011年經營 活動產生的現金流已經由2010年的-657.3萬美元轉為+130.7萬美元。那麼接下來唯品會能不能盈利？如果能盈利未來又會多賺錢呢？下兩篇將詳 述。

（i美股 Ricky）

地產商的N種活法：挖礦、放貸、賣酒、進電商

http://www.infzm.com/content/71853

三個月之前，中國樓市成交量降至冰點。一家從事地產開發的央企幾名高管主動約前其董事長吃飯，詢問業已退休的前領導：房地產都這樣了，還要不要繼續幹這行？

2010年，央企們正在瘋狂湧入地產業，在土地市場屢掀狂瀾，監管者國資委官員們雖反覆勒令其剝離房產輔業，亦有心無力。當年4月，史上最嚴樓市調控政策倉促推出。

2012年，地產商開始意識到樓市生意已經獨木難支，紛紛開始轉型，多元化成為一種潮流。2012年1月初，中國豪宅第一品牌星河灣宣佈，正式進軍 醬香型白酒領域；2月下旬，萬達被曝正式進軍電商領域；就連前些年打破腦袋往樓市裡擠的「共和國長子們」，也都在考慮是不是該找個其他行當乾乾了。

「房地產過去的商業模式不復存在了。房企生存空間越來越小，調控再挺兩年的話，就連萬科也很難活下去。我也從住宅開發徹底抽身，投資旅遊了。」中坤集團董事長黃怒波對南方週末記者說。

有的採礦，有的放貸

易居研究院企業研究中心總經理周建成對南方週末記者表示，他在通過對滬深股市132家房地產上市公司研究後發現，有1/6的房企已經或即將涉足礦業能源領域。

或已預感到樓市發動機正噼啪作響、即將拋錨，2012年伊始，保利地產就在全國四十多個城市大手筆降價促銷，「幾乎降到無可再降的空間了。」保利地 產集團的一位管理層對南方週末記者透露。然後這樣的舉動只換來1月份15億的銷售額，同比大降七成。而這一切，似乎還只是剛剛開始。

央企尚且為生存擔憂，那麼其他缺乏天然融資優勢的房地產富豪們又如何呢？易居研究院企業研究中心總經理周建成對南方週末記者表示，他在通過對滬深股 市132家房地產上市公司研究後發現，有1/6的房企已經或即將涉足礦業能源領域。「進入2012年，房企為了生存紛紛另謀出路，集中湧入礦產能源、金融 等高利潤行業」。

2011年年底，主營地產和建築的浙江廣廈控股宣佈，總投資預計120億元的黃澤山石油中轉儲運項目一期工程正式開工。浙江舟山項目是目前為止中國最大的民營能源儲運項目之一，也是民營企業首次進軍包括「原油碼頭、成品油碼頭、原油及成品油儲罐」等全系列石油儲運項目。

而在此前兩年，浙江廣廈創始人樓忠福為其一個造城項目「天都城」拖累，資金鏈一直岌岌可危。在接受媒體採訪時，樓忠福就反覆強調能源產業會成為廣廈以後發展的主業，「核心競爭力就表現在能源上」。

碧桂園則在前幾年收購TVB股權未果後，對於其投資產業則更加低調。2011年，這家地產商已不聲不響地在內蒙古錫林郭勒盟建立投資公司，主營褐煤開採和煤化工，打造「褐煤綜合利用」循環經濟產業園。綠地集團、中天城投、華業地產等房企亦先後宣佈涉足礦產能源領域。

「房地產不好幹了，身邊的開發商朋友要麼去投資PE或者放貸了，要麼去新疆弄油田去了。」內蒙古佳程房地產顧問有限公司董事總經理向錦程對南方週末記者說。

豪宅製造商兼賣醬酒

這家只銷售每平方米6萬元以上的豪宅的地產商，賣的醬香白酒也是一件奢侈品，有媒體報導稱，一斤或要賣到一萬元，未來幾年星河灣白酒的銷售目標為600億元。

在地產商們大多選擇金融、礦產等低門檻行業之時，59歲的黃文仔選擇了一條被大多數人視為畏途的陌生「水域」——這位打造了中國豪宅第一品牌的富豪要用賣豪宅的方式賣白酒了。

2012年1月下旬，通過一場老業主的品鑑會，星河灣亮出了「星河灣老醬香」的白酒品牌。披著紅色圍巾的星河灣集團董事長黃文仔在品鑑會上反覆強調，進軍白酒業乃籌備很久，和本輪地產調控無關，星河灣還將繼續做高端房地產。

這家只銷售每平方米6萬元以上的豪宅的地產商，賣的醬香白酒也是一件奢侈品，有媒體報導稱，一斤或要賣到一萬元，未來幾年星河灣白酒的銷售目標為600億元。星河灣副總裁樑上燕對南方週末記者稱，產品定價及推廣戰略都尚在制定中，但白酒在星河灣集團內被視為另一個支柱。

儘管黃文仔反覆澄清，但分析人士普遍認為，2011年業績的大滑坡，讓黃文仔下決心轉型，尤其是被寄予厚望的鄂爾多斯項目遭遇滑鐵盧，加快了其邁入白酒領域的步伐。

要想知道本輪樓市調控政策對地產商究竟有何影響，只需看看內蒙古沙漠小城鄂爾多斯的星河灣便知。鄂爾多斯的繁榮是構築在豐富的煤炭儲量之上的。和中 國所有新貴一樣，鄂爾多斯資金都扎堆湧入地產業。這其中，最大、最豪華的項目就是舊城邊緣的「星河灣」，1900多套豪華公寓在2011年9月首次推向了 市場，包括世聯地產、思源經紀、中原地產等多家代理機構入場，聲勢浩大的推廣活動，最終只換來不到200套的銷售——星河灣工地上突然停止工作的起重機象 徵著中國房地產氣候的急劇變遷。

這讓深受限購政策打擊的星河灣也不得不打折銷售。2011年12月16日，星河灣宣佈對旗下上海兩個套均總價在千萬元以上的項目——浦東星河灣、上 海星河灣，以八至八五折或更大優惠降價銷售，並對兩樓盤的前期業主做出高達6億元的差價補償，創下中國房地產市場差價補償的最高紀錄。

商業地產大佬闖進電商

嘗試打通酒店、旅遊、影視、百貨等上下游產業鏈的不僅僅是王健林。許家印2012年除了繼續在足球方面重金投入外，在文化產業還將更進一步。1月份由恆大集團投資的首部電影《勇敢遊戲》在北京開機。

由於本輪樓市調控政策沉重打擊了住宅銷售，商業地產領域反而成了投資的避風港。即便如此，中國商業地產大佬、萬達集團董事長王健林也看到了商業地產領域泡沫漸生的風險，並在尋找新的支撐點。

2月16日，王健林公開聲稱，要把文化與旅遊產業培育成企業的核心支柱產業，並將實施跨國發展戰略，力爭在10年內，實現萬達成為知名跨國企業的目標。更值得注意的是，隨後有傳言萬達欲進軍電子商務，正通過獵頭招募高管，急於構建其電商團隊。

王健林所執掌的萬達地產通過模式創新在商業地產領域坐上了頭把交椅。在融資渠道缺失的今天，王健林創造出以售養租、現金流滾資產的故事，提供了租售並舉的中國化嘗試。其圍繞商業地產主業打造的酒店、旅遊、影視、百貨四個支柱型上下游產業鏈備受矚目。

截至2011年年底，萬達已在全國開業49座萬達廣場、26家五星級酒店、730塊電影銀幕、40家百貨店、45家量販KTV，總客流達6.99億人次——這意味著過去一年，中國平均每兩個人裡，就有一人去過萬達廣場。

萬達的觸角也已伸向文化領域的各個方面，萬達投資的「大歌星」連鎖娛樂企業計劃在全國開業，預計到2012年開業65家店，並與國際投資集團美國弗 蘭克以70︰30的比例合資成立了演藝公司，有意打造全球性的文化品牌。新公司即將在武漢、大連、西雙版納三地推出綜藝節目，一台節目的年收入可達5億元 左右。

然而，萬達商業地產的一位高管告訴南方週末記者，王健林也深知萬達轉型之路並未功成。經過第一輪跑馬圈地之後，萬達商業地產的經營能力到了調整與提升的關鍵時點。

2011年，中國網上零售交易額近8000億元，向傳統商業發出了強烈挑戰。萬達商業的中檔定位相對而言更容易受到衝擊。這逼迫萬達團隊將零售業態不斷壓縮，而大量增加餐飲等休閒體驗式業態——但問題是，餐飲業態每天現金流水極少，租金回報低。

拋開政策因素，生活習慣和消費方式的變化，是萬達乃至商業地產行業最大的風險。在第三代萬達廣場當中，王健林有意識地將零售業態的經營面積削減到50%以下，更多地增加餐飲、休閒、體育等業態。

與此同時，王健林也全面發力電商領域，期望將旗下商業地產、酒店、旅遊、電影院線和百貨等主營業務同時打包上線，開設虛擬的「線上商業綜合體」。據《第一財經日報》報導，其百貨業務將與銀泰網類似，聘請單獨團隊進行獨立B2C運作；而旅遊及酒店將模仿藝龍、攜程模式。

嘗試打通酒店、旅遊、影視、百貨等上下游產業鏈的不僅僅是王健林。許家印2012年除了繼續在足球方面重金投入外，在文化產業還將更進一步。1月份由恆大集團投資的首部電影《勇敢遊戲》在北京開機。

這些富豪們春江水暖鴨先知的舉動，或是目前房地產業碰到了政策的天花板，不得不轉身謀求出路的大時代註腳。

但轉型也非靈丹妙藥。易居研究院企業研究中心總經理周建成認為，多元化經營背後隱藏著難以預估的戰略風險、投資風險和運營風險，房企理應優先選擇進入風險較小的相關多元化領域。

「儘管市場步入寒冬，但還應該長期看好中國的城市化進程，它依然充滿希望。」在2011年年底，上述地產央企前董事長是這樣對他的老部下打氣的。

思考碎片之電商 takeout

融資進入冰凍期： 電商如何活下來？

記得在2010年八九月份，清科曾舉辦過一場電子商務方面的小型論壇。那時候，京東、凡客還沒有像今天這樣顯山露水。

金沙江創投合夥人在這個論壇上的一句話至今讓人記憶猶新：現在如果哪家投資機構手裡沒幾個電商項目的話，一定急死了。

也是在那個論壇上，有人做了這樣的預測：未來幾年，中國出現10家上市的電商公司沒有問題。

近幾年來，中國創業者和VC/PE在用實際行動證實比爾·蓋茨十多年前的那個預言，「21世紀，要麼電子商務，要麼無商可務。」

據清科的統計，2008年，中國電子商務領域獲得融資的企業有7家，2009年達到16家，2010年為52家，2011年飆升至116家。這個領域每年的融資額也隨之劇增：從2008年的2.2838億美金增至2011年的16.6941億美金。

但上市卻愈加成為一個難題。

2010年，麥考林和噹噹先後上市，但如今，麥考林股價已經跌至2美金以下，噹噹如今的股價也較16美金的發行價跌去一半多。第三家電商公司唯品會雖於近期上市，但截至目前一直流血不止。

一級市場也是風水輪流轉：電商熱的時候，是VC/PE求著企業給點份額，現在角色完全轉換了。

對於VC而言，曾經的香餑餑真的完全變成了燙手山芋？大大小小的，融過資的，未融資的，上市的未上市的電商企業，該如何度過這個資本冬天？

IDG資本合夥人楊飛、某知名外資VC副總裁張揚（化名）、電商企業聚尚網副總裁易宗元各自給出了看法。

《21世紀》：現在電商投資趨冷，您現在對電商的投資態度是什麼？

楊飛：我想我們的步驟不會太受這個影響。

IDG一直堅持的是，看創業團隊和公司的內在價值多一些，相比其他人，我們的投機性會少一些。

以前，我們也沒有拚命跟別人用高價去搶。現在是市場低潮期，如果有好的模式，好的團隊，我們還是會投的。

張揚：用戶越來越接受電子商務，還在持續地為電子商務買賬，所以，這件事就有價值。VC還在繼續投，就是認為，電商還是有機會的。

《21世紀》：現在，您認為什麼樣的電商公司還有融資機會？

楊飛：我們投過一個淘品牌叫韓都衣舍，它不光是盈利的，也不只是簡單地弄點東西在網上賣，它的組織方式、銷售方法、貨品管理、渠道管理、客戶管理等，都是不一樣的。我認為這就是好的模式，好的團隊。

張揚：比如，京東賣的貨太多了，有時候，它的某一個單品類的跟一些垂直網站相比，沒有優勢，這就給了垂直的網站機會。比如賣鞋，一年的市場就有一兩千億，鞋又比較標準化，它就會有機會。

無論是本土還是外資GP，都有人在用人民幣基金投一些電商。一些電商其實是盈利的，我們投資的公司裡面，就有3家電商是盈利的，模式可能跟京東、凡客這些需要高舉高打的不一樣，但確實可以盈利。

《21世紀》：現在比較矛盾的一點是，對於已經私募融過資，仍需再次融資的電商來說，現在估值，可能低於上一輪投資者給的估值。無論創業者還是投資方，都難以接受。

楊飛：肯定還是要融資的，因為這個行業還是要靠大量資金來支撐的。關鍵還是創業者的心態。如果創業者認為，這個資金很重要，即便是Downround，他也應該融。不現實一點，就有可能死掉，或者變得規模很小，等到市場機會來了，它也沒機會了。跟原來的夢想完全不對了嘛。

張揚：這個行業已經有公開定價了，一級市場估值必然要跟著下降。除非像京東、凡客這樣在自己的領域裡面遙遙領先的，才有議價能力，比如樂淘、好樂買，如果大家的數據差不多的話，那就誰也沒有議價能力。

《21世紀》：是否還有其他的出路？

楊飛：我覺得接下來會是併購的好時候。我們投的一些電商公司也會有一些併購的計劃。

張揚：肯定會有行業併購出現，無論是二級市場還是一級市場，都有併購的機會。

易宗元：今年可能有大量公司會死掉。併購會是一個不錯的方法，抱團取暖嘛。

電商聖經：貝索斯致股東信(1999)

i美股獨家 《電商聖經--貝索斯股東信》系列第三期連載中，答案請在本期 #貝索斯致股東信# 中尋找：

第一部分: 要點提煉

* 我 相信，我們已經達到了一個臨界點——即跟其他任何一家公司比，我們的平台可以使我們以更快的速度來推出新品、並提供更為優質的用戶體驗，承受更低的邊際成 本，以及獲得更大的成功機會，更快的走向規模經濟並取得盈利。我們的使命就是，通過這個平台來打造全球最大的、用戶至上的公司，使用戶在這個平台上可以找 到他們想要買的任何東西。

* 在亞馬遜書店業務仍保持強勁增長勢頭的同時，其他業務合計貢獻了超過了50%營收。在不到一年的時間，我們將全球物流中心由30萬平方英呎擴大至超過500萬平方英呎。

* 1999 年，我們將繼續受益於這種精簡高效（capital efficient）的商業模式。由於不需要建立實體店和其各自的倉儲，這種集中式管理的物流模式， 使我們在僅花費2.2億美元庫房和3.18億美元設備，便可收益超過20億美元的年銷售額。在過去5年中，我們累計僅使用了為6200萬美元的運營現金。

* 2000年亞馬遜有6大目標：實現用戶數的增長，並增強與他們的關係；繼續擴大我們產品和服務種類；提高公司各業務的運營水平；進行國際市場擴張；擴大我們的合作項目；更為重要就是，為實現公司各業務盈利的目標繼續努力。

第二部分：書信全文

4年半時間裡，我們收穫了驚人的成果：用戶超過1700萬，遍及全球超過150個國家，並建立了全球領先的電商品牌和平台。

在未來幾年時間裡，互聯網將覆蓋數百萬新用戶，在全球電商持續發展的浪潮中，我們將持續受益。隨著網購體驗的不斷改善，消費者對網購模式的信任，將進一步帶動電子商務的發展。如果我們努力的方向正確，我們將以獨特的優勢吸納這些因用戶，並因此而受益。

回顧1999年（ARecap of 1999）

• 銷售額從1998年的6.1億美元，增加至1999年的16.4億美元，增長169%；

• 新增用戶1070萬， 累計用戶數從620萬增加至1690萬；

• 1999年第四季度顧客重複消費率超過73%，高於1998年同期的64%；

• 目 前，亞馬遜網站為全球消費者提供了多種多樣商品。而2年前，公司全部營收都來自亞馬遜書店業務。現在，在亞馬遜書店業務仍保持強勁增長勢頭的同時，其他業 務合計貢獻了超過了50%營收。1999年我們發展的主要業務包括：亞馬遜拍賣，ZShops，玩具，電子消費品，家居裝飾、軟件，視頻遊戲，支付，無線 業務---AmazonAnywhere。

• 我 們不僅在原有領域中享受很高的聲譽，例如圖書，我們的新開店舖同樣受到好評。亞馬遜玩具店因專注於特定領域，目前已取得了多項驕人成果：在MSNBC調查 中，我們被評為最佳網上玩具店。在ForresterResearch調查中，我們被選為最佳網上玩具店。在消費品報告中（針對玩具類產品），我們獲得最 佳電商品牌稱號，這些成就都擊敗了大批多年從事這一領域的競爭對手。 

• 1999 年美國本土之外的銷售額為3.58億美元，佔比22%。 在英、德兩國市場，我們新增添了音樂、拍賣和ZShop業務。事實上，在歐洲最受歡迎的在線零售 商店拍命中，Amazon.co.uk,Amazon.de,以及Amazon.com分別位居第一、第二和第三的位置。

• 在不到一年的時間，我們將全球物流中心由30萬平方英呎擴大至超過500萬平方英呎。

• 我們僅用了三個月時間就使營收增長了90%，並保證99%的節假日訂單能及時發貨，其中部分原因歸功於我們物流能力的提升。我們可以肯定的是，目前還沒有那一家營收過10億美元的公司，能在短短三個月時間使其營收增長90%。

為了能使公司成為行業標竿，打造世界級的用戶體驗，以及保持驚人的增速，亞馬遜的每一位員工都在努力工作著，對擁有這樣的員工我感到很自豪。如果你們當中有人想要對這支非凡的亞馬遜團隊表達你們的謝意，歡迎你們隨時發郵件至jeff@amazon.com。我將對這些郵件進行整理，然後將他們寄到公司去。我對此將不勝感激（另一方面，我也會看到是否有人會去讀這些信件）。

1999 年，我們將繼續受益於這種精簡高效（capital efficient）的商業模式。由於不需要建立實體店和其各自的倉儲，這種集中式管理的物流模式， 使我們在僅花費2.2億美元庫房和3.18億美元設備，便可收益超過20億美元的年銷售額。在過去5年中，我們累計僅使用了為6200萬美元的運營現金。

你擁有什麼？（What Do You Own?）

最近，我在斯坦福大學校園演講時，有一名年輕女子接過話筒問我：「我持有100股亞馬遜公司股票，這代表我擁有什麼呢？「

我當時就震驚了，此前我們從來都沒聽說過這種說法，至少沒有說的這麼直白。你擁有什麼呢？你擁有全球領先的電子商務平台的一部分。

亞 馬遜平台由品牌、客戶、技術、物流，電商專家、以及一個具有創造力的、並熱情服務、於用戶的棒極了的團隊。我們在2000年初擁有1700萬用戶，客戶至 上的服務理念、最好的電子軟件系統、按需建造的物流及用戶服務中心都享譽全球。我相信，我們已經達到了一個臨界點——即跟其他任何一家公司比，我們的平台 可以使我們以更快的速度來推出新品、並提供更為優質的用戶體驗，承受更低的邊際成本，以及獲得更大的成功機會，更快的走向規模經濟並取得盈利。我們的使命 就是，通過這個平台來打造全球最大的、用戶至上的公司，使用戶在這個平台上可以找到他們想要買的任何東西。當然，我們也不是孤軍奮戰，我們將會和數千家規 模各異的供應商合作。我們將聆聽客戶的心聲，以他們的需求為出發點不斷創新，為客戶提供個性化的店舖設計，從而持續贏得他們的信任。顯然，我們如果充分利 用好這個平台，它將給我們帶來巨大的機會，同時給我們的用戶和股東帶來價值。儘管存在著許多風險和複雜性，但我們將致力於向此目標努力。

2000年目標（Goals for 2000）

2000 年亞馬遜有6大目標：1）實現用戶數的增長，並增強與他們的關係；2）繼續擴大我們產品和服務種類；3）提高公司各業務的運營水平；4）進行國際市場擴 張；5）擴大我們的合作項目；6）更為重要就是，為實現公司各業務盈利的目標繼續努力。我們將會為每個目標而努力付出。

• 增加用戶數並增強用戶關係

在 吸引新用戶方面，我們將繼續加大投資。在過去5年時間裡，儘管我們取得了不可思議的成就，但這仍然是電商發展史的Day 1，產品品類形成過程還處於早期 階段，許多用戶還是首次來嘗試這種新的購物關係。我們必須努力來增加網購用戶數和他們所購買產品的種類，提高他們的購物頻率和他們購物時對亞馬遜網站的滿 意度。

• 增加產品和服務種類

我們一直在努力打造一個平台，滿足用戶在任何時候，任何地點找到他們想要買產品的需求。我們所推出的每種新品和服務將會使我們擁有更為廣泛的用戶群，同時也會增加他們來我們網店購物的頻率。用戶購物頻率越高，我們將他們轉化為回頭客所花的時間、精力以及營銷投入就會越少。

進一步來講，隨著我們的業務的擴張，每個新店都已建立了優秀的團隊，來提供同類當中最優的產品和服務。每家新店都向用戶展示了亞馬遜用戶至上的理念。此外，每種產品和服務的增加，要求我們在物流、客服、技術、品牌方面的增加投入，從而提升我們的利潤。

• 出色的運營

對於我們來講，卓越的運營水平包括：持續提高用戶體驗，提升我們所有業務的生產率、利潤率、效率以及資產流動速率。

通常，實現這些目標的最好的辦法就是使各個環節相互促進。例如，高效的配送效率將增加商品配送次數，反過來減低用戶服務成本；而提高用戶的體驗，建立品牌，又會降低獲取和維護用戶的成本。

2000年，我們整個公司將把工作重點放在提高各業務的運營水平上面。全球領先的客戶體驗和運營水平，保證了亞馬遜更快的增速和更高的服務水平。

• 國際市場擴張

我 們認為，美國本土之外用戶對網購的需求要大於美國國內用戶。依託於我們在這些市場的平台，亞馬遜在打造成為全球領先的零售商方面將會擁有很大優勢。我們在 全球擁有較強的品牌認知度、銷售和用戶。在過去5年時間裡，亞馬遜足跡已遍及全球超過150個國家，我們很高興看到，亞馬遜英、德兩店開了個好頭，他們已 分別進入了當地排名前十網站的榜單和成為國內第一電商品牌。未來一年，我們的用戶和股東將會看到亞馬遜繼續擴張的步伐。

• 擴大我們的合作關係

借 助我們的平台，我們可以為合作商，如drugstore.com帶來巨大的價值。實際上，按以往的經驗，亞馬遜網站為合作商戶提供了最高效的平台。在許多 領域，合作是我們快速擴張網店最好途徑。需要指出一點的是，能否保證用戶體驗，是我們選擇是否與商戶合作時，唯一要參考的重要標準。我們是不會選擇同那些 無法像我們一樣，為用戶提供熱忱服務的合作對象的。

我們喜歡這樣合作關係，因為他們滿足了用戶、也滿足率商戶，同時令我們的股東、你們和我們滿意。

• 推動各業務實現盈利目標

我 們制定的所有重要目標，都有助於我們建立最佳的投資回報，以及長久的專營權。因此，從某種程度上來講，盈利時實現這些目標的基礎。今年，我期望能大幅改善 公司的盈利水平、減低產本、提高生產率效率，提高我們對固定和運營成本的管理水平，提升我們在產品種類和價格管理方面的專業性。

今年我們陸續推出的產品和服務將依託於我們的平台，因此我們的投資曲線會稍有放緩，各個業務的盈利時間將會縮短。

關於遠期投資價值（It'sAll About the Long Term）

在1997年致股東信中，我詳述了我們長期投資策略，我們依舊為亞馬遜的新股東們附上了97年的信。你可以去讀讀「關於長期投資價值「那部分內容，它將成為你判斷亞馬遜是否為你所想要投資那類公司的最好方法。正如我所說的，這不一定是至理名言，但卻是我們的信條。

臨 近結尾，我還有最重要的一點要講：目前的網購體驗還很差，能吸引1700萬用戶已經是很不錯的了，但是未來網購體驗將會越來越好。寬帶的增加將會提高網頁 瀏覽速度並使內容豐滿。實現「隨時隨地」的購物體驗是我們下一個要改進的目標（我希望這樣做能吸引更多的人在家裡購物，而不是在辦公室），未來無線設備也 將會大幅增加。於此同時，儘管現在規模還很小，但我們非常高興能參與這個數萬億美元的市場，我們為此倍感幸運。在這一領域，我們擁有無限的發展機會，我們 每天都在改進所部署的基礎設施技術，做到這一點可不一般啊。

按照慣例，亞馬遜感謝我們的用戶，謝謝你們的對我們業務的支持和信任，也要謝謝辛勤工作的員工們，以及謝謝股東們的支持和鼓勵。

傑弗裡·貝索斯

亞馬遜公司創始人、首席執行官

第三部分：階段性成果

（i美股將在連載完1997-2000年致股東信後，對亞馬遜做以階段性總結)

i美股 李妍整理

附：電商聖經：貝索斯致股東信(1997)  http://xueqiu.com/8689584849/21666424 

電商聖經：貝索斯致股東信(2001) 李妍

貝索斯在1997年致股東信中提到，亞馬遜在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者中，毫不猶豫的選擇了後者。」  那麼，為什麼要以現金流為重呢？

i美股獨家 《電商聖經--貝索斯股東信》系列第五期連載中，答案請在本期 #貝索斯致股東信# 中尋找：

第一部分: 要點提煉

* 我們用了4年時間來「主攻」增長，隨後又花了兩年時間來減低成本。現在我們已達到了有能力平衡增長和控制成本、運用資源和精選項目的階段。 這種「平衡」方式，在第四季度開始給我們帶來回報，當季我們不光遠遠超過了預期的盈利目標，同時也加快我們業務的增速。

* 成本控制能力使得我們有能力承受降價，進而拉動業務的增長。業務增長會帶來更多銷量，從而分攤固定成本，減少單位成本，反過來給我們更大幅度降價的可能性。

* 為 什麼要以現金流為重呢？因為每股股票代表了一份公司未來現金流，跟其他單變量相比，現金流更能詮釋一家公司長期股價。如果你能很確信地知道一個公司的未來 現金流和它的未來流通股數量這兩件事，你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識。（合適的貼現率也是非常重要的，如果你清楚未來現金流，你就很 容易判斷出應使用什麼樣的貼現率）

* 我們堅信，股東的長期利益和用戶利益緊密聯繫在一起。如果我們努力方向對了，現有客戶的重複消費率將提升，新增用戶數量會提升，公司現金流也會增加，股東的長期價值隨之而增加。

第二部分：書信全文

去 年7月份，亞馬遜進入到一個重要階段。我們用了4年時間來「主攻」增長，隨後又花了兩年時間來減低成本。現在我們已達到了有能力平衡增長和控制成本、運用 資源和精選項目的階段。去年7月份那場大減價就詮釋這一變化，當時我們將亞馬遜網站上的書籍價格大幅降價30%，甚至單本降價超過20美元。

 這 種「平衡」方式，在第四季度開始給我們帶來回報，當季我們不光遠遠超過了預期的盈利目標，同時也加快我們業務的增速。進入1月，我們引入一批新書，並且又 開始了新一輪的降價。成本控制能力使得我們有能力承受降價，進而拉動業務的增長。業務增長會帶來更多銷量，從而分攤固定成本，減少單位成本，反過來給我們 更大幅度降價的可能性。顧客喜歡我們降價，這也對股東來說是件好事。我們希望保持這種良性循環。

第四季度我們的運營利潤為5900萬美元（pro forma），淨利潤為3500萬美元（pro forma），都超過我們此前所制定的目標。遍及全球的數千名亞馬遜員工都為實現這一目標努力付出過，現在，他們應該對此而感到自豪。以下是去年亞馬遜所取得的成績：

• 2001年銷售額從2000年的27.6億美元增加至31.2億美元，增長13%；第四季度我們首次實現營收過10億美元，同比增長23%；

• 2001年用戶數由2000年的2000萬增加至2500萬，1999年這一數字為1400萬；

• 2001年國際市場銷售額增長74%，美國之外的市場貢獻超過25%的營收。作為我們最大的國際市場，英、德兩國第四季度合計運營利潤為正，而對於僅僅運營一年時間的日本市場，第四季度銷售額已增至1億美元。

• 數 以萬計的小企業和個人，通過在亞馬遜產品頁面上展示豐富的產品詳情，向客戶銷售新、舊產品，他們同時從亞馬遜高流量獲益。我們在2000年11月份推出 Marketpalce，第四季度Marketpalce上生成的訂單已佔到美國市場總訂單數的15%，遠遠超過我們的預期。

• 2001年我們的庫存周轉率由2000年的12增加至16.

• 更為重要的是，  由於堅持客戶至上的理念，亞馬遜在美國消費者滿意指數中已連續第二年獲得84的高分。據悉，這一數字在所有零售商和服務類公司中是最高的。

堅持用戶至上的理念（Obsessover customers: our commitment continues）

2001年7月之前，亞馬遜網站上已為顧客建立起多種選擇性和便捷兩個重要的購物體驗。7月份，我們又為消費者建立起第三個重要的體驗——瘋狂降價。但同時，我們仍不會放鬆對前兩種購物體驗的維護。

目 前，電子消費品商店中已有超過4.5萬種商品（這一數字是實體商店的7倍），我們廚具類產品數量已增長到原來的3倍（在這裡，你可以找到最好的品牌），我 們已經推出了計算機和雜誌的訂閱商店，我們通過與Target和Circuit city建立戰略合作關係，從而增添了更多的商品種類。

在提高便捷體驗方面也有所提高，如訂單更新功能（Instant Order Update），當你重複購買同一商品時，該功能就會提示（一些人忙碌中會忘記自己已經購買過相同的商品）。

同 時，我們也大幅提高了自助服務功能（self-service capabilities），消費者現在很容易找到，取消，或者變更自己的訂單。想要找到 訂單，你只需在網站上註冊和認證，就可以在你的訂單頁上搜索任何商品。當你進入某件商品的詳情頁面時，頁面上方會放置超鏈，通向你的訂單頁面。

我們創建了一個新的功能叫「Look Inside the Book「。用戶不光可以瀏覽到書的封面，還也可看到它背面，索引，書目，以及部分內容。用戶購買之前可以使用這一功能。該功能適用於超過20萬種書目（相比，傳統書店僅能提供10萬種書目）

最 後一個例子，我想說的是，我們為改善用戶體驗而做出的努力，一定程度上也將成為改善可變成本的巨大推動。從亞馬遜成立之日起，我們就儘量避免失誤和錯誤， 並且我們在這方面越來越管控的好，尤其是去年我們做的異乎尋常的優秀。從根源減免錯誤，不僅為我們節省金錢，也為用戶節省時間。

我們用戶特權（consumer franchise）是我們最有價值的資產，我們將通過創新和努力工作來培育它。

投資框架（An investment framework）

在每年致股東信中，我都會附上1997年那份，幫助投資者判斷投資亞馬遜的決策是否正確，以及幫助我們來判斷公司是不是仍在尋求最初的目標和價值。 

在1997年那份信中，我寫到：「當我們被迫在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者做出選擇時，我們選擇了後者。」

為什麼要以現金流為重呢？因為每股股票代表了一份公司未來現金流，跟其他單變量相比，現金流更能詮釋一家公司長期股價。

如 果你能很確信地知道一個公司的未來現金流和它的未來流通股數量這兩件事，你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識。（合適的貼現率也是非常重要 的，如果你清楚未來現金流，你就很容易判斷出應使用什麼樣的貼現率）。這不是一件容易的事，但你可以通過檢查公司之前的表現，以及查看這家公司模型中的槓 桿率，來對其未來現金流做出預測。對一家公司在外流通股的數量的預測，還需要你對公司授予員工期權數，或可能出現的資本交易等項目做出預測。最後，你對每 股現金的判斷，將會幫助你決定願意以多高的價格投資該公司股票。

我們期望公司可以控制好固定成本，及其他的數額較大 的投資，我們相信未來幾年，亞馬遜將產生穩定的自由現金流，2002年的目標將反映這一點。正如我在1月份公佈第四季度的財報時所講的那樣，我們計劃今年 產生正的運營現金流，從而獲得自由現金流（包括7500萬美元資本支出計劃），未來12個月的公司淨利潤大體應該會和未來12個月現金流趨勢保持一致。

限制流通股數意味著增加每股現金流和股東的長期價值。我們現階段的目標是，未來五年將員工的股票期權淨攤薄控制在3%的年均水平（可能有些年份會高，有些年份會低）。

致力於股東的長期回報

正如我們此前所說的，我們堅信，股東的長期利益和用戶利益緊密聯繫在一起。如果我們努力方向對了，現有客戶的重複消費率將提升，新增用戶數量會提升，公司現金流也會增加，股東的長期價值隨之而增加。

最後我想說的是，我們一直都致力於通過提升用戶價值，進而提升投資收益的方式，來擴大我們在電商領域的領導地位，離開其中任何一方，我們都不可能成功。

走 進2002年，我非常高興的告訴大家，我對亞馬遜的熱情比以往任何時候都要高。未來的創新要遠多於曾經，我們正接近於呈現出亞馬遜業務模式帶來的運營槓 桿，能與全世界非凡的亞馬遜團隊一同工作著，我倍感幸運和感激之情。我們的股東們，感謝你們的支持、鼓勵、和冒險，如果你同時是我們的顧客，那請再次接受 我們的感謝！

第三部分：階段性成果

（i美股將在連載完2000-2003年致股東信後，對亞馬遜做以階段性總結)

i美股 李妍整理

如何看待電商現金流與盈利？ 李妍

在2004年貝索斯致股東信中，貝索斯告訴投資者，不應只重視利潤表，現金流量表同樣應得到重點關注。亞馬遜一開始就放棄短期盈利目標，將重點放在 每股自由現金流的長期增長上，如今公司盈利和運營現金流增長目標均已實現。正好，這兩天李國慶和劉強東在微博掐架，涉及到電商現金流相關問題。趁熱，我整 理了亞馬遜歷年的運營現金流和獲利狀況，試著梳理二者間的關係。請各位高手拍磚。

電商發展初期，由於採購成本、倉儲 物流、市場推廣方面的投入高，而未形成規模，必然導致虧損。當企業逐漸進入正常運營，獲利和經營活動現金流量都應該為正，而且經營活動現金流的增速可能高 於淨利潤的增速。這就要求電商企業能夠保證：應收賬款控制得當；存貨控制得當；更為重要的是，當企業形成規模和競爭力優勢後，通過優化系統效率降低可變成 本、提高存貨周轉率，可以從客戶那裡收取款項之後，才向供應商支付貨款，相當於無償使用了供應商的無息資金，形成良性循環。而佔用供應商資金這一點，普遍 存在於電商及零售行業。 

企業經營，造成現金改變的活動主要有，經營活動、投資活動、籌資活動三類，這裡著重討論跟利潤相關的經營活動現金流。2003年亞馬遜首次實現淨盈利，因此，我們以亞馬遜2001-2003年經營性現金流量表為例，觀察經營性現金流與淨利潤的關係：

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企業獲利和經營活動現金流量的關係可以是正方向，也可以是反方向變動

2001 年，亞馬遜淨虧損5.67億美元，經營性現金流淨流出1.19億美元，二者呈正方向變動；2002年，亞馬遜淨虧損1.49億美元，經營活動現金淨流入 1.74億美元，二者呈反方向變動；2003年，亞馬遜首次實現淨利潤3528萬美元，經營活動現金淨流入3.92億美元，方向為正。

獲 利與現金流向呈正方向，想必很容易理解，但反方向變動的成因不一定每位普通的投資者都明了。以2002年亞馬遜經營活動現金調整過程為例具體來 看：2002年亞馬遜淨虧損1.49億美元，因折舊未使用現金加回8227萬美元；股權獎勵非現金費用加回6892萬美元；因存貨增加了5130萬美元， 屬於負向調整；應收賬款增加，調整時負向減去3294萬美元；但應付賬款增加，加回1.56億美元；預收賬款增加，加回9540萬美元；預收賬款攤銷，負 向減去1.35億美元；其他較小的項目調整不再單獨列出。經過一系列調整，亞馬遜經營活動所產生現金淨流入1.74億美元，與淨虧損形成相反方向。

亞馬遜經營活動現金流的增速明顯高於淨利潤的增速

電 商發展初期，由於採購成本、倉儲物流、市場推廣方面的投入高，而未形成規模，必然導致虧損。當企業逐漸進入正常運營，獲利和經營活動現金流量都應該為正。 下圖是2001年-2012年亞馬遜經營現金流、自由現金流、淨利潤變化趨勢，可以看出，亞馬遜經營活動現金流的增速明顯高於淨利潤的增速。

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成因： 根據上一部分對經營活動現金流調整項目的拆解，發現亞馬遜經營活動現金流量增速超過淨利潤增速的主要原因包括：1.應收賬款控制得當，保證現金回收能 力；2.存貨控制得當，通過較高的存貨周轉速度，保證資金不被擠壓在存貨中；3.更為重要的是，當企業形成規模和競爭力優勢後，通過優化系統效率降低可變 成本、提高存貨周轉率，亞馬遜可以從客戶那裡收取款項之後，才向供應商支付貨款，相當於無償使用了供應商的無息資金，形成良性循環。

我們可以在其2011財年經營活動現金流調整項目中得到應正：2011年亞馬遜公司淨利潤6.3億美元；折舊項目加回10.8億美元；存貨項目增加，負向減去17.7億美元；應收賬款增加，負向減去8.6億美元；應付賬款大幅增加，加回29.9億美元（其他較小數額的項目不一一列出），最終實現經營活動現金淨流入39億美元。

佔用供應商資金普遍存在於電商及零售行業 

不 僅亞馬遜，包括沃爾瑪等大型零售商在經營過程中，都具有佔用供應商資金的特徵。而供應商之所以願意延長付款期限，原因是這些已經具備規模優勢的電商或是零 售商，具備快速消化庫存的能力；相反，規模較小的零售商或電商平台，在和供應商的合作過程中不具備如此強大的議價能力、和資金佔用能力。

反觀噹噹：持續盈利沒保住，經營活動現金淨流出也隨之擴大

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在 分析完亞馬遜公司獲利和運營現金流的關係後，順便看一眼噹噹網2011年年報。上圖是噹噹網2011年年報中披露的經營性現金流調整：2010年，噹噹網 淨利潤3078萬元人民幣；因存貨增加負向減少3.5億元；因應付賬款增加，加回2.4億元；加上其他項目調整，經營性現金淨流出1442萬元。2011 年淨虧損擴大至2.28億元，因存貨增加負向減去6.8億元；因應付賬款增加，加回6.09億元；加上其他項目調整，經營性現金淨流出擴大至1.42億 元。不僅持續盈利沒保住，經營活動現金淨流出也隨之擴大。

i美股李妍

百度電商再失手

　　因為它即將關閉了。日本樂天集團宣佈，將在4月27日關閉與百度合資的B2C網站樂酷天。這家網站將在4月27日零時停止服務。

　　樂酷天CEO江尻裕對此的解釋是「暫時退出」，關閉網站的原因是「在中國電商從業者太多，競爭非常慘烈」；百度官方對此回應說，眼下雙方正在協商後續處理方案。

　　樂天集團終於打算卸下樂酷天這個沉重的包袱。

　　樂酷天成立於2010年，由百度與日本第一大網絡購物公司日本樂天集團合資建立，以雙方注資5000萬美元的方式合作，分別持股49％和51％。它複 製了樂天在日本的方法—B2B2C，即樂酷天只作為平台提供服務，其中賣家既包括品牌廠商，也包括個人，主要經營服飾電器食品百貨等在線零售業務。

　　儘管合作雙方的資源都堪稱強大，但樂酷天卻一直麻煩不斷。「服飾電器食品百貨」，聽上去是一個野心勃勃的目標，但實際上卻無法展開後來者的差異化競爭。在中國，這樣一個市場的統治者是淘寶，緊隨其後的還有騰訊旗下的拍拍網。

　　另一個讓樂酷天深受困擾的是不間斷的高層人事變動。先是由樂天集團內部任命中村晃一出任負責人，他曾對媒體公開表示會從日本帶來一批高層管理者，隨後 百度方面在樂酷天項目的負責人被調離公司；但中村晃一也沒有在這個位子上呆多長時間，他離職之後，現任CEO江尻裕接替。在此期間，有關公司裁員和百度從 樂酷天撤資的傳聞從未間斷。

　　在樂酷天，中國本土市場與日本企業管理風格之間的磨合問題，一直沒有得到解決。即便百度掌握著驚人的中國互聯網流量，也只有徒嘆奈何。

　　李彥宏曾經希望百度通過「有啊」、樂酷天等平台，建立一個百度式的電子商務模式，他很早就提出了基於搜索引擎的電子商務概念—對於百度而言，這也是那些流量的另一種變現方式。

　　但這家依靠關鍵字競價排名獲得絕大多數收入的公司，自身在電子商務方面也一直不得要領。2007年，百度成立電子商務事業部，次年推出針對個人賣家和 個人消費者的交易平台「有啊」，並揚言要在三年內打敗淘寶。但無論是平台建設、支付渠道還是商品的豐富程度，「有啊」一直進展緩慢。「剛開始信心十足，但 是後來都知道『有啊』的市場佔有量不高，沒有用戶。」一名前「有啊」員工對《第一財經週刊》說。公司對此的精力和投入，也越來越小。

　　到2011年，「有啊」被關閉，百度電商事業部於2011年底被拆分為獨立公司。2012年，「有啊」重新上線，但被定位為本地生活信息服務平台。

　　百度所投資的「耀點100」的日子也不好過，公司多次被傳倒閉或轉讓。

　　儘管那些驚人的搜索流量有著電子商務優質入口的潛質，但如果百度不拿出足夠的誠意，那麼電子商務對於百度而言也只能是「理論」上的生意。

原樂酷天CEO直言電商競爭太慘烈

本報記者 孫超逸 實習生 安微

2010年7月的一個炎熱傍晚，時任樂酷天商城CEO的江尻裕一，在CBD一座露天咖啡館裡曾自信地向媒體這樣描述，「我們看好中國電子商務市場的廣闊前景，也相信樂酷天一定能在中國獲得成功」。樂酷天商城，是日本網絡購物巨頭樂天與百度合資成立的公司。

然而事情卻並沒有向江尻裕一的預計方向發展。兩年之後，樂酷天在中國「敗走麥城」，昨日凌晨，樂酷天商城正式關店謝客，成為又一家因「水土不服」而退出中國市場的國外知名企業。

伴隨著樂酷天的退出，業界再次憂慮國內電商通過燒錢，「賠本賺吆喝」的模式還能持續多久，誰又將成為下一個樂酷天？

現狀

裁員規模尚未最終確定

昨天上午，記者打開樂酷天中國主頁時，頁面上只剩下一張「停業通知」，原本琳瑯滿目的商品圖片已全部消失。400客服熱線電話也已停用，偌大的商城僅留下2個手機號，供消費者和商家進行相關事宜的諮詢。

「從 今天起，樂酷天正式停止交易，剩下的主要是商戶退款問題。」樂酷天的一位負責人表示，自本月20日宣佈商城將要關閉的消息至今，公司一直都在忙於為部分消 費者兌換積分。隨著商城正式關閉，兌換積分的期限已過，下一步善後工作的重點將變為給商戶退還保證金、年費和部分尾款。

根據相關安排，樂酷天將首先退還所有商戶所繳納的保證金，然後再針對不同商戶的合同情況，按月退還其所繳納的年費和交易尾款。消費者的退換貨要求受理截止時間為5月18日，因此商家的最終退款時間將比此略晚，預計至5月底結束。

「樂酷天是『退出』並非『破產關門』，所以絕不會拖欠消費者和商戶的各種款項。」樂酷天方面反覆強調。除了「錢」，樂酷天需要善後的還有「人」。

「現在還沒法確定具體的裁員人數，因為合資公司還會繼續運營。」該位負責人表示，樂酷天並不會將所有員工辭退。但據瞭解，目前除了處理善後工作的部分員工外，樂酷天大部分員工都將被遣散，其合資公司規模也將縮小，裁員規模可能刷新國內電商界的紀錄。

分析

難以給出「最低價」最終敗北

是什麼讓日本最大的網上商城在國內「折戟沉沙」？在黯然離去之際，江尻裕一將樂酷天的「敗走」歸結於兩個原因：一是商城的業務表現沒有達到預期，二是國內電子商城競爭實在太慘烈。

兩年前進駐中國市場時，江尻裕一和樂酷天都沒有想到國內電商行業的競爭會如此慘烈，實際情況與原有的預期脫離，經營狀況也無法滿足股東對投資回報的要求。雖然對退出中國市場表示「惋惜」，但江尻裕一認為，「這種情況下，退出是對股東和樂酷天最好的選擇」。

「樂 酷天之所以水土不服，真正的癥結是其上市公司的身份，難以在價格上與國內同行拚殺。」一位之前在樂酷天市場部工作的內部人士坦言，從產品上講樂酷天銷售的 產品種類與京東商城不相上下，資金上也有日本樂天和百度兩家「巨頭」做後盾，並不差錢。之所以最後黯然退出，是因為難以給出「最低價」。

對比其他電商網站不計成本、甚至自造節日來進行低價促銷的營銷手法，受困於資本回報率，樂酷天在促銷上一直有些縮手縮腳，最終失去了價格吸引力，導致用戶流失。

北 京市電子商務協會秘書長林亞也有自己的看法，「樂酷天的定位不合適，沒有把握住本土的需求」。她表示，B2C商城提供的是平台型服務，需要長時間的培育。 樂酷天才在中國做了2年時間，耐心還不夠。此外，樂酷天雖然在日本做得很好，但其營銷方式不加改變地套用於中國，也在一定程度上導致了最終敗北。

展望

模式趨同或造成電商停止發展

目睹著樂酷天的離去，國內的電商網站的經營者在慶幸又少了一個競爭對手的同時，也開始審視自己前進的道路。「燒錢」擴張的模式還能持續多久，成了不少業內人士心中最大的擔憂。

「現在各家電商的日子都不好過，誰都有倒下的可能。」國內一家知名電商企業的市場部負責人表示，眼下除了低價，各家電商似乎找不到更好的營銷方式。

今 年以來，京東、凡客、新蛋商城等都先後傳出資金緊張的消息，雖被先後被否認，但也從側面證實了「燒錢」模式已難以為繼。「樂酷天能退出是它的幸運，對於國 內其他電商而言，現在已經沒有退路，只能撐到死。」這位市場部負責人悲觀地認為，電商領域很快就會出現第二家、第三家「樂酷天」。

社科院信息化研究中心秘書長姜奇平，對國內電商之間的價格慘烈拚殺十分擔憂。他認為，目前國內電商千網一面，商業模式都是一樣的，所以只能通過打價格戰搶市場。但這樣只會讓越來越多的電商出局，最終使整個行業停止發展。

(本文來源：北京日報 )

傳統企業做電商須快馬加鞭

5月6日，天貓電器城宣佈投入2億元，啟動貫穿整個夏季的消費者回饋活動「狂暑季」，成為電器電商巨頭中最後一家宣佈「價格戰」措施的商家。在大家 電領域，格局還沒有最終確定，天貓還需要樹立在大家電市場的形象與發言權。從這一點可以看出，天貓還是受到了蘇寧、國美加速電子商務戰略的影響。

而在1個月前的4月7日晚，京東商城董事長張近東給蘇寧易購全體高層開會，明確下達了發動全網總攻的指令，明確指示，全年保底的200億元的任務不是問題，要求團隊必須全力衝刺300億元的目標。

國 美旗下庫巴網也悄悄把2012年的營收目標調高至100億元；傳統酒類分銷商起家的酒仙網董事長郝鴻峰則對媒體表示今年預計可達到20億元的銷售額。此 外，傳統百貨也紛紛啟動電子商務戰略，王府井百貨公開表示，未來五年期望在電子商務部分的營收實現70%的年平均增長率。

家電、3C、圖 書的線下轉移到線上的客流比例還會更高一些。一季度京東家電銷售增長200%，而蘇寧易購目標300億，國美庫巴目標100億元。如果2012年家電在線 交易額1000億元，按均價1000元算，那麼是1億單，意味著線下少了15%左右的客流量，尤其是一二線城市更加明顯。「五一」期間，一二線城市爆出家 電大賣場生意極其冷淡，客流量較往年有些下降高達30%，這也就不足為奇了。

在線零售衝擊傳統渠道已經是個不爭的事實，傳統企業採取的應對方式就是進軍電子商務。傳統企業是否會改變已有電子商務市場的格局？

2012 年4月，艾瑞諮詢發佈的2012年一季度中國網絡零售市場數據報告，在B2C市場，2011年全年京東商城市場佔有率36.8%，而到了2012年一季度 大幅提升至50.1%。前8名B2C企業市場佔有率高達78.2%，其中僅有蘇寧電器和國美旗下庫巴網屬於傳統企業。出人意料的是，蘇寧易購市場份額減少 0.2%至6.8%，銷售額增長73.56%至19.23億元，排名落後於亞馬遜中國，位列第三。

在美國前二十，除了排名第一的 Amazon和排名第十三的Netflix之外，無一例外都是傳統企業，比如史泰博、沃爾瑪、百思買、蘋果、戴爾、維多利亞的秘密等等。而在中國的B2C 市場，在所有品類中僅家電的蘇寧和國美衝入前十名，百貨類的銀泰網還未能進入前三十名，而快消品或者超市類的線下零售巨頭並沒有在電子商務上有較多的作 為。

國美專注於家電，而蘇寧則目標是打造成沃爾瑪+亞馬遜，不管夢想有多大，但從目前量級來看還不足以撬動整個市場。

電子商務的本質是零售。總的來說，零售類的電子商務企業進軍電商還是能夠掀起一些波瀾，但傳統企業還是無法引起市場的整個格局變化。

傳統品牌商們的表現更加差強人意。美特斯邦威的電子商務帶頭人幾乎半年換一個，很多傳統品牌雖然也開始了電商戰略，但電商部門更多的精力是放在與內部的利益分配與協調上。

無論是數據統計，還是傳統企業的表現，至少在短期內，傳統企業還是無法改變純電商們的江湖的。

但 這個「江湖」是不能被忽視的。艾瑞諮詢報告稱，2011年在線服裝銷售2000多億元，如果按照均價80元算，大約銷售出去25億件衣服。如果每人一年買 12件衣服，13億人口就是156億件，線上佔了16%。如果在線買的80%都是城市人，那麼在城市的佔比為25.6%。

消費者正在改變，對於傳統企業來說，即使目前尚無法改變市場格局，也需要馬上行動，而不是坐等著危機的到來。