📖 ZKIZ Archives

銀聯董事長葛華勇：支付產業未來將催生跨界融合創新

“在技術創新、業務模式創新和監管創新的共同驅動下，今天我國支付產業正處於創新2.0階段，未來還將催生出全新的跨界融合創新。”11月4日，中國銀聯董事長葛華勇作為APEC中國工商理事會副主席出席“2016全球創新者大會”時稱，支付產業正不斷衍生出更多創新業務模式。

葛華勇表示，創新是現今全球經濟增長的強大動力，中國正在實施創新驅動發展戰略。以支付行業為例，中國的支付工具30余年間從現金到銀行卡再發展到無卡支付，每次變遷都是創新。

銀行卡產業的創新發展，在四個方面起到了積極作用。

一是促進消費、拉動經濟增長，目前我國銀行卡滲透率達48.47%。國際經驗表明，銀行卡滲透率每提高10個百分點，可拉動GDP增長0.5-0.8個百分點。

二是便利交易流程，降低社會交易成本。研究表明，使用銀行卡支付的交易成本比使用現金的交易成本約低1.09%。以此推算，2015年銀行卡的使用為全社會節約了交易成本1500多億元人民幣。

三是帶動相關行業發展，銀行卡的普及帶動產業鏈的快速發展，為社會提供了大量的就業機會。

四是提高了商品交易的透明度，有助預防和遏制腐敗，同時也擴大了稅基，增加了財政收入。

葛華勇並稱，互聯網及移動互聯網支付發展迅猛，尤其是移動支付業務，近五年來年均增速均超過100%。支付產業鏈參與方越來越多，不斷衍生出更多創新業務模式，支付產業的網絡和規模效應更加顯著。

不過，創新雖好，同時也離不開監管的保障。對此葛華勇表示，我國已經形成貫穿於支付工具、支付機構、支付業務的監管體系，為金融市場安全高效運行提供了基礎。

那些自稱“銀聯”打來的騷擾電話：是冒牌的！

“您好，這里是銀聯客服，您最近有資金使用需求嗎?”“中國銀聯向您推薦一款無卡提額個人移動POS機，和信用卡一樣可以分期付款。”

以上是王先生曾接二連三接到過的推銷電話內容，對方自稱“銀聯”，有些來電號碼還是400開頭的。王先生不能理解“銀聯”怎麽會變成這樣一家到處推銷POS機的公司。“有的電話甚至是晚上10點多打來的。”他向第一財經記者反映。

王先生反映的情況並非個案。用互聯網搜索引擎查找“自稱銀聯”和“來電”等關鍵詞，會發現不少人接到過所謂來自“銀聯”、“銀聯商務”、“省銀聯”、“中國銀聯POS機運營中心”、或“銀聯合作夥伴”的推銷電話，推銷的業務多半是POS機、以及基於POS業務的某種信用卡臨時套現辦法;個別來電推銷的甚至是P2P業務。

“李鬼”銀聯

這些推銷電話真的是中國銀聯或關聯機構打來的嗎?中國銀聯法律合規部知識產權高級主管劉大江在接受第一財經記者采訪時明確表示“不是”。“中國銀聯不生產、不銷售、不布放POS機具及各種移動刷卡設備，也未在各地設立所謂‘中國銀聯POS機運營中心’。中國銀聯或其分公司也不會直接簽署關於POS機安裝的協議。”他稱。

至於作為第三方收單機構的銀聯控股子公司銀聯商務，也不會以如此不規範的方式電話推銷POS機，更不可能教人套現。劉大江同時提請需要安裝POS機的商戶註意，務必選擇正規銀行或央行公布的具有“銀行卡收單”支付牌照的第三方收單機構。那些電話推銷者，多半是不正規代理商甚至中介，安裝的POS機里還不乏具有資金風險的“二清機”(有兩道清算流程)。

事實上，僅僅在推銷電話或口頭宣傳里冒充銀聯，情節還算輕。有的“李鬼”，連網站、辦公場所都非法使用銀聯商標，甚至為員工制作了冒充銀聯的名片、工作證，私刻中國銀聯及分公司公章等，以此誤導消費者、投資人，並可能造成其財產損失。

而對於此類侵權、甚至涉嫌構成犯罪的行為，中國銀聯已經並會繼續采取行動，以聯手工商進行取締、進行行政投訴或法律訴訟等方式繼續維權。比如其對冒用銀聯名義的濟南道諾信息科技有限公司(下稱“濟南道諾”)、冒稱“銀聯網貸”的江蘇匯行投資管理有限公司(下稱“江蘇匯行”)進行的司法訴訟，近期均以獲法院裁決勝訴。

而另一方面，銀聯方面也希望市場各方能擦亮眼睛，識破“李鬼”和中國銀聯並無關系。劉大江表示，廣大商戶和持卡人如果接到推銷電話產生疑問，或發現有假扮中國銀聯的工作人員，可撥打中國銀聯客服熱線95516進行咨詢和舉報。

銀聯勝訴

近期，中國銀聯訴濟南道諾和山東雲泰銘德信息科技有限公司(下稱“雲泰銘德”)商標侵權和不正當競爭一案，以及訴江蘇匯行侵害商標專用權糾紛一案，均獲得了勝訴的當地法院判決。濟南道諾和雲泰銘德被判賠償70.2萬元，江蘇匯行被判賠償100萬元。同時，侵權方均需消除和銷毀相關宣傳資料，並通過在媒體發表聲明等辦法消除影響。

他們是如何假借銀聯名頭的?以濟南道諾為例，該公司在對外推銷時，號稱自己是銀聯授權的、或直接稱自己是“中國銀聯的分公司”，並私刻中國銀聯分公司的公章、偽造銀聯名義的授權書，甚至連員工的工號牌、名片等都制作成銀聯格式。

這家公司的主營業務是售賣POS機。據相關部門查證，這些POS機里有不少是滋生了資金風險的二道清算機。而傍上了銀聯品牌，就讓這些違規機具好賣了起來。

雖然銀聯對這兩家的官司是打贏了，雖然他們一直在聯手有關部門對冒用商標的假銀聯進行整治或取締，但還是會面臨“李鬼”們“野火燒不盡，春風吹又生”的窘境。

除了支付收單行業里的POS機業務，在投融資行業里，根據銀聯相關部門收到的電話反映，曾有一家“中國銀聯集團投資有限公司”，去安徽、江蘇等地洽談業務，自稱是中國銀聯投資的。在徐州，某當地有洽談機構因此給以這一“李鬼”款待，除了宴請還替他們買了機票，最後查證到中國銀聯，才知二者之間並無關系。

在P2P行業里也有一些公司假借“銀聯”名義騙取投資人信任。上述江蘇匯行就是一例。據銀聯對接此案件的業務人士稱，在他們申請執行時已經無法聯系上對方公司的實際控制人，此P2P疑似已經出現經營問題。

除此以外，此前還有一家號稱要打造全世界最大P2P信貸系統的“世界銀聯”。這家機構的投資人發展模式靠上線推薦下線，投資人可賺取發展下線所帶來的“管理費”，沒有“上線”甚至都不能在網站完成投資註冊。這種顯然不靠譜的經營模式，或許正是為了博得投資人的輕信，才掛上“XX銀聯”的名頭。

中國銀聯方面在接受第一財經記者采訪時表示，將繼續監測相關情況，一旦發現侵權行為，立即啟動相應程序，以防公眾利益受損。

日本越嚟越多商戶唔碌得 銀聯 中環客

聖誕假快到，中環客喺中環聽到好多人都磨拳擦掌，趁日圓低水成咁，打算去日本shopping。睇怕我中環客喺年末年始期間喺東京，見香港人多過見日本 人。

香港人依家去日本shopping，好多未必去百年換錢，一方面百年太多人排隊，另一方面， 銀聯 卡喺日本接受度好高嚇，表面嚟睇，只要香港人帶住 銀聯 提款卡傍身，應該實食無黐牙。

如果你用 銀聯 嚟㩒日圓出嚟，我中環客都未聽聞有太多甩轆個案，只不過，如果你想攞 銀聯 卡當信用卡咁碌，咁我中環客忠告你，你帶番張VISA或Mastercard穩陣啲。因為日本越嚟越多商戶，突然開始唔接受 銀聯 卡，主要係一啲小商戶。

日本多咗商戶唔接受 銀聯卡，一方面多咗唔少假卡黨同偷卡黨喺日本搵食，小商戶孭唔起相關損失，所以寧可唔收 銀聯 ，另一方面， 銀聯 喺日本結算果陣，實際係用人民幣嚟結算，依家人民幣匯率係咁跌，大佬唔怕食驚風散？相反，VISA同Mastercard，結算唔係黐住人民幣，對商戶風險細啲。

如果人民幣再咁跌，睇怕香港商戶唔受 銀聯 都唔奇。但問題嚟，香港咁多提款卡黐住 銀聯 ，會唔會最後搞到銀行要換曬啲卡做VISA Debit或Mastercard Debit，我中環客食緊花生。

中環客

中國銀聯等機構46億戰略投資神州優車

新華網 2017-03-01 11:14

據神州優車股份有限公司昨晚發布公告顯示，公司獲得中國銀聯和浦發銀行等機構共計46億元戰略投資。

公告顯示，這次定增投資人共四名，其中，上海聯銀創業投資有限公司投資金額24億元，上海浦銀安盛資管－上信神州優車專項資產管理計劃投資金額10億元，上海谷欣投資有限公司投資金額7億元，中金啟元國家新興產業投資引導基金投資金額5億元，合計人民幣46億元。

據查，上海聯銀創業投資有限公司為中國銀聯的所屬公司，上海浦銀安盛隸屬浦發銀行，中金啟元國家新興產業投資引導基金由國家發改委和財政部等發起設立，總規模400億元，是國內首支專註於新興產業創投基金投資和直接投資的國家級基金。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

拉來中國銀聯，王健林這次能否玩轉線上線下融合？

圖/視覺中國

每經記者 王晶 每經編輯 盧祥勇

繼去年簽署戰略合作協議後，今天（3月2日），萬達集團與中國銀聯正式宣布啟動了戰略合作，其中，作為合作一部分，中國銀聯將參股投資萬達集團專註線上線下融合的板塊——萬達網絡科技集團。

外界一直對萬達做互聯網、線上線下是否成功融合產生質疑，對此，王健林今天做出了回應：現在所有企業都在做線下線上融合，不存在誰天然掌握先機，就看誰創新。他表示，對萬達網絡科技的要求就是少說多做，靠業績說話。

中國聯銀投資萬達網絡科技

公開資料顯示，萬達網絡科技集團於2016年10月13日成立，是從原來萬達金融集團獨立分拆出來，專註於線上線下的融合。旗下包括飛凡信息公司、快錢支付公司、征信公司、網絡數據中心、海鼎公司、網絡信貸公司等。此外，萬達網絡科技集團的成立也使得萬達集團原有的產業結構再次調整，由商業、文化、金融三大板塊調整為商業、文化、網絡、金融四大產業集團。

在產業結構進行調整之後，萬達網絡科技集團總裁由原萬達金融集團總裁曲德君擔任，而萬達金融集團董事長兼總裁則由廣發銀行原董事長董建嶽擔任。除此之外，《每日經濟新聞》記者註意到，萬達網絡科技集團的團隊配備堪稱豪華，包括集團副總裁兼首席運營官（COO）劉允，曾任谷歌全球副總裁；集團副總裁兼首席技術官(CTO)楊曉松，曾任微軟互聯網工程院副院長；集團副總裁徐輝，曾任微軟大中華區副總裁，分管集團商業拓展事業群；高級總裁助理分管人力資源行政中心的王濟濤，此前曾是VISA中國區副總經理。

據萬達方面介紹，中國銀聯和萬達集團於2016年上半年簽署了戰略合作協議，根據雙方合作內容，此次中國銀聯與萬達集團合作，將共享各類場景資源。此外，作為此次戰略合作的一部分，中國銀聯子公司聯銀創投參股投資萬達網絡科技，不過，雙方並未透露具體投資金額及股份占比。而雙方達成戰略合作後，萬達集團及其合作商戶還將陸續全面受理銀聯雲閃付。

據了解，這次中國銀聯入股也是萬達網絡科技自成立之後首次引入外部資金。

對銀聯來說，和萬達合作可以得到什麽？作為全球最大的不動產企業，萬達集團旗下包括187座萬達廣場，超過100家高星級酒店，17座大型文旅目的地，1352家影院等。

王健林表示，萬達網絡科技與銀聯的合作一定會產生一加一大於二的效果。首先，萬達網絡特點在於線下的資源，而銀聯是全球數一數二的支付公司，在海外擁有那麽多的支付客戶，現在還在加速發展，雙方的合作無論是技術還是資金層面都有巨大的想象力，他對雙方合作充滿期待。

王健林：不用管那些質疑

在外界的眼中，萬達在涉足互聯網、打造線上線下融合這條道路上走得異常坎坷。

萬達從2012年籌建電商網站萬匯網，後與騰訊、百度攜手打造“騰百萬”，並成立合資公司上海新飛凡電子商務有限公司。按照當時的設想，這三家巨頭將把各自會員打通，建立通用積分聯盟、大數據融合，以期將騰訊、百度的會員導流過來形成一個龐大的生態圈，讓萬達線下廣場變得更智慧，而不僅僅是賣東西。按照市場解讀，他們三家將合力挑戰阿里巴巴。

但在2016年8月，“新飛凡”發了一份聲明，“由於綜合因素影響，三方並未實現投資性合作，‘新飛凡’是完全由萬達出資，騰訊和百度並未實際投入任何資金”。

“騰百萬”擱淺，飛凡如今還面臨著“在4年里曾換了3任CEO”的窘境，而最近的一次就在今年。據澎湃新聞報道，飛凡CEO李進嶺已於今年2月離職。而這距離李進嶺加入萬達擔任第三任飛凡CEO正好滿一年，事實上，在李進嶺2016年2月加盟之前，飛凡已經歷了龔義濤和董策兩任CEO的輪換。

對於萬達是否能做好互聯網，外界也一直存在很多疑問。對此，王健林在今天的啟動儀式上回應：“萬達網絡科技不只是一個線上或者線下的零售平臺，我們是在線下往線上走，現在大家都在融合、都在不斷的探索，不存在誰天然占有先機，就看誰創新。通過三年摸索，我們找到了自己正確的道路，正確的方向。”

此外，王健林還表示，“我們一開始做娛樂的時候，也有人懷疑，我們現在不也是做到全國第一嗎？我給網絡公司一個要求：少說多做，靠業績說話，不用管那些質疑，老老實實用業績說話。”

但是電商分析師李成東認為：“萬達的電商問題比較多，團隊不穩定、商業模式模糊及燒錢虧損嚴重都是其目前面臨的主要問題。線上線下一體化以後，獨立去做電商是比較難的，要看怎麽整合全渠道資源。”

此外，電商觀察員魯振旺也對《每日經濟新聞》記者表示：“此次萬達與銀聯的戰略合作將體現在其支付工具方面，但支付工具並不會改變一個電商，只會帶來支付上的便捷。而電商最核心的地方在於公司整個的商品鏈條、供應鏈、運營能力以及商業模式等，過去3年，萬達一直在找自己的方向。”

【獨家】中國銀聯十五周年時文朝內部發文：狂熱中的冷思考

在互聯網金融領域，“燒錢”變成了越來越司空見慣的事兒，靠著“羊毛出在豬身上”的模式想象，一些公司“燒”來了海量用戶，然而規模效應卻遲遲實現不了，盈虧平衡遙遙無期。於是“To C變成To VC”。

在金融領域，“杠桿”放大收益的魅力似乎正讓市場目眩神迷。連本身和“杠桿”沾不上邊的支付，都靠其接近現金流向的特點，靠撬動金融信用的支點去做了“杠桿”，於是出現支付“T+0”乃至“T-n”。

順著這一“創新”思路，於是在傳統支付領域，基礎服務都開始轉變成增值神話，不少機構開始把支付當“托兒”，業務開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連。

市場火熱、浮躁、日新月異；她充滿生命力、誘惑力，充滿想象、又充滿短視和非理性。在這“最好”也是“最壞”的時代，奠基了中國支付的“聯網通用”又正走向“大雲平移”的中國銀聯，十五年百戰歸來之後再出發，會何去何從?

中國銀聯總裁時文朝說，他的案頭市場會擺著各種創新性的經營方案，總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢，從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。采訪銀聯多年，第一財經記者也不時從市場甚至銀聯內部人士聽到關於“銀聯太老實”的評價，言外之意是，人家在以創新之名行違規之實，銀聯為什麽就死腦筋轉不過來?

堅守“卡組織”

從第一財經記者獨家獲取的時文朝寫在銀聯十五周年之際的內部發文來看，銀聯將仍然選擇“堅守”，即便這在喧囂熱鬧、流行跨界的當下，顯得落寞和孤單。

時文朝表示，銀聯的傳統，就是卡組織的傳承和定位。面對誘惑，歷年來銀聯做的“減法”比做的“加法”多很多。所謂“舍其大者，取其小者;舍其全流，取其一端;有所為，也有所不為。”

收益永遠與風險正相關，只是會動態跨期。短期內，蠱惑人心的“故事”會讓市場狂熱盲目地相信增長沒有盡頭、樹能長到天上去;但長期來看，所有“幌子”都會謝幕，複雜的問題都會被落到簡單的常識。“因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求。”時文朝在發文中如是點評。

簡單些，長壽些。支付，本是商業運轉的一項剛需，是可以要素化、規模化的工具，是基礎服務，也是一項不可避免的營運成本。

“現實情況是，當前時代，銀行已經有很多，想做‘類銀行’的機構更多，但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。” 時文朝分析稱：“不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景，各司其職、各安其位，這是卡組織為自己選定的邊界。”

堅守傳統不代表銀聯摒棄創新。時文朝在發文中表示，在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代，銀聯未來的創新道路是繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力;是支付載體由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新。

時文朝表示，未來的這些創新都將深化卡組織的內涵，拓寬支付的外延，但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內，仍然堅守著對自身定位和對利益取舍的傳統。

不淪“假平臺”

事實上，據第一財經記者跟蹤采訪獲悉，在銀聯過去的十五年里，到底是堅持做個“卡組織平臺”，還是“立足於平臺向發卡收單兩端延展”，這樣的發展大方向的爭論已經幾起幾落。其中種種是非進退與利益紛爭，到了這發展十五年的關口，似乎就落為了一句輕聲嘆息：“各有美麗，各有無奈。”

對此，時文朝說：“既然你成了你，就應該心無旁騖，做好自己。”

他追隨經濟發展史，認為作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進：專業化經營與平臺化運作，而專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺，平臺也必須有其平臺類的專業。

歷史與現實中，一個人或一個團隊，憑借其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。時文朝觀察到，這種專業化經營要麽通過提高勞動生產率，大幅提升生產和交易的效率，要麽合並了多個生產交易環節，大幅降低社會生產和交易的成本。專業化經營不以多而全為能，而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎，以能滿足專業化機構的需要而又不進行重複投資為前提而產生的。所以，商業社會中，為專業者眾、成平臺者寡，平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。

而時文朝對一個“好的平臺”的認知是：要有產品、有規則、有品牌、有標準體系，有多元化的參與主體，有增進效率的規模經濟，有分工協作的平臺秩序，有因勢利導的順時運營，“這些道來平常、實則周章的要件，沒有經年的淬煉和打磨，怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?”

然而，“成為平臺就意味著對專業價值的放棄。”時文朝說，專業化機構從事的是直接的市場細分，是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的，依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手，終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。

“現實中，我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分，或上下遊全線通吃，以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客，最終因找不到在平臺中賴以立足和價值實現的位置而離去。”時文朝表示，這些“假的平臺”最終為平臺所噬，平臺成了“利維坦”。

所謂“假的平臺”，就是：誘之以開放，烹之以閉環。

長路“盟與友”

大道至簡。堅守卡組織定位的中國銀聯，如何分辨自身在支付生態里清晰的圈層結構?又要怎麽做呢?

在發文中，時文朝表示，作為卡組織，銀聯的客戶是發卡機構、收單機構。這些機構將始終是銀聯“利益基本一致”的同盟;作為新型卡組織，銀聯的用戶是持卡人、商戶，因此渠道、內容合作機構是銀聯團結和壯大的力量，利益存在交集;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等，按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值，他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

時文朝稱發卡和收單機構是“能夠陪我們走到最後”的同盟，稱渠道、內容合作機構是“能夠助我們走得更遠”的朋友。在盟友關系明晰之後，時文朝表示，要做的就是“把銀聯網絡開放給他們，成為他們業務創新、拓展的依靠。”

弄明白自己“是誰”之後，要弄明白“為什麽”——為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構，卻不能在移動互聯時代占得先機?

時文朝稱，原因在“最後一百米”上。“當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時，可以發現海量且高度離散的受眾，正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱，各機構關註和考核的重點不一，很難‘力出一孔’和‘利出一孔’，整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手，從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。”

越俎代庖，廚師不幹;親力親為，幹不過來。銀聯是卡組織，既不發卡，也不收單，卡產品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡產品使用，由收單機構來幹。時文朝表示，銀聯要做的，是“發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。”

第個問題是“怎麽辦”。時文朝稱，現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭，而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”，而是誰進化得快，誰能找到更多的協同進化的夥伴，誰就能生存。因此，擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方生存和發展的頭等要務。

那麽，銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?時文朝鐵板釘釘說了一句“當然可以”。他說：“沒有不合適的人，只有不合適的位置”，推廣至銀聯的生態就是“沒有不能入網的機構，只有不同的資質”。

生態的價值生產在於開放。時文朝表示，銀聯要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;不過，資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同，當資質提升了再實現定位、功能的躍升。

附：時文朝內部發文全文

不忘初心，繼續前行

——寫在銀聯十五載的邊上

3月26日，銀聯成立十五周年。

風雨十五載，百戰歸來，還是少年。在司慶到來之際，我謹代表中國銀聯黨委和經營班子向遍布全球160多個國家和地區的65億張銀聯卡持卡人呈上春日的祝福!向銀聯支付生態中的發卡機構、收單機構、渠道拓展方、內容合作方、硬件提供方等成員單位、合作機構獻上誠摯的感謝!向長期關心支持銀聯發展的各級政府、監管部門敬上美好的祝願!向銀聯的股東單位、全系統的同事及家人、特別向為銀聯發展做出貢獻的前輩們致以親切的問候!

乍暖還寒的初春，冷卻了沸騰日久的喧囂，恰似風口上的支付產業，在喧鬧逐漸消散中開始回歸常態。在這個特殊的日子里，也許我們是該在追逐潮流的步伐中歇歇腳，回望一下我們過去經歷的，觀察一下現在正做的，考慮一下未來還將面對的。回顧十五年來特別是近年來走過的歷程，就下述問題進行審視，讓認識追上變革，讓思維攜帶羅盤，不迷失自己，不犯方向錯誤，似乎是很需要的。

（一）創新與傳統

回望十五年，銀聯人對創新和傳統有著最生動的經歷和最深刻的體會。創新與傳統，是銀聯歷程的兩面。

作為制度和組織創新而生的銀聯，經過多年和大家的合作，努力推動了我國支付方式從現金、存折、支票躍進到銀行卡，我國支付產業的叠代之速冠絕全球。風雨十五年，無論是從“金卡工程”而來的“聯網通用”，還是向“大智雲移”邁進的雲閃付實踐，銀聯人始終用創新和進取拓展著我國支付行業的版圖：從田間地頭到工礦企業乃至百姓餐桌，從渤海之津到南海之濱乃至“一帶一路”沿線……銀聯為國人支付體驗的改善做著“無法彰顯的努力”，她若安好你無所察覺，銀聯的努力實際上默默走進了每個人日常生活的點滴。同時，銀聯所構築的基礎設施，還是支付產業其他創新實踐的基礎，如果說我國向“無現鈔社會”邁出了關鍵的一步，那麽銀聯人無疑有肇基之勛和進取之功。

在這個言必稱創新、動輒要顛覆的時代，銀聯在創新的同時還有著對傳統的堅守。不為創新而創新，創新中不割裂傳承，要找得到邊界。不要去試圖找到一股“高維”的力量，進行“降維攻擊”;也不要終日追逐花團錦簇的“黑科技”，意欲在呼嘯的風來之時脫離大地，這種比霧霾時華北人民等風來還渴望的心態要不得。創新的基礎不是別的，正是號稱要顛覆的傳統。沒有昨日的傳統，就沒有今日的創新;今日的創新也會成為明日的傳統。沒有歷史和基礎的創新既沒有前途也不可持續。結果只會帶來思想、觀念和行為方式的混亂。

銀聯的傳統，就是卡組織的傳承和定位。作為卡組織負責人，時常有各種創新性的經營方案擺在案頭，總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢，從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。面對誘惑，歷年來我們做的“減法”比做的“加法”多很多，因為現實情況是：當前時代，銀行已經有很多，想做“類銀行”的機構更多，但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景，各司其職、各安其位，這是卡組織為自己選定的邊界。舍其大者、取其小者;舍其全流，取其一端;有所為，也有所不為，這種傳統、保守的選擇在喧囂熱鬧、流行跨界的當下，顯得落寞和孤單。

我們的前輩們堅守傳統但不守舊，擁抱創新但不狂熱。當前，無論是移動支付應用中的雲閃付實踐，還是區塊鏈、數字貨幣等前沿的探索，再到從賬戶分類分級管理衍生出的“卡基支付”向“賬基支付”創新，銀聯在擁抱時代變革的路上真的沒有怠惰!以目下觀之，支付行業最大的革新看點當屬賬戶管理的變革。個人銀行賬戶和支付賬戶的三級分類，首創性地將原本統一的賬戶屬性進行了分類分級管理，順應了市場紛繁多樣的賬戶創新要求，也提高了安全運行監督級別。從產業宏觀來看，賬戶的結構化調整是支付市場供給側的改革，這使得熱議經年的“遠程開戶”在制度上成為可能，同時催發了電子銀行、直銷銀行的崛起，各類異業合作、跨界融合的機會隨之出現……

在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代，未來我們的創新需繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力。未來的支付載體是否大可由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新?這些創新都將深化卡組織的內涵，拓寬支付的外延，但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內，仍然堅守著我們對自身定位和對利益取舍的傳統。發揚優良傳統，創新更多光榮。

（二）簡單與複雜

回望十五年，我們歷經潮起潮落，既體會過簡單之美，也承受過複雜之累。未來十五年，希望我們都簡單。因為簡單的不一定是最好的,但最好的一定簡單。

常識都是簡單的，只是人心讓她複雜。

金融市場里有句通諺：世界上最昂貴的一句話是“這次不一樣(this time is different)”。過去一段時間，銀行觸網、互聯網貼金，一個個橫空出世的大詞P2P、O2O以極強的鼓動性做到了婦孺皆知。在斑斕的科技外衣下，高收益、高杠桿的產品流行一時，群體性的自信與樂觀情緒讓謹慎、勤勉的人們也變得易於說服，在似是而非的大詞里，在蠱惑人心的圖景中，似乎增長的未來永遠沒有盡頭，樹真的會長到天上去……仿佛在某些神秘力量的加持下，“這一次真的不一樣”!

但是，真的嗎?

收益永遠與風險正相關，只是會動態跨期。無論金融產品變得多麽繁複難懂，無論支付運營模式多麽動態超前，最終買單的還是來源於終端的現金流。請在被灌入“低風險高收益”迷湯時追問一句：覆蓋這些咋舌收益的回報到底是來自於哪里?!複雜的故事不能代替簡單的答案。

需求也是簡單的，只是我們在滿足她的時候搞複雜了。

支付，本是商業運轉的一項剛需，是可以要素化、規模化的工具，是基礎服務，也是一項不可避免的營運成本。隨著流量變現的壓力增加，支付在商業中突然承載了更多的期望和使命，不少人把支付當“托兒”，開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連，將基礎服務轉變為增值神話，把一項剛性成本變成了一份或有收益。與之相伴的，就是機構定位從“做商業”向“做金融”的重大轉向。這一轉變使得原本“沒有足夠規模的支付很難活下去”的殘酷現實，變成了美麗的童話，而這個童話又將支付牌照炒成了仙女。也好，畢竟仙女不是什麽人都能娶的，門檻變高點，也有利於市場凈化。

上窮碧落下黃泉，故事都為掙大錢。逐利本無可厚非，只是我們希望不要將原本簡單的支付工具變成美麗的故事，把簡單問題複雜化，因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求，而這些專長本不屬於一般商業，商業機構也不會天然具有這些基因和積累。非己所長，反為所累，甚至為其所噬。把簡單的事情做好，已彌足珍貴，否則一定會心為形役，惆悵獨悲。

方案也是簡單的，複雜的是利益。

新的時代里，技術、產品、系統都不是商業協作的障礙，難以堅守的是自身的本位，難以協調的是對利益的渴求。光明正大的利益實現是簡單的，複雜的背後都有說不清楚的目的;真明白了，就簡單，複雜的，大體是不甚明白，或者故意不讓自己和他人明白。比如有人舉例說“幹實業實在太累了，還是你們搞金融的好，來錢快、還輕松”。仔細咂摸一下，怎麽會是“搞金融”來錢快還輕松，是“搞詐騙”吧?!嚴肅地從事金融業務，調研、銷售、風控、運營、系統……哪個不是要了親命的活兒，哪個不是“操著賣白粉的心，掙著賣白菜的錢”?! 只怪這些年“金融”幌子下的“詐騙”太多了，結果“假作真時真亦假”，迷亂了心智。

工作環境也應簡單，人與人之間、部門與部門之間、總分子公司之間不時會你問我不答，所問非所答，誤會矛盾不時出現。有人說這是大企業病，其實複雜簡單盡在人心。簡單些，長壽些。

這是一個最好的時代，這是一個最差的時代，這里有做事的機遇，也有說事的題材，更有毀掉做事之人的狂熱陷阱。把複雜問題簡單化的常識，就是這一切非理性狂熱的解毒劑。

（三）工具與目的

回望十五年，銀聯和產業均受益於科技進步，但也感受到了對“黑科技”的拜物迷思。工具，代替不了目的;或言之，在目的之外，工具就只是工具。

曾幾何時，互聯網成為包治百病、藥到病除的良藥，為各行各業頂禮膜拜，希圖用互聯網“一網就靈”的方式來全面改造，煥發新生。的確，在很多時候這是對的：互聯網是第三次科技革命的精粹，以其傳播的邊際成本極低的特性，成為人類社會迄今見證到的規模經濟的最佳實例。事實上，互聯網的影響確已日益深遠，被改造的領域也愈發廣闊，通訊、貿易、出行、教育……科技極好地降低了交易成本、優化了人際連接、實現了交互便捷，我們已經很難想象沒有網絡的生活。互聯網，就像上上個世紀的蒸汽機、電力一樣極大地提升了社會生產和運行的效率。

但究其本質，蒸汽機只是提升動力的工具，而不是工廠本身;在互聯網之外的行業里，互聯網也只是一項工具，雖然是很厲害的工具，但並不是這個行業本身。

金融是最早利用科技提升自身的行業，沒有電匯技術的飛速發展就沒有現代國際銀行業的產生。我國銀行業IT系統建設一直以來以極高安全標準和高規格的開發、運營投入著稱。從上世紀90年代開始的金融電子化基礎建設，到本世紀初網絡銀行、手機銀行等基礎建設，乃至近幾年在線支付、直銷銀行領域的躍進，都是不同階段金融和科技相互融合的結晶。這種融合帶來了組織、流程、系統架構多方面的深度變革。傳統業務利用互聯網技術進行線上延伸後獲得了更加長尾的市場拓展，在數據、信息處理能力提升的輔助下，精準營銷和風險控制機制進一步優化。

然而，金融的本質沒有發生根本的改變，經營風險、經營信用、經營資金服務所面臨的挑戰並未因“+互聯網”或“互聯網+”而消散，金融行業的風險收益模型也沒有發生質變，反而因為新技術的介入，信用在時間、空間上的錯配所帶來的風險經營壓力是增、是減還難以短時間定論。因此，應當由金融經營風險價值的行業本質來有效駕馭工具，而不是為工具所駕馭;應當用穿透的目光審視賬戶、風險控制等為新科技深度滲透的基礎工程。總之，駕馭新時代下的金融，需要“理性的工具”，也需要回歸“工具理性”。

火，是人類掌握的第一項大規模改造世界的工具;但馭火者，當自慎。

（四）杠桿與其支點

回望十五年，銀聯網絡成就了海量的交易，巨量的交易中有不少杠桿交易。這些杠桿交易撬起，跌落，既驚心動魄，又讓人憂慮。

使用工具是人之所以為人的驕傲特質，但濫用工具是人走向瘋狂、失敗的劣根特性。比如：杠桿。

無杠桿，不金融，放大收益的魅力讓人目眩神迷：我們得以提前消費，買不起房的有了自己的房子，買不起車的開上了夢想的汽車;我們得以預支未來，小企業實現了吞並大機構的壯舉。這些都離不開杠桿四兩撥千斤的作用。然而，為什麽是“給一個支點我就能撬動整個地球”而不是“給一根棍子我就能撬動整個地球”?因為支點在杠桿的組成要素中更接近本質：支點是杠桿成其為杠桿的原因，否則就只是一根長而無當的棍子;支點的位置和強度，決定了杠桿的力度和能夠撬動的對象的質量。放大收益亦放大風險，迷戀杠桿借力者，不可不察!

常識告訴我們，債權杠桿的保障是償債倍數，那個支點的位置取決於足以覆蓋利息支出的現金流;股權杠桿的保障是股息凈利，那個支點的位置取決於覆蓋杠桿成本的未來紅利。隨意擺弄支點，風險-收益天平自然會發生傾斜，一切超越市場平均風險收益率的暴利都不可能持續，短期的所得必將被累積的風險吞沒，我們一再強調“去杠桿”，正因如此。使用杠桿者自會打造力臂，監管者更應重視對支點的研究和規制。

支付，本身難以形成杠桿，但是卻可以成為撬動金融信用的支點。由於支付比交易更接近現金流向，更了解商業運行的實際內情，是為用戶、商戶資信“畫像”最核心的指標。因此眾多機構開始為企業特別是小白用戶、小微商戶提供以支付數據為支撐的信用支持。支付機構提供了T+0乃至T-n服務，商業銀行提供了POS貸業務，還有各種基於賬單或個體的分期。這些一定程度上滿足了低資信等級、缺乏合格抵押品的用戶、企業的臨時性、小額資金需求。但是，支點的強度、擺布位置仍然是這條杠桿能否持續成立的關鍵所在。凡以未來現金流為基準的消費金融、供應鏈融資及其基礎上的證券化，必須特別關註是否存在反複授信及衍生風險，畢竟面對的是傳統金融眼中並不是那麽合格的客戶。意欲向存貸延展的支付業務仍須堅守先收後付、敞口鎖定等原則，慎玩杠桿。

（五）模式與盈利

回望十五年，商業文明進步斐然，容錯容敗讓百業競放，各種玄妙的運營模式不斷閃現。但泥沙俱下，難免有非理性的狂熱攪亂春水，我們也幾度為自己堅守的四方模式焦慮不安。

一個時期以來，創業或轉型慣於討論模式、疏於討論盈利。然而若不能同時滿足用戶體驗好和運營者盈利的模式都難以持久。這，是一項常識。

“我們沒有對手，但是我們還不知道怎麽賺錢……”模式創新者如是說。資本市場的發展，創業氛圍的培育，形成了用戶教育先行、市場培育為重、容忍虧損、敢於投入的良好範式，對商業模式的容錯率大幅提升，不得不說這是商業文明的進步，基於的是對科技和社會進步的信心。但是，一個好的商業模式歸根到底是應當有“自我正反饋”循環效應的：投入-創造-盈利-再投入-再創造-盈利……即便這種盈利不體現在當期。沒有盈利，談什麽模式;沒有價值創造，何來二次投入和能力再造?

近年目睹之怪現狀很多，或一補貼就熱銷、一漲價就冷卻，獲客成本日益攀升，侵蝕掉商業運營原本就不厚的利潤空間;或用戶習慣雖然被成功培育，但海量的用戶並未顯現規模效應，縱然有過億的用戶和正常的定價，依然是做一單賠一單，實現盈虧平衡遙遙無期……於是從to C變成to VC。模式最終兜售的是情懷，估量的是夢想，測算的是市夢率。無論是模式設計者還是投資者，都應探究這樣一個問題：究竟怎樣的模式是市場培育，怎樣的模式是純粹燒錢?

關鍵在於是否遵循著商業的本質。寄望於打造互聯網平臺的各種商業模式，大多都是認準了互聯網的規模經濟效應，但這種效應並不是百試百靈。其中有兩項剛性支出就難以在互聯網的庇護下消解，即物流成本和營銷成本。而降低這兩項成本已經非“互聯網思維”所長，反而是傳統商業經營的強項。考察那些跌落風口的折翼者，我們可以清楚地知道模式的成功與否，不僅取決於用戶，更取決於模式的提供者是否有持續運作該模式的能力，要麽你有用之不竭的投入，要麽你得盈利。因為規模不一定就等於效益，規模效應的釋放才是檢驗成敗的試金石。

當然，模式不是一成不變的，它應該根據環境的變化而改變，但考慮模式變化後的結果和尋求模式變化本身一樣重要。我們的四方模式也應該改變，但不應輕易改變。

（六）平臺化與專業化

回望十五年，我們不只一次因為應堅守卡組織平臺，還是應立足平臺向發卡收單兩端延展而爭論。其實，各有美麗，各有無奈。既然你成了你，就應該心無旁騖，做好自己。

經濟發展史表明，作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進：專業化經營與平臺化運作。當然，專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺，平臺也必須有其平臺類的專業。

歷史與現實中，一個人或一個團隊，憑借其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。我們可以觀察到，這種專業化經營要麽通過提高勞動生產率，大幅提升生產和交易的效率，要麽合並了多個生產交易環節，大幅降低社會生產和交易的成本。專業化經營不以多而全為能，而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎，以能滿足專業化機構的需要而又不進行重複投資為前提而產生的。所以，商業社會中，為專業者眾、成平臺者寡，平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。千淘萬漉始到金，何其難為!一個好的平臺，要有產品、有規則、有品牌、有標準體系，有多元化的參與主體，有增進效率的規模經濟，有分工協作的平臺秩序，有因勢利導的順時運營。這些道來平常、實則周章的要件，沒有經年的淬煉和打磨，怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?

集市，是人類社會最初形態的平臺。倘無地利之便，便無集中之勢;倘無人和之氣，便無生財之機;倘無琳瑯產品，便難通貨繁盛;倘無顯約明則，便難交易順達;倘無卓名隆譽，便難八方徠客;倘無近人情、合道理、因時而化的管理調度，倘無販夫走卒水路交通的周邊支持，又何來鼎沸喧騰、貨殖天下的熱鬧集市?築就一個平臺，難!近年可見許許多多試圖通過做精垂直然後橫向鋪開構建平臺的專業機構，在這驚險一躍中跌落失足，既未成就價值延伸的平臺，又喪失了在專業領域的原有優勢，實在令人扼腕。

專業轉型平臺難，平臺覬覦專業則更難且不堪。成為平臺就意味著對專業價值的放棄。專業化機構從事的是直接的市場細分，是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的，依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手，終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。現實中，我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分，或上下遊全線通吃，以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客，最終因找不到在平臺中賴以立足和價值實現的位置而離去。他們支撐著平臺，卻最終為平臺所噬，平臺成了“利維坦”。這就是“假的平臺”：誘之以開放，烹之以閉環。

（七）開放與閉合

回望十五年，開放與閉合一直是我們糾結的問題。有時因不夠開放而使原本的合作者成了競爭對手，有時又因過度開放接入了不守規矩者，規則受到蹂躪;有時因過度閉合使合作者抱怨，有時又因無法閉合而讓無畏者濫用網絡。

“開放與閉合”是平臺的價值來源：只有充分的開放才能帶來豐富的生態，平臺越開放，參與主體越多，價值鏈條越長，要素流動越充分，價值生產越大;只有有效的閉合才能帶來價值的實現，閉合之處既是交易的終點，也是起點。簡言之，平臺的價值生產源自開放，平臺的價值實現依靠閉合。開放之於平臺的價值不言而喻，但閉合的做法多種多樣：全系統閉合、價值通吃者有之;規則、標準閉合，在局部業務實現價值者有之;系統全面開放，只在特殊節點實現價值者也有之。閉合的能力取決於平臺運作者整合資源、掌握系統的能力，以及平臺的不可替代性。

真的開放，意味著平臺具有足夠的包容性、延展性。這種延展改變的是產業的形態和規模，不變的是秩序和格局。2015年12月開始的雲閃付實踐表明：卡組織生態足以在不增加終端成本負荷的情況下為新參與方留出足夠空間。能夠帶來新的價值，增進客戶體驗，擴大產業規模的新主體都能在銀聯的生態里找到自己訴求實現的位置。當然，對於銀聯來說，過程不易，鏈條漫長，談判艱辛。好在過程漫長終有結論，談判艱辛以致結果均衡!

有效閉合，就是要控制價值的鏈條無序延伸，完成平臺和合作方的價值實現，防止延伸過度帶來價值消解。參與主體的物流、服務流、信息流、資金流在平臺中的傳遞，帶來交換-形成交易-創造效益-產生利益。這每個環節都形成價值，此時平臺運作方就要和合作方達成共識，實現交叉閉合，將價值落地。反之，若開放的鏈條沒有價值的閉合，產品、規則、價值越往下傳遞，離散的趨勢越強：當終端的體驗差異加大，生態的兼容性下降，最終用戶在各種差異和混亂中迷失，各參與主體的協調運作的成本急劇提高，價值鏈條的傳遞不複邏輯自洽和持續完整，最終將導致用戶背離、生態失血。

一個好的平臺方，工作的要旨就是統籌：統籌入口、統籌標識、統籌操作規程、統籌用戶體驗…… 雲閃付是移動智能時代銀聯生態進行的統籌實踐，就是要在開放平臺下，基於NFC-HCE、全手機方案、二維碼和token技術為客戶提供優質的支付服務。我們的主要職責就是要發揮卡組織的作用，聯合並服務廣大發卡機構、受理機構等，協調生態內其他參與主體，圍繞客戶體驗做好各項工作，用規則的統一性克服應用後端的離散趨勢，促進“千行千面”但體驗統一局面的形成。

同時，在開放與閉合之間，不同的平臺有不同的選擇：或側重開放，誠願生態主體極大豐富，寧願切分自身利益給新進主體也無懼鏈條延長;或側重閉合，平臺方要掌控一切，不讓一分價值流失。開與閉既取決於平臺方自身的利益考量，也考驗著平臺方對利益的定力和度量。卡組織，無疑優選開放，堅持對平臺價值的守望。但開放不但要依規，還要依規對進入者有效甄別;開放也不是不要閉合，但閉合處要和合作者好好商量。

（八）境內與境外

回望十五年，我們的創業者們，深謀遠慮。在進行境內聯網通用工程的同時，就開始編寫境外市場發展的腳本。作為較早“走出去”的中國企業，銀聯幸逢我國經濟高速發展，深刻融入國際經濟合作體系的大時代，伴隨著國人走向全球，銀聯也陪伴國人開始國際化的征程。銀聯成立翌年即開展國際業務布局，從那時開始，銀聯人篳路藍縷、廣植山林，方有今日的“銀聯隨行，世界隨心”：遍及全球160多個國家和地區的綜合網絡，覆蓋2000萬商戶和130萬臺ATM。從北方雪域到南方熱土，從世界屋脊到海域島國，近年更跟隨“一帶一路”戰略的實施，將網絡鋪設到了更大更深的範圍。可以說“中國人走到哪里，銀聯網絡就鋪設到哪里”的目標已初步達成!

下一步呢?站在新的歷史起點上，在全球化進一步深化和競爭格局更加複雜的下一個十五年，我們該如何面對?像銀聯這樣的平臺機構，沒有全球化就沒有未來。這一點毋庸置疑!全球化就意味著全球網絡。如果你不能全球網絡，就說明你與已經全球網絡的競爭者相比，你的網絡有缺口，網絡有缺口，就意味著體驗不能全滿足。我們做的是“網絡的生意”，網絡的局限將致體驗的割裂，體驗的割裂將致用戶的離棄。如果在經濟交流互動尚不充分和頻密的“前全球化”時代尚可忍受，那麽在人員、資本、要素已經全球流動的當下和未來，你的網絡是否全球網絡則已成為決定成敗與否的關鍵。卡組織的實踐歷史就在眼前：上世紀後半葉以來，在韓國、澳洲、臺灣地區等曾湧現過數個卡組織，曾經被稱為有力的“格局改變者”，但終究其興也勃、其亡也忽、歸於沈寂。審其敗因，不能在本土經濟崛起的黃金時期盡快擴大全球份額，建立起有支點、有縱深、有容量的超大網絡是不可否認的失著。這就是全球化下的殘酷現實，商業競逐早已從考量一國一域的得失延伸到著眼越洋寰球的布局落子，因為現在已經是“不謀全球者就不足以謀一域”!

銀聯是幸運的，在推進國際化征程時背靠著日益強盛的國力，享受著老百姓越來越多地走出國門所帶來的市場紅利。正是在本輪“內卡外用”的高速增長期中，我們完成了在世界主要國家和地區的基礎性布局。應當保持清醒的是，這種紅利最終將會因進入平臺期而觸碰到增長的極限。我們近期的挑戰就是要在這個極限到來之前的時間窗口里，抓住有利時機完成向具有更大國際影響力卡組織的躍升，切實推進“國際化三步走”的下半程，即從“中國人走到哪里服務就延伸到哪里”到“境外當地發卡當地使用”，最終達到在全球範圍內為全球持卡人提供綜合化創新性服務的目標。這個時間窗口，並不長!

因此，作為趕超者，我們必然要采取更符合戰略機遇期要求的趕超策略：大開大闔、高舉高打!目標不僅是拿下一城一地，更要以整體網絡為目標。在這個階段，卡組織的競爭已經從單一產品進入到全面網絡的競爭，若仍然是一張卡一張卡的發行、一個商戶一個商戶開通的零敲碎打，沒有以大機構、大網絡為目標的競爭方案，那麽我們就永遠擺脫不了“跟隨者”的尷尬角色，就永遠無法獲得相應的市場話語權，就會在“贏家通吃”的馬太效應中逐漸沈淪為末流。在這個過程中，投入是必要的，資本的引導是必需的，全產品全系統的資源配置是必然的。總之，這個階段的競爭是市場份額的競爭，一切策略的綢繆都要圍繞著“份額”而開展，要“下定決心，不怕犧牲，排除萬難，去爭取勝利”!

戰略上要高舉高打、綱舉目張，戰術上則要審慎規劃、註意落地。因為“任何沒有細節的創意和規劃都毫無意義”!現實中，與國外機構合作中個別時候會出現：談時熱血沸騰，過後悄無聲息，最後煙消雲散的無奈。屢屢有國內驗證成型的標準、方案、產品在目標市場無法落地的情況，花團錦簇的方案變成只可遠觀無法近賞的空中樓閣。這種“水土不服”的窘境反映了我們在對接能力上的欠缺，特別是對當地市場的監管、環境、習慣的不熟悉。我們以發卡、收單機構為合作首選，方案的溝通談判、落地實施也以他們為主要對象。這沒有錯，以後還要繼續，但隨著這些機構本身經營策略的轉變，特別是對專業化服務公司依賴程度的加深，真正掌握用戶和商戶本質需求的是隱身這些主體背後的專業力量。因此線上的網關公司、線下的地推部隊已然成為推動支付方案落地的關鍵角色。適應新狀況，我們的產品方案不但應當陽春白雪，也要下里巴人。我們要學會與所有機構握手合作，通過她們在那片土地上形成“當地勢力”，搞定網絡落地的“最後100米”!

國際化事關銀聯成敗的全局，我們必須舉全公司之力支持國際化。經過十五年的布局，我們體系內已經有全球網絡建設的發卡系統服務機構、走出國門全球展業的收單機構、全球認可的安全檢測機構和認證服務機構，在產業鏈上下遊和市場周邊已經形成了一定的體系化競爭的戰略優勢。如何利用這些資源稟賦，轉化成國際競爭的體系優勢，不僅是銀聯國際業務及相關板塊應當思考的問題，更應納入到銀聯集團化建設的頂層設計!

既然是後發，那就還應當挖掘出後發的優勢。隨著全球化的深刻發展，不僅僅是人員、資本這些有形要素在加速流動，創意、產品和模式等無形資源也在國與國之間高速交流交換。全球布局，不僅僅是競爭布局，更是創新布局，在創新無國界的環境中，全球競爭更意味著全球創新。矽谷車庫里的產品原型、以色列實驗室中的創新科技、歐洲工廠里的精密儀器……今日在彼國開花，明朝就能在我處結出碩果。善於利用全人類的智慧為我們的事業服務，在當下的國際競爭中更有著突出重要性!未來，我們向國際市場走去，要在競爭中帶去產品、方案和服務，在合作中帶回新的創意、技術和能力。走出去-請進來，最終形成全球智慧為我所用、我為全球提供良好服務的格局。

當下我國支付行業發展日新月異，在諸多領域已是全球翹楚，我國也日益成為Fintech創新的策源地之一。有甄別地利用我國支付業的經驗、技術，把那些真正有利於提高效率、提升體驗的做法“揚棄”地在國際市場上使用，適應當地的監管和市場環境，與目標市場的友商相爭鳴，可能也是我們進行全球“競合”工作的新內容。

與此同時，我們也應該明白：真正的國際化，就是實在的本地化。依據當地習慣，遵從當地規則，依靠當地人員，耕耘當地業務，是真正國際化的不二法門。

銀聯，就是中國國際化進程具體而微的縮影。同事們，不遠的將來，我們銀聯，一個深入融合於國際市場體系，具有國際影響力的綜合支付服務商的形成，靠你、靠我、靠我們全體銀聯人!

（九）趨勢與發展

回望十五年，我們體會到這個時代里唯一不變的就是變化本身。探究變化的趨勢，才能順勢而為，才會實現真發展。以變應變，求新得新。

立足現在，放眼未來，支付產業會有哪些趨勢性的變化呢?

我們已經很久看不見存折了，我們也很快將看不到實體的卡片。從有卡到無卡，反映的是從以卡片為基礎深化到以賬戶為基礎的支付內涵的變化。在此基礎上，技術的發展將能夠對每一個人做出精準的識別，與此人相關的信息可以瞬間匯集到身份識別後的此人身上，他的消費行為僅是自己的行為，售貨、支付等環節將外化為系統處理。這應該是個趨勢。

支付的移動化會越來越普及，也將越來越深化。手機早就超出便攜式即時通訊工具的範疇，成為個人信息處理系統終端，真正成為人的體外器官，須臾不願離身。在下個浪潮到來前，圍繞這個終端去分食“國民總時間”是各類商業行為考慮的出發點，支付也概莫能外。這已是個現實性的趨勢。

支付服務的費率將持續下降，支付行業也將越來越薄利、微利，我國的支付費率早已不到國際平均費率的四成。新的市場進入者越來越多，競爭日益激烈，價格之爭任何時候都是利器。政府為了改善民生，使大眾享受普惠金融服務也會對降低費率提出要求。這將使支付越來越接近基礎生產要素的本質，就像水、電、煤、氣一樣，要素化、標準化、大供給、低成本……這應該是個趨勢。

相伴而來，在支付越來越微利的趨勢下，支付作為一切經濟行為的起點和終點的屬性無疑會強化，支付機構搶占支付入口資源的競爭只會不斷加劇，支付與其他商業環節的“交叉融合”也將愈發深化。支付機構必然使其服務向前延伸以與品牌、營銷相勾連，向後延展又與存貨經營、物流管理相連接，再加上支付本身與會員體系、獲客手段的天然關聯，一個以支付為中心的“異業聯盟”遂成為眾多機構可能選擇的發展方案。這似乎也是個趨勢。

大數據、雲計算、區塊鏈、人工智能等新技術風起雲湧，新技術催生新業態。應用新技術不斷改造、完善自己的運營網絡，甚至依據新技術，完全重構自己的業務處理網絡，以使自己的網絡更加自動化、智能化。對平臺化運作的機構來說，這似乎是必然的趨勢。凡此種種。

趨勢一旦廓清，接下來就應該順勢而為，推動發展。如果說從有卡到無卡到依人而付的趨勢是可能的，那我們就應該主動地有計劃地逐步放下經營多年的卡片，堅定地走向無卡之路;如果包括支付在內的各類業務向移動端遷移集成的趨勢是必然的，那我們就應該義無反顧地聯合各方，以更大的耐心、更大的投入狠做雲閃付，讓它的內涵不斷豐富，外延不斷發展，體驗不斷改善;如果支付業務要素化、微利化的趨勢是擋不住的，那我們現在就要丟掉糾結，重構我們的收入支柱，向科技、數據、風控等更有價值的領域發展;如果單一支付業務已無法生存，向綜合服務轉型是個趨勢，那我們就必須集成綜合服務方案，讓鏈條延伸、讓平臺繼續開放，讓生態更有價值，支持並促成異業聯盟式生態進化。

如果平臺化運作機構的網絡必須更加自動化、智能化是趨勢的話，那我們就應該重新審視現有網絡的技術路線、技術框架、技術路徑。目前這種中心與前端處理並重、系統緊耦合、終端重資產、系統升級嚴重依賴各參與方的網絡架構是否適應市場的發展?如果從更廣闊的場景和更本質的意義上問我們自己：社會對銀聯最重要的需求是什麽?銀聯的價值最突出的體現在哪里?認真思考後我們會發現：是銀聯龐大的網絡!因此，我們必須要，實際上也是唯一的選擇，就是把運營網絡做得足夠廣，聯接城鄉，覆蓋全球;做得足夠深，容納更多機構、服務更多個人;通道更好使，通道容量足夠大，數據傳遞更順暢，各類功能更便捷;運營價格夠合理，為網絡各利用方提供成本更低、有足夠競爭力的服務對價。作為基礎服務提供商，我們只能努力讓用戶和商戶無論調用哪類支付的賬戶，采用何種支付媒介，遵循何種支付路由，都能在統一、穩定的清算通道得到支撐。這些作為也將在數字貨幣等下一代浪潮到來時為我們埋下一條金線。

建立開放的系統操作規範，為合作開發預留接口。在這個支付要素化的時代，我們要在商業的運行中實現交叉融合，提供的操作系統規範所支持的不是一款設備，而是應用的總和，滿足的需求“基於支付並超越支付”。

為豐富整體產業生態做好網絡準備。異業合作、跨界融合，商業文明的躍遷是銀聯乃至銀聯系進行“能力輸出”的機會，是為網絡成員“賦能”的過程，最後的結果將是生態的整體價值得到巨量提升。

大勢所趨，乘勢而做，謂之發展。

（十）常識與方法

回望十五年，我們有創新也有堅守，有所得也有錯過，有經驗也有教訓，所幸一代代銀聯人留下的探索和思考是我們踏上征途的起點。這個世界太花哨，如果你不是神仙，要霧里看到真花，你就用常識，做事的方法也從常識出發。

未來已來，未來也有未來的常識和基於常識的方法。下一個十五年，向那最樸素的方法論回歸;大道至簡，我們用最平常的“是什麽、為什麽、怎麽辦”的常識框架丈量未來：

常識第一問是“是什麽”。“我們是誰，誰與我同行”，這是首要問題，涉及到我們對自己定位的認知。當回歸初心、恪守本位，我們能夠容易地分辨出銀聯支付生態里清晰的圈層結構。作為卡組織，我們的客戶是發卡機構、收單機構。他們始終是我們最主要依靠的力量，是利益基本一致、“能夠陪我們走到最後”的同盟;作為新型卡組織，我們的用戶是持卡人、商戶，渠道、內容合作機構是我們必須團結和壯大的力量，是利益存在交集、“能夠助我們走得更遠”的朋友;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等，按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值，他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

弄明白了這個首要問題後，方法其實很簡單，就是以真誠的態度，服務的方法，通過溝通真正明白他們的訴求，用我們的能力去滿足他們對我們的需要。把銀聯網絡開放給他們，成為他們業務創新、拓展的依靠。

常識第二問是“為什麽”。為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構，卻不能在移動互聯時代占得先機?原因在“最後一百米”上。當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時，可以發現海量且高度離散的受眾，正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱，各機構關註和考核的重點不一，很難“力出一孔”和“利出一孔”，整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手，從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。常識告訴我們：越俎代庖，廚師不幹;親力親為，幹不過來。我們是卡組織，既不發卡，也不收單，卡產品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡產品使用，由收單機構來幹。我們幹什麽?做發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。我們要有預研、有思路，才能引領別人;有了思路，要組織各參與方實施，將思路落地;各參與方對同一項目的認知和實施肯定有別，我們就要去推動。有時候你不推，他真不動，如果他體積很大，你還一下兩下推不動，所以要使勁推。在實施的過程中，有正向的，也有亂搞的，所以要激勵，正向的正激勵，亂搞的負激勵。做到這個，功不一般了!

常識第三問是“怎麽辦”。現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭，而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”，而是誰進化得快，誰能找到更多的協同進化的夥伴，誰就能生存。因此，擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方的生存和發展頭等要務。銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?當然可以。“沒有不合適的人，只有不合適的位置”，推廣至我們的生態就是“沒有不能入網的機構，只有不同的資質”。常識告訴我們“生態的價值生產在於開放”，所以我們要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;常識還告訴我們“同一業務、同一規則”，所以資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同，當資質提升了再實現定位、功能的躍升。分析的方法就是分類，管理的準則就是分層，只有這樣我們才能使得有能力服務或事實上已經在服務持卡人、商戶的機構進入生態，才能避免出現入網和非入網機構的二元結構，前者因入網而盡享通道之利卻不思改進服務，後者卻因入網無門而遁入灰色地帶，在規範所不可及的地方求得生存之機。有要求、無門檻，這就是我們想要的理想生態。

不忘初心，依靠常識，方法就在手邊。

結語

站在新的歷史起點上，回望聯網通用時代的肇基歷史，再看看當下的產業使命，每位銀聯人都應當對卡組織的平臺路線和公共責任心存感念。正是這樣的道路選擇，恪守有所為有所不為的本位，為銀聯完成歷史使命提供了機制安排上的可能，也為應對當下產業巨變預留了可據之以進退的空間，在未來平臺經濟演進中提供了廣泛延展的可能，更為新常態下實現安全與效率兼顧、創新與規範結合、不負公眾和監管所托的產業宏景帶來了保證。既然選擇了前方，那就只得日夜兼程;既然選擇了平臺之路，提升交易效率的努力將永不停歇。

讓我們不忘初心，繼續前進，大家擼起袖子加油幹!如果我們的努力能對祖國的經濟發展略盡綿薄之力，為支付市場發展做出應有貢獻，為我們的客戶、用戶提供滋潤無聲的服務，中國銀聯幸甚，銀聯人幸甚。

時文朝

2017年3月26日

銀聯卡全球發行累計超60億張 支付機構布局三大潛力領域

中國銀聯18日發布的《中國銀行卡產業發展報告(2017)》顯示，2016年銀聯網絡轉接交易金額達72.9萬億元。銀行卡發卡和受理規模進一步擴大，銀聯卡全球發行累計超過60億張，全球受理網絡已延伸到160個國家和地區，覆蓋逾4000萬家商戶和超220萬臺ATM，用卡增值服務不斷豐富。

據新華社18日報道，2017年，監管從嚴和市場競爭加劇的雙重作用將促使支付行業主體生變，農村市場、跨境市場以及前沿支付技術將成為各類支付機構的關鍵布局點。

報告指出，相比信息化程度和銀行卡滲透率較高的一二線城市，農村電商、農村互聯網金融等領域蘊含著巨大的發展潛力。產業相關方對農村市場的投入力度會進一步加大，前期的布局也將帶來業務規模的實質性擴大和多種模式的深化發展。

同時，受居民收入提高和消費升級帶動，更多支付機構開始布局國際市場。銀聯網絡不斷延伸的同時，“優計劃”營銷平臺成為銀聯攜手產業相關方打造跨境服務商圈的重要載體。

在技術領域，隨著信息交互和生物識別技術的日漸成熟，產業各方紛紛進行前端支付產品創新，提升用戶消費體驗;另一方面，也在積極布局雲計算、區塊鏈、虛擬現實、物聯網等前沿技術，通過提前掌握創新技術提供差異化支付服務。

銀聯加入二維碼支付大戰，到底晚不晚？

輝常觀察 2017-06-22 17:33

來源 | 輝常觀察（ID：menglaoshi007）

 作者| 孟永輝

其實，二維碼的支付大戰早已在支付寶、微信支付等互聯網巨頭之間展開。作為國內支付的“鼻祖”，銀聯支付在那個二維碼支付大戰的時代並沒有積極參與其中。而等到二維碼支付已經塵埃落定之後，人臉支付、指紋支付等新的支付方式已經開始出現，並逐步完善的今天，銀聯支付卻宣布計劃加入到二維碼支付的大戰之中。

根據媒體報道顯示，銀聯支付開始了二維碼支付的“首秀”，並與多個商家聯合推出了一系列的活動。根據活動統計結果顯示，在62的營銷活動中，銀聯二維碼支付的交易量不斷增加，與前一周相比，活動7天交易環比增長282%。

另外，活動期間有50多家銀行持卡人選擇了用自己發卡銀行的二維碼進行支付。同時，京東、美團、萬達等作為線上支付的主流入口也有很多用戶選擇了二維碼進行支付。銀聯錢包作為銀聯二維碼交易的App入口之一，活動期間新增用戶環比增長402%；除銀聯二維碼外，包括Apple Pay、Samsung Pay、Huawei Pay、Mi Pay等各類手機Pay在內的NFC雲閃付，日均交易筆數同比去年62活動增長308%。

銀聯支付此次入局二維碼支付市場將會給當前的支付市場帶來怎樣的變化，未來我們又將會看到支付市場出現怎樣的發展路徑和方向呢？

移動支付市場兩強相爭的局面並不會因為銀聯入局而被打破。眾所周知，當前移動支付的市場基本上被支付寶和微信支付兩大巨頭所占據。支付寶是通過支付建立了一系列的金融的生態體系，支付僅僅只是這個金融生態體系當中的一個環節而已，除了支付之外，支付寶里面還有信用、花唄、保險等諸多業務，通過支付寶我們進入到的是能夠涵蓋生活方方面面的金融生態森林。

支付寶與阿里巴巴本身的電商業務的天然聯系，讓它能夠從不同的角度介入到支付的流程和環節當中。單單以網購為例，我們就能夠看到很多支付寶的相關應用。我們在支付環節可以用到支付信用，也可以用到花唄，而在支付完成後的物流環節，我們則可以用到運費險。這些流程和環節其實都已經與支付寶產生了聯系。

微信支付則是基於社交的屬性，通過將支付的流程加入到紅包當中來增加用戶使用的頻度，以此來獲得支付流程交易量的增加。從本質上來講，支付寶和微信支付分別從不同的角度和維度來切入到了支付領域之中，並且借助自己原本就非常具有優勢的領域取得了不錯的發展。此次銀聯進入到二維碼支付的領域盡管已經有些晚了，但是這並不影響它的交易的頻度和廣度。

因為與支付寶和微信支付著重於布局線上支付不同的是，銀聯更加關註的是渠道的拓展。截至目前，銀聯的渠道已經覆蓋了全球150多個國家和地區，覆蓋了全球2000多萬商戶以及130萬臺的ATM機。另外，銀聯布局的網絡不僅在國內較廣，而且在國外市場的布局也比較明顯。

在這樣一種情況下，銀聯在這個時候進入二維碼支付領域很有可能將會改變當前第三方支付的市場格局，轉而形成一種線上以支付寶和微信支付為主，線下以銀聯支付為主的兩位一體的支付新格局。

用戶的支付習慣將會再次出現新的變革。支付寶和微信支付的出現已經讓人們的支付習慣從線下轉移到了線上，但是支付寶和微信支付最終綁定的依然是用戶的銀行卡和信用卡，線上支付的最終落腳點依然是以卡類支付為主。隨著互聯網科技，特別是新技術對於金融體系的影響，原本架構於貨幣之上的金融體系正在面臨著越來越多的挑戰，建構於貨幣的表達方式同樣開始一些新的變化，在這樣一個時刻，銀聯介入到支付領域從另外一個角度可能將會加速卡類的消弭，並最終帶來用戶的支付習慣發生一系列的變化。

隨著銀聯加入到支付戰場，用戶在日常消費過程當中很有可能會徹底告別以傳統貨幣為主要表達方式的模式，形成一種以多種貨幣形式為主的多類型的貨幣表達方式。在基本貨幣標的發生改變的前提下，用戶的支付習慣同樣將會出現多樣化的狀態，轉而選擇信用、保險等多種類型的交易方式。

因為銀聯直接關聯的是各大銀行的卡類，隨著人們日常生活中對於卡類消費的逐步減少，很多銀行的卡類僅僅只是代表用戶在某個銀行開了一個戶頭而已，而在實際的使用過程當中並沒有過多地進行使用。

隨著銀聯也加入到支付大戰之中，這種趨勢或許更加明顯，銀行卡類支付的頻次將會再一次降低。而隨著其他科技元素與傳統金融行業產生影響，用戶在日常支付過程當中的表達方式同樣將會發生深刻變化，由此所帶來的新的變革或許將會更大規模地開啟。

支付戰役轉向深度運營的趨勢將會不可避免。支付上半場的競爭主要體現在用戶的爭奪和用戶習慣的培養上，隨著銀聯加入到支付大戰之中，支付戰役將會從用戶的爭奪轉移到深度運營的層面上來。在未來的戰役中，誰將會為用戶提供便捷的支付體驗，誰能夠最大限度地節省用戶的支付時間，誰能夠豐富用戶的支付場景，誰就能夠獲得最終支付戰役的勝利。

相對於支付寶和微信支付來講，銀聯對於支付領域的介入時間更長，更加能夠了解用戶需求，而其對於線下渠道的布局以及對於海外市場拓展更加能夠讓其在支付領域獲得更大的發展。正如前文所提到的那樣，銀聯支付的加入將會在一定程度上改變支付過於依賴線上的問題，轉而讓用戶在最後階段的支付痛點得到最終解決。

由此，支付領域的戰爭將會從支付寶和微信之間的競爭，擴大成為支付寶、微信支付和銀聯支付的競爭。而由於銀聯關註的是線下支付以及最後支付階段痛點的解決，則支付之間的競爭戰場可能從線上轉移到線下。一場縱貫線上和線下的支付大戰或許將會開啟，用戶在這場支付戰役當中或許能夠獲得更多福利，抑或是將會最終改變支付原有的邏輯，讓支付變成一個全新的戰場。

基於自身優勢的更多支付場景將會出現。此次銀聯支付加入到二維碼支付的領域之中，只是其通過加入另外一種方式，豐富支付場景的一種具體體現，未來隨著更多新的技術加入到支付場景之中，除了二維碼支付、人臉支付、指紋支付之外，我們還將會看到更多的支付場景，這些支付場景的出現將會滿足人們不同的支付需求，並讓用戶實現支付的多元化。

當前，支付寶的支付場景主要是基於線上購物為主的支付場景，而微信支付則主要關註的是社交過程當中的一些支付行為，比如紅包、打賞等。銀聯支付則是主要深耕線下門店的支付場景，基於POS和ATM等線下終端為主體的場景支付。

隨著新零售時代的到來，未來或將將會有更多的線上業務與線下門店實現融合，在這個過程當中銀聯支付或許能夠發揮自己線下終端較為豐富和多樣的優勢，通過與線下門店實現充分融合，最終讓用戶在線下門店的消費過程當中能夠切實感受到和線上購物同樣的便捷，最終讓線上和線下之間的壁壘最終消失，真正讓用戶感受立體式、多場景支付時代的到來。

支付寶、微信支付和銀聯支付則能夠通過自身支付場景的不斷豐富、支付方式的不斷拓展、支付技術的不斷改造來讓用戶獲得有別於傳統的支付體驗。而基於不同場景的支付方式的體驗，其實就是支付領域的參與者們借助自身業已形成的優勢所進行的一次市場的全新瓜分。隨著競爭逐步進入到白熱化的階段，更多技術將會被應用到支付領域中，支付領域將會獲得一次新的發展。

銀聯加入到支付領域戰局之中並不意外，隨著用戶支付習慣的轉移，只有豐富支付場景，強化原有優勢，再借助新技術對金融體系進行改造的基礎上，支付領域或許將會有更大的變革發生。作為一個以交易量和流水為主要考核指標的存在，支付領域更多新的概念的出現以及根據不同的場景所衍生而來的新的支付邏輯的出現將會給人們的生活帶來巨大變化。

盡管有人認為銀聯支付在此時此刻選擇進入支付領域有些尷尬，但是我們依然不能否認銀聯為了豐富自己支付場景所下的決心。隨著未來支付寶、微信支付的介入，相信銀聯支付將會發起一場深度運營的用戶爭奪戰役，而這場戰役的最終勝者或許才是真正能夠給用戶體驗帶來真正改變的一方。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

遲到的銀聯

界面 2017-08-01 10:40

來源 | 界面（ID：wowjiemian）

文 | 苗藝偉

2017年盛夏，營銷方面一向以“高冷”著稱的蘋果公司，攜手銀聯在中國開始了一場為期一周使用“Apple Pay+銀聯”便可享受5折優惠的近場支付營銷。而在僅僅一個月前，中國銀聯還聯合近10萬商戶主推二維碼支付，推出“62銀聯雲閃付全民盛惠”。

銀聯以兩輪高達數億元的營銷補貼和著重推出的“銀聯雲閃付”旗下兩種主流支付方式，高調宣布加入移動支付大戰。

然而此時，距離中國移動支付二維碼實際應用已超三年，距離央行官方承認二維碼支付地位也已近一年。市場對銀聯充滿質疑聲音，這位卡基支付時代的巨無霸在這場激烈的互聯網移動支付大戰中是否已經“姍姍來遲”，從而“錯失良機”？

艱難突圍

“相較於中國第三方支付機構狂奔突進的創新，銀聯一方在支付安全與效率的選擇中，天秤的砝碼過多加給了安全，而把效率放在了次要位置。”一位支付行業資深人士對界面新聞記者表示，“在政策層面，銀聯的創新應用受到了監管機構的嚴格約束，反觀第三方支付機構，無疑是對中國原有支付體系的顛覆性創新，享受了長達數年的監管空白和政策紅利。”

放眼當下，銀聯面對的競爭壓力著實不小。

在支付方式上，中國的二維碼支付已經占據線下高頻小額支付的主流，銀聯主推的NFC支付則使用寥寥；在競爭對手方面，支付寶和騰訊系（財付通，主要包括微信支付和QQ錢包）在國內第三方移動支付的市場份額分別為53.7%和39.51%，合計占領了93%的市場，而銀聯的市場份額卻不足1%（易觀智庫今年1季度數據）。

在雙寡頭統領的穩定局面下，中國銀聯聯合超過40家商業銀行及京東支付等第三方支付機構，推出了優惠力度頗大的“62”年中大促銷，強勢殺入戰局。

以銀聯62年中促銷為例，銀聯方面披露的數據顯示，“62”活動期間，銀聯二維碼新增用戶環比增長402%。從交易筆數看承載了此次活動銀聯二維碼交易筆數的四分之三，包括Apple Pay、Huawei Pay等各類手機Pay在內的NFC支付，日均交易筆數同比去年“62”活動增長308%。

值得註意的是，銀聯並未披露相關比例的絕對基數。銀聯方面人士向界面新聞表示，雖然銀聯方面的增長比例頗高，但以市場份額的絕對值來看，仍然遠遠無法與兩巨頭相抗衡。

不過，銀聯打響的這兩場自衛反擊戰並不可小覷，或許只是帷幕的剛剛開啟，其背後是這位支付行業老大哥痛定思痛的“二次創業”雄心。

二次創業

今年3月31日，銀聯總裁時文朝發布了2017年經營目標。銀聯表示，由於電子支付業務的緩慢增長，2017年銀聯的利潤增長目標由43%下調到20%，也為自身改革留出空間。

“總之，這個階段的競爭是市場份額的競爭，一切策略的綢繆都要圍繞著份額而開展。要“下定決心，不怕犧牲，排除萬難，去爭取勝利！”時文朝今年3月在成立銀聯十五周年的內部發文中也曾立下軍令狀，這與三個月之後的聯合強勢突圍行動正相契合。

不過一位銀聯內部人士則向界面新聞表示，至今為止，銀聯並未提出明確而具體的市場份額目標。

十多年的特許經營權消失殆盡，移動市場的競爭白熱化與質疑之聲，讓銀聯在內外壓力下，開始了一場自上而下的反思與改革。

“為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構，卻不能在移動互聯時代占得先機？”時文朝在內部發文中向全體銀聯人發問。

“原因在最後一百米上。”

時文朝在郵件里反思寫道：“當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時，可以發現海量且高度離散的受眾，正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱，各機構關註和考核的重點不一，很難力出一孔和利出一孔，整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手，從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。”

由此，銀聯內部全面進入“二次創業”。

“未來支付載體是否大可由單一的銀聯卡向規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體方向創新？”時文朝提出，銀聯下一步將謀求從“支付方式”到“支付品牌”的定位。他把銀聯新階段的市場競爭定位為“趕超者”，並提出，未來銀聯將以整體網絡為目標，進行全產品全系統的資源配置。

專為移動互聯網塑造的統一品牌“銀聯雲閃付”無疑是這一構想的落地成果之一。銀聯在近年來不斷為“雲閃付”品牌進行增添改進。目前，“銀聯雲閃付”已經囊括三種基於“四方模式”下的支付方式——智能手機PAY（屬於NFC近場支付的一種）、可穿戴設備支付以及二維碼支付。

四方 VS 三方

值得註意的是，銀聯所推出的支付產品雖然在終端上與支付寶、微信類似（支付寶曾在2014年左右推出NFC近場聲波支付），但在商業模式上有著根本性的差異。

傳統支付方式的核心是“四方模式”，參與方包括卡組織（如銀聯）、發卡機構（一般為商業銀行）、商戶和收單機構四類參與主體。在四方模式中，SamsungPay、ApplePay則是將銀行卡“裝入”手機，刷手機的時候，刷的還是銀行卡，背後清算方式與實體卡無異。

支付行業“四方模式”

在“四方模式”中，資金直接從發卡銀行轉入收單銀行，不經過卡組織，資金流和支付信息流分離。作為卡組織的銀聯，專門承擔清算職能以及與之相關的標準制定、市場秩序維護，商業銀行負責發卡和支付，收單機構負責特約商戶的開拓與管理、授權請求、帳單結算等活動，其利益主要來源於特約商戶交易手續費的分成、服務費。

“三方模式”則是對原有“四方模式”的顛覆，時文朝稱之為“過頂傳球”。在“三方模式”中，支付寶、微信支付等第三方支付公司通過虛擬賬戶，成為一種“錢包”。用戶通過銀行賬戶向虛擬賬戶充值，然後再通過虛擬賬戶交易，銀行丟失了交易信息，淪為資金通道，而第三方支付機構則承擔了支付和“本不應具備的”清算職能，監管機構也擔憂三方模式中沈澱資金存在的風險。

支付行業“三方模式”

兩種模式的擁護者在近年來紛紛站隊。

“四方模式”一方，與銀聯攜手的包括部分商業銀行、京東（京東閃付）、VISA等傳統支付機構，以及新興的Apple Pay等。另一方，支付寶、微信支付則成為“三方模式”最成功的代表。

業內看來，“三方模式”之所以可以在短時間內迅速占領市場，在於其產業鏈短，不涉及銀聯、手機和銀行的角色也已工具化，用戶、商戶、支付公司三方合作便可完成整個交易，生態圈簡單。而四方模式方案則需要多方——銀聯、銀行、用戶、商戶，甚至手機廠商的配合，生態圈複雜。

但兩種模式並非不可調和。今年7月，銀聯與京東聯合推出的“京東閃付”產品便走在探索融合兩種支付模式的前列。

7月19日，京東金融宣布聯合北京銀聯推出NFC支付新品——京東閃付，除在京東商城等線上消費之外，用戶在銀聯近1000萬臺線下“雲閃付”POS機上都可以使用京東閃付，銀聯把京東和美團的賬戶，變成了基於銀行卡賬戶的聚合支付賬戶。

不同於“三方模式”，這一次，銀聯和京東把第三方模式所使用截斷資金流和信息流的“Staged Wallet”（滯留式錢包）變成了“Passthrough Wallet”（穿透式錢包），創新推出“電子賬戶雲閃付”。

銀聯北京分公司負責人表示，電子賬戶雲閃付模式中，支付機構及其賬戶只是“渠道”，定位於為銀行獲客、引流的渠道，是通過接入銀聯網絡，實現可控、可信、可見、可用的渠道。

該模式一方面沒有像其他“滯留式錢包”類應用那樣截斷了銀行、卡組織對商戶、持卡人的信息交流，資金依然“從銀行進、從銀行出”，銀行的基礎地位沒有被弱化；其次，既實現了銀行間接與互聯網機構“聯姻”實現線上批量獲客，也做大做強了電子銀行的無卡快捷支付通道，也為“三方模式”和“四方模式”融合提供了可行方案。

通過與京東這樣具有較強客戶運營能力、靈活營銷激勵機制的互聯網機構合作，銀聯正試圖改變其支付產品黏性不高、客戶不活躍、場景構建能力不足等難題。

而隨著京東這位重量級選手對銀聯“四方模式”，以及NFC支付、銀聯二維碼的認可，京東電商等場景正成為銀聯擴展的新應用場景和提高活躍度的重要來源。

京東的加入或只是一個開始，隨著銀聯不斷開放生態模式，越來越多合作夥伴加入銀聯支付“平臺”將成為銀聯支付產品的競爭力又一來源。時文朝曾表示，“成立一個以支付為中心的“異業聯盟”遂成為眾多機構可能選擇的發展方案，這似乎也是個趨勢。”

二維碼 VS NFC

不僅在商業模式上有“四方”與“三方”的模式之爭，從NFC支付占得先機，到二維碼支付後來居上，業內在支付終端上也一直存在重大分歧。

銀聯是NFC支付一方最大的擁躉。NFC（Near Field Communication）支付，全稱為近距離無線通信技術，相比於二維碼，它的誕生時間更早，是銀聯曾大力主推的支付方式。

在銀聯看來，跟其他支付終端方式相比，NFC的受理網絡無需聯網支付，可避免因手機沒有信號而無法支付的尷尬，此外，NFC模式進一步省去了手機解鎖、打開App、點擊掃碼等多個繁瑣環節；更重要的是，通過NFC的銀聯支付標記（Token）替代銀行卡號進行交易驗證的技術，可降低卡號在信息存儲、傳輸等環節中發生泄漏的可能性，也更加安全。

不過，NFC技術仍未完全成熟，較高的支付失敗率、用戶培養難度和成本，也讓部分暫時新鮮感的用戶逐漸放棄。並且在經歷一波三折之後，銀聯也錯過了中國NFC發展最好的時間窗口，即使是後來與蘋果、三星相繼推出的ApplePay和SamsungPay，均敗給了時間，目前來看效果並不令人滿意。

而誕生於銀聯實驗室的二維碼支付技術，卻隨著智能手機的興起，在支付寶和微信兩大巨頭對用戶習慣的培養之下，三年時間里就後來居上成為中國最主流的支付方式。

2017年，在市場競爭的裹挾中，銀聯被動加入“二維碼”之戰。雖然姍姍來遲，但銀聯董事長葛華勇表示，相較於市場上其他二維碼，“銀聯二維碼一是符合全球通用標準；二是安全性更高；三是服務更完備。”

據葛華勇介紹，“在交易發起方面，首批支持雲閃付二維碼的商業銀行已經超過了40家，以京東、美團、大眾美團為代表的互聯網企業也已向銀聯二維碼開放入口；在交易受理方面，60多家機構已經支持銀聯標準二維碼，約有266萬商戶技術開通銀聯標準二維碼業務。”

然而，“由於銀聯的盟友——40家商業銀行各家銀行的App技術水平參差不齊，在二維碼使用上給用戶造成的困擾也不小。”一位銀聯中層向界面新聞記者表示。

“總之，雖然目前近場支付市場仍然沒有被絕大多數人接受，但是，銀聯對四方模式，以及NFC近場支付的前景相當自信。未來，銀聯仍然將執著堅守四方模式和NFC支付等為主要終端支付方式，二維碼支付主要是順應市場現狀進行補充的支付方式。”上述人士表示。

另外，今年3月31日上線的網聯也對銀聯帶來一定沖擊，雙方存在著競爭與合作的雙重關系。未來，支付清算選擇銀聯還是網聯，誰能提供更優惠的費率、誰更便捷？都成為機構接入清算時考慮的重要條件。

四方模式還是三方模式？二維碼支付還是近場支付？選擇銀聯還是網聯？看重支付安全還是支付效率？擺在銀聯這位支付行業“老大哥”面前的這些挑戰，不是非此即彼的選擇題，而是需要魄力、創新甚至是掌握平衡的智慧舞步。

銀聯的“二次創業”與市場化轉型是否能夠真正撼動中國移動支付格局？時間將給出答案。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

銀聯來了，但90%市場已經被搶走 移動支付“三國殺”

在中國的很多城市，從出門坐（騎）車、菜場買菜、超市購物，甚至街頭乞討，都可以掃碼支付。（視覺中國/圖）

（本文首發於2017年8月3日《南方周末》）

銀聯支付只做通道，試圖打消合作方的疑慮，建設生態共贏的大平臺，但始終無法回答一個問題：用戶憑什麽要在手機上存留一個單獨的支付App？

分別依托電商和社交發展起來的支付寶和財付通，深知應用場景的重要性，它們還在不斷拓展移動支付的邊界。

2017年8月1日至8月8日，支付寶在中國發起“無現金城市周”活動，對外稱有1000萬家線下商戶參與該活動。

此舉惹急了微信。早在2015年，微信支付就發起了全球首個移動支付節日“無現金日”，定於每年8月8日。2017年7月31日，微信支付團隊也宣布今年的無現金日戰線拉長，8月1日至8月7日期間，用戶使用微信支付可領取並累計鼓勵金，還可額外隨機獲得現金紅包、專享代金券，而鼓勵金可在8月8日進行一次性抵扣。

就連一向“高冷”的蘋果公司，也罕見地俯身加入了中國同行們屢試不爽的補貼大戰。2017年7月18日至7月24日，Apple Pay（蘋果支付）指定商戶五折優惠、指定銀行多倍積分。盡管單筆補貼最高只有80元且名額有限，但這次Apple Pay促銷的規模和優惠力度已經空前。

蘋果中國一位人士向南方周末記者澄清說，這其實並不是其首次在中國開展促銷。Apple Pay 2016年2月18日首次登陸中國時就有促銷，一個月前也參加了中國銀聯的“銀聯6.2折促銷活動”。

這一次中國銀聯再次與蘋果聯手，雙方並未透露各自的營銷投入。一位中國銀聯內部人士對南方周末記者稱，中國銀聯要做“純種開放式平臺”，支付寶、財付通兩大巨頭之外的機構都是其合作夥伴，“中國銀聯堅持只做通道，絕不與渠道爭利。”

但銀聯面對的殘酷現實是，支付寶和財付通兩家在移動支付市場的占比已超過了九成。兩巨頭早已開啟了從移動支付到生活場景服務、再到金融場景服務的生態圈建設，並開始了海外擴張的步伐。

從NFC到二維碼

從安全性和用戶體驗來看，NFC優於二維碼；但NFC要求商戶安裝具備非接觸支付能力的設備，同時還要求用戶的手機具備近場支付功能，門檻太高。

中國銀聯在移動支付上的起步時間，其實並不比支付寶、財付通晚。

中國的電信運營商們在21世紀初手機開始普及時，就開始探索近場支付（NFC）。2008年中國移動在廈門推出手機SIM卡、公交卡、銀行卡、企業管理卡四卡合一的手機卡，基於RFID（無線射頻識別）技術的手機公交卡產品，可以說是最早的移動支付雛形。

中國銀聯在2006年也推出一套基於金融IC卡芯片的移動支付方案。但電信運營商和金融業各自提出一套NFC標準，雙方相持不下，直到2012年才確立了金融業系統的標準為國標。此後，中國銀聯成為NFC的主要推動者，但要推動銀行、電信運營商、手機服務商等產業鏈上下遊的主體攜手共進，並不容易。

支付寶早在2009年推出了App版本。而2013年，財付通決定放棄獨立App的打法，轉而為騰訊旗下的移動社交產品微信和QQ提供支付能力，隨後有了微信支付和QQ錢包。

支付寶和微信都選擇了二維碼作為移動支付的入口，只需要手機掃碼即可完成支付。而銀聯堅持用NFC的方式，需要專業設備才能完成感應和支付。

二維碼始於1980年代，相比條形碼能夠存儲更多信息內容，最早應用於工業領域。微信誕生之初也用二維碼來存儲和呈現用戶個人信息，通過微信掃描二維碼來添加好友。隨後，二維碼被用於微信支付。

2014年，在騰訊和阿里巴巴分別投資的打車軟件滴滴和快的的競爭中，司機拿出二維碼，乘客掃碼支付，迅速為二維碼支付打開了應用場景。

從安全性和用戶體驗來看，NFC優於二維碼，但是NFC不僅要求商戶安裝具備非接觸支付能力的設備，同時還要求用戶的手機具備NFC近場支付功能，門檻太高；相比之下，二維碼的使用和推廣成本要低很多。

盡管二維碼支付因為安全問題在2014年3月被央行緊急叫停過一次，但支付寶和財付通對二維碼改造升級後卷土重來。現在中國的很多城市，從出門坐車、菜市場買菜、超市小店購物，甚至街頭乞討，都可以掃碼支付。

2017年5月17日，中國本土研究機構易觀智庫發布的報告顯示，2017年第一季度，中國第三方移動支付市場交易規模達到188091億，其中支付寶占比53.7%，財付通為39.51%，兩者加起來已經占據93%以上的市場份額。而同期蘋果Apple Pay的市場占比不到1%。

Apple Pay通過與中國銀聯的合作登陸中國，線下支付主要通過印有銀聯雲閃付標識的終端進行。蘋果中國向南方周末記者透露，相比一年前登陸中國時只有12家銀行支持，Apple Pay目前在中國支持81家銀行發行的銀聯卡。從卡組織和銀行的反饋來看，Apple Pay占據了90%的NFC（近場支付）支付領域的市場份額。

根據中國銀聯的數據，截至2017年5月，全國具備非接觸支付能力的POS受理終端占比近七成，其中經常發生非接交易的活躍終端超過1000萬臺。

而根據中國互聯網協會2017年5月發布的數據，2016年中國境內活躍的手機上網碼號數量達12.47億，活躍的智能手機達23.3億部。只要能裝獨立App 的就可以用二維碼支付，而Apple Pay只能用於iPhone6以上機型，三星、華為等只有高端機型才配備NFC功能。

相比之下，NFC的客戶群實在是太少，二維碼支付才是現實主流。即便像Apple Pay這樣軟件、硬件和服務一體化的NFC支付方式，也不敵二維碼在中國用戶使用習慣中的先發優勢。

2016年下半年開始，各主要銀行陸續推出二維碼支付。2017年5月底，中國銀聯終於聯合國內四十多家銀行宣布正式推出銀聯標準二維碼，實現銀聯二維碼支付互聯互通，隨後在2017年6月2日至8日展開了“銀聯錢包6.2折優惠活動”。

從支付到生態

支付寶和財付通已經走過了爭奪移動支付入口的階段，目前正圍繞著移動支付的生活服務應用場景、金融服務等進行布局，開啟更為豐富的移動支付生態。

前述銀聯人士用“野蠻生長”來形容支付寶、財付通為代表的互聯網公司在移動支付領域的開疆拓土，其實2017年的中國銀聯也可以用“生猛”來形容。

“銀聯錢包6.2折優惠活動”中，銀聯官方口徑是覆蓋了全國線上線下約10萬商戶，雖然和支付寶號稱的1000萬商戶不是一個量級，但是也借用了互聯網公司的打法，起用數千名“地推”人員，穿著印有銀聯雲閃付標識T恤，在商戶現場服務指導人們使用銀聯錢包。

中國銀聯隨後公布的數據顯示，該活動期間，銀聯錢包新增用戶環比增長402%；銀聯二維碼交易量環比增長282%；包括Apple Pay、Samsung Pay、Huawei Pay、Mi Pay等各類手機Pay在內的NFC雲閃付，日均交易筆數同比去年的“6·2活動”增長308%。

不過，這次活動期間，中國銀聯出現了技術上的卡頓和阻滯。一位希望隱去姓名的第三方支付研究人士對南方周末記者表示，銀聯支付6.2折促銷土豪式、旋風式的做法值得商榷，目前看來它更多的是吸引了一批“薅羊毛”用戶，再加上實際使用中商戶操作人員不熟悉設備、一批用戶未能享受到折扣，用戶體驗並不好，不少人在促銷活動結束之後即卸載了App。

中國銀聯從2015年開始舉辦一年一度的“6·2大促”，真金白銀砸的還是線下支付場景，而財付通和支付寶卻在2015、2016年春節期間通過“春節紅包”，在中國展開了兩輪轟轟烈烈的線上線下移動支付大普及。

2017年的6·2大促活動中，銀聯邁出的一大步是，不僅關註線下，還加入了京東、美團、大眾點評等為代表的互聯網消費場景。但支付寶和財付通已經走過了爭奪移動支付入口的階段，目前正圍繞著移動支付的生活服務應用場景、金融服務等進行布局，開啟更為豐富的移動支付生態。

2016年初，騰訊支付基礎平臺與金融應用線（FIT）副總經理鄭浩劍對南方周末記者談到，微信發紅包是財付通吸引用戶體驗移動支付的第一步，接著將拓展到轉賬、話費充值、訂餐、打車、購物等生活服務，然後逐步延伸到互聯網金融。

2017年4月，螞蟻金服國際事業部資深總監郟航也對南方周末記者提到類似觀點，他認為移動支付的服務場景可分為三個臺階：第一，支付。比如人們早期用支付寶在淘寶上買東西；第二，生活場景服務。即用支付寶叫車、訂外賣、買電影票等；第三，提供金融服務。比如余額寶、投資理財、信貸保險服務等。三個臺階彼此之間有邏輯關系，如果沒有支付是切不進生活場景的，有了生活場景就可以有數據沈澱，進而可以提供金融服務。

而前述中國銀聯人士對南方周末記者稱，銀聯支付只做通道，這樣在銀行、商戶合作過程中能夠打消合作方的疑慮，真正建設一個生態共贏的大平臺。但銀聯支付始終無法回答一個問題：用戶憑什麽要在手機上存留這樣一個單獨的支付App？

依托電商場景，支付寶順延了其在互聯網時代積累的勢能。同時，旗下“口碑網”這樣的本地生活服務入口，以及城市綜合服務、金融服務等功能也眾星拱月。支付寶一度還想增加社交屬性，最後以用戶不買賬、內部反省而作罷。

財付通則在2013年徹底想清楚後放棄了做獨立App的念頭，轉而將其支付戰略附生在騰訊的兩款社交產品微信和QQ上。此後，財付通順勢變身為支付基礎平臺與金融應用線（FIT）。

中國銀聯陣營的合作夥伴們也在嘗試生態建設。2017年7月，中國有了第一家將會員卡服務和Apple Pay進行整合的商戶，北京味多美面包連鎖店宣布，顧客在店內使用Apple Pay進行付款後，馬上獲得一張感應式會員卡。

分別依托電商和社交發展起來的支付寶、微信支付、QQ錢包，深知應用場景的重要性。以“互聯網＋”切入政務和城市服務，發起“無現金城市”“無現金社會”，作為“新零售”樣板的盒馬鮮生、“淘咖啡”、無人便利店等，更是進一步拓展了支付方式的邊界。而用戶在消費行為中產生的支付數據，形成的征信報告等，已然成為移動支付公司發展互聯網金融產品、金融服務的基礎。2017年以來，四大國有銀行與百度、阿里巴巴、騰訊和京東的合作，也在不斷拓寬金融科技的想象空間。

從國內到海外

造訪非洲的馬雲儼然成為數字時代的超級英雄，這一狀況大致相當於20年前微軟創始人比爾·蓋茨、雅虎創始人楊致遠訪問中國。

作為目前中國境內唯一的銀行卡組織，銀聯一直在強調成員機構要共同維護“四方模式”，即消費者進行刷卡消費後，由發卡行、收單行、商戶和卡組織四方參與，發卡行、收單機構、銀聯按7∶2∶1的比例進行手續費利潤分成。

而隨著第三方支付機構發展壯大，第三方支付機構繞開銀聯與銀行直連，銀聯應得的10%手續費由第三方支付和發卡行商議分配，這種“三方模式”變相切走了銀聯的蛋糕。這一做法在2017年以“網聯平臺”的出現而告一段落。

2017年3月底，非銀行支付機構網絡支付清算平臺——網聯清算有限公司（以下簡稱網聯）正式成立，註冊資金20億元，股東44家，其中38家為第三方支付機構。央行（及其下屬6家單位）共出資約7億元，占股比例超過30%，支付寶和財付通分別持股約10%。

網聯執行網上跨行清算，打破了第三方支付機構與銀行的直連模式，同時接手備付金的統一托管。此前，備付金可以被第三方支付機構分散存放在多家銀行內，並且可以通過交易的時間差為支付機構帶來“隱形收益”，監管存在盲區。

前述中國銀聯人士稱，網聯的出現，如果能夠規範第三方支付機構的亂象，對銀聯來說其實是件好事，銀聯也不怕開放清算牌照，真正對其有影響的還是“9·6費改”。

“9·6費改”指2016年9月6日起，央行要求發卡行服務費費率不再按商戶類別進行區分，銀行卡清算機構分別向收單、發卡機構計收網絡服務費費率水平由原來的0.13%，降為不超過交易金額的0.0325%，單筆交易的收費金額不超過6.5元。

費率調整對銀聯來說，是實實在在的“割肉”。2017年3月26日，中國銀聯總裁時文朝撰文《不忘初心，繼續前行》稱：支付服務的費率將持續下降，支付行業也將越來越薄利、微利，我國的支付費率早已不到國際平均費率的四成。這將使支付越來越接近基礎生產要素的本質，就像水、電、煤、氣一樣。

隨著支付成為基礎生產要素，加上中國的“無現金社會”實踐，使得中國的移動支付在海外受到追捧。2017年7月15日，國際芯片卡及支付技術標準組織（EMVCo）在其官網正式面向全球發布二維碼模式技術規範1.0版，中國銀聯擔任了二維碼標準工作組組長。

2017年7月下旬，造訪非洲的阿里巴巴董事局主席馬雲，儼然成為數字時代的超級英雄。這一狀況大致相當於20年前微軟創始人比爾·蓋茨、雅虎創始人楊致遠訪問中國。

阿里巴巴、騰訊將在中國市場已經被驗證的移動支付商業模式，通過投資、合作等方式推廣到海外市場。據兩家公司公開披露，目前全球已經有12萬個貿易商支持支付寶，而且支付寶已經登陸27個國家和地區；微信支付已登陸超過13個境外國家和地區，在全球範圍內覆蓋超過13萬家境外商戶，支持超過10種外幣直接結算。

借助海內外龐大的會員基數優勢，微信支付在2017年7月上線了境外開放平臺，向境外商戶系統輸出多項升級產品能力，同時將服務市場留給當地第三方合作機構。

阿里巴巴及其關聯公司螞蟻金服也在與多家海外公司合作，推進支付寶在當地的落地，目前已經和印度當地電子錢包Paytm、泰國正大集團旗下支付企業AscendMoney、韓國即時通信工具Kakao等公司展開合作甚至入股。

螞蟻金服國際事業部技術總監熊務真把海外支付分為兩個場景：一是跨境業務。中國遊客到海外，用支付寶的二維碼掃碼支付；二是支付寶可以直接掃其他的電子錢包支付。他對南方周末記者表示，海外用戶到中國來看到支付寶刷一下也可以支付，這是未來的方向，但是在技術上還需要克服一些困難。