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諾基亞董事長一個半世紀的預言：手機業務賣了後，我們還可以做什麼？

http://www.iheima.com/archives/50274.html

150年前，這家來自芬蘭的企業正是憑藉著自己的造紙、製鞋、生產輪胎等業務發家，並最終涉足了後來使自己真正聲名鵲起的手機領域。在近日接受媒體採訪時，席拉斯瑪專門就公司設備與服務部門被微軟收購以及此事有可能給3.2萬名員工所造成的影響這一話題表達了自己的看法。

「在離開了移動設備和服務領域後，諾基亞將變得截然不同，但這仍然是一家強大的公司，並擁有著健康的財務表現和包括諾基亞解決方案和網絡公司(Nokia Solutions and Networks)、Here地圖和先進開發技術(Advanced Technologies)在內的三大支柱業務。而且，它們中的每一項都是自己技術創新領域的領導者。」席拉斯瑪說道。

簡而言之，剝離了手機業務後的諾基亞將繼續專注網絡、Here地圖以及先進開發技術方面的業務發展。其中，諾基亞解決方案和網絡公司主要負責銷售通訊設備、移動寬帶的研發;Here地圖則屬於諾基亞的長期計劃之一，該服務已經成為了微軟Windows Phone默認地圖提供商，且諾基亞希望該服務能向車載導航領域發起進一步的攻勢;先進開發技術實際上就相當於諾基亞的一個未來產品研發部門。

在過去很長時間內，諾基亞已經建立起了一整套相當強大移動和數據專利組合，公司希望自己能夠借此而在未來進一步獲利。

「此前，我們已經成功建立起了一整套專利和技術授權流程，公司計劃在未來利用這一優勢來增加營收和利潤。」席拉斯瑪說道。

事實上，在目前微軟同諾基亞的交易中，微軟出資72億美元中就有約合21.7億美元被用於收購諾基亞的專利組合。外界擔心，在出售了自己的手機業務後，坐擁3萬個功能專利和8500個設計專利的諾基亞將有可能成為一個「專利流氓」，而這些專利的市場價值大約在60億美元左右。

目前，席拉斯瑪的主要工作是重塑已經沒有了手機業務的諾基亞，並為公司尋找到一位全新CEO。在失去了智能手機業務後，諾基亞的Here地圖技術或許是其同消費者之間的唯一紐帶。與此同時，其引以為豪的Lumia和Asha品牌現在已經歸微軟所有，因此該公司無法確保微軟會在這兩個品牌上繼續留下屬於諾基亞的痕跡。

可以肯定的是，諾基亞人可能會為公司同微軟達成的交易而傷心不已，但席拉斯瑪始終堅信「諾基亞的剩餘員工將再次提醒人們諾基亞的真正價值所在」。

微軟諾基亞共尋未來 收購諾基亞手機業務，微軟走向“軟硬一體”之路，轉型“設備與服務”

2013-09-09  NCW

◎ 本刊記者 朱以師 文zhuyishi.blog.caixin.com 諾基亞——這個曾令北歐國家芬蘭舉國驕傲的手機行業龍頭品牌，如今終被美國微軟公司納入囊中。當微軟公司 CEO 史蒂夫 · 鮑爾默（Steve Ballmer）9月3日宣佈這一消息時，很少有人覺得意外。 從史蒂芬· 埃洛普（Stephen Elop）三年前執掌諾基亞開始，科技界對微軟何時買下諾基亞的猜測就從未停止。今年50歲的埃洛普，出生于加拿大，曾任微軟商業部門總裁，是諾基亞歷史上首個外籍 CEO。現在，埃洛普帶著諾基亞重回微軟。 微軟與諾基亞的交易金額為54.4億歐元（約合71.7億美元） 。其中，37.9 億歐元用于收購諾基亞的設備與服務部門，16.5億歐元用于取得十年期的諾基亞專利授權。微軟希望通過這一交易來提振其手機業務，加速向 “設備與服務”轉型，在智能手機市場對抗蘋果和穀歌。 “我們將攜手重寫移動領域的疆界。 ”鮑爾默在公開信中寫道。 問題是，兩個失意者的合併，能否扭轉落後的命運？答案並不樂觀。現在，穀歌安卓和蘋果占據了智能手機市場90% 以上的份額，微軟的 Windows Phone只有大約4%的份額。 二者都曾輝煌至極。微軟至今仍是全球最賺錢的科技公司之一，是桌面操作系統無可爭議的霸主。諾基亞在2010 年之前的十幾年間，一直是全球手機行業的龍頭老大，巔峰時期的市值超過1100億歐元，旗下的塞班系統曾在智能手機市場佔有近80% 的份額。但是，巨大的成功也讓它們陷入了巨大的慣性和路徑依賴，在新的產業浪潮到來時未能及時轉身，最終被時代甩在身後。 早在2011年2月諾基亞與微軟啓動全面戰略合作之時，穀歌高級副總裁維克·岡多特拉（Vic Gundotra）就曾嘲諷說： “兩只火雞在一起也無法變成雄鷹。 ”現在，微軟需要證明，自己仍有能力重新成為雄鷹。 諾基亞“服軟” 與兩年前穀歌收購摩托羅拉手機業務一樣，這是又一次互聯網 “生態系統”廠商對硬件設備廠商的“吞噬” 。 互聯網評論人士謝文說，諾基亞手機業務的出售再次印證了產業發展的大趨勢——互聯網正在逐步顛覆和整合周邊的傳統產業，包括媒體、零售、電信、軟件和硬件製造等，通過 “軟硬一體化”向大數據的方向靠攏。 微軟的收購手法與穀歌如出一轍。其71.7億美元出價包括了諾基亞手機業務以及專利組合的十年授權。收購完成後，諾基亞還剩下三大主要業務：網絡基礎設施和服務、地圖和定位服務、技術開發與專利授權。諾基亞仍然保留“諾基亞”品牌和專利組合的所有權。 作為交易的一部分，微軟還將成為諾基亞地圖業務的最大客戶，但需要單獨付費。此外，微軟還同意向諾基亞提供15 億歐元的可換股票據融資。 根據雙方協議，埃洛普將出任諾基亞執行副總裁，主管設備與服務部門，直至交易完成；諾基亞現任董事長里斯托 ·席拉斯瑪（Risto Siilasmaa）任臨時 CEO。交易結束後，埃洛普及諾基亞手機業務的高管將加盟微軟，同時有約3.2 萬名諾基亞員工進入微軟，包括4700名芬蘭員工及1.83萬名分佈在全球的製造部門員工。微軟還承諾，將在芬蘭建設歐洲的數據中心，未來幾年每個季度的投資有望超過10億美元。 諾基亞的轉型無可避免。此次出售的設備與服務業務，在2012年為諾基亞帶來了149億歐元的收入，約占總收入的50%。諾基亞在今年夏天以17億歐元的價格，全盤收購了其與西門子合資的諾西公司，未來把大部分精力專注于網絡設備與服務。同時，諾基亞的專利授權每年大概有5億歐元的收入。 諾基亞的衰落，很大程度上源於自身的巨大慣性，難以調適時代變遷。巔峰時期的諾基亞，有著全球最強的供應鏈管理能力，每秒生產12部手機，並銷往全球各地。一年可以推出50款以上的手機，同時在售的手機超過100款，而這需要儲備500多種零件。巨大的規模效應和零件共用，讓諾基亞有著當時最好的成本控制能力。 早在2004年，諾基亞內部就開始研發觸屏手機。但出于風險和成本控制的原因，直到 iPhone 發佈一年後，諾基亞才推出第一款觸屏手機。諾基亞也很早意識到移動服務的重要性，在2007年推出了 OVI 線上商店服務，比蘋果的App Store 還早一年上線。但相比于蘋果系統和應用，諾基亞的操作系統和軟件遠遠落後于用戶需求。在蘋果和安卓冒頭之後，諾基亞與英特爾在2010年初合作開發 MeeGo系統，卻很快夭折。 為止住頹勢，諾基亞在2010年9月從微軟請來埃洛普。埃洛普上任伊始發佈了名為 “燃燒的平台” 的內部備忘錄，指出蘋果和穀歌從諾基亞手中搶市場並非依靠硬件產品，而是一套有競爭力的手機生態系統。諾基亞的平台正在燃燒，如同站在燃燒的石油平台的工人，只能選擇跳海，否則馬上死于大火。埃洛普帶領諾基亞一頭扎進微軟的懷抱，合作推出Windows Phone。與此同時，大刀闊斧地進行裁員和減支。諾基亞在2010年擁有13.2萬名員工，現在剩下9.2萬人。埃洛普還削減產量，縮減研發計劃並出售一些專利和公司大樓等資產。但這些舉措沒有將諾基亞從連續 虧損的泥潭中解救出來。2013年的前兩個季度，諾基亞虧損了5億歐元。 2011年底以來，諾基亞推出了18款Lumia 手機，僅收穫了約4% 的市場份額。2013年二季度，Lumia 手機共賣出740萬台。同時，廉價的安卓手機的興起，衝擊了諾基亞的低端市場，其功能機在亞非拉美等市場的銷售嚴重滑坡。 穆迪指出，諾基亞智能手機業務每100歐元銷售額都會造成14歐元的虧損，且其所謂智能機出貨量的大幅增長，也是建立在 “非常低的基數”之上。 幾經掙扎的諾基亞最終將手機業務“割肉”給了微軟。消息宣佈的當天，諾基亞股價大漲40% 以上，而微軟股價下跌了4.6%。 微軟需要改變 鮑爾默聲稱， “穀歌和蘋果不會永遠主導手機市場。 ”微軟出手諾基亞，旨在抓住智能手機發展機遇，防範穀歌和蘋果公司對應用創新、應用整合和應用分發的控制。 鮑爾默希望借助對諾基亞的收購，體現微軟的思維方式演進——微軟正走向“軟硬一體”之路，向 “設備與服務”戰略轉型。微軟要做硬件製造商。 但微軟的這一轉型將充滿挑戰。首先，微軟在硬件方面的過往業績並不理想。其推出的Surface 平板電腦銷量不佳，被迫降價清理庫存。今年7月，微軟對 Surface RT 業務進行了9億美元的資產減值計提，並大幅下調了售價。 而微軟 Windows Phone 生態系統處於行業弱勢。用戶規模小，第三方應用開發者提不起興趣。微軟急需擴大市場佔有率來吸引開發者，又要倚賴開發者來豐富系統生態。解決這個 “雞與蛋”的難題，微軟要花更多力氣，對其龐大的財務資源進行更合理的配置。 吃進了諾基亞，令微軟手機陣營的局面更加複雜。目前，諾基亞Lumia手機占據了 Windows Phone 整體出貨量的80% 以上；三星、HTC、華為、中興等廠商與微軟也有合作，但大多處於三心二意的狀態。微軟將諾基亞變成了“親兒子” ，自然對其他合作伙伴產生影響。與穀歌收購摩托羅拉移動業務不同，穀歌更需要的是摩托羅拉的專利，以鞏固安卓陣營。但微軟會更多利用諾基亞的硬件製造能力和供應鏈管理能力。這將讓微軟在封閉和開放之間做出抉擇。目前微軟聲明稱，將繼續對其他手機廠商開放。 在市場營銷上，微軟也面臨與諾基亞一樣的困境。高端智能手機，很難與蘋果、三星競爭；低端市場，又難以與廉價的安卓手機競爭。一些安卓手機的批發價僅為35美元，而最便宜的Windows手機也要110美元左右。 微軟目前有10萬名員工，還要迎接諾基亞的3.2萬人，關於人的整合也將充滿挑戰。另外，鮑爾默宣佈在一年內離職，現在埃洛普成為 CEO 最有力的競爭者之一。 但微軟的“大公司病”令未來整合難以預期。微軟有著極大的慣性。操作系統和 Office 軟件太掙錢了，以至於 “大樹之下，寸草難生” ，新業務很難成長。而微軟的互聯網業務一直做得不好，之前的 .NET 戰略和 LIVE 戰 略，設想都很好，但一直沒有做出來。 MySpace、MSN 等互聯網產品都被做死。硅穀投資人保羅· 格雷厄姆（Paul Graham）在2007年4月就提出“微軟已死” 。他說，微軟直到2001年還是一家危險的公司，但是從2005年之後就進入另一個世界，財務狀況不錯，但那些關注科技最前沿的人已經不會看它了。 一位業內人士分析指出，近年，微軟也很少有立足于未來的收購，它總在一個產業已經成熟或達到頂峰的時候，才想到收購。2008年計劃收購雅虎，那已是門戶最後的巔峰； 2007年 -2008年，iPhone 帶動移動互聯網萌芽發展，微軟亦無動作；而在智能手機、移動互聯網趨於成熟的今天，微軟才收購硬件設備廠商。這都太遲了，微軟難以借助類似的後發收購引領行業潮流與趨勢。 一位曾在微軟工作的工程師對財新記者稱，微軟有韌性亦有資金實力支撐，在新進入一個行業後，堅持五到十年然後做到最好。比如遊戲設備領域的XBOX 項目，在堅持與任天堂等日本公司競爭多年後，終獲成功。 微軟的財務實力雄厚，年收入超過700億美元，現金儲備超610億美元，對諾基亞手機業務的收購，幾乎不會影響微軟的財務狀況。 或許，微軟應主動分拆，把新業務和現金牛業務切開，充分賦權，獨立運營，這樣才可能有未來。不管怎樣，微軟需要變成一家與現在大不同的公司。 這也是鮑爾默繼任者的最大挑戰。

轉型無力：諾基亞手機帝國的衰亡

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201312/t20131223_533748.htm

　　2013年9月2日，微軟宣佈斥資70億美元收購諾基亞的手機業務，在移動通訊史上曾經無比輝煌的諾基亞王朝自此終結。曾幾何時，諾基亞是手機行業無可爭議的王者，它在1998年成就霸業之後，執掌江山長達14年，其品牌幾乎成為移動電話的同義詞。雖然近年來問題頻出，但是直至2012年上半年，它仍保持領先地位，而且在換帥後雄心勃勃，志與蘋果和谷歌決戰天下。但短短一年之後，這個龐大的手機帝國竟然分崩離析。

　　芬蘭代名詞

　　諾基亞，這個家喻戶曉的名字，在1865年創立於芬蘭，至今已有150年歷史。最初其以造紙為主業，後來進入發電行業。一戰後，因瀕臨倒閉被芬蘭橡膠廠收購，其後芬蘭電纜廠加盟。1967年，三家企業整合成為今天的諾基亞公司。多年來，諾基亞經營類目繁多，是個名副其實的大雜燴企業。直至上世紀80年代後期，因為業務太過龐雜及電視部門的虧損，諾基亞遭遇嚴重財務危機。在當時CEO奧利拉（Ollila）的力主下，1992年剝離其他所有部門，只剩下通訊業務。這成為諾基亞歷史上的重要轉折點。

　　此後，諾基亞全力投入手機業務及GSM技術的早期開發。它基於GSM標準開發出的手機提供高質量通話、國際漫遊和短信服務，一經推出就極受歡迎，在全球範圍供不應求，不但幫助諾基亞在1998年成為全球最大的移動電話製造商，也為全球移動電話的蓬勃興起奠定了基礎。在最輝煌的2000年，諾基亞的市值高達2500億美元，僅次於麥當勞和可口可樂。到2012年為止，它共有員工10萬人，業務遍佈150個國家，是一個真正的全球化企業。諾基亞這個品牌，在很長一段時間內，都成為芬蘭這個北歐國家的代名詞。可惜的是，強大的諾基亞帝國在經歷多年盛世後卻一朝覆滅。

　　朝代變更 模式過時

　　諸多原因造成了今天諾基亞的沒落。最關鍵的是，它沒有把握住朝代變革的脈搏，而被新技術浪潮徹底吞沒。在傳統手機時代，諾基亞以簡單易用的產品縱橫天下，所向無敵。但在1994年，IBM開發的智能手機樣品開啟了一個新時代。其後由RIM在1999年推出的黑莓智能手機風靡全球，將移動通訊帶入智能時代。儘管如此，諾基亞的領袖地位仍然不可撼動。因此，它無視智能手機的威脅，繼續大力開發傳統手機。直至2007年，蘋果推出iPhone，真正敲響了諾基亞帝國的喪鐘。谷歌隨後在2008年推出安卓手機。這兩家銳意進取的技術先鋒並肩完成了移動通訊史上的朝代變革，傳統手機從此而成為明日黃花。當全球用戶如潮般放棄傳統手機而投入智能手機的懷抱時，諾基亞的王朝已經開始坍塌，其勢一瀉千里，無法挽回。

　　作為稱霸多年的手機帝王，諾基亞實力不可謂不強，但在引領智能時代的蘋果和安卓前卻潰不成軍，原因其實很簡單，新時代需要新的商業模式和經營心態。諾基亞賴以成名的運作模式和管理方法已經過時，所以，它在和代表先進經營模式和理念的蘋果和谷歌競爭時捉襟見肘，力不從心。在傳統手機時代，制勝的關鍵是在研發支持下高效率的硬件生產製造和物流管理。這恰好是諾基亞這個工程師文化根深蒂固的企業之所長。尤其是在1995年，諾基亞為應對供不應求的良性危機成功重塑了自身的全球生產及供應鏈系統後，種類繁多、簡易耐用的硬件產品和高效精準的運營物流管理，就成為克敵制勝的法寶。

　　但在智能手機時代，遊戲規則完全改變。用戶需要的不再是精益求精的多種硬件，而是不斷更新的軟件和服務。更準確地說，用戶只需要一個高質量的硬件平台，用於消費種類繁多的應用軟件和服務。正因為如此，企業的競爭法則也發生了深刻的變化。過去，硬件質量、種類和成本是競爭的基礎。因此，諾基亞佔壓倒性優勢。而在新時代，應用軟件和服務的質量和種類成為取勝的關鍵，蘋果和谷歌在這方面遙遙領先。

　　更為關鍵的是，在智能時代，因為用戶需求太多樣，而且市場變化太快，一個企業已無法獨立打造市場需要的完整硬軟產品體系，需要大批第三方開發商，尤其是軟件和服務開發商協同作戰。換句話說，企業制勝的關鍵遠非是靠若干硬件產品，而是一個完整活躍、生生不息的企業生態系統。簡而言之，在舊時代，用戶需要的是手機，諾基亞的硬件商業模式稱雄。在新時代，用戶需要的則是具有通話功能的微型電腦，蘋果和谷歌的企業生態系統商業模式決定成敗。

　　朝代的變革，決定了市場競爭完全展開了一個新的篇章。它其實是不同企業生態系統之戰，真正進入了企業集團軍對抗的時代。諾基亞顯然對這個朝代變革的核心特徵沒有深刻的認識，多年來還在開發傳統手機並在硬件開發上投入主要精力，戰略方向完全錯誤。它沒有全力培養自身打造企業生態系統的意願和能力，無法為第三方合作夥伴提供必要的支持，以至於圍繞自身智能手機的生態系統遲遲無法建立。在蘋果和安卓兩支聲勢浩大的企業集團軍面前，諾基亞幾乎還是單兵作戰，如同用過時的弓箭長矛對抗先進的堅船利炮。朝代變更後，曾經強大無比的諾基亞顯得如此脆弱，潰敗自然不可避免。

　　硬件文化 轉型乏力

　　作為過去數次成功轉型的全球頂尖企業，曾經善變的諾基亞面對智能時代的到來卻不再與時俱進，任由時代潮流將其拋棄，原因令人深思。

　　其實，不為人知的是，曾帶領諾基亞在1992年深度轉型的總裁奧利拉很早就看出傳統手機在2000年左右會遭遇瓶頸，並開始推動下一代產品的研發。其結果是，諾基亞在1996年就曾率先推出第一款智能手機諾基亞9000，具有電郵、傳真和上網功能，而在2000年就開發出類似iPhone的觸屏式智能手機，並於2004年推出成品。可惜的是，雖然方向正確，但其智能機的可用性和穩定性不佳，沒有獲得預期的市場成功。面對投資者紛至沓來的質疑，2006年卸任的奧利拉開始動搖。其繼任者、諾基亞財務總監克拉斯沃（Kallasvuo）則過度關注財務狀況，將智能和傳統手機部門合併，盈利的傳統手機重新成為諾基亞的主導。就在智能時代的華麗篇章正式開啟的前一年，諾基亞竟然違逆浩蕩的時代潮流，開始倒退。這個巨大的錯誤終於在不遠的將來徹底終結了諾基亞王朝。

　　造成此致命錯誤的深層原因是諾基亞以工業製造為主的硬件文化和心態。作為一個龐大的製造型企業，諾基亞最關注的是效率、成本和生產製造的確定性。因此，它從本質上不喜動盪的變革，也不願承擔太多風險。而且，多年的成功讓諾基亞對自身的運營模式和方法過度自信，以為賴以稱雄的加工製造能力在新時代仍然可以無堅不摧。因此，它大大低估了智能手機對自身的威脅。當iPhone推出時，浸潤在硬件文化中的諾基亞工程師們片面地從硬件角度出發，認為蘋果機生產費用高，採用落後的2G技術，也無法通過諾基亞嚴格的防摔實驗，只能成為小眾產品。他們自身智能手機的失敗似乎更佐證了這個錯誤的觀點。而這種誤判則導致了整個企業缺乏深度變革的意願。

　　當然，變革乏力的另一個關鍵原因是深度變革本身的困難。以前的諾基亞之所以善變，只是因為當時規模尚小，也並未實現全球化，而且部門剝離要遠比部門替換容易。現在的諾基亞則今非昔比，規模龐大，遍佈全球。它的文化、組織機構、生產和管理流程，包括人力資源都是圍繞製造手機硬件而形成。生產智能手機需要關注於軟件並打造企業生態系統，這種徹底的轉型幾乎需要一個企業從根本上改變其DNA，這對於以硬件為綱的龐然大物諾基亞無異於涅重生，難度極大。其他曾稱霸天下的大企業集團如微軟、英特爾、惠普、戴爾、雅虎和思科等也都在掙扎中轉型。同時，轉型就意味著放棄現有的核心盈利部門。開發智能手機無疑會衝擊甚至替換諾基亞長期盈利的傳統手機部門。此等壯士斷腕顯然絕非易事。因此，諾基亞對深度轉型一直猶豫不決，行動緩慢。這也正是柯達、摩托羅拉和RIM等企業滅亡的真正原因。

　　不可否認的是，變革乏力和諾基亞缺乏強有力的領導人有關。如果奧利拉堅信自己的判斷，力排眾議，繼續開拓智能手機市場，今天的諾基亞王朝一定依然強盛。但可惜，他不是雄才大略的喬布斯。其後的諾基亞總裁們也都較為弱勢，無法力挽狂瀾，給風雨飄搖中的諾基亞指引一條清晰的前進道路。高科技行業瞬息萬變，需要企業快速反應，隨時變革。只有強權駕馭企業才能使之長盛不衰。而芬蘭整個國家的文化過於民主，很難培養企業強人，日本企業如索尼等也是如此。所以，它們在危機中猶豫搖擺，長期無法走出泥潭。而三星就依靠強勢領導，高度集權，近乎軍事化的管理，善變而高效，在與它們的競爭中佔盡優勢。

　　說到文化，諾基亞的衰亡和芬蘭文化息息相關。芬蘭的民族性格極其鮮明，內斂低調，簡單直接，意志堅強，實幹少言。在工業化製造時代，他們是一流的工程師，這也是諾基亞興起的基礎之一。但在飛速變化的智能時代，他們卻顯得古板僵化，在朝代變革前不知所措。所以，諾基亞的覆滅雖是意料之外，亦在情理之中。其實，當今各個產業都在向智能化快步邁進，內容和軟件將主導消費體驗。硬件則會逐漸成為平台而邊緣化。強大的工業國家如德國，其優勢也會漸弱。奔馳、寶馬甚至保時捷這些頂尖品牌在將來也可能成為今天的諾基亞，而被以內容和軟件主導的電動智能汽車如特斯拉等所取代。在這個內容稱王的時代，雄才大略，開明包容，敢為人先的美國的優勢會更加明顯。

　　內鬥頻繁 研發難成

　　諾基亞的研發戰略也深受其硬件文化的影響，導致研發過程混亂，效率低下。這成為它由盛轉衰的一個關鍵因素。在高科技行業，絕大多數企業的失敗是因為不再創新，而諾基亞卻並非如此。其實，它在創新投入上一直名列前茅，過去10年投入400億美元，是蘋果的四倍。即便是在危機顯現的2010年，諾基亞的研發費用仍高達5億歐元，佔移動電話行業總投入的30%。儘管如此，諾基亞長期以來卻無法推出一款拳頭產品，在強大的競爭對手面前始終處於劣勢，這反映出它大規模製造模式的研發風格問題重重。

　　其實，諾基亞的研發能力不可謂不強。但它的硬件文化和製造型企業心態，強調嚴格的項目管理，確保了生產的準時和穩定性，卻導致了過度謹慎，即便是在創新方法上。奧利拉時代推動的美式員工績效考核方式，進一步降低了員工承擔風險的意願，激進式創新基本被扼殺。雖然諾基亞很早就開始智能設備的研發，但初期市場效果不好，它就輕易放棄。而且，最核心的戰略性研發錯誤是，當智能手機開始大行其道之時，它竟將主要精力放回傳統電話的研發中，本為規避風險，孰料卻自掘墳墓。

　　另外，硬件心態主導的研發過度強調硬件的性能多樣性，導致諾基亞同時開發太多產品，既使得研發精力太過分散，也使產品差異化較弱。如從2011年底，諾基亞共推出18款路密亞（Lumia）系列產品，卻無一制敵利器，可謂作繭自縛。而蘋果正好相反，它充分理解新時代已是內容戰，用戶只需一個硬件平台，但要無數內容和應用，所以只精心打造一款明星產品。在軟件上，諾基亞也長期同時開發和管理多個不同的操作系統，卻無一成功。

　　不但如此，諾基亞研發部門還內鬥頻繁。團隊之間競爭資源，爭權奪利，在政治鬥爭上花費大量時間，以至於完全偏離公司目標也在所不惜。內鬥不但導致大量資源的浪費，而且使得部門之間缺乏配合，研發工作混亂無序，喪失方向。更令人不解的是，曾經如此強大的諾基亞，其研發和市場化部門嚴重脫節，諸多良好的樣品無法轉化為產品，如它在上世紀90年代後期悄然開發一款如同蘋果iPad的觸摸式平板電腦就沒有上市。這些樣品成為諾基亞重研究、不注重產品市場化的犧牲品。其結果是，諾基亞專利數目不斷增加，業績卻不斷下滑。

　　微諾聯盟 前路渺茫

　　微軟和諾基亞都曾是高科技行業舉足輕重的領袖。它們的結盟看似強強聯合，但其實不然。在移動平台時代，這兩個企業都錯失了變革的良機，遠遠落在了競爭對手的後面。首先，微軟的操作系統至今沒有得到第三方開發商的大力支持，難以和蘋果iOS和谷歌安卓抗衡。諾基亞的手機更是潰不成軍。它們的結合實為弱弱聯盟。正如一位谷歌員工戲言，兩隻火雞加起來也無法成為一隻雄鷹。另外，微軟除遊戲機外，在開發其他硬件設備上均遭敗績，包括最近推出的平板電腦Surface。諾基亞複雜的供應鏈系統遍佈全球，管理難度極高，微軟恐難應對。而且，微軟自身正進行機構深層變革，也即將換帥，軍心不穩，順利整合諾基亞似乎難上加難。

　　其實，收購諾基亞是微軟的無奈之舉，因為採用它操作系統的硬件廠商極其有限，超過80%的移動平台產品都來自諾基亞。如果諾基亞手機徹底覆滅或投入安卓陣營，將帶給微軟毀滅性的打擊。微軟應對朝代變革已經很遲，現在唯有亡羊補牢，硬軟整合，把自己從一個日益過氣的軟件公司轉型為設備和服務公司。雖然微軟知道自己購買的是一艘正在下沉的船，但它好像除了這孤注一擲的最後一搏，別無他法。

　　諾基亞其實有和谷歌合作的機會，如果選擇安卓系統，或許還有復興的可能。但一朝被微軟收購，敗局幾乎已定，這也是宿命使然。遙想當年，諾基亞雄姿英發，橫掃天下。在它全盛的10年裡，竟然貢獻了芬蘭全國經濟增長和出口的1/5，真可謂富可敵國。但它在朝代變革前猶豫拖延，固步自封，錯招頻出，最終由輝煌盛世變為明日黃花。

從電商角度分析諾基亞衰落：缺少客戶思維

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58023.html

在高科技時代，死亡的往往是很多技術型的公司，比如柯達、索尼、諾基亞、摩托羅拉，興起的反而是那些技術並不突出，但客戶價值卻做得異常好的公司。諾基亞是如何從功能機時代的王者走向衰落的?有關這個問題的討論已經太多了，從技術上分析是系統選擇的失敗，從戰略上分析可以說沒能跟上時代的步伐，在智能機轉型中完全失敗。但從電子商務角度分析來看，在互聯網時代，電商的崛起讓傳統產品制造商叫苦不叠。為何自身擁有技術的摩托羅拉、諾基亞、索尼等企業，在互聯網時代紛紛敗給蘋果、谷歌甚至小米這種互聯網公司呢?為什麽很多人把電子商務，狹義地理解為網上的事、銷售?是因為人們把市場交易行為當成了公司行為，電商本質上講的是以互聯網為基礎平臺的商業行為，也就是公司做生意的一種新方式，而不是一個簡單的市場交易行為。網購是電商很重要的一部分，但真正的電商講的是企業做生意的一系列行為。這就意味著，電商的本質是商，而商的起點與歸宿都是客戶，為什麽目前的互聯網企業不少都是免費的?如新浪給客戶提供消息，百度讓客戶找到答案，360支援客戶殺毒軟件等等，都是免費的，卻有很高的收益?就是因為他們在做客戶，在通過為客戶創造價值來讓第三方付費，從而獲得收益。互聯網的商業模式，一下把客戶價值上升到“前提”的高度，這是電商模式都是對傳統模式最根本的革命，現在的問題是，是誰阻礙了客戶思維?對客戶思維最大的阻礙有很多，既得利益，組織結構等待，但其中之一最值得研究的，是對技術的迷戀。因此接下來我們再問，為什麽我們那麽迷信技術?我們之所以迷信技術，是因為在工業化時代的產業鏈中，任何技術的變革都可能讓我們減少成本，在既定的模式下，讓成本更低，效率更高。但柯達的死亡是因為技術的原因嗎?不是。是柯達沒有能力研究技術嗎?不是。同理，諾基亞的衰落是因為沒有研究技術嗎?索尼虧損幾十億美金是沒有技術嗎?摩托羅拉家破人亡是沒有技術嗎?我們發現，在高科技時代，死亡的往往是很多技術型的公司，比如柯達、索尼、諾基亞、摩托羅拉，興起的反而是那些技術並不突出，但客戶價值卻做得異常好的公司，像蘋果、FacebooK、谷歌、小米、京東商城，甚至像馬雲這樣的英語老師，卻成為了電商的領導者。為什麽?結論是把客戶丟掉了。當然，有人也許會問，互聯網，特別是移動互聯網不也是一種技術麽?在這里，我們有必要區分兩類技術，一類是以效率為中心的產業技術，另一類是以人為中心的信息技術。前者的發明是提高了效率，但人卻被工具化了，另一類是象移動互聯網這樣技術，這種技術是讓個人成為信息的主人，每個人都可以發出自己的聲音，產品設計的支配權逐漸轉移到消費者手中。一句話，電商時代最大的特點是“客戶-客戶”水平時代的來臨，在這樣一個時代，因為客戶能夠發出自己的聲音，也因為接觸客戶的成本因為移動互聯網技術而大大降低，從而讓客戶不再屈從於“標準化”，這是人類歷史上第一次真正客戶價值的實現。O2O是電商企業的基本業務模式，即線上(online)與線下(offline)的協作模式，這種模式最大的貢獻，將是客戶驅動的供應鏈重構的來到。反過來，像柯達、諾基亞、摩托羅拉等這些全球知名公司，擁有先進的技術和龐大的規模，若幹年前很少有人能想到他們會有今天的結局，這一切都是因為客戶變了。所以，只有圍繞客戶的變化去思考與行動，公司才能走得更久更遠，這與客戶價值有關，與技術無關。以技術為中心是典型的自我放大，以客戶為中心的技術才是有效產出。客戶提前，自我退後，這是客戶思維，否則就是浪費。因此，我們要時刻圍繞客戶去思考問題。忽略客戶，一味的去發展自己的技術，最後會讓自己走向死亡，這是典型的技術思維。戰略永遠是對客戶的一場爭奪，誰能夠以最低的成本擁有客戶的忠誠，誰就能夠獲得這場競爭的勝利。我們不妨從客戶的角度去想想，躺在床上，用一部手機就可以解決生活中的很多問題，是不是一種幸福?從這一人性基點，電商滿足的是人性最大的幸福與享受：“懶惰”。我們往往把勤奮當成美德，把“懶惰”當成惡習。其實因為從社會學的角度看，勤奮更多的是社會性，是道德，而不是人性，懶惰才是人性，古今中外的科學發明，90%卻都在滿足人們對懶惰的享受。那些說網購的動力是貪便宜的人，遠遠沒有看到電商更本質的一面，那就是滿足了人性最大的幸福與享受：“懶惰”。因此，電商是一種基於人性與客戶價值，對整個工業化模式的一種顛覆。這種模式不再追求“大生產+大零售+大品牌+大物流”，而是基於個性化定制與柔性化生產的供應鏈整合。與傳統行業不一樣，在快速變化的電商時代里，沒有戰略與戰術之分，往往在一個小小的細分領域，就值得讓一批公司各自專註於某一點，做小眾，做差異化，提供獨特價值。這就是互聯網的戰略現象：戰術引導戰略。任何以傳統戰略思維看互聯網的人，都在用武術對付機槍。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：姜汝祥 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

微軟裁員1.8萬人創記錄 70%來自諾基亞

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微軟本周四（7月17日）宣布今年將內將裁員18000人，這是其新任CEO Satya Nadell為改善公司經營狀況的重要舉措之一。 微軟表示，其中有1.25萬個崗位屬於諾基亞手機部門。而在今年4月份以70億美元完成收購諾基亞手機業務的交易以後，微軟的員工總數大約為12.7萬人，這意味著此次裁員規模相當於其員工總數的近15%。 此次裁員將成為微軟史上裁員最多的一次，超過了2009年裁員 5800 人的記錄。同時還伴隨著公司戰略的調整，並兌現收購諾基亞手機業務18個月內縮減6億美元年度成本的承諾。 微軟表示，其中大多數裁員行動都將在未來六個月中進行，並於未來12個月內全部完成。 同時，此次重組將給微軟未來四個季度帶來11億美元至16億美元的稅前費用。其中包括7.5億美元至8億美元的遣散費及相關補貼，以及3.5億美元至8億美元的與資產相關的費用。 本月早些時候，微軟新任CEO Satya Nadella發表了上任以來首次任務宣言，他表示公司將會把未來的重心放在移動設備，雲計算和軟件開發上。 Nadella表示重組計劃將幫助微軟從一家致力於軟件業務的公司，轉向銷售在線服務、應用和設備的公司，讓普通用戶和商業用戶提升生產力。Nadella需要把微軟打造成為主宰以移動為中心的計算時代的霸主谷歌、蘋果更敬畏的競爭對手。 在裁員的道路上微軟並不孤單，今年惠普和IBM都進行了大規模裁員以削減公司支出。 微軟昨日股價收盤創14年新高。而 在微軟今日宣布裁員後，微軟股價盤前上漲2.4%。

反脆弱：從諾基亞裁員看組織的不可靠性

http://newshtml.iheima.com/2014/0804/144667.html
這兩天，在微博上討論激烈的一則消息是：被微軟收購的諾基亞大幅裁員，僅北京有2400餘名人員裁撤，相關合作單位也有數千人遭受波及。很多員工紛紛組織抗議，看著那些年齡頗長、掛著工牌、拿著印著抗議口號A4紙、手拿iPhone的諾基亞員工，讓人有種深深的悲涼感。

我還清晰的記得，我剛大學畢業時，去找湖南華為辦事處的一個朋友，諾基亞和他們在一棟樓，結果我誤入了諾基亞那層，穿著修身職業裝的漂亮前台和印著NOKIA巨大LOGO、品味不俗的裝修，讓當時剛大學畢業不久的我驚嘆不已，這才幾年時間，已經完全沒落了。

被稱為現代最偉大的思想者之一的納西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)在其著作《黑天鵝》中提出過一個著名概念：「黑天鵝事件」，泛指是事先無法預測，但是影響巨大的意外事件。事件的發生，推翻了人們根據歷史經驗得到的一切認知。這個概念來源於一個故事，歐洲人一直認為天鵝都是白色的，直到在澳洲發現了黑色的天鵝。一隻黑天鵝的出現，推翻了人們根據幾百萬隻白天鵝得出的結論。這對於長期生活「前著名」外企諾基亞的員工來說，無疑就是整個人生中的「黑天鵝事件」，這會極大影響到他們以後的生活甚至一生。

針對黑天鵝事件巨大的影響，納西姆·尼古拉斯·塔勒布在他另外一本著作《反脆弱》中提到：「脆弱的對立面不是堅強，而是反脆弱，殺不死我的，使我更強大。既然黑天鵝事件無法避免，那就想辦法從中獲取最大利益，每一件事情都會從波動得到利益或承受損失。脆弱是指因為波動和不確定而承受損失。反脆弱則是讓自己避免這些損失，甚至因此獲利。」

這裡面有個很有趣的案例，可以和諾基亞裁員對比著看看：有兩兄弟約翰和喬治，約翰多年來在一家銀行任職，有一份看起來很穩定的的收入，還有其他福利。喬治是一名出租車司機，收入時多時少。兩者相對比起來，出租司機確實由於天氣等不確定性，看起來確實沒有銀行的白領工作穩定，事實是這樣嗎?

《反脆弱》提到：人們在生活中的核心錯覺，即認為隨機性是有風險的，消除隨機性，就可以消除風險。類似於出租司機的職業，沒有什麼事件能夠一下子完全切斷其收入來源，因為他們具有強韌的抵禦變化和適應能力(有人用的詞是「耐操」，很形象)，這種角色和創業者有驚人的相似性，創業者面臨的是系統性的工作、高強度的工作節奏、超人的抗壓能力，靈活的變通和適應能力等等。而對於約翰那樣的高級白領來說，他從事的是一個龐大工作鏈條上很小的一部分，在數十年日復一日的工作中，溫室效應使他抗風險能力大大下降。在後來，約翰遭遇了可怕的金融危機，他在50多歲失業，這對他來說簡直是毀滅性打擊。

為什麼當危機發生時貌似很穩定的高級白領，會變得一下子束手無策?根本原因就在於高級白領意識裡平時會刻意規避不確定性，極度厭惡風險。在數十年日復一日的工作中，他的工作技能和成長在某個時間其實已經停止增長了，抗風險能力大大下降，而且他只是一個環節的很小的切片，對組織形成了高度的依賴性。一旦他的工作有波動，他用來應付風險的能力是很有限的。看起來很穩定的工作其實很脆弱，因為他不僅沒有反脆弱能力，甚至喪失了基本的應付能力。

諾基亞、寶潔、MOTO等老牌外企裁掉的這批人有很多共同特點：年齡不小、習慣了舒適的環境、歐美式的管理方式和思維方式、身價不會低、自尊心和優越感很強、對環境和組織依賴性很強、民企或者創業公司很長時間在他們入職清單中連備胎都不是。這些人就像電影《後會無期》裡被主角江河放進鍋子裡的那隻青蛙，當意識到所在的環境有危機甚至是要命時，剛掙扎幾下，現實巨大的蓋子卻把他們直接拍回了熱鍋裡。

在互聯網圈子，一直有個討論很激烈的問題：到底呆在騰訊等這樣的大公司還是選擇自己出去創業?大多數人都會選擇在大公司呆著，名氣大、福利、獎金、分紅等各種利好，大樹底下好乘涼;出去創業，資金、發展、人員等各種問題，甚至連明天的午餐都不知道在哪。在諾基亞抗議裁員的照片上，可以看到很多40多或者50多點的人，如果沒預料錯，這些人應該是準備在這養老度過的，沒想到事情突然變化了，補償再合理，也沒法替代工作，心理不能接受是可以理解。但是落到這般田地，和個人的思維方式是不是有很大關係呢?

很多人喜歡把自己的命運寄託在一個組織或者別人身上，殊不知，在移動互聯網高速發展的這個時代，任何中心和機構、組織、權威都有被解構和顛覆的風險，一個組織和他人的防禦能力都有限時，這種寄託根本沒有任何抗風險能力。之前有人調侃：看完《集結號》才知道組織不可靠，其實，組織是一直不可靠的，只有自己的反脆弱能力加強才是最可靠的，現在的諾基亞、剛剛被打入冷宮的騰訊微博、被打包出售給京東的騰訊電商、還有之前的戴爾等等，生動的案例不勝枚數。

最後說一句：諾基亞員工的「討伐微軟的戰鬥檄文」寫的真爛，幾千里面就不能找一個文字寫的好點的人嗎?

小米和諾基亞：本是同病憐，相煎何太急？

http://newshtml.iheima.com/2014/0808/144791.html
諾基亞的沉淪和小米的崛起是趨勢判斷導致的命運差異，與「錢多活少」 或「錢少活多」沒必然關係。「熱鍋上的螞蟻」不見得比「溫水煮青蛙」更優越;而官僚的企業文化和「用打雞血表忠心」的企業文化從長期來看，都會阻礙真正的創造力。

網絡名人王思聰的一條微博讓小米被一頓當頭棒喝罵慘了。起因自小米員工在微博上不無得意地調侃前來小米求職的諾基亞被裁員工懷念諾基亞待遇好薪水高假期多工作量少，而王思聰的火力集中在小米員工的「優越感」以及小米背後「抄與炒」的成功秘訣。對小米公司來說，這自然是一條傳播範圍極廣、惹得爭論最多的，讓親者痛仇者快的段子。

不過我覺得王思聰的邏輯有點問題。首先小米的成功哪是「抄和炒」這麼簡單就概括了的事;其次如果要把小米員工這條調侃諾基亞的微博當靶子的話，需要攻擊的就不是小米到底有沒有抄襲和炒作，而是小米的企業文化在諾基亞的企業文化面前，究竟應不應該具有優越感。

這就是我想說的。在企業文化的角度上，小米叫板諾基亞，其實也沒什麼優越感。

看上去小米員工這條調侃諾基亞的微博更像是在一些事實的基礎上略作加工而成的段子，用來彰顯小米和諾基亞是兩家在文化上和員工狀態上多麼截然不同的公司。在小米登頂中國市場份額最高的智能手機廠商和諾基亞中國員工隨著公司潰敗被任由宰割的大背景下，公關意味甚為明顯。小米這個公司有個特點是：一批自認為血統極其純正的來自不同職能的員工經常會按著自己的路徑和方法自告奮勇地出來代勞公關部門的工作——跟媒體打嘴仗的、揚言要封殺某媒體或指責持批評立場報導的媒體背後有競爭對手利益輸送的、義憤填膺群毆周鴻禕和360的，以及這次出來擠兌諾基亞弘揚小米公司文化的……結果往往是公關為主拆台為輔。

這也是小米企業文化的一部分。

說回正題，讓我們找回一個相對正確的邏輯：諾基亞「錢多假多活少」不是從2008年大潰敗才開始的事，在2001年它抓住功能性手機的多系列品牌策略登頂全球手機銷量冠軍且持續若干年地位不倒的時候，它就是一家「錢多假多活少」的公司了;再說今天的Google，如果對這家公司足夠瞭解的話，就會知道對Google總部和世界上絕大多數辦公室的工程師們來說，「錢多假多活少」也是越來越普遍的狀態。這和一家公司的成功與否，有什麼必然的聯繫麼?

諾基亞今天的沉淪，是因為最高層的決策者在智能手機浪潮躍遷的過程中做出了一系列或遲緩或錯誤的判斷;而小米的成功，也是因為以雷軍為代表的創始人團隊抓住了智能手機市場在產品設計與定價之間微妙的心理平衡，用新的營銷和運營理念改變了遊戲規則，進而建立了一個新的生態系統。如果沒有這些，1000多人再怎麼每天10小時每週6天的工作制度，再怎麼強調夢想專注與極致也沒用。不是勤勞的小米員工們打敗了不思進取的諾基亞偽精英，而是雷軍那7個人在做正確的決定的同時，約瑪 奧利拉和史蒂芬 埃洛普們在一直犯錯。

這與文化無關。正如同蒙古帝國征服和摧毀了中世紀的天主教世界，但這並不意味著遊牧的蒙古人擁有更好的教化和文明。最後勝出的不還是在天主教廢墟上自我重構的基督教新教及其背後的商業文明倫理。

如是思考，你就能發現小米這種被部分員工拿來得意標榜的文化當中有哪些「糟糕」的地方：諾基亞的「外企待遇」折射不了小米「本土待遇」的正確，「錢多」也不意味著「錢少」的合理，因為騰訊和百度甚至一些估值和體量只是小米十分之一百分之一的創業公司早就給出了員工「超外企待遇」。同樣，諾基亞的「假多活少」也掩蓋不了小米「假少活多」引發的員工的抱怨和壓力——據說在2013年小米的年終尾牙的抽獎環節，一些抽中員工的最大願望是希望新的一年可以從制度上規定每週只上五天班，週六休息，而這讓包括雷軍在內的高管們非常難堪。

而小米和諾基亞兩種文化的PK，背後又有著極其相似的地方：在一個每個人都不那麼忙，都更熱衷於休假而非工作，都站在自己的利益格局上消滅麻煩，都更願意遵循流程和上級(總部)的指令的環境中，當下的科技公司最重要的質素——創造力被漠視和消解了。而同樣，在一個崇拜老闆是最政治正確的公司文化，每個人都把老闆的創新當成自己的創新，每個人都在微博上忙著替公司宣傳、辯護和罵街，生怕落後於其它同事;每個人都把「昨天走得晚，很辛苦」掛在嘴上，寫在微博上和發在朋友圈上，把上地華潤五彩城寫字樓和曾經的望京卷石天地凌晨3點的燈光看得比周總理西花廳凌晨的燈光還聖潔的時候，當下科技公司最重要的質素——創造力也會被用另一種形式異化和消解了，或者走向一種更急功近利的「創造」方式——比如米鍵、One More Thing和「手感真TM好」。

不是我刻意地想提Google、Facebook或國內的騰訊——這些工作的那些人不可謂不聰明，更不可謂不努力，更重要的是，「創造」這件事在這幾個地方似乎更容易接近它的本身含義：那種規範嚴格清晰、每個人專注自己承諾與職責的同時，自下而上地推動一些能影響上億人的產品的誕生。這不是一種雞血文化，也不是一種苦情文化，用這兩天特流行的說法是，這些創造的背後沒有「妄念」。沒錯，微信在廣州T.I.T的辦公室也經常在凌晨閃現燈光，可身在其中的人沒有因此滿眼熱淚盈眶。

一種刻意對抗「錢多假多活少」的態度背後，還會有另一些因素：如果一個公司有數百個客服、超過100個「網絡營銷人員」，需要人肉回應每個用戶對F碼怎麼用、機身發熱得厲害到哪兒去維修、為什麼還沒發貨以及「今天把這個頂成熱門和頭條」的諸多繁雜事務，而且這些人某種程度上是這家公司的「核心資產」的時候，的確這個公司也沒法談什麼「假多活少」的事。不但諾基亞，它離我們所說的Google、Facebook、騰訊甚至亞馬遜這樣的公司，還差得有點遠。

我實在是不知道「溫水煮青蛙」和「熱鍋上的螞蟻」這兩種公司文化，有什麼好爭個孰優孰劣的。

Apple Watch來襲 瑞士表業將迎來“諾基亞時刻”？

來源: http://wallstreetcn.com/node/208087

蘋果用iPod顛覆了音樂產業，用iPhone顛覆了諾基亞帝國，如今，蘋果推出了全新的Apple Watch，傳統的瑞士手表行業會成為下一個被顛覆的對象嗎？

盡管很多人都開始為歷峰、斯沃琪等傳統奢侈品手表業巨頭擔憂，但他們自己卻表現得很淡定。

路透援引蘇黎世一家奢侈品手表商Franz Tuerler評論稱：“它們（Apple Watch等智能手表）的生命周期都很短，不具有長久的價值。Apple Watch吸引的是那些崇尚科技，而不是追求聲望和情感的人群。我認為Apple Watch會很受歡迎，但它和傳統鐘表業不構成競爭。”

如果說高端奢侈品手表還能洋洋自得，那麽中低端手表的形勢可能就不容樂觀了。

瑞士馮托貝爾（Vontobel）銀行手表行業分析師Rene Web表示：“（Apple Watch）是首款有影響力的智能手表，我們相信它將會對整個手表行業形成沖擊，但主要集中在中低端市場。”

業內預計，價位在646-1940美元（約4000-12000人民幣）之間的手表將受到較大沖擊。

蘋果發布會之後，斯沃琪公司在蘇黎世交易所的股價下跌了2.5%。該公司股票今年已經累計下滑了18%，而同期瑞士股市上漲了8%。分析師表示蘋果進入手表市場是導致其股票下跌的主要原因。斯沃琪集團旗下的天梭、美度等中檔品牌都將受到較大程度沖擊。

花旗預計，智能手表今年的市場規模大約為18億美元，到2018年可能會增長至100億美元，這其中大概有一半是從傳統的手表市場中轉化而來。

巴克萊則預計，最壞的情況是蘋果售出超過2000萬塊智能手表，讓斯沃琪集團喪失25%的低端市場，利潤下降11%。

不過，對於智能手機的潮流，傳統手表制造商並沒有坐以待斃。斯沃琪集團曾多次表示，自己已經擁有制造智能手機的全部技術，無需依賴任何合作夥伴。

斯沃琪集團CEO Nick Hayek最近在接受路透采訪時表示，該公司將於明年獨立推出帶有智能功能的手機。

諾基亞啟示錄：轉變基因是決定企業生死的必答題

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1009/146489.html

三星困境：輸掉中國市場？還是做下一個諾基亞？

來源: http://wallstreetcn.com/node/210099

面對三季度凈利潤下滑接近50%的困境，韓國智能手機制造商三星不得不承認，中國本土制造商的崛起造成失去中國這一全球最大智能手機市場主導地位的威脅。問題是，即便放低三星手機的“身架”，與小米等廠商貼身肉搏爭奪市場，也不能保證帶動三星的利潤增長。

華爾街見聞近日文章已提到，以智能手機出貨量衡量，今年第三季度三星的市場份額從35%跌至24.7%，小米的份額從2.1%升至5.6%，其全球出貨量翻三倍，躍升為世界第三大智能手機生產商。數據提供商Strategy Analytics認為，這一市場份額降幅創下三星自2011年第三季度成為行業領頭羊以來的最高紀錄。據市場研究公司Canalys報告，今年第二季度，小米已超越三星成為中國市場最大的智能手機生產商。

昨日三星公布三季度凈利潤大跌49%，稱主要源於中國市場的平價手機盈利下降。當季三星的手機業務毛利率由20%劇減至7%，創2009年以來新低。對此該司歸咎於為消化中國等市場未售智能手機的營銷成本增加。Strategy Analytics等三家追蹤市場的分析機構均認為，三星失去中國市場霸主地位的速度比許多分析師此前預計的還快。

三星不是唯一受到中國平價手機挑戰的業內巨頭。三季度iPhone的市場份額由13.4降至12%，一季度為15%。韓國政府研究機構韓國產經研究院（KIET）近日預計，雖然韓國企業在一些高端領域仍有優勢，但今後五年，在手機、造船、石化、鋼鐵與紡織等領域將被中國同行超越。KIET還預計，在中低端智能手機市場，中國企業兩年內就能領先韓國。

三星高管昨日表示，在售價約300美元的中低端智能手機市場，將更多地與小米、華為、聯想等中國對手正面競爭，將在中低端手機的設計與用戶界面方面尋求突破，還將生產更經濟實用的手機。目前三星的同等手機機型售價是這些中國手機品牌的兩倍。

Strategy Analytics分析師Linda Sui預計，第三季度小米的利潤達到全球第四，僅次於蘋果、三星和LG電子。小米側重低成本在線分銷渠道，不是“一磚一瓦”打造出貨渠道，這種市場營銷方式更精明，對小米營利有很大幫助。

《華爾街日報》報道指出，三星與小米和華為爭奪中低端手機市場不能確保三星自身盈利回升，而且可能造成雙輸局面，因為目前尚不清楚兩家中國企業生產智能手機的盈利水平。 

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