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標普：未來兩三年銀行信貸供應可能突遇瓶頸

10月20日，標普全球評級發布中國資產規模最大的50家銀行相關報告顯示，2015年初以來，銀行信貸猛增，一方面支撐銀行的利潤率，另一方面則損及銀行的資本水平、融資與流動性狀況。

“鑒於銀行的融資與流動性緩沖余地減小，我們認為未來兩三年內50大銀行中不少可能面臨信貸供應突遇瓶頸的風險。”標普全球評級信用分析師廖強表示。

標普預計至少在未來兩年內，銀行的信用狀況面臨下行壓力。由於壓力時期更易受到銀行擠兌風險的沖擊，對於一些激進的日益依賴批發融資的銀行而言，壓力可能更為顯著。

根據標普的報告，2015年銀行信貸規模出現大幅上升，政策性銀行信貸增長更快，其次是國有銀行。在銀行信貸規模上升的過程中，債務人結構也出現了明顯的變化。

其中企業貸款占比從2014年和2015年的54%，下降到了2016年51%，標普預計2017年企業貸款占比會下降到47%。

隨著房價的快速上漲，銀行按揭貸款在今年上半年呈現出了強勁增長的趨勢，不過從標普報告來看，銀行居民貸款占比並沒有出現明顯的變化，仍為20%，標普預計2017年這部分貸款占比將提高2個百分點。

而地方政府貸款占比上升較快，從2015年的3%，上升到2016年的6%，標普預計2017年將上升至9%。

廖強分析稱，銀行貸款債務人結構變化，越來越多的貸款分給了準公共部門和居民部門，對銀行而言這種轉移的代價就是銀行的息差被擠壓，利好的方面則是信貸損失不會有那麽多。

“現在銀行按揭貸款的損失率是10個基點，預計明年會翻倍，而相對於銀行每年信貸損失率是120個基點，銀行做更多的按揭貸款是理性的。”廖強稱。

相對於銀行資產質量壓力、利潤收窄壓力、資本補充壓力，標普更為強調銀行未來融資和流動性狀況趨弱所帶來的挑戰。

標普報告顯示，將50家銀行影子業務所對應理財產品加入到存貸比計算，2015年末銀行的廣義存貸比已經超過了80%，盡管目前存貸比已經不是銀行經營的硬性指標。

“短短兩年時間，廣義調整的存貸比上升了12個百分點，以每年上升6個百分點的速度增長，意味著銀行廣義存貸比會在兩三年內達到100%。”廖強稱。

他表示，廣義存貸比達到100%並不是意味著就是一定會有風險，但是卻意味著銀行體系在融資上不會有更多的緩沖空間。

標普報告認為，銀行融資和流動性緩沖余地縮小將成為銀行信貸急劇增長的主要限制因素，並使得部分銀行破產風險上升。

“若融資和流動性方面的緩沖余地照著目前速度削弱，未來兩到三年，銀行不得不對信貸采取急剎車。這樣一個環境下，一些銀行可能破產，銀行經營失敗的風險會凸顯出來。”廖強表示。

不過，標普也認為，未來一兩年內多數國內銀行信貸表現、利潤率、融資與流動性的弱化趨勢，不會立即對銀行業的金融穩定構成威脅。

原因在於，系統內融資的緩沖余地仍顯著，使得中國政府能夠將利率維持在低水平，將多數行業的再融資風險降到最低，並通過基礎設施投資支持經濟增長，同時不會對銀行體系的流動性構成過大壓力。

獻血量增長進入瓶頸期 輸血藍皮書披露行業十大困惑

“為什麽獻血要無償而輸血要收費?”“為什麽要獻血給陌生人用? ”“獻血會影響健康？”“獻血會感染疾病？”……

血液作為一種特殊的公共資源，稀缺並被普遍需求，世界各國均將血液管理工作納入國家策略層面進行規劃和管理。12月2日，在上海發布的首部《輸血服務藍皮書》稱，采供血行業“無人不知”但又“無人不謬”。

除了上述這些疑問外，藍皮書主編、上海市血液中心黨委書記、世界衛生組織輸血合作中心主任朱永明還列舉了輸血行業目前面臨的十個方面的困惑。

無償獻血的定義和驅動模式。朱永明提出，當前各地獻血量的增長都進入所謂瓶頸期，增長勢頭減緩，供血和臨床需求的差距不斷加大。這個減緩或瓶頸，是新一輪迅速發展前的換擋過渡期，還是成為長期趨勢?如是前者，減緩的原因和以後會迅速發展的動因分別是什麽? 過渡期有多久? 如是後者，怎麽破解? 是不是應該從重新思考無償獻血的含義和驅動模式開始入手?

地方政府、社會各界對采供血工作的支持。前者表現的是財政補貼、人員招聘、績效管理等方面不到位，牽頭領導作用弱等問題;後者表現的是有關職能部門或社會單位對采血點設置、無償獻血宣傳等不支持或設置障礙等問題。

對新技術、新模式的敏感性。雖然血液核酸檢測已經全面進入常規化，但是對比20世紀90年代艾滋病和丙肝抗體檢測的引入和采用，目前在采用細菌檢測、病原體去除、全面去白等新技術，以及獻血者再歸隊、血液安全監測(haemovigilance)、PBM等新模式方面的進展均比較緩慢。

臨床的結合和指導。血站與醫院臨床科室的專業聯系還不夠，在履行指導臨床醫療用血工作方面無論是能力還是途徑都不夠。大部分醫院的輸血科不屬於臨床科室，這不利於學科發展、人才培養和對臨床輸血的指導。

法規體系的定位和協調。與血液監管有關的法律、法規、標準、指南以及如何將其定位、發揮作用、相互關系等尚待明確和理順，及時更新和修訂的機制尚不全。

信息系統建設。血液信息系統孤島化嚴重，關於系統聯網的呼聲雖然強烈，但是在聯網目的(功能)、聯網方式、技術前提(比如數據、代碼、系統等的標準化)、隱私和信息安全(防止泄露，防止被企業濫用)等重大基礎問題上，還缺乏全面思考和共識。

各地發展差距。跟社會經濟發展差距類似，各地區血液事業發展也不平衡。由於單位運行模式、財務制度、監管要求的改變，原來常見的形式多樣的地區間、單位間的對口支援以後可能越來越難見。

血站分類、定位和監管模式。朱永明說，各地血站普遍存在與人員績效、單位分類管理有關的問題。有些地區“把血站當成機關，把獻血當成公務活動，把獻血者、誌願者當成公務員”的傾向顯著。

決策程序和依據。有些重大決策長期存在爭議，如延長血樣保存期、全國統一血費項目和標準而非統一測算方法等，事先缺乏調研和溝通，事後缺乏宣傳和補救。

對行業及其前景的思考。朱永明說，有些發達國家近年臨床用血顯著減少(當然依然遠遠高於我國的水平)，造成血站運行成本上升而收入下降(供過於求)，有些血站甚至難以為繼。國內外都有幹細胞誘導血液成分的成功報道。這些都可能會對采供血行業的前景、機構設置和運行產生深刻的影響，業內基本尚未關註和研究這些影響及其對策。

藍皮書介紹，自“十二五”以來，國內血液制品行業無論是原料血漿采集量，還是血液制品產量、品種均逐年增長，但距離滿足臨床需求仍有相當差距。

統計數據顯示，“十二五”期間，全國原料血漿采集量有較大提升，2015年全國采漿量接近600萬升，較2014年增長了約12%;在冊供漿員數量明顯增長，超過了200萬人。

隨著采漿量的提升，我國血液制品產量也出現了較大幅度增長，其中靜註人免疫球蛋白(pH4)批簽發量從2011年587余萬瓶增長至2015年857余萬瓶，國產人血白蛋白批簽發量從2011年約2000萬瓶增長至2015年的3000余萬瓶。

但據藍皮書介紹，我國血液制品仍然供不應求，進口人血白蛋白比例已從2011年的40%增長至2015年約60%，雖然其增長趨勢放緩，但隨著市場需求不斷加大，若采漿量得不到較大提升，市場缺口將進一步擴大，進口比例也會隨之增加。

目前，我國血液制品結構仍以白蛋白為主(占比64%)，存在品種單一、資源有效利用率不高的問題。全國30余家血液制品企業能夠生產人纖維蛋白原、三種特免球蛋白、人凝血酶原複合物、人凝血因子Ⅷ的企業不足10家，尤其凝血因子類產品更是血友病患者的救命藥，供應量常處於短缺狀態。

“如何進一步提升采漿量，擴大各制品生產規模，提高血漿資源和采漿資源的利用率，緩解供需緊張仍是我國血液制品行業面臨的最大問題。”藍皮書說。

國是指南丨破解中國制造“大而不強”的瓶頸 這份規劃準備這樣做

►國務院：審議通過促進中部地區崛起規劃、開展5G關鍵技術研發

【劃重點】：7日召開的國務院常務會議上，審議通過“十三五”促進中部地區崛起和國家信息化、國家科技重大專項重點規劃；

· 支持中部地區加快發展先進制造業。

· 支持建設綜合保稅區等，加快複制推廣自由貿易試驗區改革創新成果。

· 要開展5G關鍵技術研發和產業化、普惠性在線教育等12項優先行動。

· 加大對水汙染超標、超總量排放等的處罰力度。

· 動員社會資本等各方力量參與，加快推進集成電路裝備、新藥創制等重大專項，將在種業自主創新、智能制造、新材料研發等重點領域適時啟動實施一批新的重大專項。

【指南君】： 除了多個重點規劃的審議，國常會還提到要開展5G關鍵技術研發和產業化。李克強總理在會上說，“提速降費”相關工作推進幾年來，確實取得了一定的成效。但必須看到，人民群眾對此還有更高期待。

“我們不僅要加強骨幹網等信息通信基礎設施建設，也要想辦法打通入戶光纖等制約網速提升的‘最後一公里’。”總理說，“一定切實提高人民群眾對提速降費的‘獲得感’。”

網速與資費問題絕不是小事。把網速提上去，把資費降下來，讓廣大網民用得起網，才能使互聯網與其他行業更加方便地進行“加法”運算，產生“乘法”效應。

三大運營商提速降費的年度計劃都實現了麽

► 智能制造“十三五”規劃出爐  破解中國制造“大而不強”瓶頸 

【劃重點】：國家工信部正式發布《中國智能制造“十三五”規劃》，為中國制造業智能化轉型的重要五年確定兩大時間節點和十個重要任務。

· 開展智能制造新模式試點示範，遴選智能制造標桿企業，不斷總結經驗和模式，在相關行業移植、推廣;

· 推動重點領域智能轉型，在《中國制造2025》十大重點領域試點建設數字化車間/智能工廠，在傳統制造業推廣應用數字化技術、系統集成技術、智能制造裝備;

· 促進中小企業智能化改造，引導中小企業推進自動化改造，建設雲制造平臺和服務平臺;

· 加快培育一批系統解決方案提供商，大力發展龍頭企業集團，做優做強一批“專精特”配套企業;

 ……

【指南君】：去年5月，國務院印發《中國制造2025》，計劃通過“三步走”實現制造強國的戰略目標，其中第一步，即到2025年邁入制造強國行列。

智能制造領域便是“中國制造2025”的主攻方向。

數據顯示，2015年，我國智能制造產值在1萬億元左右，2020年有望超過3萬億元，年複合增長率約20%。

今年，智能制造領域的扶持力度不斷加碼，試點示範、專項行動、財稅支持等政策都在穩步推進，隨著此次規劃的出臺，配套政策不斷完善，智能制造的景氣度有望不斷提升。

2015年5月，佛山市一機器人系統有限公司車間內，技術人員正在對機械臂進行路徑調試。

►確保2020年西部貧困縣全部摘帽，東西部將加強扶貧協作

【劃重點】：中辦、國辦日前印發《關於進一步加強東西部扶貧協作工作的指導意見》。到2020年，確保西部地區現行國家扶貧標準下的農村貧困人口實現脫貧，貧困縣全部摘帽，解決區域性整體貧困。

· 開展產業合作。支持建設一批貧困人口參與度高的特色產業基地，培育一批帶動貧困戶發展產業的合作組織和龍頭企業，引進一批能夠提供更多就業崗位的勞動密集型企業、文化旅遊企業等，促進產業發展帶動脫貧。

· 加大資金支持。東部省份要根據財力增長情況，逐步增加扶貧協作和對口支援財政投入，並列入年度預算。西部地區要以扶貧規劃為引領，整合扶貧協作和對口支援資金，聚焦脫貧攻堅，形成脫貧合力。

【指南君】：東西部扶貧協作中，地區之間誰與誰結對了？點擊“相關”查看。

國家級貧困縣——貴州省月亮山區的榕江縣，將香豬養殖產業作為農業產業化扶貧的主導產業，產值達1000余萬元。

►國辦：推進綠色產品信用體系建設，建立黑名單制度

【劃重點】：國務院辦公廳近日印發《關於建立統一的綠色產品標準、認證、標識體系的意見》。

· 推進綠色產品信用體系建設，嚴格落實生產者對產品質量的主體責任、認證實施機構對檢測認證結果的連帶責任，對嚴重失信者建立聯合懲戒機制，對違法違規行為的責任主體建立黑名單制度。

· 到2020年，初步建立系統科學、開放融合、指標先進、權威統一的綠色產品標準、認證、標識體系。

【指南君】：如今市場上打著綠色旗號的產品之多可謂“亂花漸欲迷人眼”，那麽它們是否真正符合環保、節能、節水等綠色標準?

隨著這份《意見》的出臺，一個科學、權威的綠色產品標準、認證、標識體系也將逐漸成型，我們可以識別這些“綠色產品”的真面目了。

今年1-8月，農業部共檢查了全國146個各類市（商）場，取消了64個綠色產品標誌使用權。

►發改委等七部門：京冀交界地區嚴控房地產開發建設

【劃重點】：發改委等七部門近日聯合印發《加強京冀交界地區規劃建設管理的指導意見》。

· 重點推進土地集約節約利用，嚴格產業準入管理，嚴控房地產開發建設，強化房地產市場管控，嚴控人口規模。

· 交界地區有關縣(市、區)的總體規劃及專項規劃由省級統籌編制，並加強與北京城市副中心、北京新機場臨空經濟區等規劃銜接。嚴格控制城鎮開發強度，開展交界地區整體城市設計，有序推進新型城鎮化。

【指南君】：上半年，以燕郊為首的環北京樓市出現了一波“跳漲”，房價接連“破2萬”“破3萬”。

此次七部門發文要嚴控京冀交界地區房地產開發建設，會給老百姓們最關心的房價帶來什麽變化?

香河縣位於京津之間，隸屬河北廊坊市。 今年上半年香河熱點項目的均價都超過萬元，比去年同期已經翻倍。

►兩部委：擬放開新能源汽車電池等領域外資準入限制

【劃重點】：發改委、商務部日前就《外商投資產業指導目錄》修訂稿公開征求意見。將2015年版《目錄》中的93條限制性措施，減少到62條。

· 服務業重點放開公路旅客運輸、外輪理貨、資信調查與評級服務等領域;

· 制造業重點放開軌道交通設備、汽車電子和新能源汽車電池、摩托車、食用油脂、玉米深加工、燃料乙醇等生產制造領域準入限制;

· 采礦業重點放開非常規油氣、貴金屬、鋰礦等領域外資準入限制。

【指南君】：指南君註意到，在擬放開外資準入限制的領域中包括新能源汽車電池領域。要知道，現在的新能源汽車產業可是汽車界“網紅”。

公開數據顯示，今年前三季度，國內新能源汽車共生產30.2萬輛，銷售28.9萬輛，比上年同期分別增長93.0%和100.6%。在政策和市場的支持下，新能源汽車已逐漸成為自主品牌車企的重要發展方向。

隨著世界汽車技術向低碳化、信息化、智能化方向發展，新能源汽車也將是中國汽車技術未來的發展方向。

►中國鐵總副總經理楊宇棟出任交通運輸部黨組成員

12月6日，中共交通運輸部黨組召開會議，部黨組副書記李小鵬，部黨組成員李建波、何建中、宋福龍、戴東昌、劉小明、楊宇棟、趙沖久出席會議。

這是楊宇棟首次以交通部黨組成員身份出席會議。

· 到交通部任職前，楊宇棟任中國鐵路總公司(簡稱“鐵總”)副總經理，歷任太原、南寧鐵路局副局長;中鐵快運股份有限公司董事長、呼和浩特、北京鐵路局局長;2014年8月進入中鐵總任副總經理。

楊宇棟

【指南君】：2013年3月，原鐵道部被撤銷，成立由交通運輸部管理的國家鐵路局，承擔行政職責;同時組建中國鐵路總公司，承擔企業職責。

當時，陸東福從鐵道部副部長任上赴國家鐵路局擔任首任局長，同時兼任交通運輸部副部長。今年10月，陸東福前往鐵總赴任總經理，接替退休的原總經理盛光祖。

►“65後”姜有為任沈陽市委副書記

日前，中央決定，提名姜有為為沈陽市市長候選人。遼寧省委決定，姜有為任沈陽市委委員、常委、副書記。

· 姜有為，1967年9月出生，2015年11月起擔任吉林省副省長。

姜有為

【指南君】：“65後”姜有為一年前升任吉林省副省長，此次調入遼寧，被提名為沈陽市長候選人。

正式當選後，姜有為將成為目前最年輕的副省級城市市長，也是唯一一位“65後”副省級城市市長。此前，最年輕的副省級城市市長是南京的繆瑞林(1964年11月生)。

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 第一財經 •【國是指南】

森林康養2025年將形成超萬億元產業鏈 多個瓶頸待突破

遍布各地的森林公園、濕地公園和國家公園，以及4800多家國有林場正在逐漸向森林旅遊、森林康養轉型，開始提供以修身養性、調適機能、延緩衰老為目的的森林服務。

國家林業局12月10日表示，推進森林康養有助於提高人類免疫力，改善人體生理機能。而根據國外的經驗，發展森林康養產業還有助於帶動其他產業發展，並能有效減少國家醫療費用總支出。

超萬億的新型產業鏈

“德國是世界上發展森林康養產業最早的國家，公民到森林公園花費的開支都可被列入公費醫療的範圍。”10日上午，在中國林業產業聯合會森林醫學與健康促進會召開的首屆中國森林康養與醫療旅遊論壇上，國家林業局林改司司長劉拓說。

劉拓介紹，在德國，國家強制性地要求公務員參加森林康養，推行森林康養後，其國家醫療費用總支付減少30%;美國組建了森林保健技術企業隊來保護和管理森林資源，美國人均收入的八分之一用於森林康養，年接待遊客達到20億人次;日本發起“入森林、浴精氣、鍛煉身心”的森林浴運動，建立了嚴格的森林療養基地認證制度和森林療養師資格考試制度，還專門成立了森林醫學研究會;韓國每年也有五分之一的人口參與森林康養活動。

“2012年，北京率先引入森林康養概念。目前，四川、湖南、江西、北京等省市，以及吉林森工、龍江森工等企業都在推進森林康養業。”但在劉拓看來，中國的森林康養產業目前仍處於起步階段，“有的僅限於徒步、旅遊，僅僅開展了醫療實驗，還沒有形成產業鏈，沒有形成規模。”

森林康養市場究竟有多大?劉拓表示，就中國來看，森林康養產業市場潛力很大，產業規模巨大。“預計到2025年將形成一個超萬億元的新型產業鏈，帶來數百萬個甚至上千萬個就業機會。”

劉拓給出了三個方面的理由：我國慢性病患者、精神疾病患者數量多、正在步入老齡化社會、居民閑暇時間延長收入提高。他介紹，森林康養能自然地集聚養老、養生、旅遊、文化、體育、體驗、休閑、娛樂等多個相關產業，構成一個龐大的高度密集而相互融合的現代產業集群，培育數萬億甚至更大的產業規模，“是中國一次難得的轉型機遇”。

國家衛生計生委宣傳司巡視員王華寧在論壇上介紹，我國是世界上老年人口最多的國家，1999年我國60歲及以上老年人口比例達到10%，跨入老齡國家行列。到2020年，我國60歲及以上老年人口將達到2.5億，占總人口的17.5%。與此同時，我國城鎮化率不斷提高，每年1600萬人湧入城市，2015年常住人口城鎮化率達到56%，到2020年常住人口城鎮化率將達到60%左右。

論壇上，中國醫療保健國際交流促進會國際醫療旅遊分會主任委員、中國國際醫療旅遊聯盟執行主席劉庭芳也給出了另一組數據：據世界衛生組織預測，到2020年旅遊業將占全球GDP的11%，而健康產業則占到12%，成為全球第一大產業。

“旅遊業和健康產業在未來發展中是對人類生活和整個經濟發展起著關鍵作用的兩個產業，而醫療旅遊是兩大產業的有機結合產業，將成為全球經濟發展的新增長點。”劉庭芳說，據美國斯坦福研究機構的調研數據，最近5年來，醫療旅遊以平均9.9%的速度增長，是全球旅遊業增長速度的兩倍，預計到2017年將帶來6785億美元收入，占世界旅遊總收入的16%。

“經濟社會轉型中，居民生活環境與生活方式快速變化，慢性病成為主要的健康問題。”王華寧說，而森林康養與醫療旅遊業的發展，有助於普及健康生活，優化健康服務，改變重治療、輕預防、高成本的傳統醫療模式，建立預防為主和防治結合的激勵機制與制度保障。

把健康融入所有政策

“森林康養是建設健康中國的重要組成部分。”論壇上，國家林業局局長張建龍表示，森林康養產業的發展，不僅能增加就業，改善民生，提升人們對健康生活的幸福感，也符合精準扶貧、精準脫貧和林業供給側結構性改革的要求。

張建龍介紹，“十二五”期間，全國森林旅遊人數年均達到16億人次，其中2015年達到23億人次，森林旅遊從業人員有107萬人，並帶動了更多農民就業致富。

張建龍表示，“十三五”時期，國家林業局將加強森林旅遊、森林康養產業發展的組織引導和市場引導，加大政策扶持力度，規範管理，並加快制定和完善相關標準體系，力爭到2020年，建設示範森林城市200個、森林小鎮1000個、森林公園上萬個，每年參加森林旅遊和森林康養的達到25億人次。10日，國家林業局還命名了首批36家全國森林康養基地試點單位。

但據《第一財經日報》記者了解，目前我國在推進健康中國、森林康養方面還缺乏部門合力，相關的政策和制度也不完善。比如，森林康養是養老和健康服務產業的一個分支，既需要按照民政部門的養老項目進行立項和建設運營管理，也要按照衛生部門的健康服務項目相關管理要求開展工作。需要按照每個產業的要求對應承接。

此外，目前森林康養的基礎研究缺乏，如醫療部門對森林醫學的對比測試，再如引領性的洗肺研究(城市霧霾和森林自然環境，對於呼吸系統及肺功能影響的評價)等等。森林康養本質是健康服務業，林業部門制定的標準既要突出林業特色，更要得到市場認可，如養老、慢病康複、青少年自然教育、戶外運動團隊等，每個行業的要求都不同。

“把健康融入所有政策不僅僅是個口號，而是一種以改善人群健康和健康公平為目標的公共政策制定方法。”王華寧說，這一提法系統地考慮了各類公共政策可能帶來的健康後果，尋求部門間協作，避免公共政策對公眾健康造成不利影響。

劉拓也表示，“森林康養需要多個部門共同努力”“建議打破部門界限，設立協調機構，並在多個方面出臺政策，形成合力”。

劉拓還建議，從一開始就需要對全國的森林康養產業有明確的定位和指導規劃。可借鑒國外經驗，比如，日韓等在全國範圍內的森林療養基地建設上都有整體的規劃與布局，制定階段性的發展;選擇若幹區域進行試點，總結歸納軟硬件支持、森林康養基地評級和分類等行業標準。

劉拓透露，國家林業局已與國家開發銀行初步達成協議，對於有發展前景的森林康養基地、企業和項目，可以共同開發，同時將研究“出臺金融支持政策，安排一定額度的優惠低息貸款，提供擔保貸款，協調金融機構簡化貸款程度及采取PPP模式等。”

劉庭芳認為，森林康養基地的建設也要避免一哄而上、魚目混珠。在做好市場系統調研基礎上，應結合中國特色，研究開發系列森林康養、醫療旅遊產品，豐富中國醫療旅遊產品體系。

他建議，在目前國際醫療旅遊競爭較為激烈的背景下，我國可以充分發揮醫療技術水平優勢，結合創建中醫保健國際醫療旅遊品牌，建設一批集醫治康複、養生保健、觀光休閑、娛樂等為一體的中醫保健旅遊點，開拓中高檔醫療保健旅遊市場，吸引更多國外旅遊者的目光。

每一個森林公園都是一座大型的綠色工廠，養眼、養身、養心、養肺。圖為遊客在遼寧省一家森林公園里遊玩。攝影/章軻

盛大陳明峰：VR還處於基礎技術瓶頸期，一旦障礙被解決，將再次進入快速發展期│投資

VR價值論 2016-12-21 16:15

本文由VR價值論（微信ID: vr-value）授權i黑馬發布。

資本一點也不冷。

只不過，資本對於VR領域創業者的投資更為謹慎罷了。

相對於VR內容領域的創業，對於核心技術的鉆研或許更受資本的青睞。

VR/AR目前還處於基礎技術的瓶頸期，一旦這些障礙被解決，VR/AR會再次進入一個快速發展期。

而這一狀態，或許會持續三年。

2009年，我們開始轉型，變成一家投資控股公司。

2010年，盛大資本、盛大創新院、盛大天地各個業務塊全部設立，開始各自進行業務單元的自主運作、自主投融資。

我們一共投資了100多家企業，全面轉型為投資控股集團。

2012年，盛大網絡從美國退市。

2014年，我們將邊鋒賣給浙報傳媒，將盛大文學賣給了包括騰訊、凱雷等組成的一個財團，將盛大遊戲賣給由中銀絨業、世紀華通等組成的財團。

過去的15年，我們的資產從30億美元變為80億美元，因為投資也獲得很多增值。

對於投資，我們也有自己的投資策略。

即“虛實結合”。“虛”就是所謂“盛大資本”或“盛大投資”；“實”指的是擁有像“盛大天地”這樣的房地產為主營業務的平臺。

接下來說一下我們看好的投資領域。

1

投資觀點

我們在中國尋找、培養、整合細分市場的長尾型企業機會。

我們認為，這些企業生機勃勃、大有希望。

我們在中國做得最多的是天使輪和A輪投資。比如，投資有妖氣、暴走漫畫的時候，公司估值都在幾千萬人民幣左右，我們一般只投500萬到1000萬人民幣，占20%、30%的股權，然後等著它們成長。

經過對海外投資戰略的分析，我們放棄了在歐洲或日韓的投資，而是專註於美國市場，其次是以色列，再之後是東南亞，特別是印度，雖然它不是發達國家。我們去發達國家會尋找一些龍頭企業的投資機會積累經驗，與在中國所投資的企業形成互動，把整個產業鏈帶動起來。

無論從經濟、地域還是文化角度，新加坡都是這一戰略執行的最佳協調地。因為像BAT、360等公司在這里都有主營業務，盛大以前在這里也有主營業務，現在完全成為投資控股集團。

2

投資領域的選擇

在投資領域這塊，說一下，我們不會涉及到的：

TMT中的“Telecom”

但是投資的WiFi萬能鑰匙涉及到一些Telecom的東西。

傳統項目

目前，我們對於傳統項目不太感興趣。

現在，我們已經過了純賺錢的階段，傳統的快速賺錢的項目不是我們的首選，否則我們為什麽會做慈善呢？

接下來，說一下我們感興趣的領域：

文化媒體

文化媒體方面，我們還投資了已經出售的“有妖氣”、還有“暴走漫畫”、墨跡天氣、咕咚等。

互聯網金融

包括2015年退出的“微貸網”，我們2014年進入、2015年退出，賺了15倍。

在這方面，我們有一支專門的互聯網金融基金，大概投了10家互聯網金融公司，包括保險、P2P等。 

在金融行業，我們2016年投資了美盛(Legg Mason Inc.)，它已經有130年歷史，大概管理了7000多億美金的資產，相當於中國3個社保基金，我們現在成為資管公司的第一大股東；還投資了Lending Club——P2P行業的鼻祖和做得最大一家。

O2O

比如美啦美妝、美味不用等、墨跡天氣，還有已經出售的格瓦拉等。

健康領域

目前我們投資了咕咚，以及類似咕咚這樣的健康網站。

在健康行業，我們投資了以色列的一家叫El MindA的公司。

如果一個人的腦部受傷，它可以分析，你的腦部受傷是不是已經痊愈了或者是在治愈的階段，還是在惡化。這個技術通過了美國SDA的認證，已經可以進入美國市場了，最近也在尋求中國CFDA的認證。

人工智能

這一領域主要集中在AR和VR領域，但不局限於VR和AR。

接下來，我將主要介紹一下我們對於VR和AR領域的看法。

3

對於VR和AR領域的看法

2015年，我們的投資主要集中在AR和VR領域，但不局限於VR和AR。

比如說機器人技術、腦科學、航空航天，所有革命性的技術我們都感興趣，不管它在什麽階段。

當然，對於這些領域，我們也會找外部的專家進行咨詢，希望在和創業者溝通的時候，能夠提出一定的建議。

有一句話我很認同：我們希望能夠改變世界，改變世界最好的方法就是親自參與，而不是等著世界來改變。

雖然說我們是幕後的投資人，但是有人在改變世界，我們去支持他，那麽我們也在參與其中。

這也是我們願意投資VR以及AR領域的原因。

目前，我們在VR和AR領域設立了三項專項基金：

● 兩億美金的VR影響力基金；

● 一億美金的VR種子基金；

●  5000萬美金的VR內容基金。

我們現在對於VR/AR還是會持續關註。

只不過我們認為現在VR/AR處於基礎技術的瓶頸期，一旦這些障礙被解決，我們相信VR/AR會再次進入一個快速發展期，那時候我們也會對於好的項目進行投資。

當然，如果現在有團隊就能夠解決VR以及AR領域核心技術問題，我們也會投資。

只不過目前為止，這類團隊我們還沒有發現。現在再去做商業模式上的投資已經沒有那麽大的意義了。

目前在VR領域，我們還是會集中關註技術層面的團隊，我個人覺得三年左右才會使我們脫離出關註技術的層面。

在核心技術方面，我們會比較關註眩暈感的解決。

除此之外，在技術方面，如果創業者主要攻克這兩個領域，我們也會比較關註：

CPU的運算速度；

動態、靜態場景捕捉。　

在AR領域，我們認為，AR成為了新的入口，需要突破兩大門檻：

● 技術

這其中包括光學、芯片、人體工程學等等；

● 制作內容終端

現在用到AR/VR的拍攝技術成本較高，這就需要整個顯示終端技術等基礎設施的完備。

但整體來說，今年AR/VR已經被炒得很熱，可以說失去了合理的價格，就如同去年中國的股市。在投資方面，我們也會比較謹慎。

4

給創業者的建議

創業者最好留有“半年存糧”。

對於創業者來說，過日子要精打細算，做企業同樣需要作出清晰規劃，融資也是如此。

很多創業者盲目的樂觀，看不清未來趨勢，也不做提前做融資規劃。

“資本寒冬”來臨之前，很多創業者還在拼命花錢，錢花光了才想到融資。這時，即便是降低估值，也未必有“接盤俠”出現。

雖然，我們偏好“激進的項目”，但我還是建議創業者最好留有“半年存糧”。

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深圳市委書記、市長許勤：繼續推進東進戰略 打通交通瓶頸

2016年，廣東省委副書記、代省長馬興瑞(當時任深圳市委書記)正式提出深圳“東進戰略”。

那麽，2017年東進戰略在深圳發展中占有怎樣的地位?在正在舉行的深圳市第六屆人民代表大會第三次會議期間，深圳市委書記、市長許勤專程來到龍崗代表團，表示市委市政府決定要繼續加大力度，加快實施東進戰略。

這樣的表態讓龍崗、坪山等東部區域吃了一顆發展的定心丸。原特區內外的差距也將逐漸縮小，深圳市發改委主任王宏彬表示，為了大力推進特區一體化，2017年，市本級財政投向原特區外及一體化項目投資占全市比重達80%以上。

東進戰略總投資1.65萬億

過去三十年，深圳的城市發展似乎在“一路向西”，每隔十年城市建設重心就要發生一次轉移， 第一個十年在羅湖，第二個十年在福田，第三個十年到了南山。

2016年，深圳提出的實施城市東進戰略，要打造龍崗、坪山中心，就是要發揮交通的先導作用，打通聯接東部、輻射粵東的戰略通道，促進各類要素、資源均衡分布，建設以西部中心功能協同、交相呼應的東部中心。

2016年5月，《深圳市實施東進戰略行動方案(2016-2020年)》(下稱《行動方案》)及相關配套方案，強調通過交通建設、產業提升、公共服務、城市發展，推動發展要素、城市服務功能、創新和人才資源東進，加快規劃建設。

《行動方案》以交通為先導，以土地整備為重點，加快實施政策東進、功能東進、資源東進和項目東進，目前圍繞項目建設、產業提升、公共服務、城市發展等領域，已安排了355個重大項目，總投資約1.65萬億元，其中“十三五”計劃期間要完成投資大約5670億元。

許勤在龍崗代表團參加審議時表示，龍崗發展勢頭非常好。龍崗為推進東進戰略實施，在科技創新、產業、教育布局和城市規劃建設以及城市管理和社會管理上，都是高標準、高質量、高起點的推進。

產業轉型升級是東進戰略的基礎。2016年以來，龍崗出臺了《經濟與科技發展專項資金管理暫行辦法》及配套實施細則，對戰略性新興產業等提出了一系列專項資金扶持政策。

一批重大產業項目在龍崗開工，啟迪協信科技園、柔宇柔性顯示基地、無人直升機研制及產業化項目(深圳聯合飛機科技有限公司)，深港國際中心項目正加快引入。

六個創意小鎮(紅花嶺創意小鎮、生態農業小鎮、八仙嶺時尚體育小鎮、東部花卉小鎮、大運軟件小鎮、五聯動漫小鎮)納入山環水潤規劃設計，正開展《龍崗區特色小鎮整體規劃及發展策略研究》。

龍崗天安數碼城四期、中廣核工程中心、創維智能空調和智慧家園等項目順利推進，中美低碳建築與社區創新實驗中心於去年10月正式開工，中海信創新產業城三期項目於10月竣工。

在構建現代產業體系方面，龍崗區成立了香港中文大學(深圳)機器人與智能制造研究院、太空科技南方研究院、“一帶一路”環境技術交流與轉移中心(深圳)等6家新型科研機構。同時，重點區域開發提速，阿波羅未來產業城啟動區基礎設施項目、中科院育成總部基地等項目順利開工建設，中歐未來城—德國小鎮已開展相關設計工作。

許勤特別指出，龍崗國際大學城的學校都是高水平的項目，深圳北理莫斯科大學，是習近平主席和俄羅斯總統普京兩國領導人親自見證的項目，龍崗新建的醫院也是會直接嫁接國際國內一流醫院的力量。

“現在的布局會形成未來新的增長點，對龍崗未來發展形成支撐作用。龍崗會成為粵東和周邊的區合作的核心區，在規劃上就得有這個考慮，要有高定位、大規劃。”許勤說。

2017年著力打通東進交通瓶頸

在作深圳市2017年國民經濟和社會發展計劃(草案)報告時，王宏彬表示，2017年深圳將紮實推進東進戰略和特區一體化。大力實施東進戰略，加快編制東部中心總體規劃和近期建設計劃，著力打通東進交通瓶頸，推進大鵬第二通道、坪鹽通道、春風隧道等建設;促進東部地區產業轉型升級，加快深港國際中心、甘坑新鎮等項目建設，推進深圳國家高新區坪山園區開發建設。

深圳市政府將在未來五年進行的真金白銀的投資，希望帶來的回報是，打通一批聯系粵東、粵北的戰略通道，形成一批百億級和千億級的新興產業集群，新增一批教育、醫療、文化等優質公共服務資源，加快把東部地區打造成為深圳發展的新的增長極。

當然，除交通對接和一些基礎設施的建設之外，更多還是城市公共品在深莞惠之間的同城化對接。綜合開發研究院副院長曲建表示，這一次東進戰略要走新型城鎮化的道路，老型城鎮化是土地的城鎮化，新型城鎮化是人口的城鎮化，人口城鎮化是最難的問題。

曲建表示，城市公共品的同城化對接、軌道交通跨區對接、道路設施跨區對接、公交服務跨區對接、教育社保跨區對接、住房保障跨區對接等都非常重要。

“經濟對接容易，社會對接複雜。今天所說的公共品要實現同城化，才能保證一個高端產業向外挺進。如果這一堆公共品無法實現同城化，高端產業也就很難實質性的推進。”曲建說，從這個角度上來講，東進戰略和實施向粵東地區的發展，只是剛剛破了一個題。

DRGs破解德國醫改瓶頸 用更少的床位服務更多的患者

醫改，對於全球任何一個國家來講都是一個難題，德國也不例外。

上世紀90年代起，美、德、日、中等國家陸續開始了對本國醫療制度的改革。作為與我國同屬於社會型醫療保障體系的國家(公立醫院為主，社會醫院為輔)，德國憑借著最早實施社會保障制度的先發優勢，已擁有較為發達和完善的醫療保障體系。其在醫療費用控制、加強監督、藥品議價、社保覆蓋面積擴大、疾病基金自由選擇，以及風險結構補償機制的引入方面做了大量的努力和工作，並取得了可觀的成就。

但隨著患者對醫院治療需求的增長，老齡化人口的增加，以及科技進步拓寬了診療方式，德國的衛生體系相比較於其他發達國家，其質量所有下滑。

“德國醫院質量在2006年前尚屬遙遙領先的第三位，但是2006年卻下滑到第七位，德國醫院的質量不足以讓人信服，其報酬體系也不盡如意。而在引入DRGs之後，德國衛生體系發生了變化。”畢馬威德國醫療衛生部合夥人、《德國醫院4.0》主編史蒂芬·弗里德里奇在接受第一財經采訪時表示。

DRGs(Diagnosis Related Groups)是當今世界公認的比較先進的支付方式之一，稱為診斷相關分組，是一種病人分類方案，專門用於醫療保險預付款制度的分類編碼標準。

因為DRGs的執行，在1992-2012年的20年間，德國發生了一個奇跡。德國的醫院總床位數在持續減少，2012年的床位數占到1992年的78%，同一時期內，病人的住院天數出現了快速下降，2012年的病人住院天數只占1992年的57%。其結果就是醫院能夠以更少量的床位，服務於更多的入院病人。據統計，1992年醫院每張床位所服務的病人人數為23.1，在2012年，這一數字則增加為37.1，服務能力比1992年增長了60%。

與此同時，執行了DRGs後，德國的醫院在人員雇用方面出現了改變。1992-2012年，德國平均雇用的全職人員數有輕度下降，下降幅度為5.1%。

“但是在人數減少的情況下，2012年醫院平均每個全職人員所服務的病人人數卻比1992年高出31%。” 史蒂芬·弗里德里奇表示。

他表示，在引入DRGs後，與診療病人相關的收入呈現明顯增長，收入增加的拐點出現在2005-2008年之間。2011年，診療病人的收入經通脹調整仍比2003年的水平高出8個百分點，醫院診治病人的經濟總成本卻在現狀提高。

史蒂芬·弗里德里奇在《德國醫改4.0》中提到，德國的醫改模式首先是醫院要有非常清晰的戰略規劃;其次是醫院人才的管理;再者抱著更積極主動的工作狀態，主動了解患者和市場的需求。在德國醫療衛生體制改革基礎之上，廣大的醫療行業的工作人員也通過自己的不懈努力和積極進取，克服資金不足等諸多困難，不斷提升著醫療質量的增長，為患者提供更好的醫療衛生服務。

在中國醫改的今天，大型醫院在不停擴展中，床位數也每年都在遞增，2014年這一數字已達到660萬。但醫院效率低也是當前不容忽視的一個問題。

“中國醫改已經進入深水區，其中現代醫院管理是一項非常重要的內容。國家已經強調今年的醫改著重要建立五項制度，分別是分級診療、全民醫保、現代醫院管理、藥品流通和綜合監管，這五大制度是我們今年，乃至未來幾年工作的重點。”國家衛生計生委能力建設和繼續教育中心楊愛平主任表示，

國家衛生計生委人才交流服務中心張俊華副主任則表示：“今年國家衛計委重點工作中有一項就是制定中國的現代醫院管理制度，其次國家要求院長以及領導班子的成員要進行專業化、職業化的培訓，第三，去年頒布執行的《醫療質量管理辦法》把我國的醫療質量責任下放到醫療機構，院長是第一責任人。”

銷售增長進入瓶頸 H&M推新品牌搶占中端市場

H&M集團的日子有些難捱。今年年初公布的2016財年顯示，這家瑞典快時尚巨頭的營收增長跌破了兩位數掉到了到了7%。而這一數字在2014財年和2015財年分別為14%和18.9%。集團首席執行官Karl-Johan Person承認，2016年的增長數字低於原本計劃。

集團方面的解釋是大環境疲軟以及天氣原因，不過令人尷尬的是，其最大的競爭對手西班牙Inditex 集團(Zara母公司)卻一路高更猛進，在銷售上創下了歷史新高，且旗下每個品牌在所有的低於市場內都獲得了增長。

為了迎頭趕上，H&M集團表示將通過為旗下除H&M外的其它品牌開辟新市場而謀求持續增長。

暫不進中國市場

H&M集團於日前宣布將推出一個名為Arket的全新品牌，新品牌主打北歐極簡舒適風格，用料將會比集團同名的H&M講究，因此定價也高於H&M。

按照官方公布，新品牌店內除提供Arket自有產品外，還會銷售集團其它品牌的產品，但不包括H&M。

Karl-Johan Persson表示，為更好地提升消費者購物體驗，Arket店內不僅會銷售男女成衣、童裝以及家居等產品，還將設有一家北歐風格的咖啡廳供消費者消遣。按照他的說法，集團對Arket的定義有點類似於自有品牌的買手店。

據悉，Arket首間店鋪將於今年秋季在倫敦開幕，並將開設網上購物平臺，初期目標將涵蓋18個歐洲市場。

不過，集團表示，該品牌短期內暫未有在中國市場開店的計劃，原因是由於中國消費者整體還不夠成熟。

算上此次要新上的品牌，H&M集團旗下已經有8個品牌，分別是同名的H&M、COS、& Other Stories、Monki、Weekday、Cheap Monday 以及H&M Home。

想靠新品牌搶占中端市場

如果按照集團目前的描述，Arket主打北歐極簡風。這樣的描述很容易讓人想到集團旗下的另一個創立於2007年的品牌COS,其名字是 Collection of Style(風格系列)的縮寫。在 H&M集團旗下的眾多品牌當中，COS 在全球的獨立門店數量位列第二，僅僅位於 H&M 之後。

按照集團的規劃定位，COS 的價位屬於中端，服裝的設計風格簡潔且多數時候顯得中性。實際上，集團旗下的 &Other Stories 也是這樣一個具有設計師風格的品牌。

而相對於其它設計師品牌，H&M集團下的品牌顯然在價格上更加“親民”。這不得不說在同行里是一大優勢，諸如Jil Sander這樣的品牌就常常因為價格而遭人詬病。

“它們都意在招睞這樣的客人：他們已經受夠了‘穿後即焚’的快時尚成衣，也受夠了販售它們的、人潮洶湧的大賣場。”《紐約時報》時尚編輯Matthew Schneier總結道，“對於那些年紀稍長的人來說，他們終於不用因為擠在快時尚年輕而嘈雜的消費者群里而感到頭痛。”

H&M集團或是看到了正在形成潮流的中端時尚市場，雖然快時尚依舊狂熱，但潮流總會消退，而被這些潮流激發起來的市場，需要一些更加成熟、穩定的品牌來填補。它寄希望於定價高於主牌的新品牌刺激刺激集團業績實現進一步增長：H&M在2016年財報中將全年10%-15%的門店增長目標中變為了10%-15%的銷售增長目標。

但這目前看來有點吃力。就在上周的今年一季度財報中，公司的業績銷售低於預期，利潤有所下降。集團首席財務官Jyrki Tervonen甚至表示，若4、5月銷售不見改善，集團的促銷策略將“更激進”。

在大多數人眼里，H&M的價格已經是一個常年打折、價格低但質量也一般的品牌。 如果再要進行激進促銷，其利潤恐怕要進一步降低。

陷入瓶頸的中國航空WiFi，還有可能“趕英超美”嗎？

熱點微評 2017-04-11 14:00

本文由熱點微評（微信ID：redianweiping）授權i黑馬發布，作者王新喜。

在今天的中國，盡管移動互聯網已經完成了普及，但在空中，信息孤島依然存在。我們知道，由於當前飛機上禁用手機或其它禁止使用的電子設備，機艙成為我國最後的網絡孤島。

但從發展趨勢看，飛機上使用手機禁令放開將是大勢所趨。過去幾年，各大航司包括國航、東航先後宣布開通航空WiFi，並開始進行投資布局，南航、春秋等航空公司也在開展高空WiFi測試和試驗性服務。

然而，實際情況是，當前航空WiFi應用機型極少，進展還是比較緩慢。

東航去年基於7條國內航線的部分航班以及5條國際航線的全部航班上開通機上WiFi服務，但每個航班只有50個免費體驗名額，需要提前申請；南航去年初首次就客艙WiFi項目公開招標，但仍未大規模普及；廉價航空公司春秋航空已經對兩架飛機完成了機上WiFi改造，但尚未開通上網服務。

與國內情況比起來，美國的大多數航空公司已經實現了航空WiFi的普及，但是價格昂貴——每小時收費從幾美元到十幾美元不等。現在，少數美國航空公司，如捷藍航空，正在謹慎嘗試提供免費WiFi服務。

總體來看，當前中國航空WiFi還是雷聲大，雨點小。幾大航空公司也意識到了，從內部很難打破僵局，開始從產業鏈角度拉攏互聯網公司進入，早前滴滴和東航達成了合作，一個月前，WiFi萬能鑰匙對航空WiFi服務商世紀空聯進行了投資。

以往的經驗證明，中國的傳統產業一旦有互聯網公司進入，往往在產品創新與商業模式的運營突破上要比西方更有想象空間。

在國外，普遍商業模式是乘客直接付費模式或者分為按時長收費和按套餐收費，但在中國，航空公司一旦開放資源給到互聯網公司，電商導流、差旅O2O、展示廣告、內容消費、WiFi紅包、應用推送、機票、酒店、旅遊度假產品的銷售等各種盈利模式與增值服務模式都將玩的風生水起。

除此之外，WiFi可以幫助國內的航空公司把線下用戶引導成為會員，帶動機票、酒店、旅遊度假產品的銷售，進而降低對OTA的依賴，這些都是未來可能會發生的變化與趨勢方向。

這一次，互聯網公司是否能讓中國航空WiFi產業直接跨越高收費階段、“趕英超美”直接實現免費和普及？

中國航空WiFi為何進展慢？

早在2005年，歐洲空中客車公司就推出全球首個機上WiFi網絡系統，借助“全球星”衛星通信系統實現高空上網。

2007年，美國推出基於地面基站的空中上網系統(ATG)。Routehappy公布的《飛行中Wi-Fi全球情況報告》顯示，接近四分之三美國航空公司“座位里程”現在擁有WiFi，其中美國航空、達美航空和聯合航空的這種服務最優。

總體來說，目前我國提供空中WiFi服務的航班極少，即便是有也是機內局域網，能夠接入互聯網的較少。因此，從當前來看，我國空中上網普及率遠落後於發達國家，也落後於世界平均水平。

原因是多方面的，一方面在於制度限制，相關民航法規制約著空中WiFi服務的發展。我國民航相關法規規定，乘客乘坐飛機時全程禁止使用移動電話等主動發射無線電信號的便攜式電子設備，即使使用飛行模式也不允許。

一方面是技術限制。最近幾年，不少技術公司的參與投入。目前來看，實現高空WiFi涉及機載硬件設備，通信連接技術，以及地空互聯（AGT）方面的技術、衛星互聯模式（L波段、KU波段）。

所謂的地空互聯，主要是通過地面基站向天空發射信號，業內談到，目前國內尚未制定專門空地互聯用頻規劃及臺站設置要求，空地互聯設備的用頻、發射功率等射頻技術指標以及臺站設置缺乏統一管理和保護。

另外，ATG要求基站一個接一個不能斷，國內多山地丘陵地形，ATG的限制太多，當飛機飛越山區等無法架設基站的區域時，乘客便無法上網或者上網速度變慢。采用地空技術的空中WiFi不能跨洋使用，那麽也就不適合國際航線。

另外是衛星傳輸技術。國航早在2013年7月完成的機上WiFi測試航班所使用的就是基於衛星的方式。另外是現在國內也沒有民用的Ka衛星，國外雖然有，但是中國政策是不允許境外的衛星覆蓋我國境內。

目前來看，不論是地空互聯還是衛星傳輸，理論上的最大網速都可以達到30M，但實際上情況則不一樣，因為共享帶寬，上網的人一多，速度就會減慢，在韓國，曾有航空公司拒絕WiFi就拿出了這個奇葩的理由，飛機上網網速太慢怕乘客不適應，所以幹脆不提供。

其次是成本投入大，而且缺乏成熟的商業模式。前面提到，航空公司飛機上網的技術模式主要包括ATG（空-地），Ka和Ku模式三種。將成本簡單分為機上設備，衛星租賃和地面基站建設三塊。

中國下一代互聯網研究院專家莫廣衛曾經表示，改造一架飛機，使其可以提供空中上網業務，成本大概為300萬美元，也有數據顯示當前飛機改裝和設備維護的費用，一架飛機的WiFi改造成本在300-500萬元左右，具體取決於機型和設備供應商，當前機上設備的供應商主要有松下、Row44、霍尼韋爾、東軟、Donica等，但目前國內的廠家只有搭建客艙內局域網設備的能力。

另外，最主要的租賃衛星寬帶資源花費頗高，價格會根據全球不同區域衛星資源的緊張程度有區別。數據顯示，對於Ku衛星，租賃1MHz的波段一年的價格是400-500萬美元。

再次是地面基站，ATG模式要求在地面建設基站，目前美國領先的空中WiFi提供商GoGo就是ATG模式，按照其年報披露的數據，大約就是5.5美元每個人。

在國內，最早是國航曾經想嘗試機上WiFi，一開始想基於ATG模式來打造，不過由於信號不夠穩定、不能跨洋最終放棄，轉而開始試驗ATG寬帶衛星模式，目前東航、南航也在基於這種方案進行相關的測試。

歸根結底，事實上是技術上的因素導致成本上投入大。這意味著，國內航空公司得具備有效的商業模式向商家與用戶收費來沖抵高昂的成本。

在當前，我國的民用航空機載移動通信還處於起步階段，空中WiFi所需要的地空基站方式和衛星中繼技術都處於試驗階段，還未大規模應用。

航空WiFi遲遲沒有進展，顯然也有安全因素的考慮。對於航空公司來說，必須最大限度的確保乘客安全，而不必要的信號幹擾可能會有一些微妙的安全影響，這是導致航空公司遲遲不敢於試水航空WiFi的原因之一。

為何說航空WiFi未來是一個必然的趨勢？

但從未來發展趨勢上看，航空WiFi未來普及將成為必然。

一方面，政策方面正在迎來利好， 中國民航局航空運輸部門負責人曾指出，一項旨在修訂有關在飛機上使用電子設備的監管限制的法案，正在進行中，未來相關標準將被放寬。除了這些變化，還有大概三年前美國和歐洲監管機構的安全標準問題的修正。

一般來說，在政策上修訂之後，顯然會倒逼技術問題的提前解決。而且對於航空公司來說，對於政策解禁可能也是迫不及待。因為政策層面能出現新突破，航空公司也會因此迎來新的增長點。

數據顯示，我國民航上半年運送旅客２.3億人次，而全年估計超過5億人次，按照人均2.5小時計算，全年就有近12.5億小時的高空時間，而飛機乘客多數又是高端客戶，這里面顯然是一個巨大的市場。

其次隨著技術突破會使得政策發生改變。從全球範圍來看此類規定都在發生改變，部分歸因於技術的進步，前面提到，國內航空公司使用的衛星資源大部分都是來自於國外。

但國內國內也在高容量衛星布局方面正在有所突破。據說中國衛通集團即將在2017年發射自主研發的第一顆高通量衛星“中星16號”，提供基於Ka波段的網絡運營服務。

另外也是基於當前用戶對智能手機的依賴，航空公司需要考慮做出改變。根據中國互聯網絡信息中心7月份發布的報告，截止6月份，中國的6.56億用戶，約占全部互聯網用戶的92.5%，用手機來上網。

而從當前移動支付與用戶付費的習慣來看，年輕人用戶習慣和支付意願的正在改變。目前來看，空中WiFi覆蓋最完善的地區是美國。

根據Routehappy發布的年度報告，美國航空公司提供機上WiFi服務的航程比例達到78%，發展最快的是中東三大航（阿聯酋，阿提哈德和卡塔爾），而且大部分都是向乘客收費，標準從幾美元到幾十美元不等。

根據霍尼韋爾早前做的一份調查報告顯示，將近3/4的乘客會因為WiFi服務不佳，而隨時準備更換航空公司，尤其是對於成長於數字時代的80後、90後來說。

全球旅行技術公司Sabre也曾經對20個國家旅行者調研發現，他們願意支付額外航空附加費用，享受更為個性化的服務，其中就有9%的人選擇WiFi服務。

互聯網公司介入，免費時代或提前到來

因此，用戶需求、政策解禁、商業空間會驅動航空WiFi的通過技術層面突破降低成本，航空WiFi或將在不遠的未來逐漸普及。如果要普及航空WiFi，盈利模式是個大問題。

前面提到，航空WiFi涉及到很大的成本開支，從需求的角度來講，目前並沒有一個成熟的好的商業模式能夠覆蓋這麽高的成本，目前兩種最直接的盈利模式是空中網吧模式（收費上網）和廣告模式，收費上網在美國航空公司中已經廣泛實踐，但並不符合中國用戶的習慣。

從目前來看，和第三方商家合作、由商戶付費是可能突破的方向。

按照普遍應用到差旅O2O的盈利模式中，航空公司顯然可以跟電商平臺建立導購分成合作。

比如，可以與各大電商平臺展開各種合作，圍繞聯網服務拓展更多的商業模式，類似通過空中WiFi共享進行網絡購物、理財、消費等，享受空中優惠價；也可以與各個城市的酒店、門票、租車等企業廣告或服務，通過航空WiFi預定相關服務可以獲取會員資格或者會員價格等。

互聯網企業已經瞄準了航空WiFi的發展動向，今年3月，WiFi萬能鑰匙對航空WiFi服務商世紀空聯進行了投資，以飛機WiFi系統改裝方案設計、取證、改裝實施為切入口，表示要為航空公司提供與乘客客艙娛樂相關的一站式服務。

WiFi萬能鑰匙的投資算盤顯然是瞅準了當前航空WiFi的發展勢頭，想通過投資世紀空聯的方式，介入航空WiFi的領域，跟它的4億熱點產生數據聯動，達成從地到空布局WiFi的效果，想在空中WiFi這一新趨勢中搶的先發占位獲得新的增長點。

因為世紀空聯本身也已經和南航達成合作，為南航A320客機進行WiFi系統的改裝和乘客娛樂軟件平臺的搭建。

從微信到支付寶到滴滴，互聯網資本改造傳統產業的歷史從來都有一定的倒逼傳統產業變革的效果，WiFi萬能鑰匙可能也會對航空WiFi的發展與普及起到一定的推動作用。

另外，幾年前國航牽頭成立的“空中互聯網產業聯盟”中，京東、優酷土豆、新浪等互聯網公司名列聯盟核心理事單位，這些互聯網公司也曾計劃以提供內容和消費的合作形式，介入到這一產業中。

在這個大趨勢上，航空公司看的比較明白，從產業鏈角度拉攏互聯網公司進入是一個破局的方向。有互聯網公司入局，那麽從視頻直播、內容閱讀和收聽、電商購物等系列內容分成就會產生。

早前，滴滴和東航達成了合作；海航控股去年宣布海外收購喜樂航後，拉來了滴滴、樂視體育、羅輯思維等合作方，在飛機上預定酒店、車輛，就會產生代理傭金的收入。

可以知道的是，當前航空公司總體謀劃的方向與路徑是建立一個空中互聯網平臺，然後嫁接一系列產品和服務，通過這種方式，他們從內容消費與O2O層面產業鏈層面可以打造一個基於互聯網的“客艙平臺”，從而最大限度的占有乘客在飛機上的時間，進行商業上的轉化。

結語

有預測數據顯示，到2022年，全球裝配機載WiFi設備的民航飛機將達到11000余架次，其中19%的飛機屬於是亞太地區航空公司，相比2015年增長近17倍，其中以中國為主要增長地區。可見未來幾年國內機載WiFi市場將有較大的發展。 

凱文.凱利曾經談到一個觀點是，技術都會有一個前進的方向，我把它叫做必然，就是這個趨勢像重力一樣，一定會發生。

從當前美國歐洲等國家空中WiFi的發展進度來看，空中WiFi技術已經發展到相對成熟的階段，那麽根據孫正義的時間機器理論來看，發達國家的經驗會晚幾年進入中國。

在中國，互聯網驅動的商業模式創新比歐美更具有生命力和創新力。從這層意義上來看，中國航空WiFi一旦普及，至少在盈利模式上可能會很快給西方做出榜樣。

而互聯網熱錢一旦湧入，商業利益會倒逼航空公司從技術與產業鏈角度推進WiFi的進度，空中上網當下趕英超美先不說，但到來的那一天，可能已經不遠了。

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傅盛：一家公司最大瓶頸就是CEO

盛盛GO 2017-06-05 12:59

來源 | 盛盛GO（ID：fstalk）

文  | 傅盛

經常有創業者問我，如何當好創業公司CEO，或如何創業，我發現，這是一個值得終極討論的好問題。而我，其實同樣也在探索中，並深深意識到：創業之路，一經踏上，即永無止境。當然，對於初創期的CEO而言，還是有一些方法論可循。

兩年前的三篇CEO系列文章，再整理出來分享給大家，也算是關於CEO這個角色的一些思考，童鞋們各取所需。

CEO系列之一：

《如何當好創業公司CEO》

兩個多月前，我跟泉靈討論什麽是互聯網，後來我說，我搞了一個小項目，叫傅盛戰隊。如果有機會，從你的視角看一下什麽是互聯網。這次演講題目也是她起的，叫《如何當好一個創業公司CEO》或叫如何創業。

這個問題非常難。我想了很久。因為我也在不斷創業的過程中，不停說服自己，創業究竟有什麽感受？

我見過可能做成一點點成績的人。統一感受就是這件事太難！就像從死人堆里爬出來。有時候，你的贏，是不是真和你有關，連自己都不是很確信。

有一次，我接受采訪，我說如果要我穿越過去，說“傅盛你再來一遍吧”。金山網絡、獵豹這件事，我覺得我可能就不幹了。因為實在太難了！這種難，難到什麽程度呢？它難到，不可控性遠遠大於你自己的認知。

創業最大的難度就是太自由、沒方向

我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海空憑魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。

天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。後來終於總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。

當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。

因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當別人做出來後，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把範圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。

我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶，公司名字都是我起的。其實我連公司例會都不參加。因為太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國占有率已超過50%。

接著，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻祎功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他為什麽問這個問題。後來我說，周鴻祎功勞大。

從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%占有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但，隨著時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。

坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏。當然，也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。

當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。盡管，方向沒有那麽居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度極具降低。

沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大於過後做出的很多努力。

這是我對那個問題的思考。他給了我一個收斂性問題。在這個收斂性問題下，又給你提供人力、財務、公司構架。雖然沒有推廣費用，但不需要擔心人員工資，不需要擔心很多讓你遊離於產品之外的事情。只需安安心心做產品經理。正好機會來了，它變得很大。

後來，我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態。最近我在讀一本書，叫《愛因斯坦傳》。雖然那是個物理學的盛世時代，但愛因斯坦為什麽能在那麽多人情況下脫穎而出呢？

其中一個描述讓我印象深刻。愛因斯坦很年輕就在想象一個場景。跟著一束光旅行會看到什麽？由這個場景不斷在大腦里思考。逆向化思考。把物理學上極其開放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，思考出了相對論。

還有一個場景。從下降的電梯里，會感受到什麽？我突然發現，把一個開放式的問題，變成一個封閉式場景思考，可以使一個人的思維能力有巨大提升。

我想說的是，我們在創業過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題，變成一個具體目標。因為，我們在創業的時候，總是信心滿滿的認為，我要改變世界，我要成為最牛的人，我要做最好的自己。

我也一直用這種方式激勵自己。一直到2010年，最困難的時候，當時在珠海，被對手強烈打壓。產品和內部整合上，遇到很多問題。我才有了新的思考。

有一個記者去珠海采訪我。問，你想把金山網絡做成怎樣的公司？我說要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他說這個不夠。他說你知道嗎？他舉了對手的例子。比如那個人。看著他天天打這個打那個，但他一直想成為這個行業前幾名，甚至大佬。他會全力以赴，把一個問題，一個方向，變成一個目標。

聽了這句話以後，我突然意識到，自己以前很多思考，是錯誤的。因為，以前都在想，如何做最好自己，如何變牛逼，看上去有目標，卻把“狀態”誤認為“目標”，甚至覺得自己做的都是對的。

我經常問團隊，這件事為什麽沒做好？他說我已經全力以赴，我很努力，每天都在認真工作。我說這些都不是可以被證明的過程。你誤把自己開放式的心理和工作狀態，當成了工作和前進的目標。

降低創業難度：把一個開放式轉變為封閉式問題

什麽是封閉式問題呢？

後來，我開始思考。金山網絡，要成為全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司里移動端國際化最好的公司。仍然不夠。最後變成一個封閉式的問題，說起來沒那麽有情懷。我說，成為國際上移動端的360。

由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎麽能做到。最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯網公司里，變成全球TOP3移動廣告平臺。

當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那麽有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。

CEO核心是樹立一個簡單可行的目標

回到如何做好一個創業公司CEO。我認為，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。

例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開了順風車，一天有80萬訂單。一代更比一代強。滴滴提出了一個封閉式的口號，做最好的打車軟件。最近叫車，5分鐘內搞定。這就是非常封閉的問題。朝著這個目標努力，無論開順風車，還是更多快車，能不能做到5分鐘叫到一輛車？這個問題開始簡單化了。

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。

但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業里的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什麽金山和小米，今天差距如此之大？

這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麽是機會就做什麽。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。

小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這麽簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。

但，創業不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。一旦回歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。

創業，要像做一道數學題一樣。

京東上有一款體重秤，叫雲麥好輕。以前獵豹一個同事做的。現在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千臺時，他找我討教。他說傅總接下來怎麽做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個鏈條做起來。

我說別扯了。我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千臺，什麽時候能夠做到十萬臺。沒有做到前，全力以赴做。用價格、用設計、用所有東西，12個月之內看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數學題那樣列在那里？

想清楚目標，然後立刻做。

我問，做到六千臺，為什麽做不上去。他說，當時有一個配件出問題，生產沒跟上。我說為什麽不是多條生產線？為什麽不是每個配件上都有這種能力？反向推演問題，創業的目標感就會變得極清晰。

路上，我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說，其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，後來發現怎麽是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看表，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。

關於這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛的多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。

一年一億臺。五年前，他就沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麽，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？

反複就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麽壯懷激烈，那麽有情懷，但它開始變得有解。

有解是最難的一件事情。

所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標。樹立一個越簡單越聚焦的目標，越好。盡管這個目標，可能在過程中，不斷變化。阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是什麽時候銷售能夠超過沃爾瑪。以及怎麽超過沃爾瑪，用怎樣的方式超過沃爾瑪。

有一個詞叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟件時，變成全球超過6億月度活躍用戶時，變成全球TOP級別廣告平臺時，這個問題比“做最好的自己”、“全力以赴”要簡單得多。

今天，我開始慢慢體會到，那種你想清楚一個問題，執行就開始變得簡單的過程，而不是一種強烈依賴於強大的執行的狀態。

創業過程中，開放式變成封閉式問題的轉換能力，是我們真正最需要的能力的核心。

目標第一個特征：簡單

互聯網時代，簡單是非常重要的目標。

當你的創業用一句話講不清楚的時候，我覺得這個創業可能就開始出現問題。我現在就用簡單這套法則，無往不破。每次大家討論業務目標時，只要說太多，我就說，你已經違反簡單原則。他說這個問題就是很複雜，我說你的問題會比中國更複雜嗎？中國的事情，鄧小平同誌就用了三個字——GDP，或者轉換為一句名言，“發展才是硬道理”。

你的複雜度不會超過一個國家。當你的業務這麽複雜時，說明你的目標有問題。一定要用簡單化思維確立目標，讓目標足夠簡單。

如同我跟做體重秤朋友說的。一個月變成十萬臺，這個問題就結了。等每個月有十萬臺，甚至更多出貨量時，一年有幾百萬純硬件用戶，並且激活App時，社區問題不也解決了嗎？是不是有可能改造整個健身行業或者減肥行業？

如果只有幾千臺，怎麽談所謂的生態鏈。做成極簡的時候，你再想那些延展的事。你的資源是有限的。一句話說清楚，整個公司看得懂，所有人不需要重複溝通，就知道需要幹什麽。

獵豹上市時，投資人不斷問Clean Master有什麽？我說最簡單的方式就是從Google Play把所有軟件下載下來，先清理一遍，再用Clean Master清理，還能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。

為了這個簡單的目標，我們做了整個自動化分析。把反病毒那套技術全用上。但對用戶來說特別簡單。所有清理軟件都用了，用Clean Master還能清理出垃圾，還能讓手機更快。

這個簡單的目標，能簡單到什麽程度呢？舉個例子。我碰到羅振宇，我說，每次我聽你說關註我們公眾號羅輯思維，記住我，是沒有走字的羅，我就想笑。我想了半天，什麽叫走字，我說為什麽不就是那個邏輯思維呢？他說當年裝嘛，覺得自己名字在里邊多好啊。

在我不停追問下，他有一天說，這是當時巨大的錯誤。每天花十秒鐘解釋沒有走字的羅，這是資源巨大浪費，消費者精力的巨大透支，自己吃飽撐的沒事幹。移動互聯網時代，一個排行榜上來，20個名字，名字不夠吸引人，就損失至少百分之七八十的用戶。

簡單很重要。

我們都是被工業化時代培養出來的複雜的人。簡單在我們身上是完全沒有的。只有90後、甚至00後才會簡單。他們沒有經歷我們的培訓。沒有看到一個複雜的鼠標三個鍵、五個鍵，還有滾輪。Photoshop等等最難的軟件，上培訓課，才會用。這種複雜從骨子里來的。如果不下意識對抗，我們會把複雜，認為是美，是優勢，是自己不可比擬的無與倫比的特質。

另一個例子。國內某款手機出來時，強調美，用了一個對稱設計，左邊三個鍵，右邊三個鍵。我說，這個設計最大的問題，就是摸上去不知道在左還是右。經常會想想，左邊是音量，還是右邊是音量。你們不要覺得，我是吹毛求疵。很多用戶真的不知道什麽時候按左，什麽時候按右。

目標足夠簡單，你就開始聚焦。無論任何時候，資源都是極其有限的。如果你想出三個目標，就如同有一個人跟我說，這件事要做三步，我就想為什麽不是一件事。對方總會說，不行，環環相扣的。如果環環相扣，是不是思維邏輯出問題了？

沒有找到簡單的點，才會讓我們失去聚焦。當你要做一件事，能夠把這件事需要的所有組件，就地調過來，去掉所有頭銜，在一個組里，幾個月時間，沖出一款軟件，一出來口碑就極好。如果沒有把聚焦點堅持下去，看上去處處開花，其實沒有一個點是核心命脈。

目標第二個特征是聚焦

我對布局這種詞特別反感。我從來不認為，哪個局是布出來的。我認為，聚焦一個點來回橫切，形成一個足夠高的局部高地，從這個高地上順勢俯沖，一舉而成。而不是靠撒網一樣，放出很多點，來做到的。

很多人說獵豹發展好快，居然上市了，幾十億美金了。他們的潛臺詞就是，你們怎麽沒有像瑞星一樣消失掉，或者你們怎麽能上市，海外怎麽能做出來呢？

我說，我們只是抓住了一個看上去極其微小的核心機會。那個微小的點，小到你根本就會忽略它。當哈爾濱同學做的一個小軟件，在美國排行榜前三的時候，我意識到這是個大機會。把全公司資源投入進去，做了一款極簡單的清理軟件。

從第一版到現在，按紐沒有增加，一直四個按鈕。當4個人，2個月，準備做第5個按鈕，我說不準做。上來就一個按紐，直接點就完了。為什麽四個按鈕。就是極簡單的點上聚焦。聚焦到別人都沒辦法在資源上拼過我。

目標的第三個特征是被驗證

“被驗證”非常重要。重要到什麽程度？重要到你都應該忘掉自己是誰。我們總在內心覺得，自己很專業，我才了解用戶。其實互聯網本質就是一個不斷試錯的過程。

你一定要用數據，驗證這件事情可行，你才真的認為它可行。如果你不能認為它可行，如果你自己內心堅持認為它可行，但它在驗證這個點上，不被通過。

一定要放棄自己的想法。也許你會錯失成為喬布斯的機會，但你有更多機會把這件事做成。

我問過創業者很多問題。創業者一般最喜歡說，我比他們專業。我說，這個假設是錯的。他們說，不會，我就比他們專業。我說，第一，如果你的對手是大公司，就算他個人不比你專業，他的團隊一定比你專業。大公司理論上能雇到最好的人。第二，這個世界變化太快，有的時候這個世界已經變化了，你都不知道它變化了。我們怎麽理解這個世界？

當雷軍的《Are you ok》成為KTV點唱前三名的時候，這個世界怎麽認知？沒法理解這種文化。爬山時，一個小同事一直唱這首歌，我都快會哼了。這是怎樣的一個世界？這個世界的變化速度，其實是巨大的彎道。所有東西都在崩塌。

我們必須依靠靠驗證。要用外在的事實，來證明自己。不要用內心的固執去證明。遇到問題，一定要快速轉向。

怎麽轉向呢？小步快跑。

講到小步快跑。我想到一個例子。前兩天，跟直播神州發射的泉靈姐姐在矽谷看了一個創業團隊。那個團隊幹什麽的呢？做火箭。要把火箭做到只花100萬美金就能發射。中國火箭發射一次5000萬美金。他要用100萬美金，發射小型衛星火箭。

我的第一個問題是多少人？他說4個人。我說怎麽做到？他說，用3D打印，打印出火箭的發動機。傳統火箭發動機的設計，加點火，再加試驗，需要6個月以上的周期。但我只需兩個禮拜。因為設計費用太高。都是很強的材質。他說，我用普通材質。用3D打印機,打印材料,快速實踐，改善設計，就有可能利用普通材質，做成火箭發動機。

我當時感慨，這個時代真是不斷試錯的時代。通過不斷嘗試，調整目標，把目標用互聯網方法，逐漸清晰化。

偵察兵模式，不斷試錯，尋找目標

目標的最初尋找，我總結叫偵察兵模式。這個時代不再是生產制造時代。不再是有了技術優勢、生產線優勢、資金優勢，就有可能被顛覆的時代。要通過不斷嘗試，不斷試錯，獲取更多經驗值，從而變得比別人更強大的時代。

小步快跑，不僅是互聯網法則，更是整個人類社會進步的法則。過去缺乏小步快跑的基礎，因為生產成本太高。今天，不斷快速嘗試，能夠找到自己的目標，並實驗出結果。試錯的本質是在增加經驗值。

創業就是一個不停打怪，獲取經驗，不斷升級，等有子彈，再打BOSS，然後上市。如果每天都在研究琢磨，從不試錯，就會被怪打死。

偵察兵的核心是獲取經驗值，建立對世界的認知

互聯網，讓你在短時間內，獲取比別人更多的經驗值。經驗值用來幹什麽？用來建立你對世界的認知。通過外在，不斷重構內在。千萬不要盲目相信自己。相信自己是你創業最大的動力。但你在做產品，做目標的時候，要學會用外在改變內在。

什麽叫外在？就是眼見為實。你看到的事情才是真的。不是你以為的事情是真的。我們經常會陷入到一個極其錯誤的邏輯中。我已經都了解了，這個事一定能幹，我們就這麽幹。6個月、12個月，為什麽沒做到呢？投資人沒給我錢，對手老抄我，基本不會認為是自己當時選錯方向。事實可能就是你的錯。最大錯誤就是，沒用外在世界來改變自己。

尤其作為產品經理，更需要用偵察兵模式，獲取很多經驗值，重新樹立判斷。這方面我有非常多教訓。當時，我們的產品經理跟我說，要做天氣。我說天氣有什麽好做的？有什麽值得做的？當我看數據，百度移動搜索一半詞匯來自於天氣。於是我在所有產品上，加了天氣提示。

為什麽？因為突然發現我不對。我出門就有車，從來不關心天氣，必須很羞愧的承認這點。事實上太多人關心天氣了。當我發現這件事這麽重要時，花了很大精力在全球做天氣。

這個世界變化太快，新東西層出不窮。我們怎麽改變自己內心固有的東西。我們當時在做Clean Master，很多程序員不願意，為什麽？他們說做安全，怎麽做清理呢。我說對。但Google Play上面搜索Clean這個詞是Security的2到3倍。面對這個慘淡的事實，移動端安全需求沒有起來，用戶不需要太強烈的安全。

但用戶需要清理。特別安卓手機，經常卡、慢、發熱。所以，不能因為你認為安全重要，安全就重要。你認為清理不重要，清理就不重要。從今天的數據看，清理是可以改變世界的。

我們做的小功能叫Applock，為什麽單獨對App做Lock呢？我還是沒有想清楚這個東西會有那麽大需求嗎？後來他們說,印度有一款這樣的需求，排行榜前幾。我說那趕快做。印度人的手機是互相交換的。特別需要。做了以後，每天有幾億用戶使用。

如果你不覺得有這個需求，怎麽辦？學會通過用數據不斷重構。有一次我跟口袋購物王珂聊。他們為了找到這樣的機會，做了一個海豹突擊隊。一個禮拜時間上線，然後看數據，數據只要好就上，不好就放棄。放棄一個，再來一個。沒有人在快速變化中是所謂的大牛。

再比如微信。總共出現四五年。哪有很多經驗。不停試，快速做。拿到經驗值。發現一個點，直接切進去。

我特別想強調這點。我們自己都會犯經驗主義錯誤。為什麽要重構？因為整個世界都在重構。你要用外在的東西，改變對這個世界的認知，否則你就會停留在用過去經驗判斷未來。

傅盛戰隊有一個項目叫Musical.ly。前幾天美國Apple store排行榜第一。我問創始人，為什麽選擇這個產品？他說當時做一個產品時候一天幾十個下載，幾百個登陸，他們就換了。做這個。一天兩百個下載，比那個產品多很多倍。覺得這是個機會。開始做。前兩天排名超過Facebook，單日幾十萬下載。

傅盛戰隊還有一個項目叫小余老師說。一檔互聯網教育類的邏輯思維。每期點擊一百多萬次。這是88年沒有生孩子的年輕人。我跟泉靈姐姐說，這個產品多棒，全網教育類排名第一，沒有推廣。她打開一看，哇，布景怎麽這麽難看，燈光有問題，講的聲音讓人有疲勞感。

我說，我們身邊大把很強的人。你不能這麽想。要從外在來看。已經到了這麽大的量，說明有些地方切中了教育的核心。被證明了。

說了這麽多。創業最容易犯的錯誤，既有強烈的信心，又能通過很多數據的事情，通過外在的世界，不斷重構你的產品觀。你可能會說喬布斯不是這麽做的。誰做成工匠就牛了。有情懷就把產品做好了。反正至少我不是那種天才。我也不知道天才是不是真這麽做產品。

總結如何創業：預測-破局點-All in

我最近有一篇文章，關於戰略三段論：預測-破局點-All in。也可以總結為創業三部曲。

第一，預測的本質就是找到巨大的方向。這個方向怎麽尋找？既有思考成分在，也有嘗試成分在。當你發現一個產品快速成長。可能代表一個大的方向。

我們為什麽敢做國際化？一個重要點，當時小團隊做了清理大師，我個人覺得產品做的不錯。然後我發現美國排行榜上，中國很多小軟件排名靠前。我認為中國移動App全球化時代一定會來。中國移動App研發，會像過去幾十年的日本汽車、韓國電器、臺灣半導體，在全球占有統治地位。這就是我做的巨大預測。

這種預測值多少錢呢？我認為一家公司95%以上來自於你對這個大方向的判斷和切入。傅盛戰隊選了很多項目，也許看起來每個創始人起步不是那麽高大上。但選擇的都是和傳統行業結合比較多的。要麽是教育，要麽是醫療，要麽是O2O。App的核心競爭其實基本已經開始結束了。

第二，尋找破局點。在大的方向上，不能用撒網的方式，要找到一個特別細小的點。你在一個看上去很邊緣、很狹隘的領域做成行業第一，這個領域越窄，再窄都沒關系。只要有機會變成行業第一，你就開始有了巨大的機會。

這個時代就是一個點改變世界。怎麽尋找這個破局點？不斷嘗試和試錯。用快速的嘗試完成對這個世界的認知，找到用戶的需求點，不停收集用戶需求，重構心里的產品觀。一旦找到這樣一個產品，全力以赴去做。

有人會問，你又講試錯，又講聚焦，這個平衡怎麽找？最好的平衡就是它被驗證。互聯網是口碑時代。只要出現用戶自增長，用戶主動傳播。出現這樣的例子時，基本被證明就是破局點。你應該用這個行業內大家都沒有想過的資源去投入。

我們當時做清理的時候，投200人進去，做一款小App。創業本質就是這樣。想清楚大方向時，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用戶需要，就把戰線拉太長。我們當時從珠海調幾十人到北京，全開始幹移動，不停尋找破局點。

今天很多創業者說做好這個事需要三件事。我只讓你講一件事，這件事是什麽。如果沒找到，要快速找到。找到這件事，你就開始具備All in。

認知差距是互聯網唯一的壁壘

互聯網沒有任何壁壘，除了認知之外，就是思維模式的差異。最開始都說互聯網沒什麽了不起，就是一根破網線，傳統行業覺得這個事情我也能做，紛紛進軍的時候全失敗了。

互聯網對傳統行業的沖擊是摧枯拉朽。怎麽說？你看出租車司機把出租車交給公司了。不交份錢了，直接加入滴滴、Uber，這就叫摧枯拉朽。這種認知一旦差別以後，就形成了時間的差距，你就變成了制高點，更多的資源迅速積累。

互聯網極大降低信息傳播成本。極短時間內，能有引爆效應，有了引爆效應以後，開始變成雪球模式。

一定要知道認知差別的力量有多可怕。這種可怕程度，就是讓整個臺灣和日本停留在上世紀。

有一次在日本見一家估值100多億美金公司CEO。他像中學生一樣。跟軟銀前副總裁吃飯，大概60多歲。他告訴年輕人，你在這里任何地方，都能買到很多東西，享受最便利的服務。年輕人回了一句，這也許正是日本互聯網沒有發展起來的原因。你們太成熟。成熟到思維不需要變革，也能享受很好的服務。

什麽叫認知？就是無條件接受。你沒有理由反駁。不必要反駁。除了證明你能反駁之外，你什麽都證明不了。認知差距是互聯網唯一的壁壘。

作為一個創業者來說，怎麽調整自己的思維？

我總結一下。如果在自己的思維里，能夠把開放式問題變成封閉式問題；在這個過程中，不斷根據變化極快的世界重構自己；大方向上，抓住具體機會，然後全力以赴。

今天創業本質上，還是精英文化。成功率非常低。大家一定要有這樣的認知。創業成功的人，不是因為他多聰明。而是因為他能夠不斷改變自己。跟這個時代緊緊相扣，每一步都踩得準，才有可能在這樣瘋狂激烈的競爭中，不斷成長，不斷成功。

CEO系列之二：

《一家公司CEO該幹什麽》

從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。

不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現業務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是，互聯網公司的管理不像傳統的生產線管理，互聯網公司要求每個人的目標都必須很明確。

我們先從一場經典戰役說起。

解放前夕有一個三大戰役，那時國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯，工業基礎好，具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。

中共認為：經過兩次戰役以後，沈陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰爭兵力的地方，只要打一場大戰，解放全東北，進而就能解放全國。

林彪帶兵打長春和沈陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、沈陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打，最後進軍關內。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最後幹掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，沈陽再頂上來，中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰兇多吉少，他非常猶豫。後來，毛澤東給他發了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰役無法解決。後來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。

錦州一被拿掉，沈陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰鬥。

我反複想，林和毛的差距在哪？

林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在於打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。

作為一個統帥，你有沒有可能找到你自己產品上的“錦州”，去找到這個點，把目標樹立起來，然後竭盡全力去打，這點非常重要。

再來看另一場戰役。

二戰時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺後把蘇聯高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”。因為一個軍隊的戰爭，即使這個高級將領在戰爭中帶領殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話：蘇聯是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。

之後，當德國和蘇聯打起來的時候，由於大部分集團軍被幹掉了，蘇聯提拔了很多戰鬥英雄。有一個戰鬥英雄是團長，一年之內連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作為集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最後他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關系，關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。

所以，德國進軍那麽快，除了蘇聯沒有做好準備之外，與它缺乏高級將領，沒有戰略目標有非常大的關系。

雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不願意去思考，一味地埋頭幹活。其實，我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。

回到互聯網公司的管理。

它和以前的傳統行業不一樣。傳統公司比較靜態，一個崗位可以幹十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統的公司。

互聯網公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。

你必須想清楚目標，然後才能去求勝。

“目標”要極簡，要聚焦

我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那麽多心血，最後發現一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎麽辦？

首先，這個目標要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。

其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。

雖然互聯網公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以後，圍繞這個目標規劃一系列路徑。在這個路徑里，把每個小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之後，就知道哪兒要布一個縱隊進行攻克，哪兒打後援攻城墻。

所有的聚焦都源於目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麽？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎麽憑幾個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點，實現路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這麽大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。後來我發現，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。

我經常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質的本原，找到產品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然後把目標樹立起來。

死磕“路徑”，層層剝筍

很多時候，我們的思考模式是“因為這樣，所以這樣”。我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現在這樣；因為以前改成什麽，所以現在就是什麽。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來的，是根據以往習慣來的，這是沒有目標的表現。

回到獵豹搶票。我們前年做了很多工作，都不如一個搶票。事實上，我們就應該繼續圍繞搶票，打一場居高臨下的戰爭。然而，不管PC獵豹還是手機獵豹，貫徹都不夠。比如用戶使用了這個軟件，為什麽沒有彈出消息告訴我需要搶票。所以，不要怕煩，不要怕視覺沖擊。

想清楚目標之後，路徑自然就出來了。

有一次年中會議，我宣布一定要投兩百人到獵豹清理大師這個團隊。那時，獵豹清理大師這款產品剛起步不久，很多人心里沒底。我一講要投多少人，底下的員工就勸我說不需要，做不到，放不下，塞不進去。

這是為什麽？我覺得，還是在於他們對路徑分解不夠。你要順著目標去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對實現目標的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關節點在哪，說明你花的時間還不夠。

比如金山手機助手要加一個體檢功能，速度是不是很重要？在“速度”這個目標下面又有各個子項目，然後又能分解出很多個子目標，每個子目標解決起來就更聚焦。又比如獵豹清理大師有一個垃圾掃描，盡管手機掃描的垃圾會越來越多，越來越大，而速度仍然是很關鍵的目標。我們需要把平均掃描速度從20秒降到10秒，並最終把它確立為一個目標。

順著目標，我們再去做很多策略，並把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標之後，你可能需要在交互設計和用戶感知點下功夫，甚至思考怎麽把體檢這個功能做得再簡化一點等等，這些都是路徑。只有結合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

對於用戶來說，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗就很爽。這個目標實現了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標設計成留存率或用戶每次使用這個功能的次數，因為這不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時候“爽”的感覺。

如果你覺得一個點太簡單，投不進資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

傾其“資源”，無以複加

我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經擁有上億用戶。

國內很多人可能不知道這款軟件，因為早期我們並沒有在國內推廣。今天它在海外所取得的成績，也是我們在“目標、路徑、資源”三極完美合力的一個最好佐證。

當時我們幾乎動用了幾乎能動用的一切力量，全力以赴做這款軟件。最初，獵豹清理大師只是星星之火，根本夠不上市場上的參天大樹。但我們反複思考，認為一定做這樣一款清理軟件。原因有三：第一，清理是一個能夠打出縱深的點；第二，未來的安全本質就是清理；第三，海外就是我們的“東北戰場”。我們可以在“東北戰場”把“國民黨軍”狠狠吃掉，樹立一個有著較大優勢的局部戰場，最後實現徹底性的勝利。

當我們決定全力以赴做好獵豹清理大師以後，就開始圍繞這個目標，思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個鈕變成50個鈕或增加多少功能。而是把獵豹清理大師的目標進行分解細化，最終集中到一個核心點——“清理”。

順著“清理”這個目標點，我們梳理出了幾條關鍵路徑：清理垃圾大小、清理效率和內存占用。之後，我們把能投入的，看得到的所有的人，都拿來全力以赴做好這個點。

很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來沒見過一款產品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至暫停一些業務。整個過程中沒有困難嗎？不要說服嗎？不造成很多人的心理壓力嗎？當然有！但你的目標決定了，最後大家都會知道這件事是對的。

過去一年中，獵豹清理大師在各條戰線上都獲得了強勁的增長。很多人不相信，一個小掃把就能改變全世界。但我要問：這麽多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個小掃把？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎？只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當目標足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什麽？就是你如此投入以後，別人沒有機會趕超，因為已經沒辦法再超越了。

我經常在內部會議上講這個例子。

那些沒有經歷過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰役，沒有真正從0到1經歷過生死存亡的戰爭的人，總是寄希望於MBA課本或各種材料去學習所謂的管理，卻不去思考管理的本質。

我認為，管理的本質就是樹立一個核心的業務，讓這個業務帶著所有的員工和組織構架往前走，而不是去構建一個四平八穩的組織，讓所有的業務井井有條。

今天，整個互聯網都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點產生爆發，而不是通過龐大的體系。

中國有一個成語叫“迎刃而解”，一定要反複思考這個詞。

什麽是那個刃？作為一家公司來說，高增長就是那個刃。公司的增長率上去了，就是這個刃，這個刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統統迎刃而解。

作為leader來說，一定要找到這個刃。盡管刃很細很薄，但這個點一旦確立，問題都會被解決。

環顧四周，所有成就大事業的產品都是因為它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個峭壁起來以後，你再去一攤開，它的整個模式就出來了。

我之所以花這麽長的篇幅談這些，就是因為我在管理業務的時候，反複使用這個原則——“目標、路徑、資源”，這是管理的三段論。

我始終堅信，所有的東西並不總是源自幸運，偶爾一次可以，也不過曇花一現，最後的大成者往往是規律使然。

CEO系列之三：

《一家公司CEO該如何做戰略》

最近，我開始重新思考一家公司的管理。

去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該幹什麽？》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪里來？如何尋找路徑？資源怎麽去投？

回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質疑。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業化就沒有成功過等等。

總之，一句話，你為什麽就可以做到？

這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考：我當時為什麽會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？

現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這家夥就是運氣好，富二代，會營銷。

如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。

一家公司從一開始，就該知道想成為什麽樣的公司，並且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始並不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。

問題來了，什麽是戰略？

前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最後結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。

沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎？

答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會願意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，於是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每個細節做到極致，後者從戰略高度看整個行業方向。既能看大局，又能沈下去。世界少有把這二者完美統一的人。

創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強於方向，後者強於執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。

我並不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。

美國公司真的是靠執行取勝的嗎？

未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執行力很糟糕。比如英特爾發明了內存芯片，當日本公司進入這個領域時，他們發現做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。

美國公司最牛在於：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎，然後用更好的方向，彌補執行力的不足。當然，同一個方向，戰略差不多的情況，只能靠執行取勝，比如制造業、家電汽車。

戰略制定的重要性遠遠遠遠大於執行。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。

比如開個大會，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰略思考上，乏善可陳。

戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海里沙盤推演自然就少。太少之後，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什麽，結果發現實際做的另一回事。

前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為你突然意識到，這個世界不是線性發展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。

在高緯度的三體人眼里，鉆木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。

所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更兇狠。

我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。

回到起初的問題：到底什麽是戰略？

我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最後用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。

需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴於好的執行力。

創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。

我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市後迅速成長，行業里最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。

所以，一定要想清楚執行力到底是什麽？

有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這麽幹。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎麽證明他可能想不到。

當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。後來我想明白了：在PC，尤其對手視野範圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。

一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？

這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之後，開啟一場戰役，才能勝券在握。

我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。

創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合夥人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》里講過，小米的一張海報都要反複修改無數次。因為這張海報要發布給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。

那麽，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。

把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略範疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。

那麽，如何才能制定一個好戰略？

我總結了一個戰略三部曲：預測-破局點-All in。預測就是想方向，尋找破局點就是找關鍵，All in就是資源全投入。每一個環節都需要細細展開。

戰略第一步：預測

預測就是找到大風口，做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時候，你就成功了99%。堅信這些大道理是很難的。

雷總做小米很成功。其中很重要一點，他一直總結，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強；40歲之後領悟到，找到大風口最重要。

預測變得更重要。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來說明了，努力未必成功。過去，我們只是苦哈哈幹活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發現，美國人工作那麽悠閑，世界很多發明卻都是他們幹的。

其實，本質上是因為我們的思維體系沒有預測這一點。

我第一次見雷總，他就問我，怎樣為三到五年做一個推斷？當時我不清楚。後來，我就想怎麽通過三到五年在行業上建立一個格局，然後再用這個思路反推今天該幹什麽。這方面我想的還是不夠。

阿里巴巴上市的時候，我感慨很多。我覺得，阿里巴巴上市最成功的不是馬雲，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。這一切，無非就是在那個時間，他做了一個預測——電子商務有前景，馬雲很牛，中國很厲害。三個點合在一起形成了一個正確的決定。

雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當年投了十億美金，所有人都認為瘋了一樣的決定。說楊致遠太傻，馬雲太能忽悠，幾乎所有人都這麽覺得。但楊致遠就是做了這麽一個決定。

當然，預測也不一定都能成功。我們還是要多花時間想想，自己的預測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。

具體到怎麽做預測，我認為有三點：

第一點是穿過未來看現在。找到一條正確的路，怎麽走都是對的；而走在一條錯誤的路上，全力以赴都不行。

很多時候，我們需要站到一個更大的高度回看現在，用預測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執行方面的依賴。

第二點是不斷仰視，空杯學習，相信現象即規律。不要看到別人強了，就覺得這個沒什麽了不起，那個也沒什麽了不起。要思考，滴滴為什麽成長那麽快，O2O意味著什麽，為什麽這麽熱，自己可以找到怎樣的機會？

我們當時做獵豹，在極困難的情況下找到了“國際化”這個點。就是因為我們發現，在Google工具排行榜上發現沒有美國公司做的工具應用，而且工具應用的下載量是社交類的一半。兩款排名靠前的工具應用，竟然都是來自中國的程序員。

現象即規律。我就在想，我有2000人，他們只有一個人，如果全力以赴，還不能做到第一？接下來，我們就開始在這個機會點全力投入。

第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會。早期創業者唯一核心的資源就是時間資源，就是不斷試錯。口袋購物的王珂，做微店，一個禮拜就上線，不停測試，小步快跑。

小步快跑的核心是什麽？就是不停打怪，不斷獲取經驗值。創業就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發布，人家早起來了。當公司到一定規模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產品就是一個四人小團隊發現的。

預測也不是天馬行空。它還是有一些規律可循。一個預測出來後，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。我總結了三條預測的準則：

第一個準則：創造新市場，不要在過去的市場糾纏。如果現在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動。我相信兩年後的獵豹，移動會更強。

這樣的例子很多。我去臺灣拜訪過趨勢，他們有好多產品研發人員都往企業市場送。消費市場不知道怎麽做，企業市場又是他們最好的收入來源，於是他們就不停地派精銳加強。

從收入角度來說，他們每年財報增長10%-20%，看起來各方面都很好。但從一個大的方向來說，趨勢在過去市場投入太多，最終變成了一家傳統的公司。

當你不斷進入過去的市場，跟過去的市場巨頭做鬥爭時，就會在原來的市場，投入更多時間和精力。這場戰役，短則兩三年，長則四五年。進也不是，退也不是，陷入泥潭，極其痛苦。

所以，那年360宣布做PC搜索的時候，我們就很開心。因為360進入搜索，兩三年內，這個市場，肯定拿不下。實際上，受PC搜索的掣肘，360也錯失了移動的先機。結果UC做了神馬搜索。搜狗借助微信打開移動搜索。一步慢，就步步慢。

第二個準則：邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點打，總堅信自己是戰神，最後都會死得很慘。一定要追求一個垂直市場的第一。

“第一”有多麽重要呢？首先是心理上的重要。我們做海外，經常受到質疑，投資人見面都問，中國公司行得通嗎？你怎麽證明可以做好？事實上，我沒法證明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎麽樣，一提這事，就很鮮明。

因為只有“第一”才會被人記住。現在已經不是韋爾奇時代的“數一數二法則”。這個時代就是“數一法則”。變成“第一”後，就可以從“第一”的位置真正往下切。

舉個例子。大家都覺得Clean Master很小，去年1月份，我們用Clean Master推了一款安全APP，僅僅一年下載過億。過去的18個月期間，月度活躍已漲到1億，非常快。這說明了什麽？就是因為你有了“第一”，才可以輕松創造“第二”。

第三個準則：不仰攻，不依賴執行力。我做Clean Master國際化的時候，曾經反推過，如果360實力比我強很多倍，這場仗能贏嗎？答案是肯定的。因為我幾乎把所有高管、人力、資源全部傾斜。公司從上到下，在清理這個點，來回橫切。這種態勢，對手沒法比。

我也總結過，360安全衛士為什麽能成功？其實作為產品經理，當時能做起來，有很大的偶然因素。雖然你的能力、執行力都很強，做這款產品也很有感覺，但最重要是的國內安全形勢的變化，以及江民、瑞星等殺毒軟件不思進取，沒在這個領域投入精力。以上因素最後形成一個扭力，促成了360安全衛士的成功。

後來，當我碰到美圖秀秀之後，我就崩潰了。光有執行，也不夠啊。一會兒眼睛大一下，皮膚白一下，我也不會啊。所以，等到做clean master的時候，做之前我就想得比較清楚了。這個事情在起步之前，我就想好要把獵豹做成國際版的360。

但是，光有預測是不夠的。找到這樣的方向之後，怎麽去切？切，不是排山倒海進入。這樣是進不去的。或者沒有那樣的資源。要先找破局點。在大的方向上找到一個關鍵的點。

戰略第二步：破局點

預測之後，就是找到破局點，找到那個一舉撬動全局的關鍵點。

今天，整個行業因為資本介入，出現了很多流行詞，比如布局、閉環等等。很多創業者問我，是不是先布局？光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區等等。當你這樣思考的時候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考，與大公司區別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸，為什麽你能贏？因為你想贏嗎？因為我人挺好嗎？這些都沒有意義。

所以，要找到那個尖錐一樣的破局點。

微信紅包就是一個經典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續投入多少年，與阿里巴巴一樣的機會，多大的投入都打不動。後來出來一個微信紅包，現在跟阿里的日均用戶差不多了。春節當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬雲寫內部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反複的沖擊。

我說過，每一個中國人的心里都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點的作用。

這個破局點有多重要呢？從創業者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。

此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去，整個行業都被改造了。破局點的尋找，本質上是產品形態的需求。在產品形態和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業都掀掉。

工業時代，沒有生產線，生產不出產品。那叫生產稀缺。今天是生產過剩，消費者主導的時代。時代已經完全變了。

當英語老師都可以做手機的時候，這代表我們已經站在全世界的生產能力都能被組織的點上。即便沒有行業背景，你只要找到一個點，做好一件小事，就可能改變世界。

再往下說，這樣的破局點有什麽特征？我認為是極簡、差異化和自增長。

首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個破局點在戰略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個字：移動、社交、金融、遊戲。

這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動互聯網時代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。

比如Snapchat。第一次用的時候，我就驚呆了。打開後直接就是一個照相機，簡單到直接拍照。我們做產品，都要去做個“+”，再加個“拍照”等等。就是這5秒的時間，用戶的拍照意願可能就沒了。也是這樣簡單的點，使得Snapchat形成了強差異化，與Facebook完全區分開了。

這個點有自增長，也很重要。我們做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人，從幾千個下載漲到每天下載二三十萬；而另一款產品電池醫生已經有了上億用戶。後來，在廬山會議，我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在於，Clean Master有自增長，而且從產品角度看，它還會持續增長。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來。

當然，有人會說，產品不一樣。比如020，為了滿足司機需求，他們自己佯裝乘客打車，讓司機覺得有用戶增長。盡管如此，它也必須有自增長，有自然傳播，如果沒有這個點，說明沒有突破。

最後，找到這個破局點以後，不要有任何猶豫，一定要All in。

戰略第三步：All in

任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上，尤其自己的資源。想盡所有辦法，努力到無能為力。

在前期預測的過程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速叠代的偵察兵，最重要一點就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。

韓信打仗，沒有那麽多名將。他跟項羽相比，單軍作戰能力差很多，但最後他用所有的資源，布置了一個十面埋伏。即便三千名將，也逃脫不出。

所有資源的環繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經驗值。

當時我們做Clean Master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個清理的APP。所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評價，每一個我們都有專人回複。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應語言回複。回複以後就會變成意見，立刻改善產品。

後來我們加速商業化。資源的投入幾乎又上了一個新臺階。我們完全沒有經驗，每天都開例會，對各種產品細節，尋找破局點。三個月內，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平臺，全力以赴投資源。

這些都是在創業過程中完成的。一分錢當兩分錢花。雖然創業早期，節約也很重要，但找到方向後，驗證了自增長，投入就要堅決。

有時候晚做，就喪失機會；早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創業的難度。有時候實在不行了，閉著眼睛做，真的贏了，這就是運氣。或者剛好趕上某個機會點，規律使然。

但千萬不要空掃。做偵察的時候，大軍按兵不動，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我總結了一句話：戰略方向要浪費，戰術執行要節約。韓信點兵，多多益善。

說了這麽多，預測、破局點、All in的核心是什麽呢？就是制造火車頭。

互聯網時代的公司，要把它想象成一輛高速列車。你的本質是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車廂。當業務不斷向上長時，又會出現各種糾結痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。

戰略就是制造最好的火車頭，淘汰壞車廂。

CEO的使命就是不斷的戰略創新。尤其公司迅速壯大時，CEO需要邁好幾個坎，從一個專業機能的坎，到帶領小團隊的坎，再到點面結合的坎。既要單點突出，又要擅用資源整合。

最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會把事情想小。

作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。

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