📖 ZKIZ Archives

傅盛：一家公司最大瓶頸就是CEO

盛盛GO 2017-06-05 12:59

來源 | 盛盛GO（ID：fstalk）

文  | 傅盛

經常有創業者問我，如何當好創業公司CEO，或如何創業，我發現，這是一個值得終極討論的好問題。而我，其實同樣也在探索中，並深深意識到：創業之路，一經踏上，即永無止境。當然，對於初創期的CEO而言，還是有一些方法論可循。

兩年前的三篇CEO系列文章，再整理出來分享給大家，也算是關於CEO這個角色的一些思考，童鞋們各取所需。

CEO系列之一：

《如何當好創業公司CEO》

兩個多月前，我跟泉靈討論什麽是互聯網，後來我說，我搞了一個小項目，叫傅盛戰隊。如果有機會，從你的視角看一下什麽是互聯網。這次演講題目也是她起的，叫《如何當好一個創業公司CEO》或叫如何創業。

這個問題非常難。我想了很久。因為我也在不斷創業的過程中，不停說服自己，創業究竟有什麽感受？

我見過可能做成一點點成績的人。統一感受就是這件事太難！就像從死人堆里爬出來。有時候，你的贏，是不是真和你有關，連自己都不是很確信。

有一次，我接受采訪，我說如果要我穿越過去，說“傅盛你再來一遍吧”。金山網絡、獵豹這件事，我覺得我可能就不幹了。因為實在太難了！這種難，難到什麽程度呢？它難到，不可控性遠遠大於你自己的認知。

創業最大的難度就是太自由、沒方向

我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海空憑魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。

天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。後來終於總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。

當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。

因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當別人做出來後，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把範圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。

我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶，公司名字都是我起的。其實我連公司例會都不參加。因為太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國占有率已超過50%。

接著，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻祎功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他為什麽問這個問題。後來我說，周鴻祎功勞大。

從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%占有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但，隨著時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。

坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏。當然，也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。

當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。盡管，方向沒有那麽居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度極具降低。

沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大於過後做出的很多努力。

這是我對那個問題的思考。他給了我一個收斂性問題。在這個收斂性問題下，又給你提供人力、財務、公司構架。雖然沒有推廣費用，但不需要擔心人員工資，不需要擔心很多讓你遊離於產品之外的事情。只需安安心心做產品經理。正好機會來了，它變得很大。

後來，我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態。最近我在讀一本書，叫《愛因斯坦傳》。雖然那是個物理學的盛世時代，但愛因斯坦為什麽能在那麽多人情況下脫穎而出呢？

其中一個描述讓我印象深刻。愛因斯坦很年輕就在想象一個場景。跟著一束光旅行會看到什麽？由這個場景不斷在大腦里思考。逆向化思考。把物理學上極其開放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，思考出了相對論。

還有一個場景。從下降的電梯里，會感受到什麽？我突然發現，把一個開放式的問題，變成一個封閉式場景思考，可以使一個人的思維能力有巨大提升。

我想說的是，我們在創業過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題，變成一個具體目標。因為，我們在創業的時候，總是信心滿滿的認為，我要改變世界，我要成為最牛的人，我要做最好的自己。

我也一直用這種方式激勵自己。一直到2010年，最困難的時候，當時在珠海，被對手強烈打壓。產品和內部整合上，遇到很多問題。我才有了新的思考。

有一個記者去珠海采訪我。問，你想把金山網絡做成怎樣的公司？我說要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他說這個不夠。他說你知道嗎？他舉了對手的例子。比如那個人。看著他天天打這個打那個，但他一直想成為這個行業前幾名，甚至大佬。他會全力以赴，把一個問題，一個方向，變成一個目標。

聽了這句話以後，我突然意識到，自己以前很多思考，是錯誤的。因為，以前都在想，如何做最好自己，如何變牛逼，看上去有目標，卻把“狀態”誤認為“目標”，甚至覺得自己做的都是對的。

我經常問團隊，這件事為什麽沒做好？他說我已經全力以赴，我很努力，每天都在認真工作。我說這些都不是可以被證明的過程。你誤把自己開放式的心理和工作狀態，當成了工作和前進的目標。

降低創業難度：把一個開放式轉變為封閉式問題

什麽是封閉式問題呢？

後來，我開始思考。金山網絡，要成為全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司里移動端國際化最好的公司。仍然不夠。最後變成一個封閉式的問題，說起來沒那麽有情懷。我說，成為國際上移動端的360。

由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎麽能做到。最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯網公司里，變成全球TOP3移動廣告平臺。

當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那麽有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。

CEO核心是樹立一個簡單可行的目標

回到如何做好一個創業公司CEO。我認為，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。

例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開了順風車，一天有80萬訂單。一代更比一代強。滴滴提出了一個封閉式的口號，做最好的打車軟件。最近叫車，5分鐘內搞定。這就是非常封閉的問題。朝著這個目標努力，無論開順風車，還是更多快車，能不能做到5分鐘叫到一輛車？這個問題開始簡單化了。

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。

但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業里的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什麽金山和小米，今天差距如此之大？

這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麽是機會就做什麽。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。

小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這麽簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。

但，創業不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。一旦回歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。

創業，要像做一道數學題一樣。

京東上有一款體重秤，叫雲麥好輕。以前獵豹一個同事做的。現在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千臺時，他找我討教。他說傅總接下來怎麽做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個鏈條做起來。

我說別扯了。我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千臺，什麽時候能夠做到十萬臺。沒有做到前，全力以赴做。用價格、用設計、用所有東西，12個月之內看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數學題那樣列在那里？

想清楚目標，然後立刻做。

我問，做到六千臺，為什麽做不上去。他說，當時有一個配件出問題，生產沒跟上。我說為什麽不是多條生產線？為什麽不是每個配件上都有這種能力？反向推演問題，創業的目標感就會變得極清晰。

路上，我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說，其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，後來發現怎麽是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看表，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。

關於這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛的多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。

一年一億臺。五年前，他就沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麽，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？

反複就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麽壯懷激烈，那麽有情懷，但它開始變得有解。

有解是最難的一件事情。

所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標。樹立一個越簡單越聚焦的目標，越好。盡管這個目標，可能在過程中，不斷變化。阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是什麽時候銷售能夠超過沃爾瑪。以及怎麽超過沃爾瑪，用怎樣的方式超過沃爾瑪。

有一個詞叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟件時，變成全球超過6億月度活躍用戶時，變成全球TOP級別廣告平臺時，這個問題比“做最好的自己”、“全力以赴”要簡單得多。

今天，我開始慢慢體會到，那種你想清楚一個問題，執行就開始變得簡單的過程，而不是一種強烈依賴於強大的執行的狀態。

創業過程中，開放式變成封閉式問題的轉換能力，是我們真正最需要的能力的核心。

目標第一個特征：簡單

互聯網時代，簡單是非常重要的目標。

當你的創業用一句話講不清楚的時候，我覺得這個創業可能就開始出現問題。我現在就用簡單這套法則，無往不破。每次大家討論業務目標時，只要說太多，我就說，你已經違反簡單原則。他說這個問題就是很複雜，我說你的問題會比中國更複雜嗎？中國的事情，鄧小平同誌就用了三個字——GDP，或者轉換為一句名言，“發展才是硬道理”。

你的複雜度不會超過一個國家。當你的業務這麽複雜時，說明你的目標有問題。一定要用簡單化思維確立目標，讓目標足夠簡單。

如同我跟做體重秤朋友說的。一個月變成十萬臺，這個問題就結了。等每個月有十萬臺，甚至更多出貨量時，一年有幾百萬純硬件用戶，並且激活App時，社區問題不也解決了嗎？是不是有可能改造整個健身行業或者減肥行業？

如果只有幾千臺，怎麽談所謂的生態鏈。做成極簡的時候，你再想那些延展的事。你的資源是有限的。一句話說清楚，整個公司看得懂，所有人不需要重複溝通，就知道需要幹什麽。

獵豹上市時，投資人不斷問Clean Master有什麽？我說最簡單的方式就是從Google Play把所有軟件下載下來，先清理一遍，再用Clean Master清理，還能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。

為了這個簡單的目標，我們做了整個自動化分析。把反病毒那套技術全用上。但對用戶來說特別簡單。所有清理軟件都用了，用Clean Master還能清理出垃圾，還能讓手機更快。

這個簡單的目標，能簡單到什麽程度呢？舉個例子。我碰到羅振宇，我說，每次我聽你說關註我們公眾號羅輯思維，記住我，是沒有走字的羅，我就想笑。我想了半天，什麽叫走字，我說為什麽不就是那個邏輯思維呢？他說當年裝嘛，覺得自己名字在里邊多好啊。

在我不停追問下，他有一天說，這是當時巨大的錯誤。每天花十秒鐘解釋沒有走字的羅，這是資源巨大浪費，消費者精力的巨大透支，自己吃飽撐的沒事幹。移動互聯網時代，一個排行榜上來，20個名字，名字不夠吸引人，就損失至少百分之七八十的用戶。

簡單很重要。

我們都是被工業化時代培養出來的複雜的人。簡單在我們身上是完全沒有的。只有90後、甚至00後才會簡單。他們沒有經歷我們的培訓。沒有看到一個複雜的鼠標三個鍵、五個鍵，還有滾輪。Photoshop等等最難的軟件，上培訓課，才會用。這種複雜從骨子里來的。如果不下意識對抗，我們會把複雜，認為是美，是優勢，是自己不可比擬的無與倫比的特質。

另一個例子。國內某款手機出來時，強調美，用了一個對稱設計，左邊三個鍵，右邊三個鍵。我說，這個設計最大的問題，就是摸上去不知道在左還是右。經常會想想，左邊是音量，還是右邊是音量。你們不要覺得，我是吹毛求疵。很多用戶真的不知道什麽時候按左，什麽時候按右。

目標足夠簡單，你就開始聚焦。無論任何時候，資源都是極其有限的。如果你想出三個目標，就如同有一個人跟我說，這件事要做三步，我就想為什麽不是一件事。對方總會說，不行，環環相扣的。如果環環相扣，是不是思維邏輯出問題了？

沒有找到簡單的點，才會讓我們失去聚焦。當你要做一件事，能夠把這件事需要的所有組件，就地調過來，去掉所有頭銜，在一個組里，幾個月時間，沖出一款軟件，一出來口碑就極好。如果沒有把聚焦點堅持下去，看上去處處開花，其實沒有一個點是核心命脈。

目標第二個特征是聚焦

我對布局這種詞特別反感。我從來不認為，哪個局是布出來的。我認為，聚焦一個點來回橫切，形成一個足夠高的局部高地，從這個高地上順勢俯沖，一舉而成。而不是靠撒網一樣，放出很多點，來做到的。

很多人說獵豹發展好快，居然上市了，幾十億美金了。他們的潛臺詞就是，你們怎麽沒有像瑞星一樣消失掉，或者你們怎麽能上市，海外怎麽能做出來呢？

我說，我們只是抓住了一個看上去極其微小的核心機會。那個微小的點，小到你根本就會忽略它。當哈爾濱同學做的一個小軟件，在美國排行榜前三的時候，我意識到這是個大機會。把全公司資源投入進去，做了一款極簡單的清理軟件。

從第一版到現在，按紐沒有增加，一直四個按鈕。當4個人，2個月，準備做第5個按鈕，我說不準做。上來就一個按紐，直接點就完了。為什麽四個按鈕。就是極簡單的點上聚焦。聚焦到別人都沒辦法在資源上拼過我。

目標的第三個特征是被驗證

“被驗證”非常重要。重要到什麽程度？重要到你都應該忘掉自己是誰。我們總在內心覺得，自己很專業，我才了解用戶。其實互聯網本質就是一個不斷試錯的過程。

你一定要用數據，驗證這件事情可行，你才真的認為它可行。如果你不能認為它可行，如果你自己內心堅持認為它可行，但它在驗證這個點上，不被通過。

一定要放棄自己的想法。也許你會錯失成為喬布斯的機會，但你有更多機會把這件事做成。

我問過創業者很多問題。創業者一般最喜歡說，我比他們專業。我說，這個假設是錯的。他們說，不會，我就比他們專業。我說，第一，如果你的對手是大公司，就算他個人不比你專業，他的團隊一定比你專業。大公司理論上能雇到最好的人。第二，這個世界變化太快，有的時候這個世界已經變化了，你都不知道它變化了。我們怎麽理解這個世界？

當雷軍的《Are you ok》成為KTV點唱前三名的時候，這個世界怎麽認知？沒法理解這種文化。爬山時，一個小同事一直唱這首歌，我都快會哼了。這是怎樣的一個世界？這個世界的變化速度，其實是巨大的彎道。所有東西都在崩塌。

我們必須依靠靠驗證。要用外在的事實，來證明自己。不要用內心的固執去證明。遇到問題，一定要快速轉向。

怎麽轉向呢？小步快跑。

講到小步快跑。我想到一個例子。前兩天，跟直播神州發射的泉靈姐姐在矽谷看了一個創業團隊。那個團隊幹什麽的呢？做火箭。要把火箭做到只花100萬美金就能發射。中國火箭發射一次5000萬美金。他要用100萬美金，發射小型衛星火箭。

我的第一個問題是多少人？他說4個人。我說怎麽做到？他說，用3D打印，打印出火箭的發動機。傳統火箭發動機的設計，加點火，再加試驗，需要6個月以上的周期。但我只需兩個禮拜。因為設計費用太高。都是很強的材質。他說，我用普通材質。用3D打印機,打印材料,快速實踐，改善設計，就有可能利用普通材質，做成火箭發動機。

我當時感慨，這個時代真是不斷試錯的時代。通過不斷嘗試，調整目標，把目標用互聯網方法，逐漸清晰化。

偵察兵模式，不斷試錯，尋找目標

目標的最初尋找，我總結叫偵察兵模式。這個時代不再是生產制造時代。不再是有了技術優勢、生產線優勢、資金優勢，就有可能被顛覆的時代。要通過不斷嘗試，不斷試錯，獲取更多經驗值，從而變得比別人更強大的時代。

小步快跑，不僅是互聯網法則，更是整個人類社會進步的法則。過去缺乏小步快跑的基礎，因為生產成本太高。今天，不斷快速嘗試，能夠找到自己的目標，並實驗出結果。試錯的本質是在增加經驗值。

創業就是一個不停打怪，獲取經驗，不斷升級，等有子彈，再打BOSS，然後上市。如果每天都在研究琢磨，從不試錯，就會被怪打死。

偵察兵的核心是獲取經驗值，建立對世界的認知

互聯網，讓你在短時間內，獲取比別人更多的經驗值。經驗值用來幹什麽？用來建立你對世界的認知。通過外在，不斷重構內在。千萬不要盲目相信自己。相信自己是你創業最大的動力。但你在做產品，做目標的時候，要學會用外在改變內在。

什麽叫外在？就是眼見為實。你看到的事情才是真的。不是你以為的事情是真的。我們經常會陷入到一個極其錯誤的邏輯中。我已經都了解了，這個事一定能幹，我們就這麽幹。6個月、12個月，為什麽沒做到呢？投資人沒給我錢，對手老抄我，基本不會認為是自己當時選錯方向。事實可能就是你的錯。最大錯誤就是，沒用外在世界來改變自己。

尤其作為產品經理，更需要用偵察兵模式，獲取很多經驗值，重新樹立判斷。這方面我有非常多教訓。當時，我們的產品經理跟我說，要做天氣。我說天氣有什麽好做的？有什麽值得做的？當我看數據，百度移動搜索一半詞匯來自於天氣。於是我在所有產品上，加了天氣提示。

為什麽？因為突然發現我不對。我出門就有車，從來不關心天氣，必須很羞愧的承認這點。事實上太多人關心天氣了。當我發現這件事這麽重要時，花了很大精力在全球做天氣。

這個世界變化太快，新東西層出不窮。我們怎麽改變自己內心固有的東西。我們當時在做Clean Master，很多程序員不願意，為什麽？他們說做安全，怎麽做清理呢。我說對。但Google Play上面搜索Clean這個詞是Security的2到3倍。面對這個慘淡的事實，移動端安全需求沒有起來，用戶不需要太強烈的安全。

但用戶需要清理。特別安卓手機，經常卡、慢、發熱。所以，不能因為你認為安全重要，安全就重要。你認為清理不重要，清理就不重要。從今天的數據看，清理是可以改變世界的。

我們做的小功能叫Applock，為什麽單獨對App做Lock呢？我還是沒有想清楚這個東西會有那麽大需求嗎？後來他們說,印度有一款這樣的需求，排行榜前幾。我說那趕快做。印度人的手機是互相交換的。特別需要。做了以後，每天有幾億用戶使用。

如果你不覺得有這個需求，怎麽辦？學會通過用數據不斷重構。有一次我跟口袋購物王珂聊。他們為了找到這樣的機會，做了一個海豹突擊隊。一個禮拜時間上線，然後看數據，數據只要好就上，不好就放棄。放棄一個，再來一個。沒有人在快速變化中是所謂的大牛。

再比如微信。總共出現四五年。哪有很多經驗。不停試，快速做。拿到經驗值。發現一個點，直接切進去。

我特別想強調這點。我們自己都會犯經驗主義錯誤。為什麽要重構？因為整個世界都在重構。你要用外在的東西，改變對這個世界的認知，否則你就會停留在用過去經驗判斷未來。

傅盛戰隊有一個項目叫Musical.ly。前幾天美國Apple store排行榜第一。我問創始人，為什麽選擇這個產品？他說當時做一個產品時候一天幾十個下載，幾百個登陸，他們就換了。做這個。一天兩百個下載，比那個產品多很多倍。覺得這是個機會。開始做。前兩天排名超過Facebook，單日幾十萬下載。

傅盛戰隊還有一個項目叫小余老師說。一檔互聯網教育類的邏輯思維。每期點擊一百多萬次。這是88年沒有生孩子的年輕人。我跟泉靈姐姐說，這個產品多棒，全網教育類排名第一，沒有推廣。她打開一看，哇，布景怎麽這麽難看，燈光有問題，講的聲音讓人有疲勞感。

我說，我們身邊大把很強的人。你不能這麽想。要從外在來看。已經到了這麽大的量，說明有些地方切中了教育的核心。被證明了。

說了這麽多。創業最容易犯的錯誤，既有強烈的信心，又能通過很多數據的事情，通過外在的世界，不斷重構你的產品觀。你可能會說喬布斯不是這麽做的。誰做成工匠就牛了。有情懷就把產品做好了。反正至少我不是那種天才。我也不知道天才是不是真這麽做產品。

總結如何創業：預測-破局點-All in

我最近有一篇文章，關於戰略三段論：預測-破局點-All in。也可以總結為創業三部曲。

第一，預測的本質就是找到巨大的方向。這個方向怎麽尋找？既有思考成分在，也有嘗試成分在。當你發現一個產品快速成長。可能代表一個大的方向。

我們為什麽敢做國際化？一個重要點，當時小團隊做了清理大師，我個人覺得產品做的不錯。然後我發現美國排行榜上，中國很多小軟件排名靠前。我認為中國移動App全球化時代一定會來。中國移動App研發，會像過去幾十年的日本汽車、韓國電器、臺灣半導體，在全球占有統治地位。這就是我做的巨大預測。

這種預測值多少錢呢？我認為一家公司95%以上來自於你對這個大方向的判斷和切入。傅盛戰隊選了很多項目，也許看起來每個創始人起步不是那麽高大上。但選擇的都是和傳統行業結合比較多的。要麽是教育，要麽是醫療，要麽是O2O。App的核心競爭其實基本已經開始結束了。

第二，尋找破局點。在大的方向上，不能用撒網的方式，要找到一個特別細小的點。你在一個看上去很邊緣、很狹隘的領域做成行業第一，這個領域越窄，再窄都沒關系。只要有機會變成行業第一，你就開始有了巨大的機會。

這個時代就是一個點改變世界。怎麽尋找這個破局點？不斷嘗試和試錯。用快速的嘗試完成對這個世界的認知，找到用戶的需求點，不停收集用戶需求，重構心里的產品觀。一旦找到這樣一個產品，全力以赴去做。

有人會問，你又講試錯，又講聚焦，這個平衡怎麽找？最好的平衡就是它被驗證。互聯網是口碑時代。只要出現用戶自增長，用戶主動傳播。出現這樣的例子時，基本被證明就是破局點。你應該用這個行業內大家都沒有想過的資源去投入。

我們當時做清理的時候，投200人進去，做一款小App。創業本質就是這樣。想清楚大方向時，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用戶需要，就把戰線拉太長。我們當時從珠海調幾十人到北京，全開始幹移動，不停尋找破局點。

今天很多創業者說做好這個事需要三件事。我只讓你講一件事，這件事是什麽。如果沒找到，要快速找到。找到這件事，你就開始具備All in。

認知差距是互聯網唯一的壁壘

互聯網沒有任何壁壘，除了認知之外，就是思維模式的差異。最開始都說互聯網沒什麽了不起，就是一根破網線，傳統行業覺得這個事情我也能做，紛紛進軍的時候全失敗了。

互聯網對傳統行業的沖擊是摧枯拉朽。怎麽說？你看出租車司機把出租車交給公司了。不交份錢了，直接加入滴滴、Uber，這就叫摧枯拉朽。這種認知一旦差別以後，就形成了時間的差距，你就變成了制高點，更多的資源迅速積累。

互聯網極大降低信息傳播成本。極短時間內，能有引爆效應，有了引爆效應以後，開始變成雪球模式。

一定要知道認知差別的力量有多可怕。這種可怕程度，就是讓整個臺灣和日本停留在上世紀。

有一次在日本見一家估值100多億美金公司CEO。他像中學生一樣。跟軟銀前副總裁吃飯，大概60多歲。他告訴年輕人，你在這里任何地方，都能買到很多東西，享受最便利的服務。年輕人回了一句，這也許正是日本互聯網沒有發展起來的原因。你們太成熟。成熟到思維不需要變革，也能享受很好的服務。

什麽叫認知？就是無條件接受。你沒有理由反駁。不必要反駁。除了證明你能反駁之外，你什麽都證明不了。認知差距是互聯網唯一的壁壘。

作為一個創業者來說，怎麽調整自己的思維？

我總結一下。如果在自己的思維里，能夠把開放式問題變成封閉式問題；在這個過程中，不斷根據變化極快的世界重構自己；大方向上，抓住具體機會，然後全力以赴。

今天創業本質上，還是精英文化。成功率非常低。大家一定要有這樣的認知。創業成功的人，不是因為他多聰明。而是因為他能夠不斷改變自己。跟這個時代緊緊相扣，每一步都踩得準，才有可能在這樣瘋狂激烈的競爭中，不斷成長，不斷成功。

CEO系列之二：

《一家公司CEO該幹什麽》

從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。

不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現業務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是，互聯網公司的管理不像傳統的生產線管理，互聯網公司要求每個人的目標都必須很明確。

我們先從一場經典戰役說起。

解放前夕有一個三大戰役，那時國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯，工業基礎好，具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。

中共認為：經過兩次戰役以後，沈陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰爭兵力的地方，只要打一場大戰，解放全東北，進而就能解放全國。

林彪帶兵打長春和沈陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、沈陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打，最後進軍關內。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最後幹掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，沈陽再頂上來，中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰兇多吉少，他非常猶豫。後來，毛澤東給他發了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰役無法解決。後來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。

錦州一被拿掉，沈陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰鬥。

我反複想，林和毛的差距在哪？

林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在於打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。

作為一個統帥，你有沒有可能找到你自己產品上的“錦州”，去找到這個點，把目標樹立起來，然後竭盡全力去打，這點非常重要。

再來看另一場戰役。

二戰時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺後把蘇聯高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”。因為一個軍隊的戰爭，即使這個高級將領在戰爭中帶領殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話：蘇聯是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。

之後，當德國和蘇聯打起來的時候，由於大部分集團軍被幹掉了，蘇聯提拔了很多戰鬥英雄。有一個戰鬥英雄是團長，一年之內連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作為集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最後他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關系，關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。

所以，德國進軍那麽快，除了蘇聯沒有做好準備之外，與它缺乏高級將領，沒有戰略目標有非常大的關系。

雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不願意去思考，一味地埋頭幹活。其實，我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。

回到互聯網公司的管理。

它和以前的傳統行業不一樣。傳統公司比較靜態，一個崗位可以幹十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統的公司。

互聯網公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。

你必須想清楚目標，然後才能去求勝。

“目標”要極簡，要聚焦

我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那麽多心血，最後發現一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎麽辦？

首先，這個目標要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。

其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。

雖然互聯網公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以後，圍繞這個目標規劃一系列路徑。在這個路徑里，把每個小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之後，就知道哪兒要布一個縱隊進行攻克，哪兒打後援攻城墻。

所有的聚焦都源於目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麽？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎麽憑幾個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理幹嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點，實現路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這麽大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。後來我發現，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。

我經常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質的本原，找到產品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然後把目標樹立起來。

死磕“路徑”，層層剝筍

很多時候，我們的思考模式是“因為這樣，所以這樣”。我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現在這樣；因為以前改成什麽，所以現在就是什麽。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來的，是根據以往習慣來的，這是沒有目標的表現。

回到獵豹搶票。我們前年做了很多工作，都不如一個搶票。事實上，我們就應該繼續圍繞搶票，打一場居高臨下的戰爭。然而，不管PC獵豹還是手機獵豹，貫徹都不夠。比如用戶使用了這個軟件，為什麽沒有彈出消息告訴我需要搶票。所以，不要怕煩，不要怕視覺沖擊。

想清楚目標之後，路徑自然就出來了。

有一次年中會議，我宣布一定要投兩百人到獵豹清理大師這個團隊。那時，獵豹清理大師這款產品剛起步不久，很多人心里沒底。我一講要投多少人，底下的員工就勸我說不需要，做不到，放不下，塞不進去。

這是為什麽？我覺得，還是在於他們對路徑分解不夠。你要順著目標去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對實現目標的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關節點在哪，說明你花的時間還不夠。

比如金山手機助手要加一個體檢功能，速度是不是很重要？在“速度”這個目標下面又有各個子項目，然後又能分解出很多個子目標，每個子目標解決起來就更聚焦。又比如獵豹清理大師有一個垃圾掃描，盡管手機掃描的垃圾會越來越多，越來越大，而速度仍然是很關鍵的目標。我們需要把平均掃描速度從20秒降到10秒，並最終把它確立為一個目標。

順著目標，我們再去做很多策略，並把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標之後，你可能需要在交互設計和用戶感知點下功夫，甚至思考怎麽把體檢這個功能做得再簡化一點等等，這些都是路徑。只有結合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

對於用戶來說，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗就很爽。這個目標實現了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標設計成留存率或用戶每次使用這個功能的次數，因為這不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時候“爽”的感覺。

如果你覺得一個點太簡單，投不進資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

傾其“資源”，無以複加

我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經擁有上億用戶。

國內很多人可能不知道這款軟件，因為早期我們並沒有在國內推廣。今天它在海外所取得的成績，也是我們在“目標、路徑、資源”三極完美合力的一個最好佐證。

當時我們幾乎動用了幾乎能動用的一切力量，全力以赴做這款軟件。最初，獵豹清理大師只是星星之火，根本夠不上市場上的參天大樹。但我們反複思考，認為一定做這樣一款清理軟件。原因有三：第一，清理是一個能夠打出縱深的點；第二，未來的安全本質就是清理；第三，海外就是我們的“東北戰場”。我們可以在“東北戰場”把“國民黨軍”狠狠吃掉，樹立一個有著較大優勢的局部戰場，最後實現徹底性的勝利。

當我們決定全力以赴做好獵豹清理大師以後，就開始圍繞這個目標，思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個鈕變成50個鈕或增加多少功能。而是把獵豹清理大師的目標進行分解細化，最終集中到一個核心點——“清理”。

順著“清理”這個目標點，我們梳理出了幾條關鍵路徑：清理垃圾大小、清理效率和內存占用。之後，我們把能投入的，看得到的所有的人，都拿來全力以赴做好這個點。

很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來沒見過一款產品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至暫停一些業務。整個過程中沒有困難嗎？不要說服嗎？不造成很多人的心理壓力嗎？當然有！但你的目標決定了，最後大家都會知道這件事是對的。

過去一年中，獵豹清理大師在各條戰線上都獲得了強勁的增長。很多人不相信，一個小掃把就能改變全世界。但我要問：這麽多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個小掃把？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎？只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當目標足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什麽？就是你如此投入以後，別人沒有機會趕超，因為已經沒辦法再超越了。

我經常在內部會議上講這個例子。

那些沒有經歷過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰役，沒有真正從0到1經歷過生死存亡的戰爭的人，總是寄希望於MBA課本或各種材料去學習所謂的管理，卻不去思考管理的本質。

我認為，管理的本質就是樹立一個核心的業務，讓這個業務帶著所有的員工和組織構架往前走，而不是去構建一個四平八穩的組織，讓所有的業務井井有條。

今天，整個互聯網都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點產生爆發，而不是通過龐大的體系。

中國有一個成語叫“迎刃而解”，一定要反複思考這個詞。

什麽是那個刃？作為一家公司來說，高增長就是那個刃。公司的增長率上去了，就是這個刃，這個刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統統迎刃而解。

作為leader來說，一定要找到這個刃。盡管刃很細很薄，但這個點一旦確立，問題都會被解決。

環顧四周，所有成就大事業的產品都是因為它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個峭壁起來以後，你再去一攤開，它的整個模式就出來了。

我之所以花這麽長的篇幅談這些，就是因為我在管理業務的時候，反複使用這個原則——“目標、路徑、資源”，這是管理的三段論。

我始終堅信，所有的東西並不總是源自幸運，偶爾一次可以，也不過曇花一現，最後的大成者往往是規律使然。

CEO系列之三：

《一家公司CEO該如何做戰略》

最近，我開始重新思考一家公司的管理。

去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該幹什麽？》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪里來？如何尋找路徑？資源怎麽去投？

回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質疑。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業化就沒有成功過等等。

總之，一句話，你為什麽就可以做到？

這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考：我當時為什麽會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？

現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這家夥就是運氣好，富二代，會營銷。

如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。

一家公司從一開始，就該知道想成為什麽樣的公司，並且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始並不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。

問題來了，什麽是戰略？

前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最後結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。

沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎？

答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會願意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，於是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每個細節做到極致，後者從戰略高度看整個行業方向。既能看大局，又能沈下去。世界少有把這二者完美統一的人。

創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強於方向，後者強於執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。

我並不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。

美國公司真的是靠執行取勝的嗎？

未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執行力很糟糕。比如英特爾發明了內存芯片，當日本公司進入這個領域時，他們發現做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。

美國公司最牛在於：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎，然後用更好的方向，彌補執行力的不足。當然，同一個方向，戰略差不多的情況，只能靠執行取勝，比如制造業、家電汽車。

戰略制定的重要性遠遠遠遠大於執行。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。

比如開個大會，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰略思考上，乏善可陳。

戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海里沙盤推演自然就少。太少之後，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什麽，結果發現實際做的另一回事。

前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為你突然意識到，這個世界不是線性發展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。

在高緯度的三體人眼里，鉆木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。

所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更兇狠。

我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。

回到起初的問題：到底什麽是戰略？

我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最後用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。

需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴於好的執行力。

創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。

我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市後迅速成長，行業里最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。

所以，一定要想清楚執行力到底是什麽？

有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這麽幹。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎麽證明他可能想不到。

當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。後來我想明白了：在PC，尤其對手視野範圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。

一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？

這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之後，開啟一場戰役，才能勝券在握。

我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。

創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合夥人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》里講過，小米的一張海報都要反複修改無數次。因為這張海報要發布給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。

那麽，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。

把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略範疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。

那麽，如何才能制定一個好戰略？

我總結了一個戰略三部曲：預測-破局點-All in。預測就是想方向，尋找破局點就是找關鍵，All in就是資源全投入。每一個環節都需要細細展開。

戰略第一步：預測

預測就是找到大風口，做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時候，你就成功了99%。堅信這些大道理是很難的。

雷總做小米很成功。其中很重要一點，他一直總結，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強；40歲之後領悟到，找到大風口最重要。

預測變得更重要。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來說明了，努力未必成功。過去，我們只是苦哈哈幹活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發現，美國人工作那麽悠閑，世界很多發明卻都是他們幹的。

其實，本質上是因為我們的思維體系沒有預測這一點。

我第一次見雷總，他就問我，怎樣為三到五年做一個推斷？當時我不清楚。後來，我就想怎麽通過三到五年在行業上建立一個格局，然後再用這個思路反推今天該幹什麽。這方面我想的還是不夠。

阿里巴巴上市的時候，我感慨很多。我覺得，阿里巴巴上市最成功的不是馬雲，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。這一切，無非就是在那個時間，他做了一個預測——電子商務有前景，馬雲很牛，中國很厲害。三個點合在一起形成了一個正確的決定。

雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當年投了十億美金，所有人都認為瘋了一樣的決定。說楊致遠太傻，馬雲太能忽悠，幾乎所有人都這麽覺得。但楊致遠就是做了這麽一個決定。

當然，預測也不一定都能成功。我們還是要多花時間想想，自己的預測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。

具體到怎麽做預測，我認為有三點：

第一點是穿過未來看現在。找到一條正確的路，怎麽走都是對的；而走在一條錯誤的路上，全力以赴都不行。

很多時候，我們需要站到一個更大的高度回看現在，用預測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執行方面的依賴。

第二點是不斷仰視，空杯學習，相信現象即規律。不要看到別人強了，就覺得這個沒什麽了不起，那個也沒什麽了不起。要思考，滴滴為什麽成長那麽快，O2O意味著什麽，為什麽這麽熱，自己可以找到怎樣的機會？

我們當時做獵豹，在極困難的情況下找到了“國際化”這個點。就是因為我們發現，在Google工具排行榜上發現沒有美國公司做的工具應用，而且工具應用的下載量是社交類的一半。兩款排名靠前的工具應用，竟然都是來自中國的程序員。

現象即規律。我就在想，我有2000人，他們只有一個人，如果全力以赴，還不能做到第一？接下來，我們就開始在這個機會點全力投入。

第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會。早期創業者唯一核心的資源就是時間資源，就是不斷試錯。口袋購物的王珂，做微店，一個禮拜就上線，不停測試，小步快跑。

小步快跑的核心是什麽？就是不停打怪，不斷獲取經驗值。創業就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發布，人家早起來了。當公司到一定規模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產品就是一個四人小團隊發現的。

預測也不是天馬行空。它還是有一些規律可循。一個預測出來後，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。我總結了三條預測的準則：

第一個準則：創造新市場，不要在過去的市場糾纏。如果現在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動。我相信兩年後的獵豹，移動會更強。

這樣的例子很多。我去臺灣拜訪過趨勢，他們有好多產品研發人員都往企業市場送。消費市場不知道怎麽做，企業市場又是他們最好的收入來源，於是他們就不停地派精銳加強。

從收入角度來說，他們每年財報增長10%-20%，看起來各方面都很好。但從一個大的方向來說，趨勢在過去市場投入太多，最終變成了一家傳統的公司。

當你不斷進入過去的市場，跟過去的市場巨頭做鬥爭時，就會在原來的市場，投入更多時間和精力。這場戰役，短則兩三年，長則四五年。進也不是，退也不是，陷入泥潭，極其痛苦。

所以，那年360宣布做PC搜索的時候，我們就很開心。因為360進入搜索，兩三年內，這個市場，肯定拿不下。實際上，受PC搜索的掣肘，360也錯失了移動的先機。結果UC做了神馬搜索。搜狗借助微信打開移動搜索。一步慢，就步步慢。

第二個準則：邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點打，總堅信自己是戰神，最後都會死得很慘。一定要追求一個垂直市場的第一。

“第一”有多麽重要呢？首先是心理上的重要。我們做海外，經常受到質疑，投資人見面都問，中國公司行得通嗎？你怎麽證明可以做好？事實上，我沒法證明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎麽樣，一提這事，就很鮮明。

因為只有“第一”才會被人記住。現在已經不是韋爾奇時代的“數一數二法則”。這個時代就是“數一法則”。變成“第一”後，就可以從“第一”的位置真正往下切。

舉個例子。大家都覺得Clean Master很小，去年1月份，我們用Clean Master推了一款安全APP，僅僅一年下載過億。過去的18個月期間，月度活躍已漲到1億，非常快。這說明了什麽？就是因為你有了“第一”，才可以輕松創造“第二”。

第三個準則：不仰攻，不依賴執行力。我做Clean Master國際化的時候，曾經反推過，如果360實力比我強很多倍，這場仗能贏嗎？答案是肯定的。因為我幾乎把所有高管、人力、資源全部傾斜。公司從上到下，在清理這個點，來回橫切。這種態勢，對手沒法比。

我也總結過，360安全衛士為什麽能成功？其實作為產品經理，當時能做起來，有很大的偶然因素。雖然你的能力、執行力都很強，做這款產品也很有感覺，但最重要是的國內安全形勢的變化，以及江民、瑞星等殺毒軟件不思進取，沒在這個領域投入精力。以上因素最後形成一個扭力，促成了360安全衛士的成功。

後來，當我碰到美圖秀秀之後，我就崩潰了。光有執行，也不夠啊。一會兒眼睛大一下，皮膚白一下，我也不會啊。所以，等到做clean master的時候，做之前我就想得比較清楚了。這個事情在起步之前，我就想好要把獵豹做成國際版的360。

但是，光有預測是不夠的。找到這樣的方向之後，怎麽去切？切，不是排山倒海進入。這樣是進不去的。或者沒有那樣的資源。要先找破局點。在大的方向上找到一個關鍵的點。

戰略第二步：破局點

預測之後，就是找到破局點，找到那個一舉撬動全局的關鍵點。

今天，整個行業因為資本介入，出現了很多流行詞，比如布局、閉環等等。很多創業者問我，是不是先布局？光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區等等。當你這樣思考的時候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考，與大公司區別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸，為什麽你能贏？因為你想贏嗎？因為我人挺好嗎？這些都沒有意義。

所以，要找到那個尖錐一樣的破局點。

微信紅包就是一個經典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續投入多少年，與阿里巴巴一樣的機會，多大的投入都打不動。後來出來一個微信紅包，現在跟阿里的日均用戶差不多了。春節當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬雲寫內部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反複的沖擊。

我說過，每一個中國人的心里都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點的作用。

這個破局點有多重要呢？從創業者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。

此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去，整個行業都被改造了。破局點的尋找，本質上是產品形態的需求。在產品形態和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業都掀掉。

工業時代，沒有生產線，生產不出產品。那叫生產稀缺。今天是生產過剩，消費者主導的時代。時代已經完全變了。

當英語老師都可以做手機的時候，這代表我們已經站在全世界的生產能力都能被組織的點上。即便沒有行業背景，你只要找到一個點，做好一件小事，就可能改變世界。

再往下說，這樣的破局點有什麽特征？我認為是極簡、差異化和自增長。

首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個破局點在戰略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個字：移動、社交、金融、遊戲。

這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動互聯網時代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。

比如Snapchat。第一次用的時候，我就驚呆了。打開後直接就是一個照相機，簡單到直接拍照。我們做產品，都要去做個“+”，再加個“拍照”等等。就是這5秒的時間，用戶的拍照意願可能就沒了。也是這樣簡單的點，使得Snapchat形成了強差異化，與Facebook完全區分開了。

這個點有自增長，也很重要。我們做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人，從幾千個下載漲到每天下載二三十萬；而另一款產品電池醫生已經有了上億用戶。後來，在廬山會議，我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在於，Clean Master有自增長，而且從產品角度看，它還會持續增長。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來。

當然，有人會說，產品不一樣。比如020，為了滿足司機需求，他們自己佯裝乘客打車，讓司機覺得有用戶增長。盡管如此，它也必須有自增長，有自然傳播，如果沒有這個點，說明沒有突破。

最後，找到這個破局點以後，不要有任何猶豫，一定要All in。

戰略第三步：All in

任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上，尤其自己的資源。想盡所有辦法，努力到無能為力。

在前期預測的過程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速叠代的偵察兵，最重要一點就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。

韓信打仗，沒有那麽多名將。他跟項羽相比，單軍作戰能力差很多，但最後他用所有的資源，布置了一個十面埋伏。即便三千名將，也逃脫不出。

所有資源的環繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經驗值。

當時我們做Clean Master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個清理的APP。所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評價，每一個我們都有專人回複。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應語言回複。回複以後就會變成意見，立刻改善產品。

後來我們加速商業化。資源的投入幾乎又上了一個新臺階。我們完全沒有經驗，每天都開例會，對各種產品細節，尋找破局點。三個月內，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平臺，全力以赴投資源。

這些都是在創業過程中完成的。一分錢當兩分錢花。雖然創業早期，節約也很重要，但找到方向後，驗證了自增長，投入就要堅決。

有時候晚做，就喪失機會；早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創業的難度。有時候實在不行了，閉著眼睛做，真的贏了，這就是運氣。或者剛好趕上某個機會點，規律使然。

但千萬不要空掃。做偵察的時候，大軍按兵不動，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我總結了一句話：戰略方向要浪費，戰術執行要節約。韓信點兵，多多益善。

說了這麽多，預測、破局點、All in的核心是什麽呢？就是制造火車頭。

互聯網時代的公司，要把它想象成一輛高速列車。你的本質是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車廂。當業務不斷向上長時，又會出現各種糾結痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。

戰略就是制造最好的火車頭，淘汰壞車廂。

CEO的使命就是不斷的戰略創新。尤其公司迅速壯大時，CEO需要邁好幾個坎，從一個專業機能的坎，到帶領小團隊的坎，再到點面結合的坎。既要單點突出，又要擅用資源整合。

最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會把事情想小。

作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

瓶頸已現、紅利退潮，內容創業的破局之道是什麽？

財經雜誌 2017-07-03 11:00

來源 | 財經雜誌

口述 | 李瀟雄

很多人在等著看李翔的笑話。

過去一年，李翔是中國內容創業市場上的創業明星。2016年6月5日上線的付費內容產品《李翔商業內參》迄今有97310名用戶，銷售額達到1936萬元，李翔從中收入近千萬。這被當作內容付費市場“風口”的起點和典型。

李翔是以長報道著稱的資深媒體人，創業前曾是《財經天下》周刊主編。一名質疑者撰文把《李翔商業內參》一年近2000萬元的銷售額描述為“媒體人轉型的一次性變現”，“從4月份開始，它（內參）的打開率就在18％左右，對於一款付費產品來說，這是否及格？”另一名質疑者對《財經》記者說，“它第二年的續訂率恐怕不會超過10％。”

2017年5月18日晚，李翔在得到知識產品發布會上宣布，第二季產品將更名為《李翔知識內參》，價格從199元/年變成免費，他本人將加入得到成為總編輯。《李翔商業內參》的續訂率成為了永遠的謎團。有人質疑，這是在掩蓋泡沫。

“請不要再糾纏續訂率的問題了，這是在質疑我們行騙。”得到創始人羅振宇對《財經》記者說，他把得到的產品構想比作酒店經營，入住房間收費，但早餐、遊泳池、健身房是免費的。訂閱專欄是房費，而《內參》則是酒店的免費項目。

中國內容創業在過去五年經歷了一輪紅利，內容商人認為，這是一個時代性的商機——內容正在接替互聯網成為商業的新入口。傳統媒體、機構化新媒體、自媒體，以及互聯網巨頭等市場主體都在尋找內容的新方向。

但在當下，內容創業出現了漲粉乏力、影響下滑、商業化資源向頭部內容集中等市場特征，這似乎預示著，這個新興行業正陷入誕生以來的第一個瓶頸期。

紅利退潮

經過了五年高歌猛進發展之後，內容行業紅利出現了退潮征兆，傳統廣告模式在新內容市場上的勢能消退，商業化資源向頭部內容集中

中國內容創業熱潮始於2012年8月微信推出微信公眾號平臺，該平臺基於數億用戶一躍成為最大的內容生產及內容分發平臺，催生出一個以移動互聯網為基礎的新興內容業態，無數創業者和資本家爭先湧入“淘金”。

咪蒙單月收入超過400萬元、90後助理月薪5萬元；papi醬將貼片廣告拍賣2200萬元；同道大叔賣出公司套現1.78億元等案例一度成為社會熱點話題。

這是技術變革所饋贈給新內容生產者的時代紅利。每當歷史上出現技術變革帶來媒介成本的斷崖式下降時，都是一個時代內容價值鏈重構的征兆。現今互聯網和移動互聯網的發展，使中國內容市場正處於這樣一個黃金時代。

互聯網對於傳統內容市場的改造是漸次式的。最先是內容分發渠道的更替，從門戶網站到今日頭條們，已基本革新傳統內容分發方式；隨後是需求市場升級，內容市場的消費呈現出碎片化、高效、交流感等需求特征。

從2012年到2017年的內容創業紅利，是內容分發渠道更替和需求市場升級所帶來的廣告資源遷移——在消費端和廣告業的需求不變甚至還在增長的情況下，內容市場的利潤會大概率加速向新分發渠道轉移。

這一輪紅利在一定程度上改寫了中國內容市場上的商業格局。

在內容分發市場上，今日頭條、知乎、快手等UGC（用戶原創內容）平臺將內容生產和分發渠道融為一體，成長為獨角獸公司。其中，今日頭條的廣告收入在2016年達近百億元規模。與之對應的是印刷媒體、傳統流媒體、傳統門戶網站日漸式微。

紅利也同樣惠及大量內容生產者。五年來，基於微信公眾號平臺出現了數十萬家規模不等的內容創業公司，並初步形成金字塔式的分層結構。

底部是以大量自媒體為代表的內容公司，估值在1億元以下；中部是一些已形成KOL（關鍵意見領袖）影響力，如咪蒙、新世相等大V，以及各個垂直領域的頭部內容公司，估值大多在數億元不等；而更上一層則是已突破單一平臺限制、具備一定規模化商業能力的內容公司，如吳曉波頻道、羅輯思維，估值超過20億元。

（羅輯思維創始人羅振宇）

此外，內容生產市場上還出現了一批機構化新媒體，如界面、36kr等，估值在數億至數十億元不等。

華人文化控股集團投資總監田翔認為，傳統內容市場的廣告溢出，賦予了內容創業者一項紅利，他們不必像其他領域的創業者那樣，在起步階段燒錢虧損。

內容創業者在一開始便可通過廣告實現盈利，且盈利曲線呈斜線上升，在內容水平達到某個質變點，盈利曲線還會出現階梯式上漲。

他所投資的男性生活方式類自媒體“杜紹斐”，在知乎、微信公眾號、微博等平臺積累下數百萬用戶，2016年的營收在千萬元左右，其中主要為廣告收入。

“如果以《男人裝》的10萬發行量、2億元廣告年收入來對比，投資杜紹斐至少會有20倍的想象空間，這還不算內容電商的收入。”田翔稱，華人文化所投資的杜紹斐、新世相等內容公司，有望取代傳統內容市場上的《GQ》、《知音》。

然而，在經歷了這一輪高歌猛進的五年發展期之後，內容創業轉折期在2017年到來。

一是整個市場正在告別疏於規範的野蠻生長期。

二是市場紅利出現退潮征兆，商業化資源向頭部內容集中。

第三方平臺數據顯示，微信公眾號的頭條平均打開率在2017年Q1滑落至5％以下，而這項數據在去年維持在10％左右，甚至有不少公號出現用戶負增長。

部分原因來自今日頭條、微博、知乎等平臺的競爭。但更本質原因是，當前內容創業者所面臨的瓶頸，是內容的傳統商業模式即廣告模式，在新內容市場上的勢能消退所帶來的。

內容創業者早期起步輕松，一開始就可以賣廣告盈利。通過一款“內容爆品”就可在互聯網上迅速收獲大量註意力和商業利益。但持續產出優質內容的壓力和並不穩固的商業根基，又往往讓他們陷入江郎才盡的困境之中。

一位靠寫文言文起家的內容創業者，在團隊里專門設置了一個崗位，負責刪掉後臺的所有負面評論，避免讓他自己看到。另一位內容創業明星李翔，在總結第一季《李翔商業內參》時寫下的第一句話是，“在很長一段時間內，我遭受的最大質疑是，你是否已經完全商業化。”

一位機構化新媒體負責人認為，傳統廣告資源往互聯網的遷移，將會慢慢只屬於頭部內容和機構化媒體，對於大量處於長尾部的內容創業者來說，必須找到新方向。

田翔認為，如果當內容公司、尤其是自媒體的內容生產水平不高時，市場利潤將集中在今日頭條們的手中，但當內容水準達到一定程度後，市場主要利潤會從渠道分發商返回到內容生產端，“內容商與發行商的關系，永遠是稀缺性的博弈”。

內容創業下半場

“在內容正成為新商業入口的時代，內容是最好的生意，但媒體是最差的經營方式”。內容創業是否能突破瓶頸，取決於內容生產端的改革和商業模式的創新。創新者的下半場才剛開始

截至2016年底，中國網民規模達7.31億、互聯網普及率53.2％。這項數據意味著，互聯網已徹底成為中國社會的一項基礎設施，互聯網在過去20多年作為重要商業入口的時代結束，即流量紅利時代結束。

而內容作為天然的連接器，將重新成為商業入口。此前，內容一直處於品牌、廣告等商業資源入口的地位。但隨著移動互聯網、電商和物流的基礎設施完善，內容可成為商業交易的直接入口。

其邏輯在於，依靠內容形成社群，社群成為商業入口，在社群內形成新的內生消費關系，即社群經濟模式。小米曾從硬件的角度探索出社群經濟之路，而內容商人的武器則是內容產品。

新世相創始人張偉認為，中國互聯網商業在經歷門戶網站的流量時代、平臺巨頭的運營時代後，下一個階段會是社群經濟時代。

“現在正往那個方向走，要走多久我不知道。”張偉想把新世相押註在社群經濟的賽道上。目前新世相在城市青年群體中擁有數百萬量級的社群，他的目標是，至少要形成千萬規模的社群，才能保證在未來的社群商業時代入局。

他正在探索一系列社群商業的玩法。新世相依靠逃離北上廣、丟書大作戰、淩晨四點的北京等社群活動而聲名鵲起。新世相今年一季度的營收在“幾千萬不到一個億”的規模，目前主要收入來源為廣告，其他收入來源為社群內的商業交易，他預計今年的社群經濟收入會超過50％。

杜紹斐的思路類似。他依靠男性時尚類內容，在2016年獲得千萬元廣告收入、聚集數百萬用戶社群。他組建電商團隊，發展定制紳士男裝業務老爺會，在2017年上半年已經占到50％營收，在社群內形成商業交易閉環。

內容是形成社群的基礎工具，而社群又是形成商業交易的基礎工具，最終目的是形成規模化的商業交易。此外，帶有社群價值觀的商業交易也將反哺社群，在打通“內容、社群、認同、消費”閉環後，形成新的零售商業模式——把商品或服務，打造成精神消費載體。

中國內容市場上目前出現了四種較成熟的商業模式，廣告模式、社群經濟、內容電商、內容付費。

內容電商是社群經濟的進階模式——基於用戶社群的新內生消費關系；而內容付費則是內容電商的又一進階模式——內容既是流量入口，又是交易商品本身。

傳統廣告模式仍是大多數內容創業公司的主要收入來源。但基於社群理念，廣告模式也有了創新的形態，即社群廣告模式：基於不同社群，進行精準廣告投放；定制化廣告；以及在社群內進行商業品牌的營銷孵化。

社群廣告或將反作用於內容行業本身。催生出一批專門為廣告營銷而生的內容公司，他們將打破內容與廣告之間的界限，生產出新的“內容產品”，內容即廣告、廣告即內容。

但和商業軟文的差別又在於，這類“內容產品”依然滿足社群的價值觀和用戶對於內容消費需求。在一定程度上來說，六神磊磊讀金庸是這一方向的探索者。

在內容創業的過去五年，羅振宇和吳曉波是社群經濟、內容電商、內容付費這三類創新商業模式的關鍵推動者。他們都是微信公眾號誕生之初的紅利享有者，在早期便積累下數百萬量級用戶，成為內容創業熱潮伊始的大V之一。

羅振宇在2013年把“社群經濟”送上年度熱詞。2013年、2014年，羅輯思維曾三次招募“史上最無理”、“不承諾任何權益”的付費會員，有6.6萬人付費。此舉甚至一度引發各個商業領域對社群經濟的研討。

吳曉波也幾乎在同時期走通社群經濟的商業模式。吳曉波頻道在成立兩年半的時間里積累用戶超過200萬，每天新增用戶2000左右，付費用戶近10萬。今年1月，吳曉波頻道運營公司巴九靈對外宣布A輪融資1.6億元，估值20億元。

羅輯思維的估值也在不到一年的時間里上漲數倍。2014年12月，羅輯思維以3億元估值獲得A輪融資；10個月後，羅輯思維以13.2億元的估值獲得B輪融資。

在這一時期，羅吳二人都通過人格化的內容影響力，為公司撐起了早期發展的底盤，並一路從自媒體形態，走到社群經濟、內容電商階段。

吳曉波把在消費者和供應者之間設立“新關卡收費”的互聯網商業稱之為“國家模式”。但這類互聯網商業的創新已經結束，接下來是內容商業的創新時代。吳曉波甚至撰文寫道，用馬雲和馬化騰的辦法打不贏內容商業世界的戰爭。內容商業可抵抗他們的霸權。

對於羅振宇和吳曉波兩人來說，在2016年前後，他們選擇了不同方向的探索。吳曉波通過對其他自媒體公司的投資，形成了新媒體矩陣。這類似傳媒控股集團的發展思路，通過模式複制實現規模化擴張。

羅振宇則退出了手上的所有投資項目，包括受到爭議的投資papi醬，走向另一條道路，付費內容——這正被很多人當作內容創業的未來方向。

內容付費探索

版權級的內容產品將會成為核心競爭力

2015年6月左右，寬帶資本董事長田溯寧拜訪羅輯思維，問道：“你們賣東西有什麽意思？賣東西永遠不會成為一個好企業，你還能再賣出一個淘寶嗎？你們應該做知識運營商。”

田溯寧是電信運營商出身，前網通集團CEO。他告訴羅振宇，運營商的功能就是將一端複雜的資源整合運營成簡單產品向另一端的用戶交付。

羅振宇說，田溯寧的這句話給他開了天眼。“你不是每周講1個小時內容嗎？就是把那些知識運營成產品交付給用戶。抓住這條思路，將來需求不得了。”於是羅輯思維停下內容電商的擴張以及資本投資，轉攻知識運營商，孵化“得到”App。

這是羅輯思維的一次關鍵轉型。此後，羅振宇開始有意識收縮自己的影響力，轉向孵化得到專欄作者。今年開始，第五季《羅輯思維》改版，停止優酷平臺的更新，成為得到上的一款免費內容產品。而標誌性的60秒微信語音推送，也變成圖文推送，語音位置放到了二條。

2016年6月，得到上線第一款付費內容產品《李翔商業內參》。這個夏天，內容付費開始在市場上密集出現，知乎、果殼、喜馬拉雅FM、蜻蜓FM、豆瓣、36氪等大量公司紛紛湧入付費內容布局。

付費內容這門生意來源於，工業時代交付內容的三大產業——教育、出版、傳媒——在互聯網時代發生了產業板塊之間的松動。

羅振宇認為，付費內容會是一個產業級的新商機，而不是傳統大V或傳統內容產品的變現機會。“一家創業公司的價值大小，在於是否產生新的社會分工，以及多少量級的分工。”他致力於推動得到訂閱專欄作者的職業化，讓其接受“知識服務”這一新職業。

從得到來看，它在產品上碎片化類似於媒體，在分發和銷售上更像出版業，在運營特色上更貼近教育業。“媒體業會關心打開率等數據，因為他們的商業模式是影響力和廣告，出版業和教育業所關心的是銷售額和招生人數。”羅振宇說。

截至2017年6月13日，得到App用戶數超過810萬，近7天日活均值66萬，付費專欄累積銷售超過133萬份（不含《羅輯思維》專欄）。截至5月24日，其25個付費專欄銷售額達到2.5億元，周打開率為63.1％、日打開率為29.3％。

這讓羅振宇相信，雖然付費內容目前還不算風口，但它具備風口的潛質。同時，在這一領域，認知份額比市場份額更起作用——版權級的內容產品將會成為核心競爭力。而得到在未來的主要增長點，或著眼於新內容市場上的知識版權經營。

華菁證券在《知識付費報告》中認為，目前在付費內容領域，得到和知乎分別代表PGC（專業生產內容）與UGC（用戶原創內容）的行業高度。付費內容行業在2020年有望具有320億元收入規模的潛力，與之對應的平臺盈利有近50億的潛力。以30倍估值計算，有望支撐1500億元市值。華菁證券認為，願意主動為知識付費的人群和習慣購書的人群有較大重疊度，目前中國大概有1.05億－1.75億人群數量。

不過，付費內容的商業邏輯暫時還無法說服所有人。“即使賽道正確也不代表公司一定成功，我們還需要看看還有沒有誰，更有優勢做成這件事。”一位曾接觸過羅輯思維的投資人告訴《財經》記者。

回歸優質內容

內容付費能不能成的關鍵，在於內容是否有交付價值。而內容創業能不能成的關鍵，同樣在於內容

田翔把中國內容市場上的新媒體分為三類。第一類是簡單資訊類，消除一定的信息不對稱；第二類是KOL（意見領袖），依靠人格化的魅力吸引用戶，以個人符號實現價值觀的落點；第三類是形成內容品牌，依靠平臺統一的選題、風格、價值觀等元素形成新媒體時代的“雜誌化”品牌。

他認為，目前市場上的頭部內容，基本處於第二類和第三類之間。

對於密集出現的付費內容產品，田翔的態度趨於謹慎。

“部分新媒體嘗試內容付費，不排除是出於跟風的心態。什麽樣的內容才值得用戶付費？一些知識厚度不足的、大眾傳播屬性的內容產品，比如伴隨化的產品，本就該通過打造影響力，用廣告等流量售賣的方式進行商業化，但這些內容如果非要套用內容付費的方式，可能會過度消費用戶預期，甚至嚴重損害自身的品牌影響力，本末倒置。”

準確把握用戶需求是內容供給側改革的第一步。第二步，是選擇滿足還是引導用戶需求——這也將決定內容創業的未來。

羅振宇把第二步選擇比作“母愛邏輯”和“父愛邏輯”：前者是“你喜歡什麽，我給你更多”，迎合用戶人性的邏輯；後者是“我所給的，你也許會喜歡”，引導用戶的邏輯。

“母愛邏輯”導向的產品，旨在讓用戶消費更多的時間和關註度，他們的敵人是同樣消耗用戶時間的手遊《王者榮耀》；“父愛邏輯”導向的產品，旨在幫助用戶更高效地消費內容，節省時間。

什麽樣的內容適合做付費？羅振宇認為，這類內容產品在用戶付費的那一刻，會把自己想象為另外一個更好的自己，即人格躍遷。這與免費內容順從用戶人性欲望的方向相反。

華菁證券把得到上的付費內容分為三類，第一類是對標大眾雜誌類的個人版，第二類是對標暢銷書，第三類則是對標專業領域知識。其中，得到訂閱專欄產品大部分是對標大眾雜誌。

這正是得到在內容付費領域取得暫時領先的部分原因。得到的付費內容產品所對標的，是在傳統內容市場上也同樣有付費價值的雜誌和暢銷書，產品針對移動互聯網的內容消費需求進行了改造。此外，羅振宇在早期形成了價值觀鮮明的社群，且在內容電商發展階段中賣書，匯聚了大量有知識付費習慣的人群。

不過，得到能夠走多遠，還取決於它是否可以找到更高效網羅內容人才的機制。目前，得到上的訂閱專欄均采取邀請制的形式。

羅振宇告訴《財經》記者，他對於內容人才的渴求是希望“野無遺賢”。此前，得到所公布的《品控手冊》中透露，得到在嘗試通過“外協作者”的機制來增強內容生產能力。

內容付費能否成功的關鍵，在於內容是否有交付價值。而內容創業能否成功的關鍵，也同樣在於內容。

從主管傳統財經期刊到得到訂閱專欄作者、總編輯，李翔有很長一段時間陷入了對“內容產品如何叠代”的思考——在新的內容市場語境下，優質內容的標準是否發生了變化？

拿長報道這類內容形式舉例，李翔為這項內容產品在數十年間絲毫未叠代升級而感到困惑。他用電影和遊戲產品作為對比，認為長報道的叠代速度不及它們的百分之一。

傳統的選題機制也被李翔重新審視。“有段時間，國內五家大刊同時把賈躍亭（樂視控股集團董事長）搬上了封面。風口人物、熱點話題的選題對於媒體和記者來說有利，但站在用戶的角度上來看，他只會感到困惑，為什麽都是賈躍亭，而且他所獲得的信息會有很大程度的重複。”

李翔認為，傳統內容市場上有很多貌似重要的選題卻是不顧及用戶價值的選擇。

他把雜誌形容為，工業時代藝術形式的集大成者，“但遺憾的是我們中國人做雜誌不去研究雜誌”。在第二季《李翔知識內參》中，他將作出嘗試，對雜誌這類傳統內容產品進行移動互聯網化改造。和第一季《李翔商業內參》資訊+點評的內容形式也有不同，他會嘗試長短結合的內容形式。

對比新舊內容市場，優質內容的標準已發生了部分變化。它要求內容產品的生產流程從內容生產者為主的生產模式轉變為內容消費者為主的生產模式。在產品形式上更符合移動互聯網時代，甚至是人工智能時代的用戶需求——這也是讓羅振宇最焦慮的，如果App時代結束了、移動互聯網時代結束了，下一個時代的交付方式應該是什麽？

在羅振宇看來，當前內容市場的需求特征是碎片化、跨界化、終生化和自然語言傳遞。這分別對應得到上產品的四個方向：信息密度高、交付效率高；涉及領域豐富，且為通識內容；構建遊戲化的內容消費機制；提供音頻的內容形式——這一方面是因為音頻可豐富用戶的消費場景，另一方面則是，羅振宇認為，人類大腦更適應自然語言交流而非文字閱讀，並且音頻或是人工智能時代的主流。

羅振宇反對流量思維，其主要精力仍放在內容生產上。關於內容創業的目前瓶頸，破局之道正在於內容。內容的未來，即內容創業的未來。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

華為的秋天：18萬員工的公司如何走出增長瓶頸？

騰訊科技 2017-08-30 11:56

來源 | 騰訊科技（ID：qqtech）

文 |  郭曉峰 

劃重點

❶ 上半年營收2831億元，華為交出了一份漂亮的成績單。但華為人此刻更多的是對來自沈澱已久的增長壓力和發展瓶頸的焦慮。

❷ 4G網絡趨於成熟，但華為運營商相關投入開始放緩，對於華為而言，運營商業務進入瓶頸期。

❸ 任正非強調終端必須要有利潤，利潤一定要有現金流。此前，余承東也表示在2017年華為將會削減渠道、零售和營銷成本，保證華為手機銷量與利潤同增。

❹ 華為在面臨競爭和利潤的外部困擾之外，來自內部的掣肘也日趨嚴重，內部權益的博弈愈發明顯。

❺ 華為多位內部人士稱，換屆一事確實存在，但沒有具體時間表。

❻ 華為制定全聯接戰略，其互聯網生態也正在形成。

“怎麽辦？想要留下來就得離開老婆孩子。”近來一段時間，在華為工作近10年的張強遇到了一個棘手的問題，他“不幸”上了部門外派的名單。

在華為，無論是誰，工作一定時間都要被外派海外市場。外派有兩種方式：一是自願，二是工作需要，張強屬於後者。通常，被外派的員工，三年績效如果達標可以選擇繼續留在當地或者回國，而無論在哪里職級和待遇均會提升。所以，在華為內部，提起外派便知此人要升職了。

但張強並不開心，他說：“第一次外派通常會被分配至一些艱苦的國家，或者是華為急需要開辟的市場。倒不是怕吃苦，而是多年的國內工作已適應，有了家庭和子女，一切都很穩定，所以並不想去海外。”

像張強這種在華為打拼十多年有家有孩子的並非少數，如果拒絕外派，要麽內部申請調崗（可暫時避開），要麽選擇離開。

今年2月，華為清退34歲以上員工的傳聞在網上流傳，盡管官方給予否認，但在內部大家心知肚明，這是用外派的方式“變相裁員”。

在2017年的新年賀詞上，華為輪值CEO徐直軍強調，今年在人力資源政策上要導向熵減，激活組織，煥發活力，防止技能老化和隊伍板結。

表面上來看，華為意在通過“活力曲線”管理員工，作為一家技術型公司，保持鮮活的生產力才能提升研發效率和質量；但另一層隱蔽的含義是，過去持續多年高增長的華為，隨著主營業務的收入增長放緩，所遇到的發展瓶頸已無法避免。而采取精簡人員，降低成本來緩解發展之困，也是行業慣用良方。

上半年營收2831億元，華為交出了一份漂亮的成績單。粗略計算，這分別相當於一個中國聯通(微博)、兩個阿里巴巴、四個百度在去年一年的收入。

然而，此刻的華為人卻沒有喜悅，更多的是焦慮，這個焦慮除了要面對被“精簡”的尷尬選擇，更是來自沈澱已久的增長壓力和發展瓶頸。

過去，華為也曾面臨瓶頸，但這一次已觸及頂點。在華為近五年的業績報告

中，騰訊科技發現其營收雖然一路高歌，但利潤卻呈現下滑趨勢。2016年，華為凈利潤增長不到1%僅為0.4%，利潤率處於5年來最低水平。

更為嚴峻的是，下滑之勢延續至今。據華為最新的2017年上半年業績顯示，其銷售收入同比增長15%。雖然保持了一貫的增長，但相比去年40%的增幅已是相差甚遠。

騰訊科技從多位華為內部人士了解到，面對外部飽和的市場和上升的競爭壓力，華為今年全年的業績並不樂觀，利潤增長將會延續去年的低迷，甚至有可能出現罕見的倒退。

在華為創始人任正非眼中，這似乎並不奇怪。因為在多年前，他就告誡華為人：失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

當然，說失敗對眼下的華為而言還為時過早。今年，是華為成立30周年，都說三十而立，對於一家企業而言，華為“立”的是什麽？它用30年專註通信領域，進入全球500強前100名，成為家喻戶曉的國際巨頭。

面對未來，華為最大的阻力已暴露無遺。擁有18萬員工的華為，幾乎在全球任何一個角落都能看到它的身影。不難想象，如此龐大的身體讓步入中年的華為變得步態蹣跚。

與此同時，一場影響華為未來命運的高層調整正在秘密醞釀之中。

騰訊科技從可靠渠道獲悉，時隔六年之後，華為將很有可能在今年下半年啟動新一屆的董事會選舉。屆時、現任董事長孫亞芳、任正非在內的四位副董事長及其他董事都在調整之列。不過，對此，華為官方對騰訊科技稱未收到相關通知。

不出意外，這將是華為史上至關重要的一次管理層調整。因為他將決定華為如何沖破瓶頸、以及這艘18萬人的巨輪未來該駛向何方？

瓶頸：主力業務觸及頂點

對於上半年的業績表現，身處運營商業務銷售一線的肖軍心情有些忐忑。在他看來，更壞的情況還在後面。

“每年都會擔心業績有沒有增長或下滑，結果最後還是完成了任務。但從上半年的情形來看，今年有點兒懸。”肖軍對騰訊科技表示。

華為有三大業務，分別是運營商業務、消費者業務以及企業業務。其中，運營商業務的收入一直占據大頭。據華為去年的業績顯示，2016年，華為運營商業務實現銷售收入2906億元，同比增長24%，占華為總收入的55.7%。更早一些時候，這個比列更高。

除了消費者業務之外，華為在半年業績中向來不公布另兩個業務的收入情況。華為在此次半年報中稱，2017年上半年在三大業務領域均獲得穩健增長。其中，運營商業務協助全球運營商持續推進全行業的數字化轉型。

不過，騰訊科技從華為內部了解到，上半年運營商業務只是微漲，與去年基本持平。

“沒有出現大幅增長的主要原因是，海外很多國家經濟不好，運營商投資乏力。而國內市場還算穩定，但整體不如往年。”肖軍說。

行業深知，運營商業務是華為的傳統業務。過去，華為依靠成本優勢和不斷加大研發投入，搶奪了眾多訂單從而排擠出了對手。2014年，華為首次在營收規模上超過愛立信，一舉成為全球第一大電信設備商。

在這個過程中，華為抓住了運營商由2G話音時代向3G\4G流量經營的轉型而大獲成功。據相關機構統計，在過去三年中，全球運營商在3G/4G網絡部署上累計投入超過萬億元，中國的三大運營商更是投入不菲。

受益於運營商3G/4G網絡部署的熱潮，華為的運營商業務水漲船高。

據了解，在2014年至2016年期間，運營商網絡投入最瘋狂的時候，華為的運營商業務收入分別達到1665億元、1921億元、2323億元，連續三年增幅實現雙位數。

“2013年，全球開始大規模投資4G網絡建設，還有不斷升級的固網業務，華為抓住了這個機會所以增長很快。不過，隨著後來4G網絡趨於成熟，運營商相關投入也開始放緩，對於華為而言，運營商業務進入瓶頸期。”來自某運營商網絡部的楚建軍對騰訊科技說。

這一點從華為的業績上也可窺見一斑。自2013年開始，華為運營商業務雖然收入在增長，但增幅卻明顯放緩。數據顯示，2013年至2016年該業務增幅比例分別是：4%、16.4%、21%、24%。

華為的收入一直是曲線式上揚，沒有大起大落。但可以看到，在規模建網的前兩年，運營商業務增長迅猛，此後便一直縮減，去年增幅僅漲了三個百分點。

對於收入貢獻最大的運營商業務，一旦增長出現停滯或者下滑，對華為的影響打擊可想而知。

業內分析人士指出，電信設備商本身是一個成熟的市場，參與的競爭者也相對固定。5G尚未規模商用之前，通信業將處於一個巨大的空窗期。在此情形下，華為可挖掘的空間所剩無幾，更別說增長。

目前，電信設備商主要是華為、愛立信、新諾基亞以及中興。去年的數據顯示，華為以35%的收入份額獨占鰲頭，愛立信和新諾基亞以30%左右相近份額緊隨其後，之後是中興。

曾幾何時，愛立信連續多年增長停滯，最終喪失了“第一電信設備商”的寶座。今天，華為面對的依然是一道難解的題目。

擔憂：內外交困的終端

“利潤”是過去半年華為消費者業務提及最多的詞語，也是目前操盤者余承東肩上最大的壓力。

消費者業務是目前華為整體收入中增長最快的業務。華為去年的年報顯示，消費者業務實現收入1798億元，增幅位列三大業務之首，同比增長43.6%。前年，這個數值是73%，比另兩大業務增幅之和還要多。

在今年上半年業績中，消費者業務表現依舊不俗。智能手機出貨量高達7301萬臺，同比增長20.6%。銷售收入超過了1054億元，同比增長36.2%，市場份額位居國內第一。但相比去年，無論是發貨量還是收入增幅均有所下滑。

據接近消費者業務高層的知情人士向騰訊科技透露，華為手機上半年的利潤整體控制還算可以，但距離預期仍有差距。

增長最快的業務開始放緩，其背後原因一方面來自全球智能手機市場趨於飽和，競爭比以往更激烈；另一方面則是任正非要求終端控制規模，提高利潤。

眾所周知，雖然國產手機這幾年的規模在不斷擴大，像華為這樣的體量超過蘋果、三星只是時間問題，但與市場份額形成鮮明對比的是，國產手機的利潤始終微薄。

市場研究公司Strategy Analytics不久前發布的報告顯示，全球智能手機市場今年第一季度的營業利潤總額為121.1億美元。其中僅蘋果就占83.4%，而中國手機品牌的利潤占比都比較低。

在規模趨於穩健之下，華為終端自然對利潤的渴望開始強烈。

公開數據顯示，2016年華為消費者業務部門的營業額達到了260億美元，與2015年的190億美元相比增長42%，但是營業利潤僅為20億美元，不但沒有達到25億美元的預期目標，甚至低於2015年的22億美元。

對此，任正非常不滿。在今年年初消費者業務大會上，他強調終端必須要有利潤，利潤一定要有現金流。

為何利潤不達標？除了硬件所需的元器件成本逐年增加之外，按照余承東的說法，華為手機盈利能力主要受制於零售、渠道和營銷方面的成本過高。

可以說，手機行業的競爭程度以及持續時間超過任何一個行業。今天，華為是國產手機第一，但不代表可以永遠第一。

自2015年以來，OPPO和vivo憑借線下渠道和廣告營銷優勢迅速崛起，到2016年三季度OPPO和vivo超過華為奪得國內智能手機市場份額第一、第二的位置，同年四季度華為扳回一局回升至國內市場份額第二，但是全年依然未能奪得國內市場份額第一的位置。

迫於競爭壓力，華為去年大力加碼公開渠道建設。2016年全球公開渠道收入占比提升至71%，較2015年提升13%，全球零售陣地總量提升至7萬多家。

余承東曾對騰訊科技說：“正常手機的渠道商拿點是4-6％，最多8％，但華為要高出10％多”。

除此之外，營銷也是華為在去年的重大投入之一。2016年，華為開始嘗試眾多全球營銷，涉足設計、時尚、娛樂和體育等領域。相繼邀請足球運動員梅西擔任華為形象代言人，好萊塢娛樂明星亨利和斯嘉麗作為P9代言人，並持續與全球知名品牌徠卡、保時捷以及高端時尚平臺VOGUE及各大時裝周展開合作。在《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》中華為的排名上升至50。

規模和品牌的迅速提升，背後自然離不開高額的投入。從華為的體量以及頻繁的動作來看，一年數十億元不在話下。

在半年業績的溝通會上，余承東沒有公布利潤數據。騰訊科技從多個渠道詢問得知，華為終端今年的目標盈利為40億美元，是去年的兩倍。

余承東此前接受騰訊科技采訪表示，未來研發方面華為會繼續加強，在2017年將會削減渠道、零售和營銷成本，保證華為手機在銷量增長的同時利潤也獲得相應的增加。

還不僅僅是利潤目標。去年年初，華為任正非在市場工作大會上講話指出，華為終端要敢於在5年內超越1000億美元收入。

無論是規模還是利潤，對華為、對余承東而言，這絕對不是一副輕松的擔子。

“前幾年的壓力很大，這幾年已經在減少。2016年、2017年這兩年華為會繼續打基礎，2018年以後，我想我可能會輕松些。”對於未來，余承東不敢輕言放松。

博弈與獨立

如果說競爭和利潤是華為所面臨的外部困擾，那麽來自內部的掣肘則日趨嚴重。

華為是一個擁有18萬員工的巨型公司。其中，消費者業務的人數約1.8萬人，幾乎是小米、OPPO、vivo（不算工廠人數）三家人數之和。

或許很多人不知道，華為其實入局手機市場年頭已久。早在2003年的時候，為了配合運營商業務，華為生產過沒有技術含量的定制機。當時，華為還一度考慮是否要出售手機業務。直到2011年在三亞的那場務虛會，華為下定決心重做手機。

當時，任正非把在歐洲無線業務的功臣余承東調過來主管手機。對於以2B業務成名的華為而言，這是一次史無前例的重大戰略調整。也是從那一年起，華為不再是外界眼中低調的華為。

雖然手機也是通信的一部分，但對常年面對通信設備2B的華為而言，在兼顧2B之下還要面向2C的消費者，這不僅僅在業務上是一個挑戰，更是一次內部文化的碰撞與洗禮。

在華為消費者業務工作五年的邱明回憶到：“當時，華為第一次做公開市場的手機，又是自主品牌，所以並不了解玩兒法。對外取經的同時，還要顧及內內部管理文化的約束。”

初期的華為手機確實交了不少“學費”。P1、P2讓華為明白了供應鏈、渠道管控的重要性，與互聯網企業合作（360特供機）讓華為意識到融入2C市場並沒有捷徑，P6之後的一路成功，讓華為學會了長時間聚光燈下從容面對內外部的挑剔。

直到今天，華為內部一些人仍在不斷抱怨。在他們看來，手機是一個沒有技術含量的業務，但卻每年花掉大量資金，收益也不成正比。

余承東曾這樣描述自己的心情：“我的痛苦來自反對聲，很多不同的異議，很多噪音，壓力非常大。”

從2010年到2016年，華為手機的出貨量分別為300萬部、2000萬部、3200萬部、5200萬部、7500萬部、1.08億部、1.39億部。六年間，華為終端成為能夠真正對抗洋品牌的國產品牌之一。

事實上，伴隨著規模和品牌影響力的擴大，內部權益的博弈也愈發明顯。

2016年底，華為旗下手機品牌榮耀發布了極具未來感的Magic手機，它與現有華為終端的產品不同，其首次在產品中植入了智慧感知的概念。如此重要的產品，卻並不在華為消費者業務全年的產品規劃之內。

據了解Magic手機的華為終端內部人士透露，Magic手機是華為輪值CEO徐值軍帶領華為2012實驗室主導的產品，主要展示華為對未來智慧手機形態的探索。

“但實際上Magic主要是對標小米的MIX。起初徐直軍希望母品牌來做，但老余（余承東）沒有同意，原因是怕打亂產品節奏，無奈之下交給了榮耀來做。”該人士告訴騰訊科技。

按照小米手機CEO雷軍(微博)今年年初的說法，小米MIX一代已售出10萬部。另據網上的諜照，小米MIX第二代產品的發布也已進入倒計時。反觀對標的Magic，由於屬於概念型產品，至今都沒有量產，甚至也很難看到榮耀的相關宣傳。

對此，榮耀總裁趙明在接受騰訊科技采訪時表示，Magic是對未來探索預留的型號，不是榮耀常規產品，V系列和數字系列是榮耀未來持續演進的產品。至於第二代Magic目前沒有發布時間表。

除此之外，還有去年發布的Nova系列。按照華內部人士的說法，Nova並非早先規劃的產品，而是面對OPPO、vivo的沖擊以及上層施加的壓力，倉促之下由原來的G系列演變而來。

據了解，G系列從去年5月份推出G9青春版後別再沒有發布過新品。而在G9青春版五個月後，Nova亮相。當時，除了處理器略有不同外，兩款產品配置上幾乎完全一樣。

對於上述說法，華為終端官方未予置評。但可以看出，參雜著上層意見的華為手機，已不再是當初節奏有序的堅持聚焦中高端市場，而是開始變得有些臃腫。

目前，華為母品牌包括主打高端市場的Mate與P系列、中端市場的Nova、G、麥芒系列以及低端的暢享系列。子品牌榮耀下有榮耀與暢玩兩個品牌，榮耀定位中高端性價比，去年新增了面向高端市場主打科技感的V系列，暢玩定位入門級千元機市場。這其中，後增的華為Nova一直被業界詬病與榮耀左右手互博。

除此之外，集團與中國區之間的話語權爭奪也是異常激烈。

騰訊科技已從華為內部證實，從2015年開始，集團為了能夠有效管控各大區域，某高層欲成立大區中心，由集團委派人員進行區域管理。

“當時上面想在全球設立六大品牌中心，包括中國、新加坡、墨西哥、土耳其、英國等，其實主要是想掌控出貨量占據大頭的中國市場，建立統一管理的同時以獲得較高的話語權。”一知情人士對騰訊科技說。

但由於遭到中國區強烈反對，此事最終沒有成功。更能說明中國區重要地位的事情還發生在上月發布的暢享7上。

7月7日，華為終端與肯德基在上海宣布合作並推出暢享7肯德基中國版，看似一個普通的合作，卻引發高層“不滿”。

上述知情人士透露，發布會之前，余承東電話中斥問“和肯德基合作為什麽我不知道？”隨後命令發布會中不能出現任何“肯德基”字樣。

面對突如其來的命令，華為終端中國區有些不知所措。後據該人士透露，余承東之所以發怒，是因為涉及到華為終端在海外高端市場的品牌認知。

用內部員工的話來講，“主要是海外媒體把與肯德基的產品營銷，引申到了兩個品牌層面的戰略合作。而肯德基在海外市場比較低端，怕影響了華為在海外的高端品牌形象。”

事實上，在一個鍋里吃飯的體制下，並不適合華為終端的長遠發展。言外之意，華為終端應該按照2C的商業邏輯去實現獨立運作。直到今天，在內部仍能聽到華為終端應該獨立的聲音。

業內分析人士指出，華為終端要想完成1000億美元、甚至更高的目標，就必需遵循互聯網行業的發展規律，獨立是必然趨勢。未來競爭的不僅僅是技術，而是生態，只有在更開放的環境中，借助資本及資本運作的力量，才能有更大的格局。

另一方面，手機業務的不斷龐大也滋生了一些內部腐敗問題。目前，已有部分管理人員、員工應因涉及經濟問題被調查。而在內部推行的“釣魚執法”也使得大家人心惶惶。

在深陷增長瓶頸、利潤提升、管理漏洞等多重困境之下，“變陣”或許不失為一個很好的選擇。

變陣：董事會換屆？

眾所周知，華為並非上市公司，那麽何來董事會換屆之說？

此事要從七年前說起。2011年初，在華為發布的2010年年報中，華為首次披露了董事會成員名單。共13名，具體包括：董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非；常務董事徐文偉、李傑、丁耘、孟晚舟；董事陳黎芳、萬飈、張平安、余承東。

按照外界說法，新董事會改選以及公司架構調整，華為是希望按照上市公司管理制度去發展，是華為“去家族化”的一種舉措。另外，也與華為面臨的轉型壓力有著密切關系。

當初，電信業面臨天花板以及 “雲計算”時代電信業與IT業的相互滲透，對華為業務模式、市場策略、企業文化帶來的全方位挑戰。

在任正非看來，華為必須從過去電信設備商封閉競爭的慣性中走出來，走向開放與合作。所以，華為對業務線進行了大刀闊斧的調整，也就是今天我們所看到的依據用戶類別劃分的運營商、消費者和企業三大業務。

歷史總是驚人的相似，面對今天的諸多問題，華為似乎又到了“變陣”的時刻。

據上述知情人士向騰訊科技透露，不出意外，華為下半年將啟動新一屆董事會選舉。對此，華為官方不予置評。騰訊科技隨後從華為多位內部人士了解到，換屆一事確實存在，但沒有具體時間表。

“這個選舉的周期會持續較長時間，上一次就是在2010年下半年啟動，最終公布是在2011年初，具體要看選舉的進度，畢竟現在華為持股的人數要遠多於當初。”該人士說。

從目前來看，孫亞芳卸任董事長一職可能性已非常大。現年62歲的孫亞芳，1992年進入華為，1999年任華為公司董事長至今。在業界，人們用“左非右芳”的美譽來形容她與任正非。不過在近幾年，華為持續健康發展下，孫亞芳逐漸退居二線，更多時間代表華為形象參與外事活動。

那麽，誰將是華為的新董事長？

從常理來看，副董事長、現任華為輪值CEO的郭平、徐直軍、胡厚崑三位機會都很大。據了解，徐直軍主管華為戰略，擔任華為戰略與發展委員會主任。郭平主管理財務，擔任華為財經委員會的主任。胡厚崑主管人力，擔任人力資源委員會主任。

“實際上也並非分的很清楚，有時都是交叉管理，而遇到重大決策需要上報EMT（華為一個高層管理組織）集體討論。從業務份量以及過去幾年的戰略實施來看，徐直軍很有可能上位。”據接近華為管理層的人士透露。

（註：EMT是華為日常經營的最高責任機構，受董事會委托執行華為的日常管理。EMT成員不多，屬於華為最為核心的高層，一般都是在華為工作十年以上的元老。通常，EMT成員都是董事會成員，而董事會成員未必是EMT成員。）

不過，這個說法在華為內部有很多版本。有人認為，技術出身的郭平更符合華為的創新基因；還有人認為，華為未來的發展需胡厚崑這樣國際化的視野。

另一副董事長是任正非。內部認為，耄耋之年的他並不會成為新董事長，而是很大可能卸任副董事長的職位，只保留總裁一職。

至於任正非是否徹底退休這個問題，過去幾年外界一直在傳，但關鍵問題還在於任正非自己。比起他自己持有華為股權1.01%更大的權力在於，13位董事成員中只有任正非擁有一票否決權，目前為止他還從未行使過該權力。

倘若按此調整，那麽空缺的副董事長將會提拔兩位新人。從內部的說法來看，一個是任正非之女、華為CFO孟晚舟。一個則是華為消費者業務CEO余承東，而他們自然也就成了新輪值CEO的候選人。

據了解，華為每一次董事會換屆都會引入大量新人。上一次，新面孔的數量在13名董事會成員中占到了7個席位。如李傑、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飈、張平安、余承東等人。

華為認為，保持新鮮血液可提高創新思考，有利整體發展，尤其是來自一線的年輕幹將。用任正非的話來講，“要讓最聽得見炮聲的人來呼喚炮火。”

“孟晚舟本身是公司的常務董事，負責財務這些年能力比較突出，升任副董事長在情理之中。余承東掌管的終端這幾年業績卓越，又備受任正非的欣賞，相比其他幾位機會很大。”該人士說。

實際上，余承東的調整早有征兆。據了解，今年4月，回歸消費者業務不到一年、分管移動寬帶和家庭產品線總裁的萬飈悄然升任為華為終端COO，這被外界認為是未來有可能接替余承東的一個重要信號。

據了解，萬飈曾任華為終端的CEO，2013年因海外輪崗調到俄羅斯片區擔任負責人，當時華為副總裁，終端公司董事長余承東接管。

“萬飈和余承東是同一批進入華為董事會，在負責終端業務時可謂經驗豐富，也是老余的老搭檔，所以接替老余只是時間問題。”上述人士透露。

不過，在近期的一個行業會議間隙，余承東向騰訊科技給予了否認。

另外值得註意的是，上一次未進董事會的任平，任正非之子在這一次有望成為董事會新成員。

據了解，任平主要負責華為旗下的慧通公司，慧通是華為的服務公司，提供酒店機票和會展等服務支持。除此之外，任平還涉足房地產。

相比孟晚舟，任平基本上不參與華為公司的主營業務，如果此番真的進入董事會，加上孟晚舟順利成為副董事長，不排除任正非有意培養鍛煉子女，以待他日接管華為。

不過，在最終結果沒有公布之前上述調整都存有變數，具體還要看選舉的時間進度，由於華為是非上市公司所以並沒有相關公示，也無從查詢選舉周期。

按照華為內部流程，持股員工先選舉產生持股員工代表，持股員工代表選舉產生董事會。上一次，華為約6.4萬持股員工選舉了51名員工作為選舉代表，歷時半年之久。

解藥：通往全聯接社會

主力業務的增速放緩已是不爭的事實，解鈴換需解鈴人，從運營商業務的轉型入手或許是解決華為發展瓶頸的最好解藥。

當前，全球電信運營商正結合自身優勢，由“投資驅動”轉向“價值驅動”，更加關註最終用戶體驗、服務及為最終用戶提供更大價值。

華為認為，通過提供數字聯接，實現傳統行業的數字化改造和開發雲上的應用並做好大數據分析這三部曲，運營商可實現新增長。對此，華為制定了全聯接的戰略。

對於華為未來的機遇，人工智能驅動異構計算崛起，雲DC從效率向智能演進，行業數字化轉型驅動智能終端聯接數激增，計算發展的新起點已經到來。

圍繞這三部曲，華為先從自身開始轉型。去年華為發布了“全面雲化”戰略，提出全面雲化戰略的核心是從設備、網絡、業務、運營四個方面全面改造ICT基礎網絡。

為此，華為還專門成立了Cloud業務部，與其他三大業務部門並行，鄭葉來成為新任Cloud業務部的總裁，並兼任此前的IT產品線總裁。

華為常務董事徐文偉表示，華為成立Cloud BU是打造數字化華為的關鍵，這也是華為向行業數字化轉型的基礎。未來十年內，這個市場將有15萬億美元的規模。

應該說，Cloud業務未來是面向個人、家庭、企業及政府多個場景，貫穿了目前華為的三大業務。

據了解，今年第一季度，華為創始人任正非74天見了6個省的省委書記，平均每12天任正非就會與一位省委書記見面，並且每到一處就會與當地政府達成戰略合作。目的自然是通過華為提供的雲服務產品幫助政府、當地企業數字化轉型，打造數字城市。

很顯然，在雲業務的作用下，華為正試圖從依靠傳統的出售電信設備賺錢轉向利潤更高、投入更輕的雲服務產業。

從2C的角度而言，對於智能手機，整個行業的利潤都在高端市場，所以未來華為依舊會繼續向高端市場布局，用品質提升產品單價。

對此，負責大中華區業務的總裁朱平透露，華為今年在中國市場進步最快的產品檔位是3000-5000元人民幣，目前市場占比第一。5000元之上依舊是三星和蘋果的天下，而這也是華為未來努力的方向。

據上半年的業績顯示，華為兩款高端產品P10系列及mate 9系列發貨量分別超過600萬部和850萬部。截止今年5月，華為在500美元以上全球高端市場份額大幅增長8.2個百分點。

除此之外，華為手機的互聯網生態正在形成。據騰訊科技從內部了解到，華為手機雲服務收入同比超過100%，全球註冊用戶超過2.8億戶，匯聚了超過27萬開發者。

自2007年推出iPhone智能手機至今，蘋果公司從iOS相關產品中獲得的收入累計已有一萬億美元。市場研究公司App Annie的一份最新報告也顯示，到2020年，移動應用程序市場的規模有望較2015年的700億美元增長1.7倍，增長至1890億美元。可以預見，華為在該市場的收入空間非常巨大。

瓶頸、壓力、變陣......這是任何一個成功企業都要經歷的過程。過去的華為也曾經歷過行業“寒冬”，也曾無畏的走過去。

任正非曾說：“水和空氣是世界上最溫柔的東西，但是一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用於切割鋼板。可見力出一孔，其威力之大。如果華為能堅持'力出一孔，利出一孔'，下一個倒下的就不會是華為。”

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

專家：中國芯片行業還有很多瓶頸，要有政府來主導

中美貿易摩擦以來，芯片產業一度處於輿論焦點。8月11日，在世界科技創新論壇上，中國電子信息行業聯合會專家委員會主任董雲庭稱，中國芯片產業歷經20多年的發展，雖然取得了長足的進步，但橫向來看，還處在全球半導體的中間地位，特別是按照中國的需求來看，還是有很多的瓶頸。

他說，手機中至少有射頻芯片、機待芯片和存儲芯片，計算機中主要是CPU，彩電里面的主芯片，中國一直做不了。

此外，中國的芯片進口嚴重依賴於國際市場。2006年，中國的芯片進口就比石油稍微多一點。從2008年開始，連續10年，芯片都是中國第一大宗進口商品。

盡管業內都認為，芯片行業一定需要全球化，從全球分工來說，沒有哪個國家有能力可以去壟斷和控制集成電路的全部的產業鏈條，從發展來看，通過更好的國際分工和國際合作，才有可能使這個領域發展的更快。但也不可否認，中國芯片產業之所以落後，的確存在一些不足。

董雲庭分析稱，一是基礎不足，起步較晚；二是投入不足，雖有國家大基金，但是天女散花，每個項目平均不到20億；三是人才不足，目前有30萬從業人員，到2025年，需要繼續增加50萬；四是創新不足，受體制機制影響，國人的浮躁心態一直沒有解決。

就科技人才來說，他提到，尤為重要的是，中國特別缺乏能夠從事頂層設計的技術帶頭人；其次，既然這是一個全球化產業，中國特別缺乏實現國際化大市場經營管理的職業經理人，因為集成電路行業不僅是創新研發的問題，還有市場的問題；第三，這個行業也特別缺乏能從事國際資本運作專業的人才；第四，除了專業研發人才以外，中國可能更缺的是跨界的人才。

此外，中國芯片產業的總體水平跟國際差距明顯。

數據顯示，2017年，中國出口了2000億塊芯片，金額660億美元。進口了3770億塊，金額2601億美元。中國進口芯片的均價為0.69美元，但是出口芯片的均價為0.33美元。這意味著，中國出口芯片的價值跟進口芯片的價值差太遠，中國出口的多是低端，進口的多是中高端。只有充分認識這個差距開展國際合作，半導體產業才會發展的更快。

中國芯片如何實現產業發展促進提升？

紫光集團有限公司董事王慧軒認為，一是國人不能頭腦發熱，中國和別人比仍然有很大的差距，要有坐十年冷板凳的意誌力和恒心。二是，國家的產業政策要做到很好的協同，包括投資強度、投資集中度，對這個領域人才培養和引進的政策等。

董雲庭也提到，中國必須要有“十年磨一劍”的定力，要在芯片、操作系統、發動機、精密儀器等核心領域進行攻艱克難。可以坦白說一句，“沒有十年努力，中國可能走不到全球半導體行業的前列。”

他建議，一是集成電路產業發展的初期，必須由政府來主導，制定規劃、確立戰略、科學布局、制定政策；二是明確中國半導體行業的集中點，發揮其帶動產業鏈前後端的作用；三是加快提高產業投資主體、管理主體的集中度；四是創新驅動，要靜下心來。

對於政府管理，他建議，要管理，但不能管理過度。否則，就會導致政出多門，效率低下。此外，還要充分發揚企業家精神。“中國沒有建立寬容機制，這可能是研究開發的大敵。愛迪生發明燈泡，做了一千多次的實驗才成功，一個重大的項目怎麽可能一兩年里面成功呢？所以，要堅決克服急功近利，短期行為，機會主義的做法。”

責編：劉展超

特濃啤酒67.5%酒精度　瓶頸貼警告