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長城汽車5年上漲2000%背後的秘密 定位理論做投資
http://xueqiu.com/1604871976/22540935長城汽車：裡斯中國的經典案例。運用跟隨者定位，在外資品牌主導的激烈競爭的汽車品類中找到「低價SUV「空位。用「哈弗」等子品牌聚焦做中低價SUV品類。不僅在國內中低檔SUV獨佔鰲頭還出口到外國。股票市值09年到12年漲了20倍.可謂是側翼戰的經典案例！
為長城汽車做戰略諮詢的是《定位》原著的聯名作者之一的裡斯在中國的公司。
《聚焦成就長城》
文章來源：裡斯中國網站
長城汽車最大的競爭優勢是「專注」，這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗：如何在轎車市場贏得尊重?
五年前，剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評：抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。
五年後的2012年，當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時，長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元，同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量，但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位，甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。
即使有著瘋狂生長的市場背景，要實現這種大逆轉，也並不容易。
「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場，在細分市場上狠下功夫，國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。
令人意外的還在於，精品小車路線受阻之後，長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位，推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。
「並不是改變，而是對長城造車理念的深化。」
事實上，仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現，長城汽車是最早提出品類聚焦，也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業，「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」，這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。
長城的靈魂
魏建軍是長城的靈魂，他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價：「魏建軍的內斂，成就了出色的女代言人——王鳳英，但無論是戰略還是產品，無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」
這個低調而神秘的人，成名很早。
當年，長城汽車在香港H股上市，媒體追捧，上市當天應聲暴漲，長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。
從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部，這裡距離北京160多公里，方圓幾公里內，分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。
而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分，如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。
如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來，在20年前是不可想像的。
1990年，26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠，該廠之前主要從事汽車改裝業務，一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景，他首先要考慮的是如何讓企業存活下來，使自己的創業不至於失敗。
在1996年之前，魏建軍接手後的長城汽車開始思考：如何根據市場需求做產品，並按此思路使企業由虧損變為盈利，賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。
1995年魏建軍發現，在國外流行的皮卡在國內並不受重視，國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候，於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡，獲得成功，並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。
不過，皮卡的成功，並未能讓人們對長城有過多的關注，眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型，皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費，且被眾多城市「拒之門外」。顯然，僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。
這時的魏建軍所思考的不是這些，皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路，也認定了從細分市場做起的基本策略。
2002年，長城又推出了賽弗SUV，首開中國經濟型SUV先河，當年即進入全國SUV市場前三名，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。
魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出，所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力;對受眾而言，即鮮明地建立品牌。
上世紀90年代，在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下，美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中：GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書，被稱為「管理史上的加農炮」，引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦，成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論，後來也為長城汽車所奉行。
魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響，當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為，真正強大的品牌都是某一品類的主導者，長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。
正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下，才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車，但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。
專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場，利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候，造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。
不過，在他看來，當時的情況下，長城的品牌還未形成很強的競爭力，他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力，形成獨特的差異化競爭優勢，用品類來提升品牌。
後來，在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略：定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋：品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質上是品類的競爭，品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業在品類中領導地位，在消費者心中佔領主導位置，才能成為有生命力的品牌。
事實上，在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前，外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑，畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例，相對皮卡和SUV，轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求，而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。
而事實證明，對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。
在長城汽車進入乘用車領域之後，張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴，他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。
現在看來，這實際上也是長城汽車自然而然的選擇，事實上，之前的長城汽車也走過一些彎路，例如曾經做過客車、微車，但都沒獲得成功。
「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用，就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說，這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下，沒有可供揮霍的資源，那就要把好鋼全部都用在刀刃上，專注於某一個細分市場做精做細，通過細緻的市場調研和產品企劃，真正拿出有競爭力的產品。
2009年初，長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略，今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類，定位於做細分市場的領導者，每個品牌擁有一個有力的定位：哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來，這三大品類統合起來，對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。
《汽車觀察》認為，目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車，按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車，保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化，比競爭對手做得更全面，也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。
「經過這些年的發展，我的體會是：對於企業發展來說，最重要的就是找準定位，但僅有定位是不夠的，越是在艱苦的時候，越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路，至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。
品質的聚焦
「做企業要找準領域，然後聚焦你所有的資源，集中優勢去擊破這個點。」顯然，這已成為長城汽車的習慣性打法。
一旦掌握了聚焦的真諦，長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中，對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題，儘管原來不叫聚焦。
熟悉長城汽車的人都知道，董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔，他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術，王鳳英主管營銷和市場，20年來，他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。
王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦，王感性直接，而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性，對於品質和投資有苛刻的要求。可以說，在企業的管理上二人是互補的，但也有分歧的時候。
例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧，王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型，而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者，對技術非常痴迷，他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發，儘管的確在質量上表現優異，在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移，向他們證明這款車性能優越。
但後來的事實證明，精靈成為一款「質量過剩」的產品，在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到，「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。
不過，精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求，據說在一次交通事故中，精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了，而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。
在魏建軍看來，沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求，長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始，長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。
幾年前，小丁大學畢業後到長城華北公司，首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中，他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後，並未把折斷的那枚自攻釘取出，還自作聰明地晃了晃組合開關面罩，發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說，有一個自攻釘斷到裡面了，晃了晃沒問題。聽完小丁說的話，班長立刻找來工具，重新將所有自攻釘拆開，並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來，班長對他說：「問題必須糾正，如果將來你買到了這輛車，碰巧產生晃動了，你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的，不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題，必須及時糾正!」
有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前，有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了，按一般人的理解，工人受傷應該需要安慰，但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例，是站在消費者的角度來看問題，因為他老操作失誤，就無法保證產品品質。這在長城汽車看來，如果不處罰，下次可能還會失誤，這也是對他的未來負責任的態度。
2011年，一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質，具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐，打造高品質產品。
為了配合這一戰略，在研發設施上，近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底，總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。
在與配套商的合作時，如何既要保證品質，又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，比如像發動機、車橋、空調等，長城大都是自己做，這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴，也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前，長城在河北徐水正在建設零部件產業園，項目規劃總投資約160 億元，佔地面積近6000畝，預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備，為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時，包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。
品牌的聚焦
2012年7月12日，1.5T長城V80以7.99萬～10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過，儘管很多人知道這是長城的一款MPV，但對於V80這一名稱卻感到陌生。
事實上，長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽，從長城嘉譽到長城騰翼V80，再到長城V80 名稱的改變，也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。
在2010年，隨著長城轎車的陸續推出，長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌，似乎有些雜亂，在聚焦的理念提出後，長城開始在營銷上進行聚焦，對產品品牌提出了新的規劃。
2010年，長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類，今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列，原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變，但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式，所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。
在2012年北京車展上，長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」，因此，此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。
對此，長城汽車總裁王鳳英的解釋是，很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情，因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的，在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵，所以，在經過縝密的調研、論證後，把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。
可以看出，長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」，這即為品類命名的聚焦。,
不僅如此，長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」，這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙，想必不會有多少人記得。
2010年初，長城汽車提出了「中國造，長城車」 的口號，魏建軍說，「中國造」的內涵，是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向，是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比，在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢，這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」，奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發，長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。
雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造，長城車」，但這在業內人士看來，仍然是較為宏觀的表述，並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到，「民族主義固然激勵人心，普世價值才是長青之道。」
於是，在2012年北京車展上，長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造，長城車」的品牌定位相比，新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。
無疑，新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關，從這種概念的轉化，也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說，「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理，最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景，以及長城所崇尚的專業主義精神。
能否打破魔咒?
奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍，都曾經在經過一輪高速增長和擴張後，需要面臨一系列難題：產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等，他們分別在不同的時段歸於沉寂，進入了調整期。
所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子，這似乎成為一個怪圈，一個魔咒。
作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星，長城汽車目前一枝獨秀，它能否打破這個魔咒?
儘管長城汽車的形勢一片大好，但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑，以哈弗SUV為例，是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外，長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式，與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓，而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大，國際化步伐日益加快，現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?
這些質疑，也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。
事實上，針對此，長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，「自主品牌就是這樣的，不是畫一個草圖去做就能做好了，好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」
據瞭解，長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃，預計會在明年進行公佈，並有可能換一個哈弗獨立的標。
面對外界對長城的人才戰略的質疑，王鳳英並不感到詫異，她認為目前的做法不一定代表未來，至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力，當執行能力見長的階段，也不需要引進太多的高級專家，即使從研發考慮，也是從資源更有效的管理出發。
針對哈弗「同質化競爭」的問題，王鳳英表示，現在有些自主品牌產品生命週期太短，上來沒兩年就消失了，這是對消費者不負責，也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看，從2005年開始已經有了7年的生命週期，這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品，也要做一個明星產品，而不是八個「雞肋產品」。
「有多大能力做多大事，不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。
長城汽車顯然也有很強的危機感，對於長城轎車的發展，王鳳英認為還沒有做到真正的成功，在轎車市場還在摸索，而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會，合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔，長城如果去硬拚，在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。
實際上，長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣，不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題，更多的在於終端網絡。
比如人員流失問題，當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後，有些人覺得能力提升差不多了，往往會跳槽到合資品牌那裡去，希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資，但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。
另外，自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資，而這樣做的成本巨大，而如果讓經銷商去花錢做，他們大多是不願意。
顯然，其他自主品牌企業遇到的問題，長城汽車也會遇到，因為這跟市場的大環境緊密相關。
對於網絡終端，長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作：把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部，改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現，比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室，到時候想看哪一個店都能直接看到，該視頻終端除了監管，還有視頻會議和培訓的功能等等，從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。
此外，長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會，以服務為主題，把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。
由此可見，儘管長城汽車高歌猛進，但已經在進行調整和改善，用王鳳英的話說，就是「鴨子划水」，即表明上看似平靜，但暗裡地在不斷用力划水前行。
目前所做的一切，都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃：保持中國SUV、中國皮卡銷量第一，經濟型轎車細分市場第一，到2015年實現130萬銷量目標， 150萬產能目標。
業內專家對長城汽車也普遍看好，全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示，今後三年內，長城汽車可能實現四個第一。首先，長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二，長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三，如果長城汽車持續增長，那麼三年後，不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四，按照長城汽車的經營軌跡，三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一，長城汽車的前途將相當光明。2020年，長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。
小結
《汽車觀察》認為，聚焦力在長城汽車的成功實踐，是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性，但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。
這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的，通過實施品類戰略，確定所聚焦的品類，並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統，使得企業有限的資源得到集中，逐漸積累和形成品牌競爭力，這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。
中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多，無論企業體量大小，都會生產各種各樣的車型，但每個車型銷量有限;其二是品牌多，企業體量不大，卻同時經營三四個品牌，每個品牌都十分虛弱，最終成為長不大的灌木。
艾•裡斯認為，中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟，首先在國內建立強有力的定位，然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說，當前的課題顯然是如何成功邁出第一步，即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。
魏建軍語錄：
我對哈弗H6的定價其實不滿意，我認為應該在15萬元以上，而最終定價於10萬～15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力，要對他們形成挑戰。今後，我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價，都要與外資品牌接近、接近，再接近。長城堅決不打價格戰，就是這麼一個思路。
合資企業干「自主」，政府沒必要強求，不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上，不斷提升定價能力，搶外國人市場的是我們，不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高，好的產品不是便宜的產品。
現在越攤子大的、干的越多的，成功的幾率也就越小，只要你在汽車行業裡面，不管是卡車、大巴，只要做得更深，成功的機會都會有，越做得多的，成功的機會越差。
「無論是什麼技術，只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少，付出多少，都是值得的。」
你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧，但你肯定知道劉翔，我做A級車就不會再做B、C級了，做一件事情的時候最好進入前三名，後面的價值就不大了，大部分都是陪襯。
現在汽車市場存在這樣一種現象：跨國公司使用快淘汰的技術，花高價拿過來當成自己的新產品，等我們開始普及了人家就開始壓價，研發出了升級產品，我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端，追趕和超過跨國公司。
本文原載於《汽車觀察》雜誌
管理大師麥可．波特公司破產 「倒債是最佳策略」 競爭策略理論 只是國王的新衣？
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麥可．波特創辦的顧問公司因經營不善破產，他「仰之彌高、望之彌堅」的神聖地位，如今已遭到嚴重挑戰。 不只如此，受衝擊的恐怕還包括了過去三十年來的各路企管大師，以及企管學的崇高地位。 撰文‧乾隆來 十一月二十二日，來自美國德拉瓦州法院的一紙破產公告，幾乎徹底摧毀了哈佛大學終身榮譽教授麥可．波特(Michael Porter)的一世英名。波特在一九八二年創立專門提供企業與政府「策略性競爭建議」的監測顧問公司（Monitor Group），因為經營不善，拖欠員工薪水，無法償還客戶借款，在十一月七日聲請破產了。 波特是全球企管策略的泰斗，享有無可挑戰的地位。今年六十五歲的他，在三十二歲就已發表著名的《競爭策略》，他在書中提出「五力分析」，成為企業管理學課堂與所有企業經理人必讀的聖經。 三十三年來，波特與時俱進，力圖站在潮流的浪尖，至今完成十八本重要著作，外加無以數計的論文，他長期高居論文被引用次數最多的排行冠軍。不論哪一個國家的哪一個機構，評選「世界最具影響力十大管理大師」、「全球最重要二十五本管理學理論」、「人類史上一百大管理學泰斗」，波特必然名列金榜。 大師雲集 彷彿哈佛禁衛軍在台灣，波特的競爭理論也被政府、學院與企業家們奉為圭臬。一九九七年，從連戰手中接下行政院長印信的蕭萬長，曾經邀請波特來台演講，引發一陣「競爭力旋風」。而且波特對台灣的建議層面極廣，從科技業殺價競爭到健保制度，他都能談。 此外，波特承接了台灣政府的策略顧問合約，他提出的顧問報告從「價值鏈」出發，建議台灣企業發展出「差異化」服務。 然而，這位企管大師「仰之彌高、望之彌堅」的神聖地位，如今顯然已遭到嚴重挑戰。不只如此，受衝擊的恐怕還包括了過去三十年來的各路企管大師，以及企管學的崇高地位。 破產的監測顧問公司是波特與哈佛大學的六位同事共同創立，公司就設在哈佛所在的麻州劍橋市。這家顧問公司不只有波特一位大師，還聘用了十六位哈佛最著名的商學教授，包括公司估價理論泰斗科普蘭、彼得．杜拉克的嫡傳弟子賈沃斯基等，可以說是哈佛商學院的禁衛軍。 為什麼大師雲集的監測顧問公司會破產？除了○八年金融海嘯後顧問生意大幅流失，○六至○八年，公司幫利比亞獨裁者格達費「提升國際形象」，每年收取三百萬美元的顧問費，不僅違反美國法律，事件爆發後，更給自身帶來災難性的打擊。 ○九年，波特的公司已周轉不靈，只好要求合夥人放棄兩千萬美元的年終獎金；一○年，經理團隊向私募基金借款五千一百萬美元，但是只勉強撐到今年九月，而且連利息都付不出來。 監測顧問公司沒有解釋經營不善的原因，只說在全球景氣低迷的環境下，業務單純的顧問公司，面臨越來越大的財務壓力，必須聲請破產，並將業務與客戶併入德勤(Deloitte)會計師事務所的顧問部門。「在評估所有策略選項之後，我們認為與德勤結合，是最佳的策略性結合。」連破產倒債一億五千萬美元，都用「最佳策略選擇」來解釋。 過去三十年，企業管理學成為風靡全球的顯學，造就了一群管理學大師，打先鋒的是發明「目標管理」的彼得．杜拉克、被日本製造業奉為神祇的品管大師戴明、率先提出企業經理人角色的明茲伯格，隨後有波特、行銷策略大師柯特勒、高唱「未來學」的托夫勒、趨勢大師奈斯比，以及提出「學習型組織」風靡網路時代的彼得．聖吉，當然，還有日本的大前研一。 這些管理學大師，都是美國長春藤名校的紅牌教授，他們口才便給，不只能說複雜的企管理論，更懂得全面行銷自己。 波特是其中的佼佼者，他永遠穿著合宜的正式西裝，金邊眼鏡後方是一雙溫柔的眼神，在課堂或是論壇，抑揚頓挫的語氣配合手勢吸引著觀眾；他鼓勵聽眾隨時提出尖銳的問題，不只有問必答，而且總是字字珠璣。 管理大師幾十年下來，累積了無數的精采語錄，波特的經典包括「策略就是做選擇，就是要做出那些能讓公司與眾不同的選擇。」充滿激勵的語句，總是讓聽眾血脈賁張，不能自已。 於是我們看到，企業管理從硬邦邦的教科書，活化為銷售排行榜上的熱門暢銷書。波特、彼得．聖吉、大前研一這些明星，搭乘頭等艙或者私人飛機全球到處演講，一場出席費都從十萬美元起跳。 而各大企業花費巨資進行教育訓練或組織重整，更以管理學大師的理論為典範。從教室到會議室，從清晨的朝會到奢華的晚宴，從一對一的訪談到千人群聚的論壇，人人言必稱「五力分析」、「第五項修練」、「競爭力與差異化」。 管理學大師教出來的學生開枝散葉，回到各自的國家，都能成為當地大學的思想領袖。管理學老師成為美國跨國公司ＣＥＯ競相請益的大和尚，學生則回到母國為當地企業解惑，管理學大師就此發展成為一個橫跨全球的產業。 以鄰近的韓國為例，韓國國立首爾大學管理學院院長趙東成(Cho Dong-Sung)，在二○○○年發表長篇著作《從亞當．史密斯到麥可．波特──競爭理論的演進》，將波特的地位尊崇為無人可比的商學理論泰斗。 服務虛幻 未創造附加價值趙東成正是「韓版麥可．波特」，他在一九七六年進入哈佛成為波特的學生，取得博士學位後，在波士頓顧問公司任職，客座教授遍及杜克大學、東京大學、北京大學、赫爾辛基大學。他還是韓國工商管理學會總裁、總統府國家競爭力委員會委員，外加韓國職業足球聯盟理事、國家大劇院董事。趙東成「促銷」波特，自身水漲船高，成為韓國地位崇高的大師級人物。 在趙東成的努力下，波特與他的競爭力理論，在韓國獲得崇高的地位，與難以估計的商業利益。韓國政府與財閥企業爭相高價聘請波特當顧問，監測顧問公司業務鼎盛時，也曾在首爾設立分公司。 可惜的是，管理學大師們最終還是必須面對殘酷的現實，他們所提供的服務，到底有多少附加價值？ 《富比世》雜誌在十一月二十日，刊出標題為「誰殺死了麥可．波特的監測顧問公司？」文章尖銳地認為，波特提出的「五力分析」，想要替企業架構出競爭進入障礙，只是在企業全球化的浪潮中，「國界消失了、知識淪為大宗商品」，沒人能建立壟斷性的障礙，最終勝出的企業，像蘋果、亞馬遜等，都必須仰賴不斷創新來創造價值。 《富比世》認為，波特並沒有替他服務的企業與政府提供足夠附加價值，監測顧問公司早該破產了。真正令人想不透的是：「為什麼這家提供虛幻產品的公司，可以維持這麼久？」(作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理) 麥可．波特 出生：1947年 現職：作家、管理者、顧問學歷：哈佛大學企業經濟學博士、哈佛大學商學院MBA 主要著作： 《競爭策略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》「五力分析」已經過時了？ 五力分析是波特在1979年提出的架構，指五種力量（如下圖）密切影響公司獲利能力，但在全球化的浪潮下，五力分析對企業的價值已開始受到質疑。 來自現有競爭者的威脅 來自潛在進入者的威脅 來自消費者的議價能力 來自替代品的威脅 來自供應商的議價能力 | ||||||
麥可‧波特啟示錄 好教練不一定是好選手 司徒達賢：破產的是大師，不是理論！
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全球策略大師麥可‧波特的顧問公司Monitor倒閉，可給了全球一個震撼教育，波特叱吒三十年來的理論也都被大肆檢討。然而，管理學權威司徒達賢卻當頭棒喝：「公司靈不靈和理論靈不靈是兩回事！」該檢討的，是我們長久以來看待「大師理論」的錯誤態度！ 撰文‧楊卓翰 因人廢言，是華人社會一個常犯下的謬誤；在管理學界，更是如此。哈佛策略教授麥可．波特（Michael Porter）創立的顧問公司Monitor十一月申請破產，在管理學界引起洶湧大浪。因為波特正是過去三十年的策略大師，如果他的公司都經營不善，又要我們怎麼相信他所提出的管理學理論？ 價值鏈才是波特的真正價值因此波特最有名的「五力分析」最近被拿出來鞭屍，而長期發表波特論文的《哈佛商業評論》，甚至哈佛商學院都被拖下水。「可惜Monitor沒有早點破產，這三十年來管理學院的學生就不用再被五力分析給荼毒了！」︽富比世︾專欄作家丹寧（Steve Denning）除了數落波特，更主張全球商學院應該即刻停止教授波特的理論。顯然，波特現在不但公司不保，影響世界三十年的理論，也將毀於一旦！ 不過，Monitor的破產與波特理論的價值，這麼就能輕易畫上等號嗎？「兩回事！在好的時候把他捧得跟神一樣；壞的時候，就把他講得一文不值，這種心態很不健康。」政治大學商學院講座教授司徒達賢直率地評論。他曾二度幫波特的書寫序，也曾在美國與波特會面；國內研究波特的管理學者中，就屬司徒達賢最具權威。 「教授與企業家的關係，就像拳擊教練與選手的關係。教練可以發揮你的所有潛能，讓你變成世界級的選手。」但是講到上場，又是另一回事，「我可以指導你，不代表我可以打敗你。你要我上場，兩秒鐘，砰！」司徒達賢指出，創業也有各種條件，例如執行力、產業專業知識這些成功條件，教授不一定會有。 「而且，波特推出五力分析時是一九七九年，他那個時候是三十二歲，怎麼可能有人三十二歲就寫不容質疑的聖經？會不會考慮不周？一定會。」司徒達賢早在波特《競爭策略》的序裡就強調，大師絕不是理論顛撲不破，而是他的「見人之所未見」。司徒認為，波特的原創價值不會被輕易磨滅，特別是眾人爭論的重點「五力分析」，只是波特理論架構中的一部分。 「大膽一點說，所有會說五力分析有用或沒用的人，就是沒仔細看波特。」司徒發出質疑：「大家都一直在攻擊他的五力分析，我就覺得好奇怪，五力是他的策略重點嗎？怎麼會呢？就是名字取得響亮，大家印象只知道這個而已。」波特當初以產業經濟學的角度切入策略管理，歸納出如規模經濟、進入障礙等企業獲得超額報酬的方式，取名為五力分析，寫成《競爭策略》一書。從來未曾有人將這些特性應用在企業策略上，波特也因此一炮而紅，成為多數人了解波特的終點。然而，這卻只是波特理論的起點。 一九八五年，波特出版了《競爭優勢》。在這本書中，他闡明五力分析也僅止於分析，不過是讓自己比對手了解五種競爭力。企業真正的競爭優勢，源自於「它能為客戶創造的價值」，並且導出一套用「價值鏈」來分析企業競爭力的理論。 價值鏈就是把企業創造價值的活動，切成一段一段的流程，確認每一單位的「價值」與「成本」，找出創造價值最具優勢的部分強化、捨棄賺不了錢的部分。最後決定企業價值鏈的，就是客戶，因此企業優勢也就在於能幫客戶降低成本、創造價值。 「這個架構，比起五力分析更深、應用更廣，用這個架構去解釋很多其他的事情。」除了司徒自己就延伸波特的架構建立了「策略矩陣」來分析公司的管理流程，宏碁董事長施振榮在一九九二年提出的「微笑曲線」分析產業鏈上中下游的價值，也和波特的價值鏈理論不謀而合。 不過司徒不邀功：「價值鏈是他的原創。沒有他，策略矩陣我也想不出來。所以，我們應去學別人的優點，不是去挑缺點。」 問題在硬套理論的那個人 「像很多人說五力沒辦法分析現在的網路產業，但是用價值鏈發展出來的策略矩陣就可以。例如Google做出Content（網路內容），廣告主就是他的顧客，Google一樣要用價值鏈分析市場，做出差異化，光套五力分析當然行不通。」司徒分析，波特還有許多例如群聚概念、企業社會價值（ＣＳＶ）等實用的理論，也都能夠活用在網路時代的產業。 「問題不在理論，而是在硬套的那個人。」司徒最後指出，「所有的理論，當你只會硬套的時候，你會發現它都不好用，這不應該是國內企業學習的態度。」他呼籲學界和企業界，應該要將知識內化後，才能解決問題。再用自己的智慧「不因人廢言」，可能才是波特讓我們學到更重要的一件事。 麥克．波特的價值鏈是什麼？ 企業基本設施 人力資源管理 技術發展 (差異化優勢) 採購 為客戶創造的利潤 採購原料 (可能有成本優勢) 生產作業 出貨後勤 (可能有差異化優勢) 行銷與銷售 售後服務 →挖掘並保持企業擅長的成本優勢及差異化優勢，才能比競爭者更能創造出客戶的價值資料來源：天下文化《競爭優勢》 | ||||||
和超市理貨員聊天得到的市場第一線信息 定位理論做投資
http://xueqiu.com/1604871976/22761081逛人人樂超市，看到一個理貨員在擺放涪陵榨菜的貨架。於是開始聊天。理貨員是最清楚哪個商品賣得快和賣的比例的。
1.榨菜：涪陵榨菜佔到榨菜品類中30%多的銷售額。第二名是味聚特榨菜佔5%左右。涉及股票：涪陵榨菜
2.瓜子：洽洽佔到銷售額40%以上，有時賣斷貨。第二名是正林瓜子，佔10%。涉及股票：洽洽食品
3.涼茶：加多寶第一。大概賣4-5瓶加多寶才能賣掉一瓶王老吉。問起原因，理貨員回答是因為很多顧客知道「王老吉」是以前綠盒的那個公司做的。加多寶則是原來的王老吉。涉及股票：廣州藥業
4.礦泉水：怡寶第一，其後是益力，景田，農夫山泉。礦泉水有一定的區域性。益力和景田因為是本土的品牌所以佔點優勢。
5.碳酸飲料:銷量大幅下滑。問其原因，理貨員說是因為現在的人注重健康。而轉向了涼茶飲料，果汁，植物飲料等等更健康的飲料。涉及股票：可口可樂，百事可樂
6.玉米油：因為長壽花在港股上市。問其長壽花的情況，答：「長壽花」玉米油不好賣，西王的玉米油更好賣。花生油是魯花，調和油是金龍魚。涉及股票：長壽花食品，西王食品
7.醬油:最好賣的品牌是「味極鮮」。「海天」和「李錦記」等一般。
8.醋：最好賣的是「恆順」的醋。涉及股票：恆順醋業
9方便麵：除了老壇酸菜是統一好賣，其它是康師傅好賣。（另康師傅和統一的各種飲料下滑很厲害）涉及股票：康師傅控股，統一企業中國
定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車 定位理論做投資
http://xueqiu.com/1604871976/22901492定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車
長城汽車最大的競爭優勢是「專注」，這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗：如何在轎車市場贏得尊重?
五年前，剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評：抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。
五年後的2012年，當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時，長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元，同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量，但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位，甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。
即使有著瘋狂生長的市場背景，要實現這種大逆轉，也並不容易。
「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場，在細分市場上狠下功夫，國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。
令人意外的還在於，精品小車路線受阻之後，長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位，推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。
「並不是改變，而是對長城造車理念的深化。」
事實上，仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現，長城汽車是最早提出品類聚焦，也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業，「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」，這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。
長城的靈魂
魏建軍是長城的靈魂，他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價：「魏建軍的內斂，成就了出色的女代言人——王鳳英，但無論是戰略還是產品，無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」
這個低調而神秘的人，成名很早。
當年，長城汽車在香港H股上市，媒體追捧，上市當天應聲暴漲，長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。
從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部，這裡距離北京160多公里，方圓幾公里內，分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。
而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分，如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。
如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來，在20年前是不可想像的。
1990年，26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠，該廠之前主要從事汽車改裝業務，一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景，他首先要考慮的是如何讓企業存活下來，使自己的創業不至於失敗。
在1996年之前，魏建軍接手後的長城汽車開始思考：如何根據市場需求做產品，並按此思路使企業由虧損變為盈利，賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。
1995年魏建軍發現，在國外流行的皮卡在國內並不受重視，國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候，於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡，獲得成功，並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。
不過，皮卡的成功，並未能讓人們對長城有過多的關注，眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型，皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費，且被眾多城市「拒之門外」。顯然，僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。
這時的魏建軍所思考的不是這些，皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路，也認定了從細分市場做起的基本策略。
2002年，長城又推出了賽弗SUV，首開中國經濟型SUV先河，當年即進入全國SUV市場前三名，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。
魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出，所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力;對受眾而言，即鮮明地建立品牌。
上世紀90年代，在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下，美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中：GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書，被稱為「管理史上的加農炮」，引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦，成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論，後來也為長城汽車所奉行。
魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響，當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為，真正強大的品牌都是某一品類的主導者，長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。
正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下，才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車，但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。
專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場，利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候，造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。
不過，在他看來，當時的情況下，長城的品牌還未形成很強的競爭力，他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力，形成獨特的差異化競爭優勢，用品類來提升品牌。
後來，在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略：定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋：品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質上是品類的競爭，品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業在品類中領導地位，在消費者心中佔領主導位置，才能成為有生命力的品牌。
事實上，在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前，外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑，畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例，相對皮卡和SUV，轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求，而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。
而事實證明，對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。
在長城汽車進入乘用車領域之後，張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴，他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。
現在看來，這實際上也是長城汽車自然而然的選擇，事實上，之前的長城汽車也走過一些彎路，例如曾經做過客車、微車，但都沒獲得成功。
「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用，就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說，這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下，沒有可供揮霍的資源，那就要把好鋼全部都用在刀刃上，專注於某一個細分市場做精做細，通過細緻的市場調研和產品企劃，真正拿出有競爭力的產品。
2009年初，長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略，今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類，定位於做細分市場的領導者，每個品牌擁有一個有力的定位：哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來，這三大品類統合起來，對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。
《汽車觀察》認為，目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車，按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車，保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化，比競爭對手做得更全面，也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。
「經過這些年的發展，我的體會是：對於企業發展來說，最重要的就是找準定位，但僅有定位是不夠的，越是在艱苦的時候，越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路，至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。
品質的聚焦
「做企業要找準領域，然後聚焦你所有的資源，集中優勢去擊破這個點。」顯然，這已成為長城汽車的習慣性打法。
一旦掌握了聚焦的真諦，長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中，對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題，儘管原來不叫聚焦。
熟悉長城汽車的人都知道，董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔，他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術，王鳳英主管營銷和市場，20年來，他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。
王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦，王感性直接，而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性，對於品質和投資有苛刻的要求。可以說，在企業的管理上二人是互補的，但也有分歧的時候。
例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧，王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型，而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者，對技術非常痴迷，他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發，儘管的確在質量上表現優異，在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移，向他們證明這款車性能優越。
但後來的事實證明，精靈成為一款「質量過剩」的產品，在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到，「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。
不過，精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求，據說在一次交通事故中，精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了，而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。
在魏建軍看來，沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求，長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始，長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。
幾年前，小丁大學畢業後到長城華北公司，首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中，他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後，並未把折斷的那枚自攻釘取出，還自作聰明地晃了晃組合開關面罩，發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說，有一個自攻釘斷到裡面了，晃了晃沒問題。聽完小丁說的話，班長立刻找來工具，重新將所有自攻釘拆開，並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來，班長對他說：「問題必須糾正，如果將來你買到了這輛車，碰巧產生晃動了，你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的，不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題，必須及時糾正!」
有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前，有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了，按一般人的理解，工人受傷應該需要安慰，但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例，是站在消費者的角度來看問題，因為他老操作失誤，就無法保證產品品質。這在長城汽車看來，如果不處罰，下次可能還會失誤，這也是對他的未來負責任的態度。
2011年，一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質，具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐，打造高品質產品。
為了配合這一戰略，在研發設施上，近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底，總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。
在與配套商的合作時，如何既要保證品質，又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，比如像發動機、車橋、空調等，長城大都是自己做，這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴，也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前，長城在河北徐水正在建設零部件產業園，項目規劃總投資約160 億元，佔地面積近6000畝，預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備，為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時，包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。
品牌的聚焦
2012年7月12日，1.5T長城V80以7.99萬～10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過，儘管很多人知道這是長城的一款MPV，但對於V80這一名稱卻感到陌生。
事實上，長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽，從長城嘉譽到長城騰翼V80，再到長城V80 名稱的改變，也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。
在2010年，隨著長城轎車的陸續推出，長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌，似乎有些雜亂，在聚焦的理念提出後，長城開始在營銷上進行聚焦，對產品品牌提出了新的規劃。
2010年，長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類，今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列，原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變，但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式，所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。
在2012年北京車展上，長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」，因此，此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。
對此，長城汽車總裁王鳳英的解釋是，很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情，因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的，在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵，所以，在經過縝密的調研、論證後，把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。
可以看出，長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」，這即為品類命名的聚焦。,
不僅如此，長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」，這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙，想必不會有多少人記得。
2010年初，長城汽車提出了「中國造，長城車」 的口號，魏建軍說，「中國造」的內涵，是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向，是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比，在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢，這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」，奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發，長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。
雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造，長城車」，但這在業內人士看來，仍然是較為宏觀的表述，並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到，「民族主義固然激勵人心，普世價值才是長青之道。」
於是，在2012年北京車展上，長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造，長城車」的品牌定位相比，新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。
無疑，新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關，從這種概念的轉化，也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說，「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理，最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景，以及長城所崇尚的專業主義精神。
能否打破魔咒?
奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍，都曾經在經過一輪高速增長和擴張後，需要面臨一系列難題：產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等，他們分別在不同的時段歸於沉寂，進入了調整期。
所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子，這似乎成為一個怪圈，一個魔咒。
作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星，長城汽車目前一枝獨秀，它能否打破這個魔咒?
儘管長城汽車的形勢一片大好，但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑，以哈弗SUV為例，是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外，長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式，與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓，而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大，國際化步伐日益加快，現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?
這些質疑，也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。
事實上，針對此，長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，「自主品牌就是這樣的，不是畫一個草圖去做就能做好了，好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」
據瞭解，長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃，預計會在明年進行公佈，並有可能換一個哈弗獨立的標。
面對外界對長城的人才戰略的質疑，王鳳英並不感到詫異，她認為目前的做法不一定代表未來，至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力，當執行能力見長的階段，也不需要引進太多的高級專家，即使從研發考慮，也是從資源更有效的管理出發。
針對哈弗「同質化競爭」的問題，王鳳英表示，現在有些自主品牌產品生命週期太短，上來沒兩年就消失了，這是對消費者不負責，也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看，從2005年開始已經有了7年的生命週期，這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品，也要做一個明星產品，而不是八個「雞肋產品」。
「有多大能力做多大事，不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。
長城汽車顯然也有很強的危機感，對於長城轎車的發展，王鳳英認為還沒有做到真正的成功，在轎車市場還在摸索，而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會，合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔，長城如果去硬拚，在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。
實際上，長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣，不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題，更多的在於終端網絡。
比如人員流失問題，當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後，有些人覺得能力提升差不多了，往往會跳槽到合資品牌那裡去，希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資，但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。
另外，自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資，而這樣做的成本巨大，而如果讓經銷商去花錢做，他們大多是不願意。
顯然，其他自主品牌企業遇到的問題，長城汽車也會遇到，因為這跟市場的大環境緊密相關。
對於網絡終端，長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作：把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部，改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現，比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室，到時候想看哪一個店都能直接看到，該視頻終端除了監管，還有視頻會議和培訓的功能等等，從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。
此外，長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會，以服務為主題，把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。
由此可見，儘管長城汽車高歌猛進，但已經在進行調整和改善，用王鳳英的話說，就是「鴨子划水」，即表明上看似平靜，但暗裡地在不斷用力划水前行。
目前所做的一切，都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃：保持中國SUV、中國皮卡銷量第一，經濟型轎車細分市場第一，到2015年實現130萬銷量目標， 150萬產能目標。
業內專家對長城汽車也普遍看好，全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示，今後三年內，長城汽車可能實現四個第一。首先，長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二，長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三，如果長城汽車持續增長，那麼三年後，不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四，按照長城汽車的經營軌跡，三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一，長城汽車的前途將相當光明。2020年，長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。
小結
《汽車觀察》認為，聚焦力在長城汽車的成功實踐，是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性，但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。
這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的，通過實施品類戰略，確定所聚焦的品類，並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統，使得企業有限的資源得到集中，逐漸積累和形成品牌競爭力，這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。
中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多，無論企業體量大小，都會生產各種各樣的車型，但每個車型銷量有限;其二是品牌多，企業體量不大，卻同時經營三四個品牌，每個品牌都十分虛弱，最終成為長不大的灌木。
艾•裡斯認為，中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟，首先在國內建立強有力的定位，然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說，當前的課題顯然是如何成功邁出第一步，即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。
魏建軍語錄：
我對哈弗H6的定價其實不滿意，我認為應該在15萬元以上，而最終定價於10萬～15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力，要對他們形成挑戰。今後，我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價，都要與外資品牌接近、接近，再接近。長城堅決不打價格戰，就是這麼一個思路。
合資企業干「自主」，政府沒必要強求，不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上，不斷提升定價能力，搶外國人市場的是我們，不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高，好的產品不是便宜的產品。
現在越攤子大的、干的越多的，成功的幾率也就越小，只要你在汽車行業裡面，不管是卡車、大巴，只要做得更深，成功的機會都會有，越做得多的，成功的機會越差。
「無論是什麼技術，只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少，付出多少，都是值得的。」
你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧，但你肯定知道劉翔，我做A級車就不會再做B、C級了，做一件事情的時候最好進入前三名，後面的價值就不大了，大部分都是陪襯。
現在汽車市場存在這樣一種現象：跨國公司使用快淘汰的技術，花高價拿過來當成自己的新產品，等我們開始普及了人家就開始壓價，研發出了升級產品，我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端，追趕和超過跨國公司。
我投資生涯最大的敗筆總結 定位理論做投資：
http://xueqiu.com/1604871976/22970428我投資生涯最大的敗筆總結：
本不願揭開自己的傷疤，但剛剛看到雪球還有股友看好此股。並且看好的邏輯和思路和我當年大同小異。為了大家不再重蹈覆轍，也希望大家多多批評我拙劣的水平，特分享這個案例給各位股友。
$人和商業(01387)$ 我在這股票上虧過錢。大概在1.3到1.5左右投過此股。當時我們也去了廣州（看起來好）和虎門（在建）的項目。也看了財報(財報表面很好的毛利率和淨利率）。還參加了兩次股東大會（投資者關係吹的很好）。
廣州的項目是其投資者關係部門最喜歡帶機構去看的項目。因為生意還不錯，商舖價格也賣到7萬一平米以上了。但是廣州項目基本已經賣完，且5萬平米佔全國的比例很小。其它地方的項目除了哈爾濱以外基本是生意冷清。最可怕的是其財務有作假，假裝把項目整體轉給了熟悉的朋友開的公司，把收不回來的應收賬款算成營業收入和利潤。作為搞人防工程的公司其有很硬的背景。雖然拿的項目地段都很好。但是實際上地下商場的生意遠遠不能和地上相提並論。例如武漢的漢正街項目地段很好，但極其失敗。
其實以定位理論還原顧客認知的角度來看：多數人不喜歡去逛地下的商場吧。
而消費者不喜歡逛地下商場直接回導致買了商戶的業主生意慘淡或者收不了租金。最後反映到企業本身就只能賣出多少商舖算多少了，租金也不高（一年2億左右），為了融資和套現股票就虛構了「整體轉讓項目」的營收和利潤。
有段時間以公司回購股份穩定股價，高管乘機大幅減持的方式在套現現金出來。為了維持股價，除了做好財報和發佈利好消息，連回購的手段都用上了。投資者關係當然也要配合對機構大吹可以讓機構的評級和倉位上來。當時這個公司的大行評級都是買入，目標價都是很高的。
從表象上看此股似乎有騰訊和茅台一般的毛利率70%和淨利率50%還有淨資產收益率30%以上。當時的估值也很低（pe5倍），派息率還5%以上，賬面現金有70億，也有獨特的商業模式。還有數百萬平米的在建項目和儲備項目預示著美好的未來（要是全部能以3萬以上每平米賣掉那估值怎麼也得千億啊）。實則暗流湧動，陷阱重重。當初也和樓主@Anthony陳 分析和算賬的方式類似。
現在只怪當初自己價值投資的水平半桶水，被表現迷惑，貪心和愚蠢了一回。
總結：此公司水太深，心不善。建議股友別碰此股。
個人反思：
1.迷信於虛假財報：輕易相信財報的真實性。實則香港財報作假的老千公司扎堆。輕信其作假嫌疑的營收和利潤。看到其如此高的應收款，其高息13%左右利息發行的數億美金債券也沒有卻沒有重視和在意。
2.輕信投資者關係：參加股東大會和實地調研的時候。投資者關係對公司和其商業模式大肆吹捧。自己和一些投資人也信了。只看了其生意最好但佔比很小的廣州項目和
規模龐大卻前途渺茫的虎門在建項目。
3.人性弱點（麻木，自大，貪婪）：學價值投資，學藝未精。在投資此股以前沒有虧損過，並有幾個成功案例。導致對自己的能力過於自大。一定謹記「半桶水」是害死人的，完全不懂投資的人是不會下重手去投資一個公司，只有半懂不懂卻自大的人更容易鑄成大錯。學任何東西一定要學到功力精純才好。
對教我投資的前輩老師對此公司的質疑（產權，租金，財報）和自己看到的一些應該質疑的東西（虎門銷售困難和全國租金偏低）沒有當一回事，屁股決定腦袋，麻木樂觀。
因為看其盈利能力如此強大且估值如此低估而重倉買入希望憑此實現財務自由，極度貪婪。甚至還推薦給幾個好友買入。人為財死鳥為食亡是人性的弱點之一。
此役我損失慘重，教訓深刻，估計很多錯誤不敢也不願再犯。雖然別人虧錢的案例始終對自己的感觸有限，也希望各位能稍微起到一點作用吧。
虧損的結果是損耗了大部分的本金，可惜的是也虧掉了過去幾隻成功投資的利潤，最可惜的是虧掉了一直跟著我投資的幾位鐵桿好友的錢和絕對的信任（這個用錢都買不到）。
讀【證券分析】小記（二）新時代理論 Passion啟航
http://xueqiu.com/5780378715/23054723戰後，特別是在登峰造極於1929年的大牛市的後期，公眾改採用的對普通股投資的評判標準已經完全改弦更張。三個標準中的兩個兒乎失去了全部的意義，剩下的一個標準，即收益記錄，也披上廠玄妙莫測的面紗。新的理論或原則可以用這樣一句話來概括:「普通股的價值完全取決於它的未來收益。」
這一定理可以引伸出以下一些推論:
1.股息率與股票價值的相關性很小。
2.由於資產和盈利能力之間顯然沒有聯繫，因此資產價值的大小毫無意義。
3.既往收益記錄的意義僅僅在於，它們預示著未來收益狀況可能出現的變化。
實際上，購買股票的公眾並沒有意識到這場普通股投資哲學的全新革命，金融觀察家的認識也只限於最表面的層次。為了徹底把握這一觀念轉變的實際意義，做一些深人細緻的分析是很有必要的。這種分析必須從3個角度展開:它的起因、它的後果和它的邏輯聯繫的合理性。
這種觀念轉變發生的原因—為什麼投資公眾將他們的注意力從股息、資產價值和收益因素，全部轉向了收益趨勢因素—即未來收益的預期變化呢?答案是，第一，事實證明過去的收益記錄並非指導投資的可靠指標;第二，未來所提供的利潤機會具有抵擋不住的誘惑力。
這種新時代的理念最先孽生於舊時代標準崩潰的廢墟之中。在過去的30年裡，經濟變化的節奏已經加速到了這樣的程度，以至於歷史悠久的特點已不像過去那樣，構成穩定性的一種保證。經歷了數十年興盛時期的公司，可以在短短幾年內陷人無力償還到期債務的困境。而其他一些小型的、經營不善的或名不見經傳的企業，可以在同樣短的時間裡一舉成為規模龐大、財源廣進和聲譽卓著的大公司。曾經吸引最多投資興趣的領域，即鐵路部門，在國家福利和國民收入擴張的進程中明顯落伍，並月_不斷表現出絕對倒退的跡象。有軌電車公司證券是1914年之前另外一類重要的投資媒介，但是隨著新型運輸工具公司的興起，這些證券的價值一下一子損失大半。在這一時期，電氣和煤氣公司走過了一個坎坷的歷程，因為戰時和戰後的通貨膨脹危害而不是幫助了這些企業的發展，它們的急速成長只是最近幾年內發生的事情。工業公司的歷史目睹了盛衰相乘的劇烈變化，經濟景氣所帶來的利益以極不平衡和瞬息萬變的方式散播到經濟的各個角落，最為始料不及的失敗總是和最為耀人眼目的成功相伴而來。
面對這樣一種恆常盡失的局面，普通股投資的三重標準不免顯得蒼白無力。過去的收益和股息狀況本身，已經難以成為未來收益和股息的一個判斷根據。進一步說來，對企業的真實投資—即資產價值—的大小已經失去了決定這種未來收益的能力，取而代之並發揮著全部作用的因素是，企業是否經營於高利潤的工業領域，以及所實施的管理政策是否有效和走運。在無數的財務清算案例中，流動資產價值被大大低估，固定資產則被證明幾乎分文不值。由於在資產和收益，以及在資產和破產時的可變現價值之間沒有任何聯繫，金融問題撰稿人和一般公眾，對曾經令人矚目的「淨資產價值」或「帳面價值」問題越來越冷漠，可以這樣說，到了1929年，在評估某種證券的價值時，帳面價值已經被排斥在所考察的因素之外了。還有一個很說明問題的現象是，「摻水股」—一度極其敏感的話題—現在已是一個為人們所淡忘的名詞了。
轉向收益變化趨勢的注意力—這樣，根據以往記錄和有形事實作出投資決策的戰前模式，逐漸變得疏漏百出而被人們所拋棄。有什麼東西可以替代這種模式呢?一個新的概念被扶上了正位—即收益變化趨勢。從這個意義上說，以往記錄的重要性僅僅在於，它指示了未來發展可能依循的方向。持續增長的利潤指標，表明公司正處於勃興的通道之中，它保證了公司可以在未來取得比今天更為驕人的業績。與此相反，如果收益呈現出遞減的態勢，那麼有關公司肯定會被認為是沒有前途的，應該對它所發行的證券退避三舍。
普通股作為長期投資的教條—伴隨著這種普通股選擇標準的形成，出現了論證普通股是一種最為有利可圖、從而也是長期投資最佳媒介的理論。這一福音式的論斷是經過一定的研究得出的，這些研究表明，在事先確定的長達多年的考察期中，分散於不同普通股的投資組合將帶來穩定的增值。有關數據顯示，這種分散的普通股持有策略對比購買普通債券而言，不僅投資回報更大，而且可以斬獲更多的資本利得。
這兩種觀點結合起來，為1927一1929年股票市場的運行提供了一種「投資理論」。將本小節之初的原則推而廣之，就可以得到這種理論的具體內容:
1.「普通股的價值取決於它的未來收益。」
2.「好的普通股肯定是高品質、高利潤的投資。」
3.「好的普通股是那些收益呈上升趨勢的普通股。」
這些論斷聽起來大有道理，但是它們卻掩蓋了兩個理論上的誤區，這使得它們具有不為人所知的危害性。第一個缺陷是，它們抹煞了投資和投機之間的根本區別;第二個缺陷是，它們忽視了股票價格在決定其是否值得購買方面的作用。
新時代意義上的投資就是戰前意義上的投機—稍作分析就可以得出結論，「新時代的投資」—比如那些頗具代表性的投資信託公司的實踐—的內涵，幾乎和大繁榮時期以前被廣泛認同的投機的定義完全一致。這種「投資」意味著以購買普通股的方式代替債券的購買，看中的是本金的增值而非投資收入，強調未來的機會而非過去的既成事實。新時代的投資從本質上說，無非是一種將對象限制在具有良好收益發展趨勢的普通股的舊式投機，這麼說毫不過分。在有史以來最強勁的牛市背景下出現的這種新觀念，其實不過是以下這句嘲諷式的警句略經粉飾的翻版:「投資即是成功的投機。」
無論價格多高，普通股都被認為是有吸引力的—普通股是否值得購買完全與它的價格無關，這種看法聽起來荒唐得令人難以置信。但是從新時代理論可以直接推導出這個論點C如果某種公共事業類股票的售價達到了它的最高收益記錄的35倍，而不是它的平均收益的10倍—後者正是大繁榮以前的標準—由此得出的結論不會是價格太高了，而只會是:評估價值的標準已經提高了。在新時代中，人們不是用既定的價值標準來評判市場的價格，而是將市場價格作為價值判斷標準的基礎。這樣，所有的價格上界都消失了—不僅包括股票可能出現的售價，也包括它應達到的售價。這種奇異的推理引導人們以每股$100的價格購買每股收益僅為$2.50的普通股，根據同樣的道理，以$200,$1000或任何能想到的價格購買1股這樣的股票也是合情合理的。
這個原則的一個誘人的推論是，在股票市場上賺錢現在是世界卜最輕巧的事情。只須把「好的」股票買進來，而不必考慮價格的高低，然後等著老天爺把價格抬上去。這被認為是一種萬無一失的教條。人們總是這樣間自己:「既然在華爾街不費吹灰之力就能大把賺錢，那麼老老實實地工作對於謀生還有什麼意義呢?」工商業人士成群結隊地湧向金融界，聲勢之浩大有如發生在克朗代克(Klondike)(位於加拿大的北部—編注)的淘金熱，一個無足輕重的差別只是克朗代克確實是遍野黃金。
投資信託行業阪依了這個新教條—投資信託業的所作所為從一個側面昭示了這個1928一1929年出現的理論。這些公司的形成旨在為缺乏經驗的公眾提供專業的資金管理服務—一個令人稱道的思路，這種形式曾經在英國獲得了成功。在美國投資信託業發展的早期，某些保證投資成功的久經考驗的原則受到高度重視，專業公司在實踐這些原則方面比典型的個人投資者更具效率。這些原則主要包括:
1.在市場蕭條和價格低靡時買進，在市場繁榮和價格處於高位時賣出。
2.將投資分散在多個領域，如果可能的話，分散在多個國家。
3.通過全面的和專業性的統計分析，發現並吸納價值受到低估的證券。
這些傳統原則從投資信託業務規範中消失的速度之快、程度之徹底，可以稱得上是這一時期一幕幕驚變中的一出。買在蕭條的原則顯然沒有用武之地，關鍵的問題在於，投資信託公司只有在太平盛世才會出現，這迫使它們總是趕在牛市當中做第一筆買賣。世界範圍的分散投資在思維偏狹的美國人看來，從來就不是一個有吸引力的策略(就這一點而言，他們或許是對的)，更何況這個國家要比外國興盛得多，所以這個原則普遍受到摒棄。
被投資信託公司省略的分析—但是最為荒謬的是，指導投資信託政策的研究和分析工作被早早地捨棄了。不過，由於這些金融機構是在新時代哲學的旗幟下應運而生的，所以它們亦步亦趨於這種哲學也是很自然的，並且可能是勢在必行的。根據這種哲學的信條，投資己經返朴歸真般地簡練，研究工作毫無必要，統計數據也只是一種累贅。投資的過程如此簡單，只要發現一家收益具有上升趨勢的著名公司，就購買這家公司的股票，並且不必考慮價格的問題。因此有效的策略就是:買人之所買—一些特另}!受歡迎、價格奇高的股票，它們通常被稱為「依籌股(bluechips)..發現被低估和忽視的證券的傳統思路已經杳無蹤影。值得投資信託公司自吹自擂的是，它們的投資證券組合包括廠清色的活躍而目夠級別的(即，最走紅的和價格最高的)普通股。稍微誇張一點來說，遵循這樣一種便當的沒資技巧，一千萬美元的投資信託業務，只需要一位週薪30美元的聰明能幹並且經驗豐富的小職員就可以料理妥當。
那些被勸說將資金託付給經驗老道的投資專家管理—費用不菲—的散戶隨即就會發現，受託人為他們精挑細選的證券，無外乎是一些他們自己選中的東西。
對這種狀況的解釋—非理性的程度已經無以復加，不過投機的浪潮只有在狂熱和虛妄的大氣候中才會形成，注意到這一點是很重要的。然而，自欺欺人的投機公眾肯定能為自己的行為自圓其說。他們的解釋通常是一些籠統的理由，這些理由在一定的前提之下無懈可擊，但用來解釋瘋狂的投機不免顯得牽強附會。在論證房地產熱的合理性時，所根據的理由常常是，土地的內在價值是永恆並且不斷上漲的。對於新時代出現的股票牛市，「理性」解釋的基礎是，分散的普通股持有的收益，從長期的記錄來看是不斷增長的。
正確的前提假定被用來支持錯誤的結論—不過，在將這個歷史經驗式的事實用以解釋新時代發生的事件時，存在著一個根本的誤區。稍微瀏覽一下一本概述性的小冊子所提供的的數據，就能明顯地看出這個問題，此書可以說為新時代理論的發端提供了巢臼。這本書名為《作為長期投資的普通股》，作者是埃德加·勞倫斯·史密斯，1924年出版。書中，普通股的價值被證明具有與日俱增的變化趨勢，原因很簡單，因為收益高於股息支付數額，因此這種收益再投資提高了股票的價值。在一個具有代表性的例子中，公司的平均收益為9%，股息支付為6%，將3%的收益轉人盈餘公積。如果管理有效而且運氣不算太差的話，股票的公平價值(fairvalue)將隨著它的帳面價值的增長而增長，每年的的複合增長率為3%。當然，這只是一個理論模型而不是標準的模式;但是大量的增值速度低於「正常」水平的股票總是對應著(價值)增長速度異常之快的另一些股票。
如此看來，普通股作為長期持有證券的根本優勢在於，它相對於成本的收益率高於債券利息率。典型的情況下，如果一種股票的每股收益為$10、售價為$100，這種優勢是存在的。但是一旦價格相對於收益上漲到一個高得多的水平，這種優勢就蕩然無存了，而且投資性購買普通股的整個理論基礎將隨之湮滅。當投資者以每股$200的價格購買一種收益為$10的股票時，他們所購買的實際上是一種不高於債券利息率的盈利能力，而且缺少優先要求權所提供的對投資利益的保護。可見，新時代辯護者將普通股的歷史表現，用以論證以20到40倍於收益的價格購買普通股的合理性，這是一種從正確的前提中推導出令人遺憾的錯誤結論的過程。
實際上，人們爭先恐後地利用普通股這種優勢的過程本身，和生成這種價值的機理完全矛盾，並形成了一種消滅這種優勢賴以存在的基礎—即收益平均達到市場價格的10%左右—的力量。我們知道，埃德加·勞倫斯·史密斯正確地認識到，普通股價值的增長來源於盈餘收益再投資所帶來的資產價值的增長。令人大惑不解的是，大大得益於這一發現的滋養的新時代理論，對它所推崇的股票背後的資產價值卻沒有表現出絲毫的關注。此外，史密斯先生的結論的正確性必須以一個假設為前提，即普通股在未來的表現將和它們在過去的表現類似。但是除了指示未來變化趨勢以外，新時代理論對公司既往收益卻視而不見。
重在收益趨勢的例證—考察具有如下收益記錄的公司:
圖表1
查看原圖考察這三家公司在1929年出現的最高價，可以發現新時代的觀念對A公司情有獨鍾，對B公司不以為然，而對C公司則是避之有恐不及。儘管C公司在1929年的每股收益比A公司高50%，平均收益則比後者高出150%，但是根據市場的判斷，A公司的股票價值是C公司股票價值的兩倍以上。
平均收益和收益趨勢—從1.929年價格和收益的關係中可以明顯看出，過去收益已不再是正常盈利能力的一個評判標準，它現在僅僅是指示利潤變動趨勢的一個方向標。不可否認，因為我們在前文中論及的典型行業的不穩定性的加劇，平均收益已經不能勝任作為未來收益可靠的測度指標。但這種情況無論如何也不意味著收益趨勢因此就變成了較平均收益更為可靠的指標;況且，即使它確實更為可靠，將它作為唯一的投資檢驗標準也是難以保證投資的安全性的。
由於收益在過去幾年中朝某個方向變化，它在今後就還會朝著同樣的方向變化，這種深人人心的新假設從根本上講和被否定的假設-一一由於過去的平均收益達到了一定的水平，未來平均收益將保持同樣的水平—一如出一轍。或許收益趨勢在預示未來發展方面提供給人們的線索，比平均收益指標更可靠一些，但不管怎麼說這種預期都遠非定數，更重要的是，在趨勢和價格之問沒有辦法建立起一種邏輯聯繫、)35這意味著，對良好收益趨勢的價值的評判是任意的，因此這是一種投機，那麼也就不可避免地會受到人為的誇大，從而導致災難
根據趨勢判斷未來的危險性—一我們不能肯定過去的利潤趨勢將在未來保持下去，原因來自幾個方面:從經濟學的角度來看，收益遞減和競爭加劇的法則最後將壓平任何陡峭的增長曲線。同樣，隨著商業週期的潮起潮落，一些特殊的危險總是存在，收益曲線最為令人心動之時，或許經濟正臨崖峭。考察1927一1929這-時期的情境，我們發現，由於收益趨勢理論說到底只是在「投資」的面具下不折不扣地進行投機的一個藉口，因此利令智昏的公眾非常願意相信有關存在良好的收益趨勢的蛛絲馬跡。收益連續5年、4年甚至僅僅3年的上升，足以被認為是未來收益持續__L漲，以及利潤曲線無限攀高的保證。
例:難以計數的普通股在這一時期上市發行，這個事實最有效地說明了這種不審慎態度的蔓延程度。對上升的利潤趨勢的狂熱，使很多稍有起色並已接近或達到興盛的極點的工業企業盲目擴張。一個典型的例子是施萊特和贊德公司發行的優先股和普通股。這個公司以絲襪生產為主(後來更名為信號絲襪公司)，成立於1929年，是一家成立於1922年的公司的後繼公司。該公司的資本來源於以每股$50的價格發行44810股股息率為$3.50的可轉換優先股，以及以$26的價格發行的261349張替代普通股的股權信託證書(voting一trustcertificates)。
查看原圖1931年，公司資產開始被清算，到1933年底之前，優先股總共獲得了每股$17的清算股息。(此時清算剩餘的資產已所剩無幾。)這個例子反映了金融史上出現的一個矛盾的現象，當某些公司的不穩定性與日俱增，使得購買普通股比以往更具危險性的同時，一種教條正受到宣揚並為美國公眾所接受，即普通股是一種安全而且有利可圖的投資。
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好久沒寫讀書筆記了，上次寫還是在2010年，還得逼著自己寫點，這是【證券分析】中關於新時代理論的論述，這是寫於80年前的文字，如果把文中的所有時間都改成現在，不像是在描述我們當前的股市嗎？
新時代理論的具體內容：
1.「普通股的價值取決於它的未來收益。」
2.「好的普通股肯定是高品質、高利潤的投資。」
3.「好的普通股是那些收益呈上升趨勢的普通股。」
這新時代理論的選股標準與當今大眾的選股標準有區別嗎？今天的人們自己所選的公司都找到了護城河？現在已經變成了輕資產時代？投資不再需要看資產價值，只需要看收益未來的成長性嗎？
圖表1中的三家公司估值真的相差那麼大嗎？收益成下降趨勢的公司就一定走向消亡嗎？
那麼多的曾經的白馬股在盈利高點遭遇黑天鵝，都是偶然嗎？
其實格老用他對股市深刻的理解，早已經在80年前給出了答案。
價值投資與定位理論的思考 PVTHCS
http://xueqiu.com/1154545362/23078825經過這幾年在股市中的沉浮，感覺如果想在股市中賺到真金白銀，唯有具備非常正確的投資理念才行。我崇尚價值投資理念，再結合現在的工作，對價值投資進行了新的拓展，找到了適合自己的有效的價值投資新組合。
價值投資+定位
巴菲特+特勞特
一個奇怪的組合，也是行之有效的組合！巴菲特把價值投資發揚光大，價值投資最核心的理念就是如何評估一個企業的真實價值和以怎樣的價格購買。而利用此理念的巴菲特選出的重倉股中有很多也是定位理論創始人特勞特所推崇的企業。
定位是一種企業營銷戰略，特勞特認為優秀的產品需要在顧客的心智中確立一個合理的位置，顧客的心智才是營銷的終極戰場。翻翻特勞特的著作就會發現其中的許多案例都是巴菲特投資過的企業，比如可口可樂、吉列、美國運通等。
這只是巧合嗎？
如果把這兩種理念融合起來就會發現，巴菲特所青睞的企業基本都遵從定位理論，我們就以吉列為例分析一下。巴菲特在被問到為什麼購買吉列股票時興奮的說到：「每當我晚上入睡之前，想到明天早晨全世界會有２５億男人不得不剃鬚的時候，我的心頭就一陣狂喜。」
吉列在全球剃鬚刀市場佔有統治地位，吉列幾乎就是剃鬚刀的代名詞。吉列佔據了顧客的心智，以至於想不起來還有什麼其他的剃鬚刀品牌。符合定位理論的品牌往往都是行業的NO.1，產品會聚焦於此，所以顧客想起吉列就會是剃鬚刀，不會是房地產也不會是大蒜。像吉列這樣的企業會比對手多出一個有力的競爭武器--定價權。由此帶來了領先於行業的收入、利潤率和每股收益，最終反映在股價上。
再想一想可口可樂是不是可樂的代名詞？美國運通是不是代表了旅行支票？如此多優秀的企業讓巴菲特等到價值被足夠低估的時候買進，並且長期持有，從而奠定了巴菲特價值投資的大師地位。
反觀國內A股市場，其實也不乏這種類型的企業。比如貴州茅台代表了高檔白酒，張裕代表了國產優質紅酒，想買補血保健品和治痔膏藥就只能想起東阿阿膠和馬應龍。如果我們長期持有此類企業的股票都是非常賺錢的。投資股票其實很簡單，跟大師學習如何遵從常識就可以了。股票價格的波動其實就是投資者心態的波動，投資者應該控制好自己的情緒，不要過分看重短期的走勢，也不要跟著機構炒熱點，靜下心來買幾本關於價值投資和定位的書翻翻，就會有非常優厚的回報！
好錢和壞錢理論 一隻花蛤
http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dy40.html克萊頓·克里斯滕森對「好錢和壞錢理論」很感興趣。提出這個理論的人叫阿瑪爾·畢海德。他是塔夫茲大學研究創新理論的教授。畢海德在他的一本書中這樣寫道：「在所有最後能夠成功的企業當中，有93%因為最初策略行不通只好放棄。」這就是說，成功的企業並非一開始就按照正確的策略推進才成功的，而是在最初策略失敗之後，還有多餘的錢嘗試其他的做法。反之，大多數失敗的企業一開始就把所有的錢投注在最初的策略上，等到發現策略錯誤時，已無法挽救或重新開始了。
理論對上實務 到底有沒有用處？
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管理實務和理論必須結合，應該是無庸置疑，世界冠軍麵包師傅吳寶春，即便擁有了實務經驗，面對年營收兩億元的公司，仍想向管理學術界取經。 但現實上，過去我們在管理相對論專欄中，看到許多理論與實務的灰色地帶與衝撞。如，在〈當趨勢改變 策略與時勢哪個重要？）的辯論時，學術上認為，策略可以解決趨勢改變的挑戰，但宏?硈郈鴗H施振榮卻認為，策略一定得搭著趨勢走，只是趨勢分大小，企業因應條件，選擇要跟大趨勢或小趨勢。 加上去年策略大師麥可．波特（Michael Porter）創立的Monitor group企管顧問公司宣布破產，與勤業（Deloitte）諮詢顧問部門合併，也引發深思考，管理學所告訴我們的東西，到底有多少可以用在實務上。 本期相對論打破以往企業領導者與學者對談的形式，邀請到政治大學會計系教授吳安妮，與台灣大學國際企業系教授李吉仁對談：「管理理論與學術交流，行與不行？」 李吉仁曾借調到鴻海負責打造接班人制度，吳安妮曾協助台積電與中國信託銀行導入「ABC（作業基礎成本制度）」她發表的論文質量，被美國會計協會出版的《Issues in Accounting Education》列為管理會計類，亞洲排名第一，也是唯一入選百大學者的台灣教授。 兩位老師都認為「學術有用論」，但是如何克服這巨大鴻溝？以下是對談摘要： 學術能夠幫什麼忙？解決實務界根本但非短期問題 台灣大學國際企業學系教授李吉仁（以下簡稱李）：管理是應用的學問，但是我們常看到理論與實務間存在著鴻溝。可能原因是學術以研究為基礎，希望解決長期的根本問題，但是企業會求助學術，都常想先解決短期問題，然後再解決長期問題，這造成期待的落差，你怎麼看這個難解的題？ 政治大學會計系教授吳安妮（以下簡稱吳）：理論雖然著重抽象思考，也必須有可實現的步驟，甚至必須能SOP（標準作業流程）化，才可能實現「學術有用論」。 例如會計這個領域，是很實務的領域。一開始，我協助企業以會計工具解決成本問題，但是要做這之前，我得想辦法和它的策略接軌，不然不可能設計出適合企業的工具。 當時我就發現，策略那麼高，工具應用執行，如ABC（作業基礎成本制度）那麼低，Gap︵落差︶很大，我後來發明用SWOT平衡計分卡，先協助企業想清楚策略目標，然後再找出一步步執行方案，解決學術只是空談的疑慮。 總結來說，我認為學術和實務能夠接軌，學術能夠幫助實務界解決的是－長期根本問題。至於一些像是瑣碎的營運事務，例如，如何要員工準時上下班，我形容所謂「吃飯睡覺類」的基本問題，學術沒法幫你管。 我一直感受到學者要有兩個頭腦，一個是研究腦，一個是實踐腦。第一，（學術與實務結合）對企業有幫助，理論是否有用，一下子可以檢驗出來；第二個你跟企業接軌，企業會衍生很多回饋。我手上另一個案，老闆請我幫他做，他問我有什麼條件，我說沒條件，不用拿錢，但是未來的資料要拿來給我做研究用。企業的第一手資料回饋成研究資料，其實這是一個好的良性循環。 學術與實務能否交流？面臨變革與整合時，建立制度 李：如果是功能性知識如行銷、會計等，與實務的連結可以更強，更可以一步步找出執行方案，你是從實務上拿到一手資料找出執行的方法，但是學術要轉化為實務應用，目前台灣的學術環境提供的誘因不夠；另外一個兩方的落差是－學術不可能全面解決實務的問題，你認為學術和實務可以交流與不可交流的地方在哪？ 吳：我覺得有兩個地方，學術一定可以與實務交流。一為（當）企業面臨變革（時）。它要花很多心血換掉它原本的管理系統，這需要很長的時間，以我跟中信銀的個案，就做了八年，他們也會問我，到底什麼時候，可以算是成功，我跟他們說，做到就算你們換總經理，這套制度都不會改變，這才叫完成。 一個是企業要整合時，台積電在導入ABC時很苦惱，行銷、生產、製造對於成本的概念不同，這是因為各部門的思考模式並沒有整合，而整合需要導入新制度，我認為這兩種情況都必須藉助學術。 但是實務界一定要想清楚，學術界裡面哪些人可以提供什麼藥方給你，管理不是單方藥劑可以解決。此外，學術與實務的結合要很長的時間，企業老闆他要有長遠眼光看待這件事情，如果他只是希望解決短期的問題，那我們就沒辦法有價值了。 李：我也是這樣認為，有企業來請教，我一定要跟老闆談，我不能只跟人資主管談，因為學校老師動手的能量是有限的，不像是顧問公司有一群人一起工作，所以與學術合作，企業內部一定得相對建置，有能力了解且有權力導入制度的人。 剛剛提到功能性知識在實務應用比較普遍，但是像是經營層次的知識，也得「落地」應用到實務，不過，你會碰到很多人提出疑問，學校老師歸納這麼多成功案例，但是商業世界變化快速，執行上有很多「眉眉角角」的地方，理論無法顧及，每次都得因勢調整，所以，才有人認為「學術無用論」，你怎麼看這件事？ 吳：你在講適用性的問題。其實，研究理論應用到實務上，也會衝撞出創新。舉個例子，我在企業界執行平衡計分卡，發現我今天企業做平衡計分卡，但是績效起來不是那麼快，我回去看問題在哪？發現，原來你學習成長做了很多訓練，可是你訓練方向不對，所以沒績效，所以要設計一些方法，讓企業搞清楚，做對事情，我們要去實務測試，再回來改你的東西。 我也一直強調管理學院，最好有三種產品，第一個產品是teaching case （教學個案），這個是學術最重要角色，第二個是實務研究，第三種產品才是比學術類的產品，我認為如果這系列策略均衡發展，我們的管理理論與實務就會很強。 李：我也必須提醒實務界，找學術幫忙時要了解自己問題在哪，才可能找到適合的幫手， 我們提供的是賦予領導者有解決事情的能力，學者有概念，但是我們沒有那麼多資源，我們不是顧問公司有自己團隊，但是好處在學者可跟著企業比較久，類似改作業的觀念，企業在實際運作後再跟學術交流，一步步修改到完美。 有人會說這樣學校老師跟顧問公司有何差異？差異就是，顧問公司一定要結案，他會有時間壓力，所以會丟給你一個解答，問題是他不在，你還是不會用。 顧問公司通常是西方企業外包知識的方式，西方企業想要快速解決短期問題時會丟給顧問公司，三到五個月搞定，那顧問公司的責任也不大，只要好好研究，然後告訴企業最好的方法是什麼。 學術研究是希望解決系統性問題，你如果真的要三到六個月解決，真的要找顧問公司。 吳：能丟給顧問公司解決的通常是短期問題，學術做的是基礎工程。與學術合作，我還要加上一點，就是這家企業也要重視創新的思維與文化，我跟中信銀合作就是它願意尋找接受創新管理方式，不然很難推動。 學術與實務能否結合？企業家改變思考模式可解決問題 李：你建議的方式是在實務中累積第一手資料，建立學術與實務的長期關係，這個對很多後進者來說，是一個很好的模式。 像是麥可．波特一九八○年代提出理論，事實上，都是來自產業界經驗基礎，直到二○○六年，因為面臨二十世紀的挑戰，產業的疆域沒那麼清楚了，才對模型做檢討修正，但是我認為他的基本理論，沒有太大的錯誤，後來他創立的顧問公司會出問題，我認為是執行方法的問題。 要促成學術與實務合作，一個重點是企業領導者的Midset（思考模式）要改。企業要認知，管理學裡的應用知識（行銷、會計、供應鏈管理等）確實可一步步導入實務理論，解決問題。但對經營層面的知識，我稱為soft management（柔性管理），這跟管理人的相關性大，變項太多，這部分學術不是水晶球可預測未來，告訴你下一步怎麼做較好，而是賦予你分析的能力，領導者必須根據環境，懂得活用學術的管理知識，學術和實務交流才能發揮作用。 【延伸閱讀】 別陷入「樹上找魚」的邏輯錯誤 管理學術可以給領導者的是長期的理論架構，而非解決短期的問題。我常以迷宮比喻中小企業的成長之路，前進一步發覺不對又後退，到最後彈盡援絕。學術的思考架構，就如同在迷宮上架了鏡子，降低你走錯路的機會。若一味執著於解決眼前問題，忽略了去思考，解決這個問題是否有助於企業長期的策略發展，很容易陷入學術無用論，最後落到「樹上找魚」的邏輯錯誤。 學術也必須容忍，企業會有些短暫的措施解決當前問題，假設這與策略方向一致，老師也應該予以尊重，領導者必須擔任長期策略與短期解決方案的橋接者。 我的經驗是，課堂裡的知識，可以協助企業發展的部分約占10％，以目前盛行的個案教學法來說，很多都是限定在某些特定環境下的結果，企業經營的變項很多，一個變項改變，做法也得跟著改，最佳的方案不會出現在課堂上，而是實務與理論的結果。 口述：王品集團董事長戴勝益 | ||||||
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