風投與餐企的下一個春天
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與蓬勃發展的餐企市場比對，風投對餐企亦步亦趨的態度多少有些不搭調。餐企應直面問題，加強管理、規範流程，加之近期政策的春風吹拂，風投有了退出渠道，下一個合作的春天其實並不遙遠。
文/張大志
昔日被風投看好的中國本土餐飲企業，如今已難以吸引風險投資者的目光。而看起來困難重重的當下，也許蘊含著某種機會。畢竟，機會有時是披著危機的外衣來到我們面前的。雖然近期鮮有好消息傳出，但是餐企與風險投資的「第二春」也許離我們並不遙遠。
風投與餐企曾經有過甜蜜期
在早前的幾年，風險投資對餐飲企業青睞有加，應該是考慮到國民收入增加導致飲食習慣結構性變化所帶來的餐企持續盈利的勢頭。
鄉村基是先行者。據鄉村基董事長李紅回憶，在2007年，紅杉資本和海納創投想要投資時，「對方在整個過程來了十多次電話，最多的是一週四次，同時還發郵件。」拿到投資後的鄉村基，2010年9月28日在紐約證券交易所上市，同時成為中國大陸首家在美國上市的餐企。
另一個成功的案例是小肥羊。2008年6月，小肥羊在香港聯交所主板掛牌上市，成為中國「火鍋第一股」。此前的2006年，英國私募基金3i和普凱投資基金（Prax
Capital），以共同投資者的身份對小肥羊投資，獲得了很好的回報。有報導指出，這筆投資讓VC在兩年裡獲得了三倍的回報。2012年2月2日，小肥羊正式在香港聯交所除牌，投入百勝集團的懷抱，成為肯德基、必勝客的兄弟品牌，順利完成了從地方民營餐企公司變身國際企業之路。
與此相對，當年一
窩蜂殺入餐企行業的投資者們，如今多面臨5年到期退出的問題，餐企近期上市之路看起來比較渺茫。據統計，目前A股僅有寥寥數家餐企公司，而且自2009年
11月湘鄂情上市之後，就再沒一家餐企成功登陸A股。2011年下半年，由於中國證監會提高了內地餐企的IPO門檻。2012年排隊上市的515家IPO
申報企業中，餐企類企業目前只有4家，分別是天津狗不理集團、廣州酒家集團、淨雅食品、順峰飲食酒店管理。
與蓬勃發展的餐企市場比對，餐企的上市困局多少有些不搭調，這種反差，有更深層次的原因。
風投的規模之於餐館的質量
在風投看來，只有
「連鎖型餐企」才值得投資。原因是餐企連鎖經營才有機會控制成本和流程，從而快速成功複製，達到上市要求，IPO之後風投套現順利退出。毫無疑問，上市套
現是風投入股的終極目標。軟銀賽富閻炎以4000萬美金投入盛大，在後者上市時賺取了5.6億美金的回報；王功權2006年投資奇虎360公司500萬美
金的回報高達40倍。被投資的企業不能成功按期上市，即使有對賭協議。對投資者來說仍不算成功。
讓公司平穩、長期
可持續運行並提供穩定的利潤投入再生產，才是餐企的終極目標，上市只是企業經營的一個階段性成果，風投的邏輯與餐企的發展產生了些許分歧。快速擴張可以達
到上市規模，隨之而來的人員成本、管理成本的成倍增加會分散企業的精力，無法把主要資源聚焦在保證產品和服務質量上。
「要質量，還是要規模」？此時變成了一個問題。
也許有朋友會說，
「既要有規模又要有質量，我要在兩者之間找個平衡」。很遺憾，現實之中很難兩全。全速開新店有規模效應，但必然會影響品質。小肥羊上市之前就用了4年對全
國的加盟店進行調查，對於有問題的加盟店採取關閉、整改和收購等手段進行整頓，這些問題多半是拜之前快速擴張所賜。很多時候，新開店要有一年左右培育期才
能實現盈利。有此企業在引入風投之後，在短期內加碼開店的辦法滿足風投對規模的要求，但此舉必然影響利潤，同時帶來一定的管理混亂。
VC會在不同行
業，用相同的邏輯思考。如果說此現象在餐企行業還不夠明顯，那我們回頭看看依賴VC起家的電子商務網站PPG。曾經自稱「服裝領域戴爾」的PPG（批批吉
服裝網絡直銷公司），在發展後期因謀求上市不得不做廣告，擴大營業規模。最終因質量下降而失去客戶信任，最後導致銷聲匿跡。
如果有不錯的現金流，餐企還是應該克服誘惑，以保證質量為先。有品質才有客戶，有規模未必能吸引消費者。很少人會在乎吃飯的餐館是在那個地方上市，菜品好吃才是關鍵。
阻礙餐企上市的短板
餐企有自己比較突出的問題：漏開發票、人員流動率高、抗風險能力弱。
首先，不開發票。
這是餐企普遍現象，對於上市公司來說，問題比較大。IPO的目的是獲得較高的市盈率，計算的基礎數據來源於公司的各項票據。如果票據不規範，那麼就難以有
效核算與監督。有些朋友認為「規範操作會導致餐企的成本增加，繼而導致盈利下滑」。中國古代有「以義生利，利以豐民」之說，不開票透漏的稅款企業本不該
得，而且與其說是企業故意為之，不如說消費者還沒有養成開票的習慣或者嫌其麻煩。如果能找到合情合理的辦法解決此問題，相信企業和消費者都會接受。
其次，餐企人員流
動性比較大，不止是一線員工，店長和總監級別也存在此問題，有統計稱餐企平均每年至少有30%人員流動。反映兩個問題，一是普通員工薪酬偏低；二是對中高
層管理激勵不當。究其原因，多半是餐企發展速度過快，相應管理水平未能及時提高。穩定的員工是企業發展的源動力和基礎，人才流動過快不但會讓企業管理者忙
於招聘、培訓新人，無暇顧及其它，導致管理成本大幅度提升，更嚴重的是，還會影響菜品的質量，導致客戶流失。
最後，抗風險的能力相對弱。食品安全無疑是餐企的重中之重，一旦食品安全出了問題，企業的品牌形象受損，而且恢復客戶的信心亦需要很長時間。比如2010年「骨湯門」導致在港上市的
味千拉麵股價暴跌近40%，創始人潘慰持有的股票市值當即縮水了27億多港元。與此相對，餐企在某些負面信息未經官方證實，但是被廣泛傳播的情況下，缺少
應對手段，從而導致本不應該發生的損失。比如：2012年5月22日，某大型財經網全文轉載了網友描述周黑鴨是危險食品的博文，數小時內，該文章被轉發上
萬次。而周黑鴨僅在23日凌晨做出申明，之外並無其它舉措。或者是網友惡意中傷，周黑鴨蒙受不白之冤。但是市場不買賬，接下來的一段日子，周黑鴨的銷量迅
速下滑。
當下的情況是，一旦有人在食品安全方面做文章，餐企的應對要麼給人感覺蠻不講理，要麼給人感覺軟弱無力。伴隨經濟發展成長起來的中國餐企，也許還有很多功課要補。
餐企在危機中孕育機會
2011年，中國證監會加強了餐企及其連鎖企業的上市監管，業界有人說：「A股IPO的大門已經掩上，企業應該開始謀求轉戰H股。」很多時候危機就是危險與機會同存，借此正是提升管理水平、規範各種流程的時候，如果企業各方面不達標，轉戰H股也枉然。
怎樣把危機變成企業的機會，借勢創造新的增長？一個適用的建議是「對內強化核心優勢、從人性出發提升管理水平、提升應對危機的能力」。
首先是把以往「向外看」的目光轉回企業內部，以提升自身能力為出發點，而不是以「戰爭」心態給自己找假想敵。1995年，河南人喬贏在鄭州開了第一家紅高粱
快餐店，號稱要擊敗肯德基，之後還出現過要擊敗麥當勞的榮華雞。結果是，紅高粱、榮華雞很快在市場上消失，肯德基、麥當勞雖然也存在各種問題，但依然運行
得良好如故。「找到自己的不足、承認自己的不足」，再找到解決問題的辦法，強過千萬句「擊敗XXX」的口號。向內看就是強化自己的核心優勢。德魯克曾讚揚
過麥當勞把工業流程引入餐企是種創新，這也許就是核心優勢—別人都看得明白，學得像但就是學不會的東西。IT界也有類似的例子，生產商都知道Dell是依
靠直銷成功的，但至今沒有一家企業完全模仿成功。找到真正屬於自己的核心優勢，比如差異化的菜式或者服務，然後加以強化，企業才有機會讓自己真正立於不敗
之地。
再次是全面有效提
升管理水平。福特曾說過：「我只要一隻手，結果卻來了一個人。」雖然在大工業生產的初期，此態度有其正確的一面，但是當下卻極不適合。企業是由人組成的，
從這個角度上講，管理者不應將人僅僅視為資源，或者只是獲取利潤的手段之一。從人性出發對管理手段進行優化的加強，才能真正提升企業運營效率以達到盈利的
目的。相信大家都有被餐館服務員「虐待」的經歷，其中反映的問題值得企業反思。
第三就是提升應對
危機的能力。做好應急預案是第一步。當看到公司被誹謗，餐企不應該手忙腳亂地臨時尋找對策；對誹謗者應有強有力的回應，但不要用法律或者官方語言，那樣只
會讓大家感覺缺乏誠意；用數據支持自己的論點並展示出足夠的透明度。麥當勞的廚房開放日是個很好的例子，在2011年底，鄉村基在應對「衛生門」事件時，
也採用了「廚房開放」的方式。隨著中國企業的不斷成長，我們有理由相信應對危機的能力也會逐步加強。
值得餐企和投資商高興的是，2012年5月17日晚，中國證監會網站頒佈了《關於餐企等生活服務類公司首次公開發行股票並上市信息披露指引》，指引的頒佈說明A股並不拒絕餐企，反而是在鼓勵它們上市，說明相關部門積極推進餐企規範有序地進入資本市場。
總之，企業內部加強管理、規範各種流程，加之外部有力的政策支持，使風險投資有了獲利退出的渠道。練好內功、回歸本源的中國餐企，必能再次迎來風險投資的青睞，下一個合作的春天其實並不遙遠。
（作者係正略鈞策管理諮詢顧問）