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柳傳志：創業者都是「奔日子」的人

http://www.iheima.com/archives/42936.html

作者：袁建勝    來源：聯想之星

記者：聽說您一直在使用微博、微信這些很前衛的網絡工具，您已七十多歲，還對這些新事物保持興趣，這算是您的另一個「我」嗎?

柳傳志：這個比較簡單，像微信、微博，都是極為簡單的工具，憑什麼我不會?微博是瞭解社會整體狀況的一個有效渠道，但是我只看，很少寫。微信倒是很常用，我有很多個群，比如公司的最高管理層，大家經常在裡面互相交流看法，也不用一定坐下來開會，很方便。另外，我還有自己家庭的群，還有包括兄弟姐妹在內的大家庭的群，還有同學的群，中國企業傢俱樂部的群，等等。每天看看這些就忙得不得了，這都是正常的，不能算什麼新事物。

如果說我現在還能做聯想控股的領導人，最起碼的一點，就是在某些方面，還有不亞於年輕人的思維和能力，這才有資格坐在這兒工作。如果只是為了自己還有存在感，而不是對聯想這家企業有好處，我絕對不會做這樣的工作。

比如2000年的時候，我發現自己隨著年齡的增長，再在工作之餘，研究關於IT產業、互聯網高科技產業的發展，精力有些跟不上了，就立刻決定不做聯想集團的CEO了。另一方面，我覺得自己在做企業方面，領悟了一些更深刻的內涵，可以幫聯想拓展新業務，豐富新領域，就從事集團戰略和拓展業務諸如投資等方面的工作。

事實也證明這樣做是正確的。如果聯想集團一直沿著高科技產業這條單一的路走下去，今天可能處於一個比較危險的境地，經過集團業務的多元化，聯想控股降低了這一風險，能夠繼續發展下去。聯想和我之間的關係是雙向的互相需要，如果聯想不需要我，我還堅持不走是不行的;如果還需要我，我自己卻不想幹了，那也不行。

記者：您有很多圈子，特別是4月的綠公司年會上，您還親自操刀做主持人。在不同的圈子，您是如何轉換角色的?

柳傳志：不管是在企業家，還是在其他圈子裡，我覺得自己還是有特殊價值的。我們從做實業起家，後來又涉足投資等其他領域，從中提煉和總結，怎麼把事做得更好、更紮實，我自己有比較深刻的瞭解。特別是我更喜歡的實業，是非常有挑戰性的，怎麼把產品做好，又通過營銷手段讓人家瞭解和接受，這裡面充滿了想像力。

聯想控股下一步的發展目標是整體上市，需要我們在幾個行業裡都要做到領先，這必須要有創新，比如聯想之星，雖然屬於投資這個領域，但是我們就想做得與眾不同。雖然我的年齡相對比較大，但有了前面的積累和發現，又保持某種活力，在守正出奇的時候，我可以出「大奇」。

回到主持人這個話題，我為什麼要這麼做?就是覺得現在很多會議和論壇，越來越流於形式，而不注重內容，比如通常要有很多重要人物出場，這樣顯得規格很高，但是內容比較散，討論不充分，問題說不清道不透。既然我要主持這個會，就要改變這些現狀，在保證內容集中、豐富的前提下，通過更活潑的形式展現出來。

我有想法，也有能力這麼做。

記者：您最近又提到，自己當年創辦聯想時，就是覺得日子再這麼過下去不行了，您能否具體談一談，當年是什麼讓您有這樣的想法呢?

柳傳志：我的想法就是，不願意庸庸碌碌地活著。

人通常分兩種：一種是「過日子」的人，一種是「奔日子」的人。出於自己和家庭的考慮，努力過更好的生活，實現一些目標後，按部就班過日子，享受家庭的樂趣，這是所謂「過日子」。

還有一些人，寧可冒著風險，也願意向前衝，尋求更大的人生價值，這些就是「奔日子」的人。當年我就覺得自己是「奔日子」的人，有了這個想法，再回想自己之前40年的沉默生活，就覺得更憋屈，當時的體制只要有一點縫隙，我就要堅決地鑽出來，自己創業。

記者：「奔日子」的人，通常是比較辛苦的，在做企業的過程中，您有沒有過要放棄的想法?

柳傳志：肯定辛苦，而且也有風險。我有一些大學同學，很平穩地度過一生，也都挺好。還有一些計算所的老同事，當年也是下海創業，結果卻不怎麼好。

不同的人有不同的感受，我就不覺得辛苦，真是這樣。你看美國的籃球運動員，身體多壯，中國籃球運動員根本沒法比，他們平時肯定做大量的肌肉訓練，吃很多苦，才有這樣的結果，但他們心裡一定很高興，願意這麼做才能練出來。做企業是我自己的選擇，我為什麼不高興、不願意呢?

聯想創業時，中國還是以計劃經濟體製為主，有很多需要改革的舊制度，我們要有所突破，難免會走到紅線面前，要非常謹慎、小心，這些事讓我不高興、不願意。如果有完善的市場經濟體制，大家在基本規則下進行良性競爭，做企業的人能夠靠自己的學習、思考，想出很多好辦法把企業做好，那就更好了。

記者：在您看來，和您1980年創業時相比，現在的環境有什麼不同?

柳傳志：儘管還不夠完善，但目前我們已經基本建立了市場經濟的環境，總體來講，制度環境比過去要好。環境對創業更寬容，也就意味著個人的思想、方法的轉變就變得重要起來。在辦聯想之前，我在科研單位裡工作了十幾年，常年做技術工作，按照我原來的思維方式，肯定是辦不好企業的，從科學家轉變為企業家，需要思維方式和方法的轉變甚至突破。

我們辦聯想之星的一個重要初衷，就是幫助科技工作者瞭解科技成果如何變成產品，再銷售出去，中間需要哪些環節，每個環節又應該做什麼、誰來做、用什麼方法。通過一系列的學習和培訓，儘可能地與學員一起瞭解商業運行的規律，觸發一些新的想法和方法。

記者：如果讓您對接觸過的聯想之星的學員做一個描述或者評價，那是什麼?

柳傳志：從我聽說和接觸過的一些學員來看，他們還都是屬於「奔日子」的人，有不錯的科研成果，想把它們變成產品，做一番事業。但是，做企業是一個不斷行動、思考、再行動的過程，只有好的科研成果和熱情是不夠的。

真正強的人，是經歷過挫折甚至失敗，還堅持找自己的毛病，找到真正的原因，進行研究和糾錯，兜個圈再衝上去，這樣的人成功的可能性比較大。受到挫折就退下來，以後自然就沒有機會了。

*本文選自《聯想之星》2013年6月刊，《聯想之星》為「聯想之星」內刊，由《中國企業家》協辦。

柳傳志在美國最愛講的故事

http://www.yicai.com/news/2013/07/2886485.html
柳傳志在國內時，絕少談論自己對與商業無關的議題的看法。而在美國，作為一個有35個企業家團員的代表團的團長，他必須不斷地傳遞自己對世界的看法。身為中國最為國際化的公司之一——聯想集團的創始人，柳傳志當然有資格作出這樣的議論。而且，一貫推崇「低頭種地、抬頭看天」的企業運營思維的柳傳志其實在平常就很注意去瞭解外部大環境的變化——當聯想集團作為一家中國公司時，他必須注意中國宏觀經濟和政策環境的變化；而當聯想集團因為併購IBM的PC業務成為一家國際化的公司時，他也會去關心國際經濟環境的變化。

柳傳志談到，當他到聯想在歐洲各國的分公司出差時，都會約一些當地的年長僱員聊天，向他們詢問所在國家的經濟情況和他們對政府經濟政策的看法。他通過這種方法來獲取對時下陷入困境的歐洲各國的訊息與觀念。他的感覺是，歐洲國家「並沒有做好迎接經濟變化的系統性準備」。正像大多數觀察家共同認為的那樣，他看到中國經濟和印度經濟的發展已經在極大地改變世界經濟的格局以及全球的產業分工，但是，「我沒覺得它們（那些歐洲國家）對此有系統性的想法」。這些歐洲的老貴族仍然生活在20世紀。它們可能勉強接受了美國的崛起，甚至日本的強盛，它們也成功地讓自己適應了這個世界。但是這個世界卻迅速地再次變成了「舊世界」——正像第一次世界大戰結束了歐洲的美麗世界一樣，新興市場的崛起再次改變了世界，雖然它的深刻程度尚且有待驗證。儘管在國內同中歐商學院教授座談時發表的觀點在微博上引起了軒然大波，但是柳傳志並不打算修正自己的觀點，即歐洲國家的過度福利是一個大問題。他還為此憤憤不平，認為自己說的本沒有錯，卻不僅沒有得到公眾的認可與思考，連商學院的教授也與之辯論。他認為這有些匪夷所思：「希臘還要通過公投來全民賴賬，這還了得？」柳傳志認為，在應對世界的迅速變化時，美國政府比很多歐洲國家的政府更有「系統性思維」。他認為美國經濟最重要的一個問題是勞動力成本過高，而這給美國政治家們想要迫切解決的就業問題增加了難度。他反覆講的是聯想集團併購IBM的PC部門之後的例子。他說，如果聯想集團不收購IBM的PC部門，這個部門在美國的三千多名員工可能就「散了」。收購之後，聯想集團進行了裁員。柳傳志說：「說實話，我們如果進一步裁員，還可以再壓低成本……這些僱員中一個普通白領的工資是其在中國的同事的6倍，藍領工人的工資差距要更大。聯想集團在併購之後，本來可以繼續裁員以壓縮成本，但是聯想集團沒有這樣做，因為公司可以找到其他節約成本的方式。甚至因為聯想集團業績的高漲，公司還給這些僱員都漲了工資。」

講完這個故事之後，柳傳志補充道：「但是我們不能保證中國其他公司也這麼做。因此，你們的人力成本是一個大問題。你們必須考慮如何來解決這個問題。」而如果美國精英們在解決自己高昂的人力成本方面無所作為，仍然希望通過對中國和其他低勞動力成本國家的限制，把就業機會保留在美國，那麼，「這就好像兩個賽跑選手在各自的跑道上向前衝刺，大家都應該做的是努力跑得更快一些，但是，一名選手自己停了下來，還想辦法阻撓另一名選手向前衝。這就是我所不能接受的。」他所指的阻撓，就是指無處不在的人民幣匯率議題。

這個故事已經被講述了很多遍。當他被布魯斯金學會主席約翰. 桑頓推薦給奧巴馬總統接見時講了一遍，如今在美國他又多次地重複了這個故事。他給前國務卿鮑威爾講過，給新任的美國商務部部長約翰. 布萊森和副國務卿羅伯特. 霍馬茨也講過。而無一例外地，這個故事都能讓再雄辯的對手一時之間啞口無言。這讓67歲的柳傳志從中得到了孩童般的快樂。當我們結束一次家庭拜訪，去中國餐館吃由龍湖地產董事長重慶人吳亞軍埋單的重慶菜時，柳傳志得意洋洋，不斷重複著自己的這個比喻：「你自己應該想辦法跑得快，而不能老是琢磨怎麼讓別人慢下來。」

(節選自《與商業明星一起旅行》)

萬劫不復的是柳傳志 Barrons

http://barrons.blog.caixin.com/archives/35796

柳傳志最近聲稱中國「一人一票萬劫不復」。他說：「我們如果現在就一人一票，大家肯定贊成高福利、分財產。還保護什麼私人財產，先分完再保護，完全有這種可能。它會一下把中國拉入萬劫不復的場景。」   http://www.jrjia.com/2012/02/18/1375.shtml

  

其實這是一個有著沉重原罪的企業家的深深恐懼。聯想控股的原罪：   http://barrons.blog.caixin.com/archives/17260從制度的空隙與缺陷中獲得生存，獲得巨大的利益，這是一個精明的商人會做的事情。但不甘於悶聲發大財，而對政治妄加評論，用商業的既得利益思維去解釋一切，這樣做不僅不智，更將老柳多年來苦心經營的高大的商業教父形象打入了萬劫不復的境地。

  

總在黑暗中吸血的吸血鬼不會渴望陽光。他們會恐嚇每一個人「太多陽光有害健康！」。但終有一日，陽光穿透黑暗，光芒萬丈，吸血者灰飛煙滅，萬劫不復。

柳傳志：理解阿里「合夥人制度」 企業不能沒有主人

http://www.iheima.com/archives/53606.html

鳳凰科技訊 10月12日消息，被譽為中國企業教父的聯想集團創始人、聯想集團名譽董事長兼高級顧問柳傳志表示，理解阿里巴巴在香港上市期望採用「合夥人制度」的想法，「這是很重要的。」他說。

柳傳志說，「不能讓企業成為沒有真正主人的企業，否則企業上市後將可能出現管理層無法控制業務發展的情況。」

「我認為合夥人制度非常重要。我認為上市後保證創始人和管理層對企業的控制權，很重要。否則企業就可能散了魂了。」 柳傳志表示，只有做過企業的人，才真正瞭解企業主人的定義和道理。比如蘋果這樣好的公司，喬布斯離開後蘋果走向哪裡不好說，而當初惠普是我學習的榜樣，其走向衰落也是與其創始人賣掉了股票，企業沒有了真正的主人有關。

柳傳志認為，企業有沒有真正的主人，能不能有長遠發展的決心和規劃至關重要。聯想在這方面早有機制設計，馬云應該早些做出制度安排。

由於阿里巴巴「合夥人制度」違背香港證監會「同股同權」的原則，且香港政府及港交所均已明確表態不會為阿里巴巴「合夥人制度」開綠燈。10月10日，阿里巴巴CEO陸兆禧表示，「今天的香港市場，對新興企業的治理結構創新，還需要時間研究和消化。我們決定不選擇在香港上市。」

此前，阿里巴巴提出，其希望以創新的治理結構來實現公司治理—-「合夥人制度」，即公司業務的核心管理者，擁有較大的戰略決策權，減少資本市場短期波動影響，從而確保客戶、公司，以及所有股東的長期利益。

阿里巴巴方面認為，根據阿里方面公佈的方案，阿里合夥人制度「確保了每個股東的權益，包括不受任何限制選舉獨立董事的權利、重大交易和關聯方交易的投票權等」。

但港交所認為，阿里巴巴採用「合夥人架構」上市，將可能對中小股東的利益帶來不利影響。香港監管機構認為，股本權益及經濟價值應一致，鑑於香港市場的獨特因素及法律環境，必須堅持保護投資者為目標的上市規則。

有分析指出，香港監管機構之所以堅持「同股同權」，而不允許「AB股」，並不是想要干涉具體公司的治理方案，主要是因為香港的執法環境還不理想，缺乏美國集體訴訟的制度環境和嚴格的執法條件。

聯想柳傳志領軍神祕泰山會 10兆資產 中國16巨富台灣密會直擊

2013-11-21  TNM

中國超級富豪俱樂部「泰山會」16名會員，在會長、同時也是全球PC龍頭聯想集團創辦人柳傳志的帶領下祕密來台，慶祝泰山會成立20週年。泰山會成員個個名列大陸百大富豪，所擁有的事業總資產，比台灣政府中央總預算還多出好幾倍，掌握的財富超過新台幣10兆元。 但這些富可敵國的大富豪來台，卻低調地選擇包下一家鱸鰻餐廳，大啖道地台灣菜，並密會解讀中共三中全會精神及暢談明年經濟情勢。本刊全程直擊，揭開泰山會的神祕面紗。 十一月十六日下午二點三十分，五輛大型福斯高級商務車，緩緩出現在台北市北投區文林北路的小巷子。 搞神祕 保鑣守護 車子依序開進巷內唯一的店家「大尾鱸鰻清信花園餐廳」，等候已久的餐廳服務人員及看似保鑣的數名黑衣男子，立即高度警戒，如臨大敵般地一面管制門口人員進出，一面畢恭畢敬迎接陸續下車的客人。 五輛車一共走下十六名男子，年紀從四十多到七十歲不等，都操中國大陸口音，一行人有說有笑，在服務人員帶領下，進入餐廳二樓一間隱密包廂，可能是怕有人打擾，包廂二側門口還有保鑣守護，看來十分神祕。 本刊調查，這十六名男子並非一般大陸旅行團，而是中國超級富豪俱樂部「泰山會」會員，每人都名列中國百大富豪榜，個人身價加起來接近新台幣一兆元，事業體市值則逾新台幣十兆元，資產比台灣一年中央政府總預算還多出好幾倍，事業版圖橫跨高科技、地產、金融、生技、娛樂各產業，對中國、甚至全世界經濟，有呼風喚雨的影響力。 柳傳志 泰山會長 這十六位富豪在台灣最具知名度的，首推「聯想集團」創辦人、同時也是泰山會會長柳傳志。聯想集團二○○五年收購美國IBM之後，產量大增，今年個人電腦出貨量已高居世界第一，近年發展智慧型手機也有亮眼成績，今年更打敗韓國LG，躍升為全球市佔率第三的品牌，事業版圖已直追蘋果及三星。 至於身價曾高達新台幣二千五百億元的巨人集團創辦人史玉柱，以軟體起家，跨足保健食品及網路遊戲，旗下公司發行的線上遊戲《征途》，早就征服全世界，用戶達數千萬，台灣就有一百五十萬，連本土天王周杰倫都在玩，曾創下單月新台幣八億元的營收記錄，二○○七年巨人網路公司的股票還在美國紐約證交所上市，讓史玉柱的身價一夕飆漲，差一點就成為中國首富，但事業上的成就，都沒有他與女星章子怡的緋聞轟動，一度讓他成為媒體追逐的焦點。 王中軍 也在其列 另外，中國最大電影娛樂集團「華誼兄弟」董事長王中軍，也隨團來台。華誼兄弟成立近二十年，跨足電影、電視劇、唱片、藝人經紀，拍過的電影有《唐山大地震》《功夫》《西遊降魔篇》《非誠勿擾》等，日前在台上映的《狄仁傑之神都龍王》更是今年的年度大戲，旗下藝人名號響亮，如大陸第一小生黃曉明、李冰冰、台灣蘇有朋、阿雅、香港馮德倫、陳曉東等。以王中軍在影視界地位，任何想法或決定，都足以牽動整個華語娛樂事業版圖。 十六位富豪中，「泛海集團」總裁盧志強在台灣的知名度可能不及柳傳志、史玉柱和王中軍，但身價卻直逼新台幣二千億元，和史玉柱一樣都是泰山會名列前茅的大富豪，在中國富豪排行榜曾一度站上第十二名，更有中國金融房地產教父之稱，資產比台灣首富郭台銘還要多。 本刊調查，這個由中國超級富豪組成的泰山會，成立於一九九三年，由於成立大會在山東召開，山東最有名景點就是五嶽之首泰山，會員們認為泰山象徵一種高度，所以取名泰山會，代表他們的高度，也被視為少數可影響中國經濟走向的神祕組織，當初成立目地是為讓日理萬機的大老闆們，能相互交流，討論經濟趨勢及政治走向，以增進會員間感情，同時希望進而促成企業間合作。 議程中 不做記錄 泰山會成立之初，會員們就做出一致協議：聚會不錄音、不記錄、不邀請當地領導、不見媒體、暢所欲言，即便會員都是有頭有臉的大富豪，但泰山會究竟如何運作？每年開會討論什麼？在哪裡開會？卻從來沒曝光過。 泰山會此次在現任會長柳傳志帶領下來台聚會，確實想刻意保密，為避人耳目，他們沒在五星級飯店開會，反而選擇位於巷裡、外觀不起眼的花園餐廳開會，更包下整個餐廳舉行晚宴。 據瞭解，泰山會本來打算邀請鴻海集團總裁郭台銘及立法院長王金平等台灣政商人士與會，因考量可能讓聚會曝光而作罷。 本刊直擊，十六日下午，泰山會抵達北投清信花園餐廳時，安排行程的大陸旅行社人員看到餐聽門口張貼斗大的歡迎大紅紙，立刻破口大罵：「你們要死啦！這個要撕掉，怎麼可以貼這個東西。」更要求撤下所有監視器，以確保密會畫面不外流。 話題廣 拒碰政治 本刊事後在餐廳垃圾堆裡找到大陸富豪祕密會議資料，發現一張A4一半大小的銅版紙，標題為〈二○一三年泰山會台灣台北年會〉，會議主題：三中全會精神解讀，明年經濟形勢分析；會議時間：二○一三年十一月十六日一四：三○至一七：三○；會議地點：台北「清信花園私人會所」貴賓室，全以簡體字呈現，極為簡單。 知情人士告訴本刊，當天會議準時在下午二點三十分召開，直到傍晚六點多才結束，富豪們談了許多，從中國的政治情況、世界經濟走向，到台灣國民黨的式微。會中富豪們也話家常、談家庭，但言談間可以清楚感受到他們不碰政治，只想賺錢、保護資產的共識。 訂規則 遲到罰錢 會議從輕鬆話題開始，會長柳傳志率先發言，半開玩笑地說要訂遲到罰則，未來會員遲到一分鐘要罰一千美元，當作泰山會基金。話題一開，會員們你一言我一語，討論後決定，遲到五分鐘內罰一千美元，遲到五分鐘以上加倍罰款。 輕鬆話題結束後，正式進入嚴肅主題，富豪們提到中國新領導人習近平上台後，透過打擊貪腐的手段建立威信，從歷史軌跡來看，大約要花三年時間。富豪們認為，雖然政治情勢有變化，但習近平應該還是會支持商業發展，只要企業老闆不干涉政治，還是能繼續賺錢、創造財富。 柳傳志說：「我常講在商言商，不要去談政治，台灣人有句話說『謹守分際』，我覺得說得很好，我們應該好好賺錢、快樂生活，不要干政，最重要的是把我們的資產保護好。」柳傳志的說法獲得其他富豪認同，但也有富豪認為，可以學習歐美、台灣，透過資助「智庫」的方式，去影響政策，但切忌商人幹政。 未提及 來台投資 除了談政治，富豪們也關心經濟趨勢，專研產業投資的「復星集團」總裁梁信軍，就被柳傳志指定，為會員分析中國及世界產業趨勢。梁信軍認為，中國中產階級佔全國人口二○到二五％，是未來市場主流。 至於產業別部分，梁信軍把投資重點放在能源及科技，全球佈局則以中國和美國為主。富豪們認為，石油開採具極高獲利空間，值得認真投資，另外，現在的產業，尤其是高科技業，已走向專業分工，以美國蘋果公司生產的電腦及手機為例，每個零件都是由一個公司代工，「一個個小公司，串起整個產業，對集團來說可以降低成本、分散風險。」 不過，讓人覺得可惜的是，富豪們完全沒提到來台灣投資或看好台灣的哪一項產業，但富豪們對台灣政治發展，似乎掌握得很透徹。 有富豪提到，政治集權其實好處不少，他們認為國民黨退到台灣後，二蔣一開始講「永久執政」，後來變成「長期執政」，最後淪落「政黨輪替」，國民黨力量式微，政治越來越開放，經濟成長卻跟不上；反觀中國大陸，在共產黨長期執政、集權集錢、經濟改革下，成長驚人，未來還有進步空間。 泰山會這次來台行程，最重要的活動就是在「大尾鱸鰻清信花園餐廳」的會議及晚宴。本刊調查，這家餐廳在北投地區歷史悠久，最近才改名「大尾鱸鰻」，外觀雖不起眼，但包廂裝潢卻金碧輝煌，最有名的菜色就是鱸鰻。 吃台菜 一桌三萬 對於包場客戶是什麼團體，餐廳業者三緘其口，只證實是大陸客。業者告訴本刊，對方特別說不要鮑魚、魚翅，反而希望品嚐道地台灣口味菜色，其中鱸鰻就是他們指定的菜單。大陸客人吃完後頻頻稱讚，意猶未盡，對於料理的精緻美味，留下深刻的印象。 本刊事後偽裝成顧客上門消費，指定同樣菜色，一桌新台幣三萬元，平均一人三千元，連水果、甜點在內，共十五道菜，用套餐的方式呈現，其中最特別的是藥膳龜鹿二仙膠燉大尾鱸鰻、溫泉美人腿、XO醬淋溫泉空心菜，口感清爽、不油膩，對記者來說，價格是貴了些，但對富豪而言，簡直是平價餐點。 本刊直擊，泰山會富豪晚間離開餐廳後，驅車前往台北市晶華酒店休息，第二天則到松山菸廠文創園區參觀，信遠集團總裁林榮強興致一來，還在現場打太極拳。 中午，一行人選擇在台北市知名的驥園餐廳吃飯，之後部分成員先行搭機離台，其餘成員則繼續遊台行程。 大尾鱸鰻清信花園餐廳 小檔案 原名清信花園餐廳，開業2、30年，今年才改名大尾鱸鰻，位於台北市北投區文林北路巷內，地點隱密。特色菜有藥膳龜鹿二仙膠燉大尾鱸鰻、花式刺身（蓮霧海膽、百香果透抽、奇異果旗魚、紫蘇鮪魚）、黑豬松阪肉捲三星大蔥蒜、鵝肝醬配河豚魚肝醬佐酥烤胚芽米飯糰、溫泉美人腿鮮燴碗豆仁、XO醬淋有機溫泉空心菜等。 低調神祕 泰山會 「泰山產業研究院」1993年成立，簡稱泰山會。成立大會在山東，因著名景點為泰山，所以取名「泰山」，也寓意成員都是頂尖企業家，有如五嶽至尊地位。會員單位包括聯想控股、四通集團、萬通集團、泛海集團、遠大集團、復星集團等16家，會長是聯想創辦人柳傳志，理事長是四通集團董事長段永基。 泰山會成員基本上是中國改革開放後第一批電子新貴，柳傳志、段永基等人都出身有中國矽谷之稱的北京中關村，後來也擴大納入地產、能源、影視、生技等領域的大亨。泰山會成立至今20年，可說是中國改革開放後最早自發形成的民營企業家組織，主要是球敘、聚餐的會員聯誼性質，但年度例會也討論政經局勢等嚴肅議題，只是會議不做記錄、不請官員也不見媒體，相當低調神祕。 中國的富豪聯誼會 除了泰山會之外，中國還有不少富豪組織，其中以「華夏同學會」及「中國企業傢俱樂部」最知名。 華夏同學會是長江商學院和中歐商學院CEO班的聯誼會，成員包括阿里巴巴的馬雲、騰訊的馬化騰、百度的李彥宏等人，組織運作富有商學院色彩，有人稱之為「商學院中的商學院」。每年聚會2次，由一位同學作東，不能出席的人還會被罰款。 中國企業傢俱樂部成立於2006年，成員包括經濟學家與企業家50人，知名者如馬雲、柳傳志、蒙牛集團牛根生、復星集團郭廣昌等，連台灣宏達電王雪紅也名列其中。相較於泰山會、華夏同學會以聯誼性質為主，中國企業傢俱樂部的願景是「成為全球最有影響力的非營利機構之一」，設有網頁並投入國際訪問、遊學、公益等活動，十分活躍。 壹動新聞

柳傳誌口述：聯想為什麽要做農業？年輕人該如何創業？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0106/57681.html

i黑馬想起，年近古稀的柳傳誌曾表示，聯想生產一臺電腦賺的錢趕不上兩捆大蔥的錢。摩爾定律與CPI瘋漲終讓傳奇教父狠下掘金農業的決心。柳傳誌對聯想控股布局農業有何戰略思考?i黑馬發現，大佬的朋友不是大佬就是創業者，他們都有一顆永不滿足的強大心臟。年輕人，選擇創業還是平庸，黑馬還是磨驢，你看著辦。柳傳誌聯想控股集團董事長 聯想“務農”的想法是從什麽時候開始的?大約是在2009年。我和聯想控股的最高領導層都有共識：第一，中國食品安全存在重大問題，老百姓和國家都需要放心食品;第二，農業發展空間很大，我們準備采用的方式相比於傳統農業的運作方式，有巨大的發展空間和盈利空間;第三，經過反複衡量，我們覺得挑戰固然很大，但是聯想有能力做好，所以下決心進入農業這個領域。關於褚時健的“二次創業”，你怎麽看?我們都選擇從源頭種植開始做農業、做實業，對於做好實業的理念非常一致。褚老是有夢想有幹勁的人，我對他的精神與行為非常敬佩。你對時下年輕人創業想提的最佳建議是什麽?創業者既要應對外部環境，又缺乏相關經驗，會碰到無數的困難，沒有捷徑可走，唯有去堅持;作為團隊的領袖，必須要擔當，才能團結團隊;很多年輕的創業者，用父母的錢去創業，創業初期既沒有經驗，也不熟悉環境，失敗的可能性很大，應該謹慎;創業還需要把前人的經驗拿到自己身上反複嘗試和論證，從自己的經歷中吸取教訓;一個企業光有“群膽”還不夠，創業者要有“孤膽”，在企業遇到困難的時候要站出來。你認為自己職業生涯里最偉大的成就是什麽?偉大談不上，我帶領著聯想主要做了以下幾件事。一是走出了一條科研院所高科技產業化道路;二是在跟國際PC巨頭的競爭中一舉勝出，帶動了一大批民族IT企業的發展;三是實施了國有高科技企業股份制改造，使員工成為企業的主人;四是總結出了以“管理三要素”為核心的企業管理規律，形成了聯想的核心競爭力，培養出一批領軍人物，在多個行業里取得了領先地位。據說馬雲請你使用“來往”，你現在會用這些即時通訊軟件和別人聯系嗎?“來往”出來的時間還不久，我實際用微信比較多，天天都會發，隨時都在看。你在選擇朋友時，最看重哪方面的品質?熟人、朋友、兄弟，其實分著不同層次，對朋友的要求還得更高一層。我的朋友中，創業者比較多。創業者是一群奔日子的人，他們不斷修正人生目標，完成了一個階段的目標後，會追求更高的目標，永不滿足、永不停止。你最珍惜的財產是什麽?我把家人、朋友對我的信任以及企業的名譽看得更重要。我更珍惜的可能是聯想的領軍人物們對我說“您是我們永遠的船長”、同事們對我真心的尊重，這些是我最珍惜的財產。你覺得自己最被別人誤解的是哪些地方?很多人一提起我，就會想到聯想電腦，認為我是聯想集團的負責人。其實，我現在是聯想控股的董事長，聯想早已從單一生產電腦的企業發展成為在多個領域有所開拓的多元化企業，也就是聯想控股。如果能夠回到20年前，你最想改變生活的哪一部分?我現在感覺很幸福，如果回到從前，我還是會選擇創業這條路。我覺得創業會改變人的一生、改變人的命運，我自己確實有這個親身體會。創業本身對我來說意義太重大了。40歲以後，正趕上國家改革開放，如果不創業的話，那就會是非常平庸的一生。但是，這條路肯定是會很坎坷，年輕人要走這條路之前還是要想清楚，選擇了以後，就要目標明確、堅定不移。

京東上市前，雷軍柳傳志拷問劉強東了什麼？

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雷軍還問到「京東體量這麼大，目前面臨最大的困難和風險是什麼」，劉強東是怎麼回答的呢?

為何京東的快遞員會被請到家裡簽字?

柳傳志(聯想控股有限公司董事長)：京東自有產品的線上銷售與平台的其他服務相比各自的優勢在哪，比如說客戶買京東的自有產品，是不是看中了它的服務、品牌的可靠性啊，而平台是不是價格佔了優勢?請站在客戶的角度來比較一下。
劉強東：我們整個平台的產品分為兩大類，一類是標準化產品，一類是非標準化產品。3C、化妝品、奶粉、母嬰都是標準化產品，標準化的產品集團化的賣家沒有一家能賣過我們，幾萬家賣家營業額總和只佔京東的5%左右。因為我們是有組織、有規劃的採購，提前預知消費者消費行為，六小時配送到家，第三方賣家產品是兩到三天內送到，我們提供上門售後服務，小賣家做不到上門服務。
京東自營的產品售後服務，比如說聯想的筆記本維修，消費者在我們的系統裡進行登記，售後人員基本上在兩小時十五分鐘內就能到達消費者家裡，如果是信用比較高的金牌會員，售後人員會帶一台新的聯想筆記本當場給予替換，這些服務小的賣家是提供不了的，所以通過優勝劣汰，95%的市場被京東佔有。非標準化的產品我們競爭不過其他賣家。

我們前兩年採取自營的方式做服裝，結果虧的一塌糊塗，消費者也不滿意。因為服裝的顏色、大小、季節等等是海量的，品牌無數，我們發現70%產品存在滯銷的問題，雖然前期毛利率很高，但是一清倉就把賺的錢都賠進去了。非標準化的產品京東沒法做，必須引入賣家。

現在京東有6萬個賣家，馬上會過10萬，每個賣家管理幾千個SKU，6萬個賣家就是幾千萬的規模。京東自營的模式無法管理這麼大的服裝規模，所以非標準化的產品非平台賣家比我們做的好。

柳傳志：京東的經營模式中一個很重要的特點就是你們有自己的物流體系，物流本身的成本中人工和設備的成本比例各佔多少?

劉強東：人工成本佔70%。

柳傳志：人工成本高，正是這個原因導致很多物流企業的員工被擠壓得很厲害，企業的信譽不好。你們有龐大的物流團隊，提高員工待遇會不會對整個物流業務的成本造成很大影響?

劉強東：柳總的這個問題很好。其實這個問題也是通過信息系統來解決的。京東擁有大量的勞動力，但絕對不是通過壓榨勞工來提升公司的活力。我們在京的快遞員每月工資扣除五險一金是5600元，公司還為每個快遞員額外購買了商業險和20萬的人身意外險。

大家可能會發現社會上的快遞員送貨是客戶走出門站在走廊上籤字，而京東的快遞員是被請到家門裡簽字，這充分體現了用戶對我們的信任。如果收入低他們就不快樂，就可能會偷、蒙、騙。我們今年又給快遞員漲了工資，我們希望我們的快遞員收入比市場高30%。同時我們還提供住宿，提供鞋、帽、手套等工作服。在京東干滿五年的配送人員，99%的在老家縣城買了房子。我們認為員工不快樂就不會為客戶提供好的服務，而讓他們快樂的核心就是工資待遇高。

柳傳志：你們壓力不大的一個很重要的原因是利潤的45%是從金融業務那裡來的，京東好的聲譽，京東有個好的牌子對金融服務本身又會產生更大的利潤。

劉強東：我們的財務報表裡披露了物流的相關數字，快遞每單8塊錢，倉儲4塊錢，客服1塊錢，這個成本很低。這是如何做到的呢?京東的快遞模式和其他快遞公司不同， 「四通一達」是網格狀的，每個快遞員即送貨又收貨，配送人員有等待的時間，他永遠不知道下一分鐘誰打電話進來，永遠不知道下一分鐘客戶寄多少包裹。

而京東的快遞員只送貨不接單。我們每天夜裡把每個快遞員第二天要送多少包裹、會經過哪些社區、包括送貨路線通過信息系統計算好，北京的快遞員一天可以送三百個包裹，送件的數量遠遠大於其他快遞公司。這就是為什麼快遞員的待遇很高，但同時物流成本又很低的原因。

在零售上真正賺到錢要靠技術

李彥宏(百度董事長兼CEO)：京東的主業是零售，剛剛也談到了有關白條和貸款等金融產品，我想問一下在未來五年或更長的時間裡，金融服務的利潤能夠佔到總利潤的多少?

劉強東：全球沃爾瑪淨利潤45%是來自現金流再投資的收益，真正每個店面賣貨的淨利潤是55%。京東的預計可能會更大膽，十年後70%的淨利潤將來自於金融業務。

李彥宏：京東是零售公司，同時又是半個金融公司。

劉強東：零售是我們獲取用戶和數據的手段。零售給消費者帶去好的消費體驗，消費者會每天買我的東西，這樣我就能獲得用戶、獲得數據。但要在零售上真正賺到錢要靠技術，這也是京東永遠不會壓榨供應商的原因所在。

李彥宏：最近看到一個技術方面的專利，它可以預測客戶定什麼貨，客戶下訂單前貨物就已經發出了。這些專利上的壁壘將來會不會成為京東發展的障礙?

劉強東：中國企業一出去就被人告，這個問題確實存在。但是從自己的發展來說，京東比亞馬遜走得更早，我們的產品銷售訂單預測比它還早，去年京東67%的訂單是六小時內送到消費者手中的，亞馬遜在美國是做不到的。我們可以，因為我們通過數據的分析提前把貨送到離消費者最近的倉庫裡。亞馬遜在美國沒有配送系統，京東在中國有配送體系。他們有了預測以後把貨發給Fedex、UPS臨時的分檢中心暫存，然後再送到消費者的家中，而我們是把貨運到我們的倉庫裡，模式完全不同。

招聘人才，我有兩個標準

才讓(中國鋼研科技集團公司董事長)：在近萬人聚集的北京，人力資源包括招募人才、培訓、激勵、考核等問題讓人十分頭疼，你的業務分佈在全國各地，對於員工的招募，幹部的控制包括考核、激勵，人力資源的體系建設有沒有什麼訣竅?

劉強東：人是最難管的，京東去年一年招了一萬人，今年預計招聘一萬五千人。我們的招人理念可以和大家分享一下，我們內部叫能力價值觀模型。我們招聘的要求是非常嚴格的，我們的高管平均要面試十個人以上才能選擇一個，符合京東要求的人比例不到10%。我們招聘時主要考慮兩個因素，一個是能力，業務能力，比如銷售人員賣了多少銷售額賺了多少利潤。第二是價值觀，他是怎麼認識自己的、怎麼認識他人的，怎麼對待世界的，他的生活態度是什麼。我們面試過程中有一個衡量體系，這是我們找了很多教授專家設計的，每年還要調整、改造。

面試時我們要進行測試，能力也不行、價值觀也不行的我們叫「廢鐵」，這樣人肯定不能要，既出不了成績，價值觀又和我們不相符。價值觀不存在好壞，我們只看和京東的五大核心價值觀的匹配度是多少。第二類是價值觀很匹配，但是能力不太行，我們稱之為「鐵」。

其實這一類人通常是在工作中才能發現，面試時不一定能發現，我們會給他一次轉崗和一次培訓的機會，如果還不行就會開除。京東80%的員工屬於第三類，得分在 60到80分，我們稱之為「鋼」，這是我們的地基。還有20%能力和價值觀得分都很高的稱之為「金子」，這是公司的核心。

還有一些人能力很強，就是價值觀不匹配，比如一些銷售人員做的業績很好，增長速度遠遠超過了公司的增長速度，但是就是價值觀不一樣，我們稱之為「鐵鏽」。鐵鏽員工要堅決的幹掉，因為鐵鏽有腐蝕性，他們搞破壞帶來的殺傷力會更大。希特勒就是鐵鏽。

為什麼要保持二八的比例呢?很多公司上市之後很多員工離職了，一方面是因為員工有錢了，另一方面，公司上市前很多人心裡有個夢想，有一股勁，要跟公司一起成長，但成長到一定程度心理就不平衡了，必然會有一部分人流失掉。金子能否達到20%的含量是決定團隊是不是穩定的關鍵。我們的高管每半年進行一次能力價值觀考核，普通的員工每年一次考核，通過每年的刷新、淘汰，最後留下來的都是價值觀跟公司高度匹配，能力也不錯的人。

戰略「獨裁」是企業最大風險

雷軍(小米科技有限責任公司董事長)：京東發展到這麼大的規模，目前面臨最大的困難和風險是什麼?第二個問題，我個人是京東模式的看好者，上次京東準備上市公佈財報之後，我跟別的企業爭論的焦點是電商企業的高效率體現在什麼地方。在整個流通成本上京東花了10%的營業額，他們說你去看國美和蘇寧的財報，他們的效率比京東更高。他們覺得電子商務的高效在傳統的流通渠道里效率更高。我沒有核實過這兩個數據，但是我覺得京東的效率是不是還有進一步改善的空間?

劉強東：我先回答第二個問題。據我所知國美、蘇寧綜合的費用率是15%，沃爾瑪、家樂福大概是20%以上，這些都是公開財報。國內單純的商超費用率是20%，京東是混合的，我們把電子產品和商超混在一塊，所以費用率是10%，如果把3C產品拆開單獨來看，費用率遠遠低於10%。

再來說說第一個問題，企業規模大了最大的風險，我覺得來自創始人。京東在戰略上由我獨裁，我們的戰略能不能及時到位，或者說戰略錯誤都可能導致企業的失敗，我認為這是最大的風險。

來源：CEO來信

20年前，柳傳志給楊元慶的一封「肉麻情書」

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以下為1994年柳傳志給楊元慶的信：

元慶：

來香港後，雖然任務繁重，但對你的情況仍不放心。自我檢查後，覺得這幾年和你溝通少，談的都是些你要解決的具體問題。客觀原因是你和我都忙，主觀原因是沒有特別注意我們之間溝通的重要性。我想利用邊角或休息時間寫信給你，用筆談的方式會比較冷靜，但我也不想很正式，只是拿起筆想到哪兒就寫到哪兒，還是自然感情的隨意流露，未必就邏輯性、說理性很強，一次談不完，下次接著再談。

我喜歡有能力的年輕人。私營公司的老闆喜歡有能力的人才主要是為了一個原因——能給他賺錢，有這一條就夠了。而國營公司的老闆除了這一條以外，當然希望在感情上要有配合。誰也不願找個接班人，能把事做大，但和前任關係不好。開句玩笑，找對象如果對方光漂亮(相當於能力強)但不愛我，那又有什麼用?

聯想已經是一番不太小的事業了，按照預定的計劃將發展到更大。此刻不對領導核心精心加以培養，將來就一切都是空話。

那麼我心目中的年輕領導核心應該是什麼樣子呢?一要有德。這個德包括了幾部分內容：首先是要忠誠於聯想的事業，也就是說個人利益完全服從於聯想的利益。公開地講，主要就是這一條。不公開地講，還有一條就是能實心實意地對待前任的開拓者們——我認為這也應該屬於「德」的內容之一。在純粹的商品社會，企業的創業者們把事業做大以後，交下班去應該得到一份從物質到精神的回報。而在我們的社會中，由於機制的不同則不一定能保證這一點。這就使得老一輩的人把權力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不願意交班。我的責任就是平和地讓老同志交班，但要保證他們的利益。另一方面，從對人的多方考核上造就一層骨幹層，再從中選擇經得住考驗的領導核心。

另外，屬於「才」和「德」邊緣範圍的內容是，年輕的領導者要憑他的無私，和他對自己的嚴格要求，以及對他的夥伴的大度、寬容，自己有卓越的領導能力，還能虛心地看到別人的長處，不斷反省自己的不足等等。優良品質使人心服。你知道我的「大雞」和「小雞」的理論，你真的只有把自己鍛鍊成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。只有贏得這種「心服」，才具備了在同代人中做核心的條件。當然在別的國有企業，都是上級領導欽定企業負責人，下面一般都是心不服的，所以領導班子很難團結。我如果不提前考慮這個問題，而像一般國有企業一樣到時候再定，也不是過不去，只不過在聯想進一步發展時，可能在班子問題上留下隱患。

我是希望向這個方向去培養你的。當你由CAD部調到微機事業部，並在當年就把微機事業部做得有顯著起色時，我的心中除了對事情本身成功的喜悅以外，更有一層對人才脫穎而出的喜悅。在你開始工作後不久，諸多的矛盾就產生了。我是堅決反對對人的求全責備的。如果把一切其他人得到的經驗硬給你加上去，會使得你很難做。我們努力統一思想，儘量保證環境對微機事業部的支持。事實證明了你的能力和不達目的誓不罷休的上進精神。

當事情進展到這一步，我應該更多地支持你發展優勢，同時指出你的不足，注意如何能上更高的台階。而你在這時候，應該如何考慮呢?我覺得應該總結出自己真正的優點是什麼?自己的弱點是什麼?到底聯想的環境給了你哪些支持(這能使你更恰如其分地看待自己的成績)?主動向更高的台階邁進要注意什麼?

當我心中明確了將來作為領導核心的人應該具備的條件以後，我對你要做的事是：1)加強對你的全面瞭解。你自己也要抓住各個機會和我交流各種想法。不僅是工作上的，應該包括方方面面的。2)加強和你的溝通，使你更瞭解我的好處和毛病，性格中的弱點，「後腦勺」的一面，這才能產生真正的感情交流。3)互相幫助。但更多的是我用你接受的方式指導你改正缺點，向預定的目標前進。

以上的部分我是用了星期六的一個鐘頭和星期日的一個鐘頭寫的。馬上我又要外出了，我想信就寫到這裡。下面是我想從你那裡得到的信息：

1)你是不是真有這份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰?

2)你自己反思一下，如果向這個目標前進，你到底還缺什麼?

柳傳志——寫於1994年

柳傳志女兒柳青口述：為何加入滴滴？

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老冀：去年採訪你的時候還在高盛，你什麼時候去滴滴上班?

柳青：8月2號。

老冀：我很好奇你怎麼就從「高大上」的高盛去了一家創業公司，你能講講這個經過嗎?

柳青：這其實也經歷了一個過程。去年9月份的時候，高盛想投滴滴，當時這家公司就很火了，作為投資人不能有漏網之魚，我就去找程維(滴滴打車創始人兼CEO)他們聊了一圈，後來沒有投成。沒投成的主要原因還是我們想投比較大的金額，而他們當時放出的金額比較小。於是就觀望一下，一下子就到了今年6月份，我們一直都還保持著聯繫。今年6月19日，我帶著團隊又見了一下程維，還想投他們，結果又是太晚了。我當時很憤怒，說不讓我投我就給你打工吧，沒想到他還真接招了，約我談了三天。之後我就做了決定，堅決加入。

老冀：這對於你來說是非常大的一個職業轉換，你到底是為了什麼?

柳青：總體來講，第一，我還是想做點不太一樣的事情，我投了很多企業，也很佩服那些企業家。第二，我對移動互聯網很感興趣。第三，這個就是緣分了，因為這是我這些年來真正談過的第一家企業。這就跟結婚一樣，你必須在對的時候遇到你想結婚的那個人。

老冀：你做了這麼多年的投資，還是有實業情結吧?

柳青：如果歸根結底討論緣由，還是耳濡目染吧，我們家的朋友大部分都是做實業的，做投資的還是少數。昨天王文京(用友軟件董事長)說，做職業經理人或者還是做企業家，其實選擇的不僅僅只是職業，而是一種人生的表達方式，我還是更想選擇一種直接到一線去創造價值的方式吧。

老冀：你要去滴滴，跟你老爸(聯想董事長柳傳志)商量過嗎?

柳青：我肯定跟他商量了，我爸對於移動互聯網還比較瞭解，不過對於打車軟件這個領域就不太熟悉了，他也不屬於滴滴的目標人群嘛。我們只是在務虛的層面上談了談，我說想換個平台，這個平台大概是什麼樣的情況，我想做什麼樣的事情。我爸還是挺支持的，他最關心的還是我是否能夠融入進來，因為這個行業確實跟我原來的行業差別太大。他問我是否已經做好了準備，告訴我一定要接地氣，他還是挺支持的，沒有質疑過我，一上來就給建議了。我這麼多年的履歷在這裡呢，判斷力還不錯吧，我爸不會質疑我的判斷力的。

老冀：到了滴滴，你具體會負責哪方面的工作?

柳青：現在具體哪塊由我來負責還在討論之中，我們也是因人設事，哪些業務我能夠馬上切入就先做起來，其他業務也許要過兩三個月再說。將來希望能夠把公司的運營都接過來，我對自己也有這個期望值。

老冀：你平時打車嗎?

柳青：當然打啦。我當時都要投這家公司，這也是盡職調查的一部分。你看我的手機裡幾個打車軟件都有。我在北京的時候會經常打出租車，畢竟這裡熟嘛。到了別的地方，我用商務車比較多一些。

老冀：你們的競爭對手快的打車已經進軍商務用車市場了，聽說你們也會跟進?

柳青：我們要做的是一個移動互聯網的出行平台，把司機和乘客聯繫起來。因此，正規的、高端的商務用車服務我們肯定是會進軍的，出租車、商務車、拼車，還有公交，各種出行方式我們都會做的，只要他們有用戶價值。

老冀：外界傳說在商務用車上，滴滴會跟聯想控股投資的神州租車合作?

柳青：他們想的比我還遠，我自己還是四腳朝天呢。當然，我們跟誰都有可能交朋友，但是目前沒有任何計劃。

老冀：還有個說法，你是投行出身，你過來是幫助滴滴融資的。

柳青：融資這件事情公司一直都在做，我在高盛的時候不是都想投資嘛。但是，我進來絕對不是這個核心的訴求，真正有價值的公司不會為了融資而招人。況且我來之前，程維一個人去見投資人，一樣融得很好。

柳傳誌公開求教，雕爺爽快支招：我會這樣操盤柳桃

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