紐約地標易主！中國安邦保險20億美元拿下華爾道夫酒店
來源: http://wallstreetcn.com/node/209054
電影《聞香識女人》中在華爾道夫酒店拍攝的經典一幕
全球酒店巨頭希爾頓全球控股有限公司6日宣布，同意以19.5億美元的價格將曼哈頓最負盛名的紐約華爾道夫酒店(Waldorf Astoria hotel)出售給中國安邦保險集團股份有限公司。
據稱，其收購價格也是美國酒店業史上最高成交紀錄。據計算，該酒店每間客房成交單價高達130萬美元。此前最貴的是黑石（Black Rock）以17.3億美元收購拉斯維加斯的麗都酒店（Cosmopolitan hotel），但該交易包括酒店和一間賭場。
希爾頓在聲明中表示，根據雙方協議，希爾頓集團在未來100年將繼續經營紐約華爾道夫酒店。希爾頓全球總裁兼首席執行官Christopher Nassetta在聲明中說，很高興與安邦保險達成這一長期合作關系，這將確保紐約華爾道夫酒店在未來百年繼續成為這一品牌世界級標準的代表。
有消息人士說，在希爾頓啟動紐約華爾道夫酒店正式的營銷進程之前，安邦保險和至少另外兩家財團就搶先提出了20億美元左右的報價。
根據雙方的聯合聲明，紐約華爾道夫酒店將進行大規模重新裝修，以重現酒店的歷史輝煌。
巧合的是，1989年同樣是在這個月，日本收購美國資產達到高峰，當時三菱公司以8.46億美元價格買走洛克菲勒中心。不過隨後僅僅過了兩個月三重野康(Yasushi Mieno)接任日本央行總裁，立即提高利率壓制通貨膨脹，但過猛的市場矯正導致日本經濟泡沫自此破裂。
紐約華爾道夫酒店位於紐約曼哈頓公園大道49街和50街之間，是紐約地標性建築之一。1893年開始營業，是世界上最豪華、最著名的五星級酒店之一，見證了美國及世界歷史諸多重要事件，歷史上多位國家元首和世界名流曾下榻於此。美國總統艾森豪威爾遺孀、美國總統胡佛曾將此選為永久居所。阿里巴巴的首場路演也在該酒店舉行。該酒店的基本房型價格在329美元/晚。
資料顯示，二戰結束後，1946年，美英法蘇4個戰勝國代表在該飯店簽訂了《世界和平協議》，盟軍代表曾在此簽署有關戰後協議。19世紀末，中國清代直隸總督李鴻章來訪時也曾下榻於此。
中國安邦保險集團2004年正式成立，是一家保險行業綜合性集團公司，股東包括上海汽車集團和中國石化等，業務涵蓋財產險、人壽險、健康險、資產管理、保險銷售等，總資產規模達7000億人民幣。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)
4億美元拿下藝龍攜程圍捕去哪兒
來源: http://www.infzm.com/content/109776
2015年5月14日，上海，攜程啟用淩空SOHO新辦公樓。 （東方IC/圖）
攜程吃下藝龍後，能結束內耗，拓展新業務，這跟58和趕集的牽手邏輯是一樣的。但藝龍對攜程來說只是餐前小吃，真正的大餐是去哪兒網。
“大的走了，更大的來了。”一位旅行網站員工在自己的朋友圈調侃剛剛發生在這個行業的兩件大事。
中國的在線旅遊市場，上周剛送走一個國際巨頭離開，這周又迎來了一個更狠的國際巨頭。
2015年5月22日，國際在線旅遊巨頭Expedia把自己持有的62.4%的藝龍股份都賣給了攜程（NASDAQ：CTRP）、鉑濤集團和騰訊。其中攜程以4億美元拿下藝龍37.6%股權，成為藝龍的最大股東。
四天後，攜程宣布，獲得了Priceline集團（NASDAQ：PCLN）2.5億美元的投資。早在2014年8月，Priceline集團就向攜程投資了5億美元。兩輪投資加起來，Priceline集團占據攜程大概10%的股份。
在收購藝龍之前，攜程一直是在線旅遊市場的老大。此番收購，讓攜程更顯龐大。
根據易觀國際的數據，目前在線機票市場上前三名是攜程、去哪兒和阿里旅行。酒店業務前三名是攜程、去哪兒和藝龍。其中，2014年全年在線住宿的數據來看，攜程占比46.2%，去哪兒網占比16.6%，藝龍占比13.5%，攜程與藝龍占比共達59.7%。
互聯網公司的合並已成潮流。在攜程收購藝龍之前，已經陸續發生過滴滴快的合並、58同城與趕集網合並的案例。而在兩年前，大魚吃小魚才是主流——如百度投資91無線和糯米網、騰訊投資大眾點評網、阿里更是發起數十起並購。
2015年互聯網的一個主題詞則是小魚吃蝦米和小魚之間的聯合。所謂小魚吃蝦米，是58同城對於安居客等小網站的並購；小魚之間的聯合，則是58和趕集網的合並，以及這次攜程和藝龍的聯合。
小魚之間聯合的目的都是為了拓展新業務，並加速整合資源，應對垂直領域越來越多的創業公司發起的沖擊。
在成為藝龍的最大股東後，攜程和藝龍能結束內耗，拓展新業務。這跟58和趕集的牽手邏輯是一樣的。58通過和趕集合並，實現了對所在行業的完全主導。同樣，藝龍對攜程來說只是小菜一碟，真正的大餐是去哪兒網。但攜程吞下藝龍後，能啃得動去哪兒網嗎？
專註救了藝龍也害了藝龍
攜程做什麽，藝龍就不做什麽，攜程不做什麽，藝龍就做什麽。但進入移動互聯網時代之後，用戶手機里能裝的App越來越少，一款只強調酒店的App，很難搶到用戶的手機屏幕位置。
攜程和藝龍都成立於1999年，藝龍稍早幾個月。目前攜程主要有四大板塊，包括機票、酒店、商旅和度假，藝龍的主要業務則是酒店。
2003年，攜程在美國上市。第二年，藝龍引入Expedia，三個月後，藝龍也在納斯達克上市。雖然成功上市，但藝龍一直活在攜程的陰影之下。2006年，上市兩年後的藝龍，市值只有攜程的十四分之一。
一位要求匿名的前藝龍員工對南方周末記者回憶，當時藝龍的員工不知道到底誰是公司的老板。公司的創始人已經退出，里面有“騰訊幫”的，也有“海外幫”的，還有“高管幫”。造成大家互相扯皮，很多事情沒法推進。最重要的是公司一直虧損，士氣很低落。
也就在那時，藝龍迎來新任CEO崔廣福。如今崔廣福在藝龍待了8年，在他之前，藝龍換過4任CEO，都被董事會炒了魷魚。
崔廣福進來之後，開始讓藝龍專註在酒店業務領域，他提出的一個口號是，攜程做什麽，藝龍就不做什麽，攜程不做什麽，藝龍就做什麽。當時攜程集中精力在機票業務上，酒店業務沒有太發力，藝龍幹脆紮根到酒店市場。這一招很奏效，藝龍成立十年來首次盈利。
但這種盈利持續了幾年之後，藝龍再次陷入虧損。
“成也老崔，敗也老崔。沒有老崔，藝龍走不到今天，不是老崔，藝龍也不會在專業化上一條道走到黑。有幾個公司把一個戰略堅持七年不變？專註酒店能管幾年，但環境變了還堅持專註，就是扯淡，是脫離現實。”一位要求匿名的藝龍前高管對南方周末記者抱怨。過去七年里，藝龍很堅韌地跟攜程打價格戰，戰術上可謂十分勤奮，但戰略上很懶惰。
藝龍原COO謝震對南方周末記者說，專註戰略在一開始是經過理性分析的選擇，那時候攜程比較重視利潤，不願意打價格戰，藝龍在酒店上通過低價來獲取市場，這個辦法很奏效。但進入移動互聯網時代之後，用戶手機里能裝的App越來越少，一款只強調酒店的App，很難搶到用戶的手機屏幕位置。
“等到去哪兒等競爭對手出現，攜程也開始打價格戰，藝龍不做調整，依然擺出一副死拼的決心，最終只能失去市場和用戶。”謝震說。他現在是麥田親子遊的CEO。
攜程和藝龍發布的公告顯示，崔廣福繼續擔任藝龍CEO，但將不再擔任董事職位。對於他的去留，業內議論紛紛。
聯手應對移動時代
“從溢價來看，攜程給的是相當於兩個藝龍的價錢，相當於買了藝龍的未來。”
攜程和藝龍一開始的發展路徑很相似，都是在機場、火車站和汽車站里發卡，獲取用戶，然後建立呼叫中心，通過賺取機票和酒店的差價獲利。
後來航空公司開始意識到，自己的利潤是在養著攜程和藝龍，於是就開始自己做網絡直銷，要麽建設自己的網銷平臺，要麽到淘寶上去開旗艦店。比如，當時的南航老板公開抱怨，南航就是給攜程和藝龍打工，於是南航去淘寶開了旗艦店。
航空公司和傳統酒店業對於高傭金模式的不爽，催生了淘寶旅行（現叫做“去啊”）和去哪兒網的出現，前者讓航空公司可以直接在上面賣機票，後者讓人們可以買到市場上最低折扣的機票，還能讓很多攜程和藝龍看不上的小酒店通過入駐去哪兒獲得用戶。
去哪兒組建了一個地面推廣團隊，發展了很多酒店資源，同時又靠著投資人百度這個流量平臺保障流量，於是很多酒店和景區都願意跟去哪兒合作。
去哪兒和淘寶旅行的出現，並沒有讓攜程和藝龍感到太大的壓力，畢竟用攜程和藝龍的用戶多半是商務客。
一位從去哪兒離開的員工告訴南方周末記者，她自己出去玩依然是選擇去哪兒，因為性價比確實高。但公司出差的話主要是用攜程，因為攜程的服務好一些。
直到2012年，移動互聯網時代的全面到來，令攜程不得不轉變航向。
2013年4月，隱身二線6年的梁建章重新出任攜程CEO，攜程開始擁抱移動互聯網，從此前的“鼠標+水泥”轉向“大拇指+水泥”，即從PC時代向移動互聯網轉型。
“這是一個關鍵的節點，攜程要擁抱移動時代，尚且需要梁建章親自來推動，藝龍沒有這樣的人物出來。這需要膽量、決心和資本。崔廣福是職業經理人，沒有這種動力，就算有，也沒有人會去支持他。”上述從藝龍離職的匿名人士對南方周末記者說。
2013年同樣是藝龍的關鍵年份。這一年藝龍重新陷入困境。2013年全年凈虧損1.68億元，這是藝龍自從2009年實現年度盈利之後五年來的首次年度虧損。
進入到2014年，雙方合並的傳聞開始出現。對於藝龍，攜程可謂誌在必得步步緊逼——此前藝龍跟同程網簽訂戰略合作協議，半個月後攜程網跟同程網戰略合作，作為分手費，藝龍從中拿到了3000萬元。
一位要求匿名的接近談判的消息人士告訴南方周末記者，雙方從去年5月開始正式接觸。Expedia本來是希望用手上持有的藝龍股份，換成攜程的股份。攜程覺得這樣對自己不劃算，只想出錢買下Expedia所持藝龍股份。
環球旅訊創始人李超對南方周末記者表示，Expedia目前正在全球大量收購資產，同時處理不良資產，所以需要卸掉藝龍這個包袱。
對於Expedia和藝龍來說，顯然是做了一次劃算的買賣。“從溢價來看，攜程給的是相當於兩個藝龍的價錢，相當於買了藝龍的未來。”決勝網CEO戴政對南方周末記者說。戴政曾是去哪兒的副總裁。
攻下去哪兒？
攜程正在做的就是先通過價格戰把去哪兒的股價打壓下來，為後續的收購和投資做準備。
兩家公司的合並確實有很強的互補性，攜程的用戶中高端為主，藝龍側重經濟型和低價酒店。
對於攜程和藝龍的用戶來說，兩家公司聯手的最大好處是將提升用戶體驗。過去很多酒店跟攜程和藝龍不是直連的，用戶下單後，攜程和藝龍再去聯絡確認酒店的房間庫存情況，就容易造成機票超售和酒店到了之後沒有房間的尷尬情況。
現在這種情況將改變。兩家公司的大數據對接和互聯互通之後，給對方開放自己的直連酒店信息，這樣能擴大各自酒店直連的覆蓋範圍。
一位要求匿名的出境遊自有品牌創始人對南方周末記者分析，攜程和藝龍的合並，受影響最大的就是去哪兒。攜程想要吃下去哪兒，已經是圈內公開的秘密。目前攜程正在做的就是先通過價格戰把去哪兒的股價打壓下來，為後續的收購和投資做準備。
從兩家公司的股價變動來看，攜程的市值目前在120億美元左右，股價84美元左右，過去一個月股價漲了30%左右。而去哪兒的市值在59億美元左右，股價在52美元左右，目前股價在下跌通道中。
考慮到目前百度是去哪兒的重要投資者，攜程和去哪兒的合並將繞不開百度。一位要求匿名的消息人士告訴南方周末記者，兩家公司正在就合並事宜進行談判，但目前雙方官方都沒有證實這一說法。
值得註意的是，58和趕集合並之後打算拓展的新業務市場，目前還沒有強敵存在。但在線旅遊市場已經是高手如林，休閑遊市場就有途牛這樣的巨頭，途牛還背靠一個強有力的大股東——京東。
京東集團副總裁、企業發展部總經理常斌告訴南方周末記者，京東投資途牛的主要原因是，看好休閑遊市場的發展前景。在常斌看來，旅遊市場主要是機票、酒店和休閑遊三大產品線，機票和酒店業務市場很大，但京東認為休閑遊市場的增長會更快，因為這個市場客單價更高，也就意味著利潤更高。
在機票和酒店之外的新業務領域，攜程系沒有明顯的優勢和口碑。比如在景區門票上，美團網要比同程網做得好；在自由行市場上，螞蜂窩和發現旅行等垂直類網站有著良好的口碑。在戴政看來，在線旅遊市場的新業務，是美團等新貴們的天下。比如在景區門票等細分市場，美團正在複制其電影票業務的成功模式。
此外，另一大巨頭阿里巴巴的旅遊業務還沒有完成發力。阿里2010年開始布局旅遊市場，先是推出淘寶旅行，然後是投資旅行記錄及分享應用“在路上”、入股中文旅遊資訊和在線增值服務提供商窮遊網。這對攜程和藝龍來說都是潛在的巨大威脅。
而且，機票和酒店領域的競爭並沒有終結，攜程和藝龍是否有資源和時間去拓展新業務還很難說。在戴政看來，無論是機票還是酒店，都是標準化的產品，用戶是沒有忠誠度的，誰的產品便宜就用誰的。至少從目前來看，價格優勢依然是去哪兒最讓攜程和藝龍膽寒的利器。
外資績效票選 大摩呂家璈拿下半導體最佳分析師 低調的新星如何擊敗老手出線？
2015-06-29 TWM
撰文•顏喻彤 外資圈每年大事之一——《機構投資人雜誌》票選結果出爐，今年由摩根士丹利的半導體分析師呂家璈掄元，這位「低調的外資半導體新一哥」如何擊敗陸行之、何浩銘等眾多外資圈的超級巨星，拿下頭獎？ 五月十二日，《機構投資人雜誌》（Institutional Investor）票選結果出爐了！與往年不同的是，這個堪稱外資圈年度大戲的「II票選」，今年過程號稱史上最嚴格，出線者當然也就更令人矚目。 在一片驚呼聲中，由素有「摩根士丹利寶寶」之稱的呂家璈擊敗在台灣資本市場能呼風喚雨的巴克萊資本證券陸行之與美林證券何浩銘等眾多老手，拿下﹁亞太區最佳半導體分析師﹂的殊榮，呂家璈是何方神聖？著實讓外界好奇。
摩根士丹利證券堪稱是今年機構投資人票選結果的最大贏家，除了呂家璈外，還有呂智穎拿下亞太區下游硬體製造產業研究團隊、台灣區研究團隊，全都拿下第一名
桂冠，成就難得一見的「大三元」佳績。且摩根士丹利證券亞太區共拿下十七個研究團隊冠軍，這個成績對今年在台邁入第二十五年個年頭的摩根士丹利而言，意義
非凡。 扎實研究
準確判斷景氣轉折大摩的好成績並非偶然，就在絕大多數的外資券商因應中國A股興起，紛紛從全球調度好手，提高中國的研究團隊資源之際，摩根士丹利證券早就
採取更具高度的戰略，其將台灣、香港、中國三地同步增加資源，加上本來就有像呂家璈這樣的資深分析師長期蹲點，研究團隊更能發揮戰力，而這個對其他外資券
商而言，極具攻擊性的戰略方式，完全反映在今年票選結果上，一舉達陣。
「Bill︵呂家璈英文名字︶做研究非常扎實，是這個圈子少數讓我尊敬且可以學習的對象。」瑞銀證券亞太區半導體前首席分析師、騰旭投資投資長程正樺表
示；而他的同事也強調Bill最重視基本面，有自己的觀點、鮮少跟隨市場消息面起舞，加上又有摩根士丹利的平台，「在外資圈半導體領域躥出頭，只是時間早
晚問題而已！」但嚴格說來，呂家璈的研究之路扎根許多年，今年已經四十三歲的他，長期在陸行之等「超級明星」的壓力下，好多年的機構投資人票選，不是第二
名、就是第三名，總是與冠軍失之交臂；但這位潛力明星並未懈怠，他憑著扎實的基本功，不寫譁眾取寵的報告，但終究還是讓外界見識他的深厚功力。
一九九九年進入美國摩根士丹利證券後，呂家璈跟著當時的老闆、全球半導體產業研究團隊主管馬克（Mark
Edelstone）練基本功，直到二○○六年，馬克想要擴大大中華區半導體產業研究團隊，在考量華人背景與家庭等因素後，呂家璈毅然由美國回到香港重新
開始。而當時台灣半導體產業有台積電、聯發科等世界級公司，光是成交量就占整體外資成交量比重的四成。也就是說，公司如果可以找到一位有辦法讓客戶下單的
半導體分析師，大概就成功一半，多年下來，摩根士丹利的成交量已衝上台灣市場第一名，呂家璈的重要性不言而喻。
研究聯發科、台積電奠定地位呂家璈表示，當時從美國轉到香港，人生地不熟，但幸運的是遇到好老闆，也就是時任大中華區研究部主管的何資文願意給他機會，沒
幾年，聯發科與台積電等大公司就陸續由他接手研究，「這是摩根士丹利證券非常重要的企業文化，就是沒有什麼明星分析師，很喜歡自己培養人才，大家都是從基
層做起，只要夠努力，老闆一定會給機會，像我就是很典型的例子。」一接手聯發科與台積電，表現就一鳴驚人，以○七年二月將聯發科納入追蹤名單、大舉喊進為
例，直接搶搭中國3G智慧型手機需求起飛的風潮；又如一一年三月，看好台積電在智慧型手機晶片代工領域的潛在成長動能，率先調升投資評等，雖然股價一年後
才開始反映這項題材，但足以讓當時在低點布局的國際機構投資人大獲全勝，這兩個call（投資建議）奠定他在外資圈的地位。
大學念的是機械系，畢業後和同學一樣當起工程師，但工程師每天做同樣的事情，讓喜歡大格局思考的他深覺不太適合這項工作。「之所以選擇當分析師，是因為可
以看整個產業的長線基本面，加上摩根士丹利證券研究團隊文化特別強調這一點，因此，很多半導體業小道消息到了這裡都會被擋下來，因為客戶會信賴你，著眼的
就是能準確判斷產業景氣轉折，這就是我的價值。」同事形容呂家璈個性沉穩，無論思考或行動都是不疾不徐，不管是與亞太區半導體研究團隊，還是與台灣研究團
隊的互動，都有自己的一套。 「我訓練研究助理有自己一套邏輯，以工作時間配置為例，我會要求助理花九○％的時間把交代的工作完成，但要留下一○％的時間放鬆思考，思考對象可以是工作、人生，我們很多點子都是這樣腦力激盪出來的！」呂家璈說。 身為主管的呂家璈，還常常邀同事打籃球、到家裡做菜聚餐，因為他認為，一支團隊的凝聚力不能只建立在工作上，也包括家庭生活，「我們都是從基層慢慢爬上來，因此，對工作的想法當然也比較接近。」呂家璈表示。 隨著「低調的外資新半導體一哥」呂家璈的躥起，讓外界知道有這麼一位不跟外界譁眾取寵、工作態度嚴謹的分析師，在目前外資圈獨樹一幟。 呂家璈小檔案 出生：1971年 現職：摩根士丹利證券 亞太區半導體首席分析師 經歷：美國Piper Jaffrey半導體分析師美國舊金山摩根士丹利證券 半導體分析師 美國應用材料研發工程師 學歷：美國加州大學洛杉磯分校 管理碩士（MBA） 呂家璈曾率先喊進聯發科、調升台積電投資評等，奠定他在外資分析師的地位。 |
三大汽車廠商聯手拿下Here 為智能汽車鋪路
來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4648730.html
三大汽車廠商聯手拿下Here 為智能汽車鋪路
一財網 劉佳 孫銘訓 2015-07-22 19:45:00
汽車智能化的發展，需要眾多硬件以及標準上的支撐，其中地圖就是其中不可或缺的核心資源。作為全球第一家提供六大洲數字地圖的公司，Here一直都是各大車企的核心供應商。
7年前被諾基亞以81億美元從Navteq手中購得的Here地圖，如今被寶馬、奔馳和戴姆勒三大汽車廠商組成的收購集團以25億歐元的價格獲得。
事實上，從今年4月諾基亞透露考慮出售旗下Here地圖業務後，和三家汽車廠商展開競逐的，包括多家私募股權基金和科技巨頭Facebook、打車應用Uber甚至中國的百度、騰訊。
公開資料顯示，Here服務是諾基亞在2008年以81億美元從Navteq處購得。Here號稱收錄了世界上近200個國家的地圖數據，在97個國家提供語音導航、在41個國家提供實時交通信息，並且每天還可以利用8萬多個數據源對地圖進行270萬次更新。尤其在汽車車載導航市場，Here占據了超過80%的市場份額。
手握優質資產Here地圖的諾基亞，為何選擇此時賣掉?
事實上，諾基亞自2013年將設備與服務業務出售給微軟之後，主要留下三項業務：Here地圖業務、網絡設備業務，以及負責專利授權的技術部門。
但地圖業務貢獻的收入對諾基亞而言並不算高。諾基亞第一季度財報顯示，該公司收入32億歐元，其中Here業務當季銷售收入為2.61億歐元，占據總收入的8%。
特別是在賣掉手機業務後，Here地圖與諾基亞其他部門缺乏協同效應。對諾基亞而言，出售成了Here地圖的歸宿。
而在出手地圖業務之後，諾基亞將徹底轉變為一家通信設備廠商。
今年4月時，諾基亞公司宣布以156億歐元全面收購另外一家電信設備廠商阿爾卡特朗訊，預計該交易最早於2016年上半年完成。
賣掉Here，一方面可以緩解諾基亞的財政壓力;另一方面，可以將精力更好地集中在通信設備市場，與愛立信、華為一決高下。
過去幾年，華為異軍突起，銷售額超越愛立信成為全球第一，全球通信設備行業形成兩個梯隊——第一梯隊是華為、愛立信，第二梯隊是銷售額分列三到五位的阿朗、諾基亞、中興。
此前電信行業專家付亮曾對記者評論，這幾年，阿朗、諾基亞、中興和華為、愛立信的差距沒有縮小，反而開始拉大了。通信設備市場整體出現下滑，而且前兩強都找到了自己的戰略方向，積極謀求轉型。這種情況下，諾基亞壓力很大。
另一方面，向來做集成的汽車企業，為何聯起手來收購Here?
汽車智能化的發展，需要眾多硬件以及標準上的支撐，其中地圖就是其中不可或缺的核心資源。作為全球第一家提供六大洲數字地圖的公司，Here一直都是各大車企的核心供應商。
今年1月，百度以百度地圖為核心開發了Carlife，盡管時間不長，卻獲得了寶馬、奔馳、奧迪和大眾的合作訂單。2014年9月，中國地圖供應商四維圖新與騰訊共同推出了車載互聯網整體解決方案趣駕 WeDrive，在導航業務的基礎上，嫁接了趣駕T服務業務以及騰訊的QQ、QQ音樂、大眾點評、騰訊新聞等。
此外，隨著智能汽車業務的快速增長，地圖供應商的業績也獲得了快速發展。以中國地圖供應商——四維圖新為例，該公司公布的2014年年報顯示，導航電子地圖和綜合地理信息服務(車聯網及編譯)的收入為9.36億元，占公司營收規模的88.5%。2014年該公司導航地圖業務收入同比增長 14.53%，主要來自車載導航領域收入增長，增長主要來源於整體市場規模增長以及公司汽車客戶產品銷量提升帶動。
盡管手機導航APP的出現在一定程度上弱化了車載導航的作用，但在智能汽車的整個發展中，地圖卻是其中的一個核心環節。2014年四維圖新的綜合地理信息服務(車聯網及編譯)的收入為3.49億元，占公司總收入的比例由2013年的31.37%提升至2014年的32.97%。
此外， 智能駕駛汽車最終要得到落地，需要的是整個生態如V2I(車與網)、V2V(車與車)以及V2C(車與人)等大的車聯網概念的普及。以V2V為例，如果實現V2V通信，在這個網絡上的汽車之間就可以互相傳送信息，告訴對方自己的速度、位置、駕駛方向、剎車等，使得車輛能提前做出判斷。如果能實現V2I，那麽，汽車就更容易對周圍的大環境，比如路況和交通信號燈做出判斷。
編輯：邊長勇
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58年首次易主 日經靠什麽拿下英國《金融時報》？
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來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-25/933236.html
筆者想借此機會，回頭看看這幾年英國《金融時報》、日經和Springer都發生了什麽。也許，我們會從中找到導致今天這樣一個結果的蛛絲馬跡。
又一家西方老牌大報要被賣出去了。日本經濟新聞社（下文簡稱日經新聞社）將從英國出版公司培生集團(Pearson)（下文簡稱Pearson）手中以8.44億英鎊（約合13億美元）的價格收購其旗下老牌財經報紙《金融時報》等資產。
7月23日晚間早些時候，世界各大媒體紛紛報道，《金融時報》被德國施普林格(Axel Springer)（下文簡稱Springer）收購似乎塵埃落定。然而，結局就在這幾個小時間出現驚天逆轉。媒體紛紛更新報道，就連日本國內除了震驚也還是震驚。兩位知情人士表示，直到與這家現金充裕的日本集團達成協議的消息公布前15分鐘，Springer才知道自己的交易落空了。
這期間到底發生了什麽？目前尚無從而知，網友自然有眾多政治經濟因素的原因猜測，但也不排除只是收購過程中的一種商業操作手段。
筆者想借此機會，回頭看看這幾年英國《金融時報》、日經和Springer都發生了什麽。也許，我們會從中找到導致今天這樣一個結果的蛛絲馬跡。
英《金融時報》：數字化轉型領先全球 無奈與母體發展不合
英國《金融時報》1888年創辦，有著127年的歷史，是一個以經濟、金融報道為主的英文日報。該報除了以較大篇幅刊登國內外新聞和其他方面的內容以外，每年還會出版專題特刊。此外，它的30種股票價格指數是判斷英國金融、經濟情況的重要晴雨表。
1957年，已經收購了從地方報紙到Lazard商業銀行等多項資產的英國建築公司S. Pearson Industries，收購了英國《金融時報》的控股股份，稱其為“一筆穩健、保守的投資”。從此，英《金融時報》就再也沒有更換過東家。
就像Pearson早已改頭換面一樣，英國《金融時報》在日益數字化的全球新聞市場也開始自我再造。當年Pearson買下英國《金融時報》時，還是一份每日銷量不到10萬份的英國報紙，如今該報已成為一款全球產品，擁有逾72萬付費讀者，其中2/3以上是數字訂戶。
雖然之前執掌培生集團16年、當過記者的瑪喬麗-斯卡爾迪諾(Marjorie Scardino)曾經發誓：“只要我活著就不會同意出售英國《金融時報》。”但是，時代的飛速發展足以沖淡一切商業誓言。
Pearson早已出售了其在Lazard銀行所持股份和其它多項資產，包括蠟像館、葡萄園和電視制作公司，以及旗下眾多媒體資產，如法國媒體集團《回聲報》(Les Echos)，以便專註於全球教育市場，如今它對自己的定位是“世界領先的學習公司”。
CEO約翰·雷丁(John Ridding)說：“培生集團如今正專註於成為全球領先的教育集團。這是一個令人激動的目標和一個值得為之奮鬥的任務。FT是全球新聞業的領袖。在一個專業化的時代，想要同時騎著兩匹馬並都能獲勝實在太難了。”
此前也有分析人士稱，擁有171年歷史的Pearson正在進行戰略調整，並把業務重點逐漸轉向教育領域，而出售《金融時報》也是遲早的事。
日經與英《金融時報》：金錢、戰略與靈魂的多重契合
此次收購是日本媒體企業對海外企業收購的最大規模。
英《金融時報》去年的收入雖然達到3.34億英鎊，但是利潤不過2400萬英鎊，約合45億日元，收購協議價格為8.44億英鎊，約合1600億日元，是英《金融時報》去年利潤的30多倍。同時，截至去年12月底，日經資產負債表上有1030億日元現金及現金等價物，凈利潤只有102.6億日元。
如果如上文知情人士所說，Springer最後15分鐘才知道自己出局，那麽收購價格也許是重要的原因之一。而此次收購日經絕對是大手筆。
顯然，日經有自己的算盤，收購《金融時報》有助於實現其戰略發展目標。日經在海外打造品牌的努力一直舉步維艱。2013年，日經推出英文版的《Nikkei Asian Review》，以求提高海外知名度，但這份刊物一直難以構建讀者群。擁有《金融時報》之後，日經的日子顯然將大有不同。《金融時報》雖然只有70多萬訂閱用戶，但其2/3的用戶來自英國以外。
根據日經中文網的報道，日經和金融時報的結合，將在世界財經媒體中顯示出巨大存在感。電子版的付費讀者人數（合計93萬）將超過美國《紐約時報》（91萬），躍居世界第一，同時報紙發行量將達到《華爾街日報》（146萬份）的2倍以上。
就在達成這筆8.44億英鎊交易的四個月前，日經任命岡田直敏(Naotoshi Okada)出任社長。岡田延續了前任喜多恒雄(Tsuneo Kita)制定的戰略，尋求加強日經的數字內容。早在2009年，日經就已制訂了“複合媒體時代傳媒轉型”的計劃，準備構築“紙質媒體＋電子媒體的雙頭體制”。而《金融時報》無疑是目前媒體數字化轉型最為成功的案例，其電子版付費讀者已占整體讀者的約70％。
另外，同樣作為具有重大影響力的財經類媒體，兩大媒體在經營理念上也有共通之處。日經董事長和集團首席執行官喜多恒雄(Tsuneo Kita)表示，“我們的信條是提供高質量財經報道和其他新聞報道，同時保持公平和公正，這與英國《金融時報》的信條非常接近。”
而對於出售對象選擇日經新聞社的理由，培生集團CEO範嶽涵（John Fallon）說：“在高品質新聞需求不斷提高的亞洲地區擴大業務之際，日經作為合作夥伴，有望與金融時報一起成長”，“日經擁有與我們相同的文化，同時強調能保證留用員工和編輯權的獨立。”
德國施普林格(Axel Springer)緣何與英《金融時報》擦肩而過
根據媒體最初的報道，知情人士稱英國《金融時報》出售價值可能高達10億英鎊(約合16億美元)。然而，最終協議價格為8.44億英鎊（約合13億美元）。如果消息屬實，此次出售培生集團並未實現預期售價。
恰恰Springer並不是一個大方的公司。早在2014年初，Axel Springer在競購福布斯雜誌（Forbes magazine）時，該公司的首席執行長德普夫納(Mathias Dopfner)就在價格問題上猶豫不決。
德普夫納在接受媒體采訪時表示，Springer需要通過收購繼續擴大電子業務，但是很少會出較高的價格。他把Springer的收購方式描述為用舊經濟價格收購新經濟資產。德普夫納表示，在價格問題上我們比較慎重。他對收購目標定下3個標準：價格合理，我們可以成為市場領頭羊，收購的業務符合我們的核心競爭力。小氣的Springer遇到急切且大方的日經，勝負或許早已決定。
除了價格問題，受到德國國內讀者閱讀習慣等的影響，Springer的數字化步子走的並不快。
德國一家專業調查機構——阿倫斯巴赫調查機構(Allensbach-Justitut)對2012年德國讀者閱讀付費行為作了一個專門調查，其數據為：9個調查項目中，願意為網上新聞報道付費的排列墊底，連天氣預報信息都高出一個百分點。
相比日經2010年便開始嘗試對部分電子版新聞收費，2013年AxelSpringer集團才宣布將旗下《柏林早報》(BerlinerMorgenpost)、《漢堡晚報》(HamburgerAbendblatt)，與一本女性雜誌、一本電視雜誌一起，出售給對手馮克媒體集團(FunkeMediengruppe)，其目的在於集中財力鞏固其業界第一的數字媒體地位。
近日，彭博社報道稱，據知情人士透露，Axel Springer日前正在與德國廣播公司ProSiebenSat.1 Media，就如何進一步向數字媒體領域發力進行商討。這輪合作可能會將Axel Springer旗下的《德國圖畫報》（Bild-Zeitung）、《世界報》（Die Welt）與ProSieben和Sat.1的商業電視臺合並。
然而，Springer對於數字媒體未來的看法，與英國《金融時報》目前的訂閱付費模式也有出入。前文所講那位在價格上很“吝嗇”的首席執行長德普夫納(Mathias Dopfner)曾於2015年6月表示，未來的新聞閱讀方式是電子紙，而不是平板電腦。電子紙也稱“數碼紙”，可理解為“像紙一樣薄、柔軟、可擦寫的顯示器”。
這是德普夫納對媒體介質的看法和判斷。如果Springer按照這一判斷發展下去，未來Springer媒體領域的盈利模式就不會像英國《金融時報》一樣賣文章，而是賣“電子紙”了。這或許也是德普夫納不肯對紙媒花大價錢購買的原因之一吧。
錯失英國《金融時報》對Axel Springer未必會有重大影響，但這代表了德國媒體行業的領軍者對未來媒體的判斷和決策。
目前德國只有《明鏡周刊》（DerSpiegel）和《圖片報》（DieBild）等極少數報刊的網站自身營運有盈利，但盈利的規模小到可以忽略不計。未來德國媒體如何面對新媒體的沖擊，看與英國《金融時報》擦肩而過的德國媒體如何發展吧。
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經濟觀察網
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李怡
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兩個刑警看中京東模式，拿下家電後最高融資額
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0728/151184.shtml
對不起，我是警察
“對不起，我是警察。”《無間道》的電影臺詞被李偉用於調侃自己的開場白。警察，的確是李偉2013年以前的身份，2005年他從中國公安大學畢業，進入深圳市羅湖分局，成為一名刑警。
2013年，李偉結束了8年的刑警生涯，下海創業，李偉還拉上了他現在的COO付裕——另一名刑警。當時他們並沒有考慮商業模式的問題，“只是覺得自己應該跳出這個一眼可以望到盡頭的公務員生活。”人們沒有想到，他離職創業幹的不是高大上的金融、地產，而是又臟又累的家電售後服務市場，他也因此收獲了一個外號——洗空調。三個月之後，輕松家電越做越大，人們的尊敬開始大於鄙夷。
不過有一個人對此無感，這個人是李偉的父親。他曾經主導了李偉的命運，將李偉的北大成績硬是填報了中國公安大學。這一切沒有任何討價還價的余地。李偉的父親強勢，在當地有一番事業，從小就不讓李偉出來，希望他端上鐵飯碗過上穩定生活。2015年春節，已經離職創業一年多的李偉才將情況告訴福建老家的父親。
“當我告訴他我的A輪情況的時候，他沒有任何感覺，也不會有任何感覺。”李偉近期又向他父親提起融資的事情。不過對於既成事實，在家里掌控所有生殺大權的父親也沒有了辦法。
李偉的創業念頭萌生於2012年，彼時的國美蘇寧與京東交戰正酣。蘇寧董事長張近東豪言：“如果上半年京東的增速比蘇寧易購快，那麽我就把蘇寧送給他。”京東CEO劉強東也不甘示弱：“如果京東贏了，那麽將把蘇寧的1億股送給轉發微博的網友。”此條微博在《創業家》雜誌官微的轉發量超過了75萬。
受此影響，李偉想到的也是進入家電行業。他賣了房和車，跟朋友湊齊了兩百萬，進了一批空調，在易迅和家樂福線上線下兩條渠道銷售。通過一年半的代理銷售，李偉發現，整個家電行業最大的問題不在於生產和銷售環節，反而集中於最後一端——售後服務。旺季，維修安裝師傅沒時間，價格被哄擡；淡季，他們又焦慮於訂單不足。供給和需求總是處在不平衡的兩端。這樣的痛點商機顯然不該被放過，“女人在創業方面可能表現得更加感性，男人則更願意理性分析。”盡管對於家電後市場沒有過多經驗，2014年底，李偉憑著對市場的理性判斷，創辦了家電售後服務平臺——輕松家電。
2015年7月24日，輕松家電宣布獲得1100萬美元A輪融資，投資人為祥峰投資、光信資本和前騰訊電商CEO吳宵光。這也是家電後市場能夠查到的最高融資額。輕松家電創始人李偉透露，這筆錢將主要用於家電服務的基礎設施建設，硬件設備的提升，軟件技術的研發，工程師的招募、培訓以及新服務品類的開發。
學習京東
輕松家電最鮮明的特征在於自建服務團隊，這個被李偉尊稱為“工程師”的群體，已經達到了千人規模。他將服務人員全部納入公司體系，業務涵蓋了維修、保養、以舊換新、回收。
“這個行業的痛點太痛了。”李偉忍不住感嘆，語氣中帶著興奮——這個痛點給了他足夠的機會和空間。在原有的家電售後服務體系中，所有家電廠商和銷售平臺的售後服務，都是通過授權的方式對外承包。這種做法弊端明顯。
一是行業本身沒有利潤。生產端和銷售端、維修網點都要從中分得一杯羹；二是服務參差不齊，沒有統一的標準；三是服務及時性差。如果你只是偶爾給我訂單，我手頭上有別的事情，我為什麽要及時去服務於你呢？四是欺詐成為普遍行為。隨意報價、小毛病大維修、偷換零部件等現象，一直遭人詬病。據稱，家電售後服務在315的投訴率永遠排在前兩名。
自營最大的優勢在於能夠控制產品和服務的質量。他要求工程師們自帶一切所需工具，這包括梯子、插線板、水桶，而不是向用戶借。同時專門制定了詳細的操作流程，家電保養23個步驟，維修17個步驟，其中包括工具的擺放、藥劑的使用、耗費時長以及墊布的使用等等。“當我們為你做服務的時候，我們已經對你造成了幹擾，所以我們應該把幹擾降到最低。”李偉向《創業家》透露，輕松家電註冊用戶超過50萬，日訂單量超過5000單。每完成一個訂單能夠帶來20個用戶的增長。
自建團隊並不是一個討巧的做法，養活和管理一批龐大的團隊遠比獲取流量要難得多。
當時李偉受到的普遍質疑是模式太重，需要養活上千名“工程師”，這將嚴重影響拓張速度，在外界看來是很沒有互聯網思維的打法。稚嫩的李偉從深圳來到北京，面對這投資人的質疑，他曾拍著桌子：你看不懂我的模式。他始終無法理解，如果大家都去做流量分發平臺，誰去做好一次又一次的服務？
正是對於自建團隊的偏執，他將重模式的順豐、海底撈和京東奉為圭臬，“我們咬緊牙關，把服務拽在自己的手上，而不會去做流量分發的平臺。”
流量分發的確很有誘惑，曾有一句話在創投圈廣為流傳：Uber沒有一輛車是自己的，airbnb沒有一間房是自己的，阿里巴巴沒有一件衣服是自己的。但照樣不妨礙他們成為行業巨頭。流量平臺的故事和想象空間是創業者與投資人無法抗拒的，以融資消息不斷爆出的汽車後市場為例，建一個線上平臺，涵蓋洗車、保險、二手車業務，一切看起來很美。“我覺得這個是有問題的，我們在創業之初就應該踏踏實實的做好一次又一次的服務。輕模式的問題大於重模式。”剛拿到A輪融資的李偉尚無法用自己的事例去說服別人，但京東的成功給了他很大的底氣。作為自營模式的典型，京東被認為是淘寶最有力的競爭對手，高效的物流和服務質量為其贏得了良好的市場口碑。
李偉的野心也是希望通過重模式打造行業標準。李偉透露，1100萬美元的融資大部分將主要用於家電服務的基礎設施建設。像京東當年那樣，拿著15億美金投入到自建物流體系。輕松家電的A輪融資也將大部分用戶行業標準的基礎設施建設。這些基礎設施包括服裝、工具、標準化流程、物流，“把服務做到極致”。
京東B輪的一位主要投資人曾找過李偉，對方所在的機構體量龐大，並不會投資早期項目。但他對李偉說，一般的年輕人不會去做這麽苦逼的事情。“但是你跟京東是一樣的，你把前端的事情做得再好，當你到用戶的最後那一端不靠譜了，前面所有的體驗都白費了。”這句話投資人也曾對劉強東說過。
綁匪與對手
當警察不到一年，滿腔熱血的李偉中了綁匪一槍，擊中手臂，那年他24歲，尚未轉正。
十年之後，他在商業上的對手與真正的綁匪一樣難以對付。
首先一個難以對付的是壁壘森嚴家電配件產業鏈。這個行業的話語權掌握在廠家手中。李偉要想做到“更好的用戶體驗”往往意味著更大的投入。從廠家和正規的售後店去拿配件，成本相當高昂，但別無他法，“配件的水很深”李偉直言。水的深淺歸根結底是話語權的爭奪，輕松家電雖然已經在北上廣深等地擁有了50萬用戶，日訂單超5000單，這個體量顯然無法與原有體系抗衡，“當用戶數達到500萬或者5000萬的時候，我相信整個家電產業的遊戲規則會有所改變。”李偉希望從整個產業鏈的最後一端——售後服務——往上打通。
此外，對手也開始出現。盡管少有大額融資出現，但李偉發現已經開始有人在抄襲他們的產品，包括UI設計、價格體系。
更大的擔心或許來自巨頭的進入，這是每一個領域發展壯大時的隱憂。在家電後市場，已經開始流傳58同城將入局的消息，此前58同城已經在家政、到家等服務領域有所布局。不過李偉認為，輕松家電是垂直領域的解決方案，營造的壁壘縱深垂直，他並不覺得58進入能夠成功，“因為這個行業不在於他們流量大不大，不在於他們更有錢，而在於他們敢不敢跟我一樣做這麽重的維修”。他甚至不把巨頭當成威脅，“我覺得輕松家電會是這些流量平臺最好的補充，因為我們做了他們最不願意做的累活臟活。”
中國的家電產業存在了很多年，家電的生產端有美的格力，銷售端有蘇寧國美，“售後服務端在未來不應該不出現一個有規模的有品牌的企業”。據去年底中國家用電器服務維修協會預測，到2020年家電服務業市場規模將達1萬億元。同樣作為萬億市場的汽車後市場，已經湧現了一大批上門保養、洗車等創業公司，而家電後卻鮮有融資事件曝出。“我覺得我會是這個產業鏈上最好的一個合作夥伴。對於在售後服務端來說是在顛覆，但對於成個產業來說不是顛覆，只是把這一塊短板補齊。”在競爭者與合作者之間，他更傾向於後者。
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