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剛完成“科技界史上最大合並案” 戴爾就要裁掉上千名美國雇員

據彭博報道，有熟知內情的消息人士透露，已於周三完成收購數據存儲公司EMC交易的戴爾公司將裁減2000至3000名員工。

消息人士稱，被裁人員多數將是戴爾的美國雇員，其中供應鏈、營銷以及總務和行政部門的員工是主要目標。戴爾公司目前的員工總數為14萬人。

戴爾公司發言人戴夫·法梅爾(Dave Farmer)表示：“跟其他規模類似的交易一樣，有些崗位將會重疊，需要我們進行管理，因此將裁減一些人員。”但他拒絕就上述報道置評。

此前，戴爾公司宣布，完成600億美元收購EMC的並購協議，科技界史上最大合並案誕生。新公司將被命名為戴爾科技( Dell Technologies)，旨在成為IT商業化一站式商城，總部將設在EMC所在地——馬薩諸塞州霍普金頓。新公司營業重點將轉向雲服務，並推進服務器 及存儲領域整合。另一方面，EMC旗下全球桌面到數據中心虛擬化解決方案的領導廠商VMware將仍然以一個獨立的上市公司存在。

創業者就要像堂吉訶德一樣去面對失敗

16世紀中，日本的戰國時代，三河國(愛知縣)出了一位赫赫有名的軍師叫山本勘助。因兒時患天花，山本勘助生來一副麻臉。他二十歲起就淪落江湖，開始浪人生活，顛沛流離。1543年，已過不惑之年的他出現在諸侯武田信玄面前。彼時，他看上去不過是一名斷趾殘臂、跛腳獨眼的殘疾人。武田從山本身體傷痕中看到他愈挫愈勇的失敗智慧。被招募後，山本憑“築城術”幫助武田成為“戰國第一名將”。對失敗的欣賞和正確認識成為這一對將帥的精神紐帶。山本最後選擇在川中島會戰中戰死。

求敗的戰士不孤獨。在虛構的世界里，他們有堂吉訶德相伴。現實中，像埃隆·馬斯克(Elon Musk，下稱“馬斯克”)這樣的創業者也懂得欣賞失敗：“在我創業之初，失敗就是一個選項，因為它有開啟的價值。”

2016年9月1日，替Facebook發射通信衛星的“獵鷹9號”(Falcon 9)在註入燃料階段便發生爆炸。盡管對爆炸的33微秒瞬間有3000個監控錄像，爆炸的原因至今仍沒有找到。一時間，網友議論紛紛，提出了各種破案猜測。對此，SpaceX的創始人都表示關註。馬斯克甚至不排除“外星人破壞”的猜測。換任何一個企業領導人，如果抱著這樣對失敗的態度，可能早就下臺了。

馬斯克能屢敗屢戰而不被市場拋棄，並非世人獨厚，而是市場需要善於失敗的先行者。論善於失敗，他堪當第一。今天的創業市場，獨角獸太多，善騎之士太少。失敗的馬斯克仍然“受寵”，更多是因為他具備少有的“堂吉訶德精神”，一種失敗的美學信念。

創業中，許多人像馬斯克一樣，鉚定一個方向，屢敗屢戰不動搖。斯坦福大學教授馬奇(James March)稱之為“堂吉訶德式領導力”：“我們生活在一個強調現實和成功結果的世界。而堂吉訶德無視這二者。經歷一次又一次的失敗，他仍然矢誌不渝，因為他對自己有清晰的心理定位。”為自我認定的人格而戰，以獨到的經歷為榮，以馬奇的“堂氏領導力”的這兩個標準，像馬斯克那樣欣賞失敗經歷的創業者都是英雄。欣賞失敗，它是英雄有別於凡夫的美學態度。

欣賞失敗的英雄懂得“不破不立”之美。

奈特(Frank Knight)解釋說，風險為已知不利事件的概率分布，例如梅雨季節中，下雨對露天營業的負面影響。不確定性是無知的未知，即我們不知道我們不知道什麽。與風險相比，在不確定性的條件下，我們不知道事件的性質，更談不上對它概率分布的信息。

面對不確定性極高的創業活動，首次失敗和第一次成功的認知價值是一樣的。它們都是打破不確定性之舉，讓無知的未知變成有先例的未知。從此，我們知道我們不知道什麽，這就是失敗的開啟價值。

重視“首次失敗”的價值，創業者才會避免把過去的成功邏輯套用到新生事物的創新活動中去。也是基於此，馬奇批評現時流行的創新技術產品篩選方法。顛覆性的創新只會出現在對既有模式叛逆的偏差中。因此，依據既有成功模式的認知邏輯去辨別創新事物，就如同以地球人的思維去理解外星人的行為。例如，用既有的汽車思維去框限無人駕駛技術帶來的社會變化，它就是一典型。

完全突破思維慣性帶來的“回歸陷阱”不可能。但是，我們可以用“南腔北調”的心理活動和行為模式去對沖。與結果導向的理性決策思維相比，堂吉訶德把感性的使命和執行過程當作人生快樂的意義。堂氏使命領導力與效率理性領導力是“南腔北調”;失敗美學與創業成功學是“南腔北調”，它們都是因為屬於不同思維種類，差異度大，所以價值高。

失敗的意境之美還在於“在現場，幹過了!”(Being There, Done That)。德國哲學家海德格爾的學生常常用下面的禪語去識別真假門徒：樹林里沒有人，樹倒了，有沒有聲音?信奉海德格爾“存在與時間觀”的會回答：沒有聲音。只要“我”不在現場，“客觀世界”就不存在。“我的親身參與”讓“我”感受並制造了與“我”相關的世界。同理，失敗很美，因為它是對“曾經在現場”的一種刻骨銘心的信息反饋。

除了自己要有一些“堂吉訶德精神”，創業者最好讓團隊都沾一點失敗美學觀。欣賞失敗中的意境美，相信失敗對不確定性的開啟意義，懂得“首次失敗”的價值，有這樣的美學觀的團隊不會輕言放棄。

維克形容這樣的積極團隊為“天真組織”，他們相信自己身負使命，並且對失敗少有挫折感。因為相信，所以看見，他們容易團結在同一組織願景之下。而較少有挫折感的團隊能夠較快地從失敗中恢複過來。失敗美學觀能幫助“天真組織”的成員有能力從意想不到的周折中拼裝出深有感觸的解釋，那份感動和感觸又幫助他們自我構建失敗背後的意義。就像“科層組織”適合周而複始的標準化作業，“天真組織”是創業企業的最好搭配。

《陰翳禮贊》是日本作家谷崎潤一郎的隨筆代表作。他把生活起居中的常規負面情緒升華至未曾想象的美學境界，贊美“陰暗之美”在一瞬間沖擊了社會倫理觀，卻在時光流逝中豐富了人們對生命飽滿的感受。贊頌“失敗之美”也是這樣。沒有失敗美學觀，“成功學”很快就會成為幹涸、單調的管理意識形態。

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力)

馬斯克2025年就要“登陸火星” 但不僅票價不低還會死人

據中新網報道，當地時間27日，美國太空探索技術公司創始人埃隆·馬斯克(Elon Musk)在墨西哥舉辦的國際宇航大會(IAC)上公布了他的火星登陸計劃。他將通過飛船把人類送上火星，最早可能在2025年就能實現這一目標。

第67屆國際宇航大會正在墨西哥瓜達拉哈拉舉行。據美國航天新聞網站Universe Today報道，馬斯克在主題演講中介紹稱，他將開發一套由超大型火箭以及可重複利用的飛船組成的“火星運輸系統”，用於人類移民火星。

英國廣播公司消息稱，馬斯克透露，“火星運輸系統”能夠在80天內將100人送至火星，而在更遠的未來這一時間有望縮短至30天。馬斯克稱，有了這一計劃，人們可以用大約100年的時間實現移民火星，建設一個有自我維持能力的社會。在他的設想計劃里，最終可能會有100萬“火星人”，他們會建立城市，甚至火星上也會有比薩餅店。

馬斯克還宣稱，將把移民火星的票價降低至20萬美元(1美元約合人民幣6.7元)一張票。“目前的關鍵問題是降低飛行成本，從而吸引潛在的誌願者。我們的目標是將成本降低至美國普通住房的房價，即約20萬美元。”

在被問到自己是否會去火星時，馬斯克坦率表示，第一批嘗試登陸火星的人將冒著生命危險，要做好面對死亡的準備。

暴風魔鏡CEO回應裁員及VR市場變奏質疑：春天就要來了

暴風魔鏡官方微信公眾號今日發布了該公司CEO黃曉傑題為《致所有關心暴風魔鏡的朋友》的文章。

此前有媒體報道城，暴風魔鏡最近啟動了一輪裁員，可能會涉及公司一半左右的人員。

對於上述傳言，黃曉傑解釋稱，這次的資本寒冬很冷，對於一度超過500人的隊伍而言，有很大的經營壓力，所以暴風魔鏡前段時間做了拆分和裁員。首先把那些取得了一定成績的業務孵化出去，成為生態子公司，借助外部資本更好的發展。另外，通過裁員優勝劣汰，提升內部運營效率，並聚焦業務。現在魔鏡團隊有300人，依然是國內團隊規模最大的VR公司。

他還表示，希望對VR多一些寬容，既不要因為短期利好就過度追捧，也不要因為風吹草動就過度貶低。“我覺得每個中國的VR從業者都值得尊敬，因為大家都很勇敢，在努力的做各種嘗試，這些創新都會推動行業的發展，我們馬上就會迎來VR的春天。”

以下為暴風魔鏡CEO黃曉傑文章全文：

感謝大家對暴風魔鏡最近人員調整的關註，無論是提出的建議，還是批評或者擔憂，我相信大家都是善意的，因為大家關心的是VR這個行業怎麽了，作為國內VR行業代表廠商的暴風魔鏡怎麽了。

過去一年，VR從默默無聞到炙手可熱，再到今天行業降溫，很多人開始擔憂：“VR是否有前途？VR的時機是否太早了？”這讓我想起兩年前第一次使用Oculus的感受，雖然還很暈，但是立刻讓我想到了《黑客帝國》——今天的VR不就是Matrix的原型嗎？如果有一家公司能夠創造一個讓人無法區分現實和虛擬的世界，能夠讓人在這個世界里娛樂、交友、賺錢、消費，乃至體驗到各種不同的人生，那麽這家公司一定是世界上最有價值的公司。當然今天的技術離《黑客帝國》的體驗還有很大差距，而且歷史的發展從來都不是線性的，但是我相信，最終VR將會是人類終極的生存狀態。

我堅定地相信VR的未來。

剛剛過去的10月份非常有意思，出現了三場關於VR的重要發布會，分別來自Google、Facebook和微軟。

10月4日，Google在其年度新品發布會上推出了Daydream View頭盔、體感手柄和Daydream ready的Pixel手機。這對移動VR體驗來說是一個質的升級，因為它不僅基本解決了眩暈和清晰度問題，還增強了交互。很快普通用戶只需要花200塊人民幣，買一個Cardboard頭盔加上一個手柄，配合一臺Daydream手機就可以有良好的VR體驗。在未來一年，相信主流的Android手機廠商的旗艦機都會推出Daydream手機。這樣2017年，全球至少1000萬-2000萬臺Daydream手機，預計2018年，全球至少新增3000萬-5000萬臺Daydream手機，2019年至少新增1億臺：這樣未來三年就會有接近2億臺Daydream手機的保有量。這將會是一片新的藍海，整個互聯網新的增長點；對於VR而言，也是如此。

10月7日，Facebook舉辦了Oculus開發者大會，展示了虛擬社交的未來，同時宣布將會推出移動一體機。Oculus的CTO卡馬克預測： “我認為未來屬於移動，我們應該多考慮考慮10億用戶，如此龐大的用戶不是建立在PC平臺之上的。PC上的VR軟件將扮演‘創新組’和‘實驗室’的角色，成為創意的源頭，而成功的例子將被推廣至低端平臺。”這個判斷和暴風魔鏡成立第一天開始所堅持的移動路線是完全一致的！我們認為未來90%的VR市場是屬於移動的，10%是屬於PC或者主機平臺的。

10月26日，微軟舉辦了新品發布會，推出了299美元的VR頭盔，同時配套了Paint 3D和Creators Update這樣的軟件，將3D制作變得簡單，讓人人都會操作，就像大家現在都會簡單使用Office辦公軟件一樣，讓每個人都成為內容的建造者。

Facebook這樣的互聯網巨頭公司、Google和微軟這樣的操作系統公司介入，無疑將會推動整個VR生態鏈迅猛發展。因此我認為現在是VR爆發的前夜，2017年VR的發展一定會超出大家的預期。

在過去兩年里，因為整個中國VR行業一窮二白，所以暴風魔鏡作為拓荒者不得不做了大量基礎性工作。除了硬件，我們還做了應用商店、視頻播放、社交和遊戲，還有行業垂直應用的嘗試，如房產、汽車、旅遊、UGC等方向。到今天，我們的硬件銷量已經突破200萬臺，在京東上市場占有率超過80%，用戶每天的使用時長超過30分鐘，月活躍用戶突破150萬。這說明用戶在積極的擁抱VR，而隨著Daydream帶來的體驗升級，用戶的使用時長和活躍度會進一步的增加。

這次的資本寒冬很冷，對於我們一度超過500人的隊伍而言，有很大的經營壓力，所以我們前段時間做了拆分和裁員。首先把那些取得了一定成績的業務孵化出去，成為生態子公司，借助外部資本更好的發展。另外，通過裁員優勝劣汰，提升內部運營效率，並聚焦業務。現在魔鏡團隊有300人，這依然是國內團隊規模最大的VR公司，我們將會聚焦在最核心的軟硬件平臺上，把頭盔、核心技術和入口平臺做的更好。

我們應該慶幸，在這次VR互聯網革命中，中國和美國幾乎在同一個起跑線上；當然，美國人在技術上相對領先，但我相信中國公司會快速趕上，同時利用巨大的市場做模式創新。

請大家對VR多一些寬容，既不要因為這個行業短期的利好就過度追捧它，也不要因為一些風吹草動就過度貶低它。

我覺得每個中國的VR從業者都值得尊敬，因為大家都很勇敢，在努力的做各種嘗試，這些創新都會推動行業的發展，我們馬上就會迎來VR的春天。

2017年註定將是VR指數級爆發的一年；而有了Daydream的助力，我相信移動VR的體驗會更好。暴風魔鏡明年的銷量要突破1000萬臺。在未來5年，我們希望服務10億的用戶！

暴風魔鏡CEO 黃曉傑

2016.11.6

農業部副部長：農業要跟上信息化步伐否則就要Out

“在新的歷史條件下，新的社會發展時期，如果農業跟不上信息化的步伐，就徹底Out了。”日前，在2016農業信息化高峰論壇上，農業部副部長屈冬玉強調，要盡快形成統籌線上線下農業發展的推進思路，大力推動互聯網與“三農”工作融合。

他認為，統籌線上線下農業發展是歷史的必然，也是現實的需要。一方面，進入信息革命時代，其最主要的標誌是互聯網的發明和全球的普及，現在影響著每一個人的生產生活。統籌線上線下是歷史發展的需要;另一方面，農村量大、面廣、壁壘多，而且是跨越式的，工業化沒有完成，包括水電路比較差，信息社會肯定來得更慢。不過，一些落後的地方反而信息技術的發展很快。從線上來看，農業現代化處於明顯的增長。

當前，網絡信息技術與現代農業發展形成了歷史性交匯。互聯網正在加速向農業農村延伸、滲透和融合，在農業技術推廣、市場信息服務、農業農村電子商務等方面已經取得明顯成效，農業物聯網、大數據展現出廣闊的應用前景，增強現實、深度學習、區塊鏈、農業機器人等新一代信息技術也正走向現實。

屈冬玉稱，“互聯網+”現代農業迎來了難得的歷史機遇，具有廣闊的發展前景，同時也要看到，線下農業是線上農業發展的基礎，線下農業有物聯網的運用，還有標準化、產業化、規模化等問題。線上農業不是一個手段，不是一個簡單地商貿流通，而是從生產到供給的全過程。線上農業又能帶動線下農業轉型升級。線上農業與線下農業相輔相成、相互促進、相得益彰。

那麽，如何統籌線上農業和線下農業呢?

他認為，第一，規劃要統籌。特別是現在中國是以縣為單位，以縣為單位來統籌，這是最好統籌的。像北方省份以省來統籌，因為其作物種類、產物種類單一。第二，產業要統籌。可以按某一單一品種來做，一個品種為一個單位，從產業發展規劃到市場營銷，到開實體店、網店等，要借助市場力量。第三，要用新的發展理念來統籌。不能按傳統的先種起來再說，而是要按照訂單來做，按互聯網思維來統籌。這樣可以實現效益的最大化，真正實現農業的定制生產、農產品的精準對接，減少農業資源的浪費，從而提高效率，而且可以針對目標客戶。

總之，未來農業發展的根本動力是市場化。屈冬玉補充說，政府需要做的是頂層設計、政策引導。他認為，統籌線上、線下農業發展，要主動順應互聯網發展趨勢，充分運用互聯網創新、跨界、融合、泛在的思維，推動互聯網與農業、農村、農民的全面深度融合，“讓農民成為一種令人羨慕的職業。”

馬上就要投票了，竟有10%的美國選民還沒想好

這一天終於來了，美國將在不到24小時內選出下一任總統。

有意思的是，在此關鍵時刻，仍有大量選民表示“一頭霧水”，不知道星期二去投票站時要把票投給哪位總統候選人。

這些還沒拿定主意的選民一直面臨的困境是，本來在幾個月前就做不出決定，在經歷了多輪戲劇化的信息轟炸後，原本就不堅定的心就更猶豫了。

在這些人中，有小生意業主、攝影記者、大學生和藍領工人，他們住在俄亥俄州、佛羅里達州甚至也有傳統的對政治非常明確的民主黨地盤新澤西州和共和黨地盤印地安那州。

那麽，這樣的選民所占的比例有多少?他們又會對大選結果產生怎樣的影響?

根據NBC/WSJ最新公布的一份民調，今年做不出決定的選民比四年前要多出超過一倍。在2012年，同期選民比例大約為5%，而今年要超過10%(這些選民在問卷中回答兩位候選人都不想選、不確定或者待定)。此外，在對大選結果起決定作用的“選舉人團”中，還沒有做出決定的選舉人團占15%。在2012年同期奧巴馬VS羅姆尼的競選中，當時這個數字只有5%。

在這些“待定”選民中，大部分人把原因歸結為他們既不喜歡特朗普也不喜歡希拉里，還有選民雖然政黨方向明確，但卻認為兩位候選人都無法代表各自陣營的立場。比如，有大批共和黨選民就曾指出，為什麽共和黨不能產生一位像俄亥俄州州長凱西克這樣的傳統意義的共和黨人?也有大批民主黨選民也指出，為什麽民主黨不能選出一位像希拉里的副手蒂姆·凱恩那樣不存在各種爭議的傳統意義的民主黨人?

和喜歡誰無關，這次是選恨誰更少一些

和許多拿不定主意的選民一樣，住在重要搖擺州佛羅里達州的加西亞(Maria Garcia)既不喜歡特朗普也不喜歡希拉里，她說她既不想讓希拉里成為總統，更難以想象特朗普成為總統。

所以，加西亞的選擇就是，在掙紮了幾個月後，她今年決定不投票。這也是她40年來首次不參加大選投票。

讓加西亞失望的是，她的丈夫雖然也不喜歡特朗普，並且認為特朗普並不是真正的共和黨人，但還是決定投票給他，而加西亞的兩個女兒投票給了希拉里。

俄亥俄州尚未決定的選民考斯比(Jeff Crosby)則稱，特朗普和希拉里兩人他都不相信，但是要讓他在一個罪犯(希拉里)和一個情緒反常(特朗普)的人之間做出選擇的話，他還是寧願選擇罪犯。“我只能在最邪惡的兩個人中選出一個邪惡少一點的。”考斯比說。

“未決選民”可能創造11月驚奇

根據FiveThirtyEight.com上周末公布的最新民調，希拉里和特朗普的整體得票率為87%，其中希拉里得票45.2%, 特朗普得票41.9%，自由黨候選人約翰遜(Gary Johnson)得票率4.5%。

在2012年同期，奧巴馬和羅姆尼的全國得票率為94%，兩人分別的得票率為47%。

所以，2016年的全國得票率比2012年的大選少了7個百分點，而因為目前希拉里和特朗普已經進入“每票必爭”的24小時沖刺階段，這7個百分點也被很多分析人士認為將對最終的選情產生重要影響。

除了希拉里和特朗普在過去的48小時內一天恨不得趕上10個場子的拉票活動來說服這些“未決選民”外，大批的美國文體明星也紛紛露面為這些“未決選民”支招。比如，美國名嘴奧普拉就告訴這些選民們“你不喜歡希拉里，那又怎樣”?“她又不上你家里去，你用不著喜歡她。”奧普拉表示，大家只需要做一個自己認為正確的決定就好，就像她之所以在這次的大選中一直保持沈默是因為她不知道說什麽，因為在今年大選的嘈雜和瘋狂中，似乎任何言論都無法被聽到，所以她寧願選擇什麽都不說。

外媒曝光內部文件：特朗普上任100天內就要放棄TPP

在美國大選投票當天，當看著大屏幕上的數字局勢逐漸明朗、特朗普即將勝選時，一位在華多年經商的美商對《第一財經日報》記者搖搖頭表示，看來是要和跨太平洋夥伴關系協定(TPP)說再見了。

與美國總統奧巴馬所希望的不同，美國參議院領袖麥康奈爾在9日的記者會上表示，確定不會在2016年年內議會上提交TPP法案，要把TPP留給特朗普來裁決。

中國美國商會副主席費引迪則對《第一財經日報》表示，特朗普當選美國總統令TPP在美國國會獲得批準變得更加不可能，如果說此前還有一絲希望的話，面對共和黨與民主黨換屆的情勢，國會的風向將會發生改變，TPP將變得更加艱難。

“公平地說，TPP現在就在歷史的垃圾堆里了。”支持自由貿易的美國智庫彼得森研究所(PIIE)資深研究員胡鮑爾(Gary Hufbauer)表示，“我看不到美國加入TPP的道路。”

與此同時，特朗普的勝選令包括日本和澳大利亞等TPP成員國陷入了困難境地：日本首相安倍晉三計劃下周奔赴在紐約會晤特朗普親自“問個明白”，而澳大利亞總理特恩布爾則透露他已與特朗普通了電話。當被追問特朗普的反應時，特恩布爾稱，特朗普在TPP上的立場恐怕盡人皆知吧。

根據外媒曝光的一份多達21頁的特朗普過渡團隊內部文件顯示，特朗普政府將在上任100天內放棄TPP。

把TPP留給特朗普

在美國總統大選的同時，美國國會舉行了選舉而共和黨則最終控制了國會。麥康奈爾隨後在發布會上表示，TPP以及任何未來貿易協定將由特朗普決定。

在選戰中，特朗普將TPP稱為“災難”;而在本周一(7日)大選前夕，其主要經濟顧問納法羅(Peter Navarro)等人繼續表達了特朗普陣營反對任何貿易協定的立場，表示美國不會再次為了外交政策而犧牲美國的經濟利益，譬如通過TPP，“這些貿易協議只起到了削弱我們生產能力的效果，也削弱了我們和盟友本身的防禦能力”。

實際上，在國會中仍有不少共和黨人支持TPP，不過在參眾兩院領袖磋商之後，他們表示在2017年要同特朗普一道，專註於通過醫療改革和稅務改革方面的立法。

那麽奧巴馬所希望放手一搏的“跛腳鴨”時期呢？仍然是總統的奧巴馬本計劃在年末之前提出TTP法案，他此前並表示“即便國內政治困難，我要在離任之前繼續猛推TPP在美國國會通過，因為我認為這對(亞太)整個區域和美國都重要”。

不過在參眾兩院都占據了多數的共和黨表明了將對此無視。麥康奈爾表示，他在“跛腳鴨”時期的工作重點是通過有關政府補貼和醫藥創新的一些立法。

而美國戰略界的分析家們也紛紛表示，在此次大選中工業州所顯示出的對於特朗普的強力支持，令國會中即便對於TPP有好感的共和黨議員也不敢貿然反抗特朗普的反TPP政策。

此前PIIE研究員皮崔(Petri)等人在此前的另一份報告中稱，TPP每推遲一年批準，美國就將損失770億~1230億美元的收入。

TPP盟友錯愕

特朗普勝選後，TPP成員國對於該協定的未來愈加擔憂。TPP成員國包括美國、日本、澳大利亞、加拿大、墨西哥、越南、馬來西亞等12個國家。

10日日本議會下院還是投票批準了TPP。安倍政府此前希望以TPP為支柱，令日本到2018年實現同各國簽署自由貿易協定(FTA)的貿易比例占到日本整體貿易的70%左右。

與此同時，日本希望以TPP為榜樣，推進同歐盟之間的日歐經濟合作協定(EPA)以及在東亞方面的區域全面經濟夥伴關系(RCEP)協定談判等。目前，安倍希望下周親自同特朗普會面並就TPP問題展開會談。

不過，已經先期同特朗普通話的澳大利亞政府已經對TPP的未來公開表示了憂慮。澳大利亞貿易部長喬博在10日表示：“TPP在美國通過從有可能變得不那麽可能。”

而澳大利亞外交部長畢曉普則表示，仍然希望在奧巴馬任期內能通過TPP。但如TPP擱淺，澳大利亞將把重點放在RCEP上。

奧巴馬並沒有放棄。本月11月19日至20日，奧巴馬即將出席在秘魯利馬舉行的亞太經合組織(APEC)第二十四次領導人非正式會議。按照白宮之前吹風，他還將利用APEC峰會的間隙會見所有TPP成員國領導人，並力促TPP生效。

11月10日，中國商務部國際貿易談判副代表張向晨在一場新聞發布會上表示，APEC在推動貿易自由化和便利化、區域經濟一體化方面發揮了積極作用。中方期待利馬會議取得如下經貿成果，其中包括如期完成亞太自貿區集體戰略研究，提出進一步實現亞太自貿區的政策建議。

2016年就要過去了，我們很懷念它

三節課 2017-01-03 11:32

本文由三節課（微信ID:sanjieke）授權i黑馬發布，作者黃有璨。

在互聯網人們的印象當中，2016年是伴隨著“資本寒冬”這樣一些充滿肅殺意味的詞語而到來的，這也讓這一年平添了一些不太平的意味。

而2016年的開篇，確實也算不得“太平”。

一月

1月9日，百度“血友病”吧被出售一事被揭露，引發了互聯網業內的大範圍聲討和持續發酵。一時間，“百度已經是一家被KPI文化腐蝕到了骨子里的公司”這樣的言論竟不絕於耳，讓百度蒙受了巨大壓力。

1周後，百度官方公開表態，停止一切疾病類貼吧的對外商務合作。百度CEO李彥宏也公開表態稱——

這一次百度在運營上、產品上、市場公關上都有做的不好的地方，尤其這次公關應對，不夠及時，釀成一次大的危機，輿論完全被帶跑了，百度的聲音被淹沒。

李彥宏還指出，百度的價值觀是好的，是高尚的。任何商業模式都不能說是完美的，但好的價值觀來彌補，瑕不掩玉。

彼時，可能無論是李彥宏還是百度官方其他高層都未曾想到，這才只是百度這註定坎坷不平的一年的開始。

畢竟是“資本寒冬”，不太平的，也一定不止一個。

1月初，美麗說被爆出“即將與蘑菇街合並，將大範圍裁員”，此事雖然被美麗說官方第一時間否認，但短短數周過後即被證實為真，大批美麗說員工的裁員離開也成為事實。

此事一出，眾人噓唏。

當然，巨頭們也並不都在“不太平”，一年一度的春節紅包大戰，在2016年達到了有史以來的最高潮，支付寶的“集五福活動”，與微信官方的“照片紅包”先後刷屏，讓“紅包營銷”成了這一年春節前後大家最喜聞樂見的談資。

而張小龍，則無疑成為了這個1月里最受人矚目的人，這位微信之父，先是在一年一度的“微信公開課”上公開宣布了微信“應用號”的存在，此後又在1月中旬被人爆出了他的飯否賬號，迎來無數人紛紛對於這位“產品之神”的飯否日記頂禮膜拜。

我總會隱隱感嘆：一個人，要承受多少苦楚和隱忍，才能換來在現在，他的每一次發聲和露面都會令整個行業都為之矚目？

二月

2月，春節剛過後，往往是發聲的好時節。

一向很“慢”的豆瓣出乎意料的搶先打響了第一炮，2月16日，豆瓣發布了自己成立11年來的首支廣告片，名為“我們的精神角落”，廣告片一如既往的文藝，一如既往的晦澀難解，喜歡的人趨之若鶩，不喜歡的人嗤之以鼻。

但，最令人驚訝的是，豆瓣這支廣告片的發布，在2016年竟成為了一個較為“孤立”的存在——在此之前，豆瓣沒有任何鋪墊和預熱，在此之後，豆瓣似乎也沒有讓人看到更多“後手”。

除了豆瓣，蘋果與小米也不甘寂寞。

前者在這個月內正式宣布了啟用Apple pay，後者則正式發布了小米5。

然而，在這個月里，最終受到最多關註的，竟然是一場撕逼。

從2月19日開始，Boss直聘發布官方公告，內容直指拉勾網用極端手段攻擊其蘋果開發者賬號，下線“Boss直聘”APP。由此引發了一場拉勾與Boss直聘雙方間的撕逼大戰。

整個過程中，雙方你來我往，劇情數度被翻轉。但最終仍以拉勾網發表公開道歉而平息告終。

撕逼雖然難免，仍需顧及體面。

三月

3月的最大新聞，與一位女子有關。

從2015年年底開始漸漸在微博等平臺開始走紅的Papi醬，在這個月宣布獲得了由羅輯思維和真格基金共同完成的投資，估值近3億，史無前例。

此事一出，迅速被解讀為“網紅經濟時代的到來”，將2016年的“網紅”風口推到了頂峰。

這個完全從民間興起，畢業於中央戲劇學院的女子，由此成為了“中國第一網紅”。

且，投資完成後，羅振宇第一時間發表文章，表示要為Papi醬一起辦一場史上首場新媒體貼片廣告拍賣會，並表示，“這將是新媒體營銷史上的第一大事件”。頗有當年央視年度廣告拍賣會重現的意味。

消息一出，萬眾矚目，瞬間吸引了幾乎所有行業媒體的目光。

與此相比，3月的所有其他新聞與都黯然失色。

當然，3月或許至少還有一件事是值得銘記的。

3月29日，此前已被認為出線希望渺茫的中國男足在臨危受命的高洪波指導率領下，以2-0的比分主場戰勝卡塔爾，並且在各種天時地利人和的幫助下，成功晉級了亞洲區12強賽，這是中國男足自2002年以來首次不用提前2年告別世界杯。

對所有球迷而言，3月29日西安的夜晚，是一個充滿了感動，值得銘記的夜晚。那一晚，他們體會到了久違的幸福與激動。

四月

4月，是由一款在朋友圈形成了刷屏的“現象級產品”拉開帷幕的。

這就是由知乎推出，在4月1日上線的“值乎”。

只不過，值乎之火，來得快，去得也快。

不過才4月1日下午，刷屏的，就換成類似“1秒入職facebook”這樣的H5小遊戲。

看起來，愚人節對於傳播和運營，總是一個很好的場景。

當然，4月在朋友圈刷屏的，至少還有3件事——一個叫做“友誼的小船說翻就翻”的漫畫引發了無數人的跟風借鑒；一個微信官方的小漏洞（可以通過某種改名在群聊中呈現某種“XXX已發言並把親了你一口”之類的互動效果）讓無數人玩得不亦樂乎；以及一個酒店的視頻引發了眾多的圍觀。

4月3日，北京酒仙橋附近，如家旗下的和頤酒店發生女生被不明男子劫持事件，當事人把相關視頻發布到微博後，迅速引起大量轉發傳播，形成全民關註之勢。此事中，不明男子的動機和如家官方的回應先後成為公眾關註的焦點，而傳統企業在互聯網時代應對輿論危機時的遲緩和無力也在其中暴露無遺。

對於每一個此前聲單力薄的個體，互聯網都是一個威力巨大的武器。

五月

5月，初夏，萬物生長。

小米繼2月發布小米5後，這個月再次發布了小米Max。但二者似乎都陷入了應者寥寥的狀態。

倒是滴滴從此時開始吹響了其“最後的沖鋒號”。

5月13日，滴滴發出公告，宣布獲得來自於蘋果的10億美元投資，這也是滴滴迄今為止獲得的最大單筆投資。

從此刻開始，滴滴將會在這一年里一次又一次掀起令人矚目的浪潮與風暴。

知乎也在這個月悄然發布了其新產品知乎Live，但，相比起4月1日“值乎”的刷屏而言，知乎Live要低調了很多。彼時，可能大多數人都沒有想到，知乎Live會成為2016年給知乎帶來最大驚喜的產品。

世事便是如此，那些最惹人關註的，往往不見得最後能夠活得最好。

但，說到惹人關註，5月一定需要提到一個名字：分答。

5月15日，果殼旗下孵化的付費語音問答產品“分答”悄悄上線，隨後，在短短一個月內，這款產品憑借著層出不窮的明星八卦、爆點回答內容以及其有趣的“偷聽”機制一再刷爆朋友圈，短短一個月內交易金額就超過了2000萬元，成為了互聯網圈內熱議度最高的現象級產品。

六月

分答帶起的熱潮，要一直持續到6月。

6月下旬，在行&分答團隊發布消息，稱獲得A輪融資，估值超過1億美元，將這個現象級產品推到了其誕生以來的最高點。

不誇張的講，在整個5月下半旬到6月之間，大半個互聯網的目光都始終匯聚在“分答”身上。

以至於，在6月同期發生的其他幾個巨頭間的動作，如京東6.18，支付寶“寶寶事件”營銷等，在分答面前，竟然一時都有些相形失色——畢竟，這一年里，人們太需要驚喜。

但，能夠帶來驚喜的，也並非只有分答。

6月，羅輯思維旗下APP“得到”上線了其第一個付費訂閱專欄“李翔商業內參”，內容由中國最好的商業記者李翔來負責生產，每周至少通過“得到”APP更新5次，收費199元/年，馬雲成為了該專欄第一個訂戶。

且，上線2周內，該專欄的付費訂閱人數迅速接近5萬人。這意味著，僅僅不過2周時間，李翔及其團隊，僅僅依靠著更新這一個付費訂閱專欄，已經可以實現每年近千萬元的收入——這差不多已經接近等同於過去一個數十人規模的中等雜誌社一年的收入。

並且，這是十數年以來，第一次有人可以通過“內容”如此直接無遮攔的在互聯網上掙到錢——這似乎給予了無數內容生產者們巨大的希望與啟發。

以此為節點，整個2016年，“內容創業”和“知識變現”之風，開始處於一種始終被熱炒和追捧的狀態。

七月

七月，盛夏。

諸多事件，在這一個月中交織起伏，令人目不暇接。

7月8日，《大魚海棠》終於上映。此時，距離這部被諸多粉絲和國人們寄予厚望的動畫電影第一次出現在公眾眼中並引起驚嘆，已經過去了整整12年。

因為此前的“厚望在身”，《大魚海棠》上映後迅速刷屏，並在2周內收獲超過5億票房。

然而，盛名之下，往往難負。《大魚海棠》最終收獲的評價，只能說是差強人意。

12年，必有太多風雨苦楚難為人知。用12年換一部評價並不那麽很好的爆款，值乎？

或許只有兩位制作人兼導演心中有答案。

如果不是另一件事的出現無端搶走了不少風頭，針對《大魚海棠》的討論和刷屏，可能還會更加熱烈。

7月8日一早，新世相團隊策劃的“4小時逃離北上廣”活動以一種極為令人驚艷的狀態開始在朋友圈刷屏，並迅速成為全行業註目級別的大爆點，引起無數媒體驚呼“30張逃離北上廣的免費機票，就足以讓百萬城市人騷動不已”。

這場活動，在1天之內微信上閱讀超過100萬，新世相收獲超過10萬粉絲，微博話題瀏覽也超過500萬，對於一個微信公號而言，可以算得上是收獲了前所未有的成功。

此後，它將反複被互聯網界和營銷公關界作為一個“標桿”和“模範”來討論。按照新世相創始人張偉的說法，這也幫助他們開啟了一扇窗，自此開始，新世相開始會更多“呼籲粉絲們一起行動”，而更少只是單純的“生產內容”。

7月同期發生的不大不小的事件，還有貓眼電影宣布拆分獨立、滴滴悄悄宣布上線“小巴”，知乎上線“機構賬號”，今日頭條上線“問答”等。

最終，7月的收尾，是伴隨著另一件具備重大意義的事件而到來的。

7月28日下午3點，國務院新聞辦公室舉行發布會，正式公布網約專車管理辦法。其中，網約車合法地位得到明確，新政將於11月1日實施。

對整個互聯網行業來說，這都成為了一個極大的鼓舞——這可能是第一次在一家互聯網公司與現行政府政策、資源、業務甚至既得利益者發生沖突的時候，最終政府選擇了釋放善意、妥協甚至是做出一些改變。

如果放大到整個社會層面，一直以來，“互聯網”所扮演的角色一直都是“開拓、創新、革命、改變”，而政府和政策的第一要務則是“穩定”和“安全”，二者之間，似乎天然存在著沖突的。

但到了2012年之後，隨著“互聯網+”的出現，互聯網開始深度滲透到各種傳統行業當中，二者間的沖突和結合開始成為常態。比如，O2O上門如何保證安全，網約車對傳統出租車行業的沖擊如何避免，互聯網金融不靠譜怎麽辦，等等，都成為了需要更多人去面對和思考的問題。

而在關於網約車的處理方面，我們欣喜地看到，二者第一次合一了。又或者說，二者似乎終於找到了一種更好更有效的配合方式。

即：互聯網以效率至上，給予它們充分的空間去思考如何提升傳統行業和服務的效率，而政策和政府則負責兜底，一方面在前者的探索尚未結束時，充分保證相關人員的利益和安全；另一方面，如果前者的探索取得了更為明確的積極進展和結論，則後者需要第一時間跟進，給出配套政策，引領行業的改革、變化和轉型。

縱使此後再有萬般曲折，這仍然是一個里程碑。

八月

8月，冰火交加。

8月的一開始，滴滴又有大新聞。

從7月31日開始，“Uber中國將與滴滴出行合並”的消息開始在互聯網圈蔓延開來，並最終在8月1日下午被證實。

消息一出，全民嘩然。

有人說“壟斷的時代到來了”，有人說“滴滴掃清了上市前的最後一根稻草”，還有人感嘆“程維和柳青的手段太了得”。

但無論如何，最令人噓唏的都是Uber中國的員工們——最終從媒體上才得知消息的他們，是真正被忽視了的一群人，也是最可悲的一群人。用坊間的話說，這是一種“你還在前線浴血奮戰，卻得知指揮部已經投降”的感受。

互聯網容不下太多感慨與眼淚，你我都只能奮力前行，哪管它翻天覆地。

8月的另一件全民大事，里約奧運會開幕，新媒體段子手的盛宴開啟。

此後2-3周內，無論是里約奧運村的奇葩事件，還是橫空殺出的傅園慧，又或是林丹李宗偉之爭，乃至重回巔峰的中國女排，都一次又一次成為了無數新媒體從業者們“借勢”的對象。

然而，奧運會一邊如火如荼，卻有人在另一邊要營造出來一種肅殺嚴寒的氣氛。

8月18日，36氪發布特稿《裁員！裁員！裁員！創業者們的寒冬大逃殺》，其中標題連用三個感嘆號，又附帶上“大逃殺”這樣頗為吊詭的詞句，對於這家素來以“科技感”和“深度”為名的行業媒體而言，實在少見。

可見，36氪是多麽想把這種“寒冬”的氛圍傳遞給每一個互聯網人。

回想起來，2016年，對互聯網創業來說，確實太不好過，無數公司——甚至哪怕是已經走到了B輪的公司，都紛紛宣布裁員、並購、戰略調整甚至倒閉，惹人噓唏不已。

差不多也就是從此時開始，互聯網“上半場已經結束”的言論被定下了基調，漸漸成為這一年里整個行業的共識。

當然，也不完全只是熱火與寒冬。

8月10日，支付寶正式推出其9.9版本。這次改動堪稱支付寶歷來最大膽、最令人瞠目結舌的一次改版。

其中，支付寶首頁由簡單的“功能區”變成了一個Feed流式的信息聚合地成為了最令人關註的部分。

此舉一出，整個行業都紛紛驚嘆“我們都低估了支付寶要做社交的決心和堅定”。

然而，那個時候，可能不會有人想到，這還不是支付寶在2016年里最大的嘗試。

眾所周知，支付寶的“社交”對標的是微信。然而，微信眼中卻似乎並無支付寶，更是在旁若無人的完成著自己的既定動作和布局。

也就在支付寶9.9版本內測期間，朋友圈刷出傳言：微信正在內測“付費訂閱”。看起來，支付寶的危機感在於：它必須要在“社交”上保持大於“微信”的加速度。

然而，微信的危機感呢？我們不知道。

甚至，微信有所謂的“危機感”嗎？

九月

9月，一則融資消息似乎略微打破了一些肅殺和嚴冬的氣氛。

ofo在這個月高調宣布了獲得經緯投資領投的數千萬美元投資，把“共享單車”這個領域拉入了互聯網人們的主流視野。

於是，一時間“共享單車”似乎成為了這一年里甚為少見的一個“新風口”，無論資本、創業者、從業者和用戶都開始拼命湧進這個領域，試圖搭上一趟“移動互聯時代的末班車”。

也許，身處“寒冬”的我們，確實太需要這樣一些“末日狂歡”式的“風口”讓我們重新興奮起來。

讓我們重新興奮起來的，還有微信“應用號”。

9月21日，萬眾期盼的微信“應用號”終於現身，並更名為“小程序”，正式開始內測，令無數開發者激動不已。大家都開始紛紛期待著能夠看懂小程序，並搶占其第一波紅利。

然而，與行業的熱烈反應形成鮮明對照的，是微信官方的“克制”，甚至是“冰冷”。

21日當天，微信官方宣布，小程序首批內測名單僅開放200人，這無異於給無數翹首以盼者頭上澆了一盆冷水。

但這還不是微信唯一的克制。

9月29日，微信官方宣布封殺微信公號平臺“刷量”工具，頓時間，無數大號的“底褲”被扒下，令人震驚。

某種意義上，萬事萬物總都有其不容違背的客觀規律，短期來說，這些客觀規律可能會被扭曲，但長期來說，它們的價值總會回歸。

9月另一個令人關註的焦點，是知乎。

在這個月內，知乎先是爆出站內重大事故，此後又召開發布會，宣布知乎Live上線4個月來的業績：舉辦Live557場，單場Live的平均收入超過1萬元。

這意味著，多年來一直被人詬病“無法變現”的知乎，居然不依靠廣告、電商等傳統變現手段，就能在其站內擁有了近千萬元的收入流水。

看起來，“知識變現”的時代，真的到來了？

十月

10月，初秋，萬事易變。

一款日系遊戲在10月毫無預兆的崛起，它就是由網易出品的“陰陽師”。

自9月上旬上線後，陰陽師迅速憑借其精美的畫面、用心的遊戲設計和聲優配音等因素，迅速成為了早已淪為“快消品”的手遊領域中的一股清流，並在微博和朋友圈形成持續刷屏，以至於到了10月，它已悄然攀上了App store的榜首。

假使別人都在做重，你一定要“輕”。而假使別人都在追求“輕”，也許做“重”才是最好的突破口。

10月重新登上舞臺的，還有羅永浩。

這一年同樣風雨飄搖的錘子科技在10月18日召開發布會，推出了錘子M1，這成為了錘子有史以來最受坊間肯定和好評的一款手機。

而身處逆境中的老羅，這一次，也刻意淡化了自己的“鬥士”形象，更少開炮，也更少留下“金句”。

但，反而是踏實把發布會的重點聚焦回歸到“產品”上，他卻得到了更多的贊譽和肯定。

坊間有人有言，對羅永浩而言，這一定是難熬的一年，這一年過去，他若不倒下，必有大突破大變化。

拭目以待。

老羅不撕逼，自有人撕逼。

10月15日，高德總裁俞永福在某行業大會上公開發言，稱高德地圖已成功超越百度地圖，成為手機行業地圖類應用第一。

消息一出，百度地圖震怒。

當天下午，百度地圖通過微博做出回應，由此引發一輪百度地圖與高德地圖之間的撕逼大戰。

與其他撕逼一樣，這場撕逼在數日口水戰引發了大量吃瓜群眾圍觀後，以不了了之草草收場。

回想起來，這一個月最引人關註的，或許還是“京滬兩地網約車細則”征求意見稿發布。

相較於此前7月曾讓滴滴和互聯網人們歡欣鼓舞的“網約車合法化”，這一次發布的意見稿，遠不那麽樂觀。

本次意見稿中，京滬兩地同時要求網約車必須為本地牌，駕駛員必須為本地戶籍，且對車型、平臺等均作出了更細致的要求和約束。

以北京為例，按照此規定，預計將有超過80%以上的司機和運營車輛因“不合規”而被淘汰。

看起來，互聯網人們仍然太樂觀了。要試圖從體制內推動事態發生變化，遠不那麽樂觀和簡單。滴滴面前的道路，依然艱巨。

但，至少已經不悲觀。

十一月

11月，深秋，多事。

11月之初，首先引發全民關註的，是大洋彼岸的“美國大選”。這可能是新世紀以來劇情最跌宕起伏的一次美國大選。以及，這次大選的結果，對於中美之間的互動、關系、經濟乃至各類政策，或許都會產生既深且遠的影響。謂之“劇變”，或許不為過。

劇變既來，何以幸免？

11月4日晚，百度再出“大新聞”。

當晚曝出消息：百度原副總裁李明遠因違反百度公司內部規定，涉及不正當經濟往來，引咎辭職。這是這位被外界稱為“太子”、前百度史上最年輕的副總裁、曾經光環無數，承載了整個百度內部最殷切期望的年輕人職業生涯的谷底。

對於李明遠的離去，坊間普遍傳聞這是一場百度內部政治鬥爭的犧牲品。但無論如何，這仍然充滿了某種“天才少年的隕落”的意味。曾經屠龍的少年，歷經歲月磨礪和時光荏苒，不經意自己也已變成了龍。這大概是外界給予的最意味深長的解讀。

而這，也是百度這風雨飄搖的一年中所經歷的最後一件“大新聞”。

經此一年，到了2017，所謂“BAT”之說，還能成立嗎？

相比於B掙紮於各種負面和輿論壓力中的這一年，AT則義無反顧的高歌猛進著。

11月3日，“小程序”正式開放公測，又一次引來一波刷屏。

而阿里的雙十一，也再一次打破一堆記錄，盛裝收場。

然而，令人意想不到的是，“雙十一”竟然不是阿里在11月中最令人關註的舉動和新聞。

11月27日，支付寶悄然上線“圈子”，其中，最令人關註的“白領日記”和“校園日記”兩個圈子中屢屢曝出大尺度美女照片，惹來關註與非議無數，甚至，包括王思聰等人開始公然稱支付寶為“支付鴇”和“O2O賣淫”，看起來，支付寶苦心經營多年，“可靠、安全”的正面品牌形象正受到巨大沖擊。

對此，阿里內部當機立斷，11月29日，螞蟻金服董事長彭蕾發布公開信，全面反思“校園日記”等事件，表示“錯了就是錯了”。

但無論如何，僅依靠這一次事件，支付寶APP內誕生了此前從未有過的用戶UGC內容和用戶活躍度，這也是不爭的事實。

看起來，對阿里，社交之路，既充滿誘惑，又危機四伏。

然而，在思考和應對著“劇變”的，並不止BAT。

11月中旬，世界互聯網大會再次在烏鎮召開，再一次雲集全中國幾乎所有的一線互聯網公司CEO。

恰逢這次大會期間，有人別出心裁的把王興、張一鳴和程維攢到一起，開了一個“閉門會議”，聊了很多關於“互聯網下半場”及“未來互聯網格局”的展望。

此舉背後，頗有深意。

作為這一年中國互聯網業內成長最快，估值同時達到百億美金級別的三家公司CEO，又都作為“80”一代人，無疑，王興、張一鳴和程維身上，被投射出了許多期望。

某種意義上，很多人在潛意識里，都隱隱希望著他們能夠或多或少試著挑戰或撼動一下已經成型多年了的“BAT”之地位。似乎，到了今年，已經有人開始將今日頭條，新美大和滴滴稱為“TMD”？

十二月

12月，歲末，各類“大會”刷屏之際。

羅輯思維官方用又一次半刷屏級的營銷再次提示著大家：做營銷，還得看我的。

12月13日，羅輯思維宣布，花10萬人民幣買下了馬伯庸的一篇文章，並在得到App上供用戶免費閱讀。 而後馬伯庸又發文宣布，這10萬稿酬通通都轉贈給了文章參考文獻的論文作者，並邀請用戶們“仗義相助”，幫忙傳播這一信息，事件引發眾多用戶參與。

“優質的內容值得高價。”這是這場營銷事件明確傳達出來的核心價值觀，也與“得到”APP本身的業務一脈相承。

也許，到了2017年，“內容”的影響力，還會進一步發酵。

羅輯思維之外，成為這個月主角的，最終還是阿里和騰訊。

12月22日，支付寶AR紅包正式發布，意圖通過AR+LBS+紅包的形式，打通線下社交和營銷場景。

AR紅包的玩法推出後，可謂“叫好又叫座”，無論用戶還是行業都給出了頗為積極的評價，看起來，圍繞“社交”掙紮了整整一年、又被吐槽了整整一年的支付寶，似乎終於推出了一款給力的新產品。

可以預計，今年春節，支付寶無疑還會圍繞AR紅包進行一系列的新動作。

彼欲以矛攻我，我偏不以盾迎之。

本來期望著再一次圍觀“紅包大戰”的看客們恐怕要失望了，在支付寶AR紅包公布後，在12月28日的微信公開課上，張小龍公開表示：今年微信不會再重點推出新的紅包玩法。

但，微信的大招，在“小程序”。

在整個公開課的演講中，張小龍幾乎把全部篇幅和精力都給予了“小程序”，回應了外界關於小程序的諸多問題，並宣布：山雨欲來了整整一年的微信小程序終於要在17年1月9日正式亮相。

小程序到底是什麽？它是否真的會帶來“翻天覆地”式的變化？它是機會還是毒藥？

或許只有時間能夠給出答案。

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雷軍亞布力霸氣演講：不管你們認不認同，我們就要一條路幹到黑

i黑馬 2017-02-09 17:01

在過去一年，小米在智能手機領域，始終未能重現往昔輝煌，銷量（出貨量）同比下降已成為小米常態。以IDC數據為例，我們可以看到：2016年第一季度到第四季度，小米智能手機銷量（出貨量）同比下跌分別為：32%、38.4%、42.3%、40.5%，全年出貨量同比下跌達36%，市場份額也從2015年的15.1%下跌到如今的8.9%。

就在今天，2017亞布力中國企業家論壇舉行“中國商業心靈”專場，小米科技創始人雷軍應邀發表演講，並現場就小米模式接受企業家嘉賓提問。

小米最近的負面新聞有點多，但雷軍認為，做企業就要面對各種各樣的抹黑，各種各樣的攻擊。我覺得我都是豬了，還有什麽能被擊敗的呢？

以下為雷軍演講全文：

風口論讓很多人以為我是機會主義者，但是如果沒有厚實的基本功是不行的。另外，為什麽是豬呢？就是要有豬的謙卑，“我都躺在地板上了，沒有人能擊敗我。”做企業就要面對各種各樣的抹黑，各種各樣的攻擊。我覺得我都是豬了，還有什麽能被擊敗的呢？

小米最近的負面新聞有點多。那小米究竟遇到了什麽苦難呢？

小米用不到5年突破了100億美元的銷售，這是商業史上的奇跡，我自己都不敢相信，這種成長是爆炸性的。小米是一輛超高速運營的公司，公司超過1萬人。

這樣高速成長後，是不是有些該做的事情沒有做？所以去年開始，我們就開始補課、降速、調整。 

包括今年我們提了個小目標，銷售額突破1千億，當然也有人說我放衛星，但從小米的基本功來講，這個小目標達成不算難。但我更關心的是，小米是不是能夠夯實基礎面，拳頭收回來，是為了打出去。

所以小米遇到的第一個問題，是超高速成長之後的調整。

分解下小米的業務，就電商而言，我們現在已經是手機電商之王。但是就算小米手機電商占到50%，目前線下渠道依然很強，電商還解決不了所有問題，這是下一步發展需要的基本功。這個問題的本質是啥？是小米真正創業是想做啥？是要做電商嗎？

我之前做了卓越網，賣給了亞馬遜，後來金山上市，我就半退休了，於是順手幹起了天使投資。後來在這個過程中，就意識到現在社會中存在的問題——零售，而我擁有的強大武器是什麽呢？互聯網思維。

現在任何低估互聯網的行為，都是很愚蠢的行為。 

我看到的問題是什麽呢？中國作為制造大國，但是中國人自己都看不起自己制作的產品。為什麽逢年過節，中國人都在全世界去買買買？我們的產品到底出了什麽問題？ 

為什麽我們的產品沒人買而且還貴呢？我問了業內人員，他們說市場費用很高、促銷人員費用很高、渠道很貴……所以物美價廉基本不可能。好的東西貴，便宜的東西因為研發制造成本被砍掉了，越做越差。

我覺得中國制造的核心問題是：整個社會的運作效率出了問題。所以我就想，我能不能自己去做一條鯰魚，攪和攪和把整個行業帶起來。 

剛開始做小米的時候，我就上線了小米網，前店後廠，後來才開始和天貓、京東合作，這就是小米剛開始模型，這也是小米電商模型。 

但最近最頭疼的是線下渠道，之前很多人告訴我，線下渠道一定要有利潤空間。但我一直在想如何讓傳統渠道具備高效率，能夠實現性價比？所以小米開始鋪線下渠道——小米之家，這個連鎖店的不同之處是完全自營，完全由小米自己運作，到去年年底，我們開了51家，平均每平米銷售額26萬。

今年的目標是做200家，三年內的目標是1000家，我有信心幹到每家1000萬營業額。

也有不理解的人，為什麽小米現在做了這麽多的產品？其實我們是通過手機為切入點，來實現我們的商業夢想，所以三年前我們開始了生態鏈計劃，只要你做得好，我們就把你納入小米生態鏈。我們想做什麽？就是想做互聯網思維的無印良品，科技界的無印良品。

以下為現場問答： 

宋立新：用一個形容詞形容自己的2016？

雷軍：有點迷茫。去年經歷的最痛苦的事是認知到電商是銷售模型之一，但是如何創造新的銷售模型。 

現場提問：為什麽不做小米式的萬達？小米式的阿里巴巴，為什麽只滿足於做科技界的無印良品？

雷軍：我的商業夢想是求解中國社會當前的問題，只是想做一個標桿，而不是試圖解決所有的問題。

現場提問：小米生態鏈開啟後，怎麽跟傳統巨頭競爭？

雷軍：互聯網思維就是一個高維工具，主要你有決心，能苦幹，加上行業經驗，就能迅速獲得突破。

現場提問：承不承認華為也具有互聯網思維？

雷軍：華為也是中國企業的驕傲，華為今天之所以做得很好，我認為也是小米的貢獻。五年前華為開始做手機，也是學習小米做產品、做用戶體驗。但骨子里，華為不具有互聯網思維。 骨子里，華為不具有互聯網思維。是小米開始之後，大家一起把山寨機市場打沒了。

現場提問：怎麽看OPPO的快速增長？

雷軍：非常值得尊重的中國企業，我希望中國能湧現更多小米、華為、OPPO這樣的企業。 

現場提問：怎麽看零售從線上往線下走的問題？

雷軍：我對零售從線上開始結合線下感到迷茫，因為只有線上才能實現我的性價比的追求。這是我之前兩年迷茫的問題，但是小米之家就是我的答案。

現場提問：你被叫做雷布斯，是不是只是模仿式創新？ 

雷軍：小米還有第二個難點，因為我們處在科技行業，需要持續地創新。怎麽樣才能把創新和效率都做好？我承認這是一個很難的問題。所以我們創始團隊平均都有20年的研發背景，知道創新的重要性。這也是我們去年推出小米MIX的原因，小米MIX的與眾不同之處是，改變了喬布斯創造的手機的模型。很多人說小米沒有創新？那如果沒有創新的話，小米怎麽會立足全球呢？

秦朔：小米限制毛利率之後，公司如何去做利潤？

雷軍：限制毛利率之後？對於員工和股東的回報是什麽樣的呢？ 我設計了小米這個商業模型之後，利用互聯網降低成本，把很多業務低成本或免費，再通過增值服務獲得利潤。 小米手機的模型是：手機硬件成本價。那小米真正的利潤業務是互聯網業務，我們有2000名工程師在做互聯網業務，即增值服務。

主持人：很多投資人不願意投消費電子，因為生命周期短。你怎麽看？

雷軍：消費電子行業競爭都很激烈，我們內部也多次討論。我們首先會立足於技術創新，這樣才能長盛不衰。其次，始終要強調高性價比，滿足大多數人的需求，這樣在用戶忠誠度方面，是完全不同的。所以一手抓創新，一手抓效率，是有可能長盛不衰的。

一點資訊CEO李亞：互聯網思維從硬件打通後，小米進一步會怎麽做？

雷軍：對小米來說，具有多面性，是鐵人三項，一方面要硬件，一方面是互聯網服務，還要把新零售做好。這就要求小米用戶總量提升後，互聯網服務就會展現效應。所以我們布局了100多家公司，一起把用戶基數做好，能夠一起分享互聯網增值服務。

夢想和回報是對立統一的。所以真正的夢想家是立足實業，紮實做出成績，所以我當初有了提升運轉效率的夢想，就是想做出幾個標桿出來，改變大家的印象：好的東西也可以是便宜的。不管你們認不認同，我就是要一條路幹到黑，就是要做感動人心但價格公道的產品。

任誌強：你一個南方人，怎麽會把公司叫做小米？我們當時做生態公益，做了個任小米，現在你把公司叫小米，是不是要幫我們賣小米？不然就改改名，叫雷軍也行，其他也行，把“小米”還給我們。

雷軍：我們初期想名字的時候，一開始是考慮叫“大米公司”，因為今天的互聯網公司要接地氣，去高大上，後來討論很久後，決定叫小米。我們去工商局註冊，別人說我們是不是做新型農業的？所以叫小米科技。不過，我現場表態，願意加入您的節能型小米實驗，幫助您把任小米賣更好。

奔馳公司嘉賓：小米之家的效率改變，能不能分享下細節？

雷軍：現在零售業的銷量，小米僅次於蘋果。我覺得零售店的銷量，核心是開源節流，提升顧客進店和進店轉換率，如果堅持價格厚道和感動人心，就能讓用戶形成轉換率和忠誠度。另外，小米之前在互聯網上集聚了大量用戶，對於進店人數增長非常有幫助。但讓用戶知道哪里有一家線下店也是非常重要的，我們通過各種各樣的形式，把用戶當做朋友，通過口碑去傳播。

觀眾：雷軍與喬布斯、任正非、董明珠的相比，最不同的競爭力是？

雷軍：我覺得您列舉的都是全球範圍里最優秀的企業家，他們都有與眾不同的才華和能力，我不敢跟他們相提並論。我覺得我的夢想是：1.解決中國零售里的效率問題；2.控制毛利率，與用戶做朋友。

我不希望大家現在都能理解小米的商業模式，我只希望10年、20年之後，當大家提到中國零售效率、制造變革時，記得有“雷軍”這麽一個名字就好。

主持人：最孤獨的時候和感覺是什麽？

雷軍：幾乎所有的人都勸我把小米產品賣貴的時候，我感到孤獨，因為他們不了解我的夢想和追求。

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張瑞敏：海爾33年，我發現要想基業長青，就要不斷拋棄過往的成功經驗

投資人說 2017-02-21 08:34

本文由投資人說（微信 ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者張瑞敏。

1 日清模式

直到今天，許多到海爾學習的企業，聽了海爾的轉型，都表示：這個我們不感興趣，你把日清模式教給我們就行了。

但是日清模式誕生的時代和現在是不一樣的，它未必能讓你發展壯大起來。因為，沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功，只不過是踏準了時代的節拍。時代的發展太快了，你怎麽會永遠踏上這個節拍呢？所以唯有不斷追尋時代的腳步。

海爾提出日清模式正是冰箱市場供不應求的時候，企業沒有名牌意識，市場的熱度讓大家錯誤認為：既然我的產品供不應求，不就是名牌嘛，還需要怎麽抓質量。

但我們已經意識到了這個問題。當時最大的冰箱廠是廣州萬寶，年產量突破一百萬臺，海爾還不到十萬臺。所以我們經常受到青島市領導的批評：為什麽不加快速度，你們現在要電我們給供電，要什麽供什麽，為什麽不快，這麽多人等著買就是買不到。但當時我們的目的是要創出一個名牌企業。我認為，誰是名牌企業，誰是時代的企業。

為什麽要做名牌？1984年8月份，我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判，我覺得價格太高了，攔腰砍。對方談判人員把本子合起來，摔桌子上說：這樣我們不談了，這是對我的侮辱，我們的產品貨真價實，便宜的可以買日本和意大利的。我們日爾曼民族不幹則矣，幹就幹全世界第一，所以我們才有了奔馳，才有了寶馬，有了數不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。

創名牌時我們又遇到一個很大局限，就是缺少了物質激勵。為什麽海爾精神要無私奉獻？不想無私奉獻也沒有別的路，我想靠物質激勵也沒有條件。當時的工資總額是青島市勞動局定的，每月一批。如果另外想辦法多發錢，還要受到通報批評。所以才更側重精神激勵，所有管理者必須以身作則，想要帶動了大家，自己首先要無私奉獻要帶頭。這些企業的文化、精神要落到制度上，也就有了日清模式。

「日清模式」——「日事日畢，日清日高」，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。我們能從1984年創業時只有幾百人的小工廠發展起來，能夠脫穎而出，很大程度上依靠它。

為什麽這是有效的？因為過去的文化是執行力文化。日事日畢因為當時企業沒有一個非常明確的計劃性。如果有了計劃性，今天幹什麽事兒，是不是一定做完沒有人關心它。做完之後是不是比昨天做的更好，沒有人管。我們當時要求大家用這個精神，是為了使企業可以有序、持續的發展。

當時中國很多企業都在學習國外先進的管理模式，但是由於管理太粗放，沒辦法落實到位，而日清模式落實到位了，就成功了。但我認為，執行到位、整齊劃一是完全指令性的，到了互聯網時代肯定不行。

到了互聯網時代，企業文化要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

2 跌落谷底

為什麽有這些看法上的改變？英國管理學家斯圖爾特說：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。所以，對於企業來講，想做到長久很難，只能不斷的自我更新。

如果不自我更新，即便有200年傳統的管理，也照樣會被互聯網擊碎，因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論，分工理論里面只談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想也源於此：第一位是泰勒，科學管理理論的提出者，生產線就源於科學管理理論。

第二位是組織理論之父馬克斯•韋伯，他提出了科層制，也叫作官僚制，現在大家還在用。

第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。到了互聯網時代，這些理論我認為都被顛覆了。

比如說科層制，這種金字塔式的組織現在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級，接待的人告訴我14層，我跟他開玩笑，如果五年升一級，你退休之前也沒有機會升到最高級。在這種制度下，每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以員工只盯著職級，沒有盯著用戶。

為了改變，你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆，因為所有的企業無非就是兩種結局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。所有的百年企業都是自殺重生的典範，怎樣進行自我顛覆？對企業來講，變革到最後，最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。

前幾年的時候，我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過，我把海爾扁平化的事講給他，他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什麽？因為整個系統要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。

即便冒著這樣的風險，也不得不變。在互聯網時代，傳統的企業就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難，為什麽呢？比如說海爾，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業全部不要了，新開張。但我如果不這麽做，只是維持原來的局面，修修補補，就又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然後使整個的企業結構改變。

在這個過程中，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題，過去信息不對稱，領導掌握信息多，但現在在互聯網上，你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心，他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了，用戶也不以企業為中心了，整個組織也就變成扁平化了。

怎麽樣滿足每個人都是中心？怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業鋪開，打造成創業平臺，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。

柯達是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什麽問題？市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什麽？因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力？因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。

3 艱難變革

我們思考了很多年，準備了很長時間。

從2013年開始，從起初的八萬六千人減到七萬人，預計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛，認為太不可思議了，非常危險，也有很多反對意見。但如果認真解析來看，就會發現不但必須做，而且減少的人數一點都不多，因為這是互聯網逼著你必須這麽做。

對此，我們稱為「外去中間商，內去隔熱墻」，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯•漢迪有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麽神經，他們不會把市場的情況反映進來。這些中層管理者兩條路，要麽就是來創業，要麽就離開企業。

在打破原有格局個過程中，我們在建設方面做了三件事：

第一、外包。聚焦主業，其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如，電腦的制造我不如臺灣代工商的，那我就外包出去。

第二、智能化制造。我們有一個車間，原來108人，現在沒有人了，只有機器人，這樣也就不用開燈了，這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的，今天不做明天企業可能就不存在了。

現在都在學德國的工業4.0，機器人可以和生產線對話，這並不僅僅是效率的問題，主要是滿足用戶的個性化需求。美國近年從中國回遷的企業有幾百家。通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾制造，根據他們發布的文章，在美國的制造成本比中國還低20%，而且售價更高了，因為更加滿足當地用戶需求。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。

所以要麽轉型，要麽成為下一個「底特律」。

第三、改變反饋路徑。舉個例子，過去海爾全國三萬多個店，這三萬多個店所有的信息都是一層層的上來，像行政體系一樣從縣到市，到省，到總部。但是現在有互聯網了，我一下子連到每個店，何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去，然後再把下面的情況收集上來呢？而且，這樣收集的信息還不準。

在這樣的模式下，我們商品質量絕對很好，服務也無懈可擊，但是沒有體驗，沒有叠代，就不可能和用戶交互。原來就是一個「銷量經濟」，把銷量弄大就可以，但是現在變成體驗經濟，要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點還不夠，最後要形成用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。

在這個過程中，比較難解決的是什麽？如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發一萬個產品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個產品，因為這樣人家就不會買。所以用戶圈要有意見領袖來提出意見。

舉一個例子說，我們原來是賣烤箱，很簡單的，有人要賣出去就行了，但是現在的烤箱有一個用戶圈，他們的意見領袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍，這個設計師就根據他們的要求設計出來了，用戶就非常高興。過去產品是生產完就放到倉庫，然後往外分銷；但互聯網時代的產品一定是有人要的。

4 配套管理

這幾年試錯過程這麽長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能後面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難。更重要的是，一家企業是一個生態系統，你不能只更新一個方面，要把配套設施全部更新好。

第一，人才管理的問題。有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。

二維點陣圖的橫軸是「企業價值」，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是「網絡價值」，也就是用戶價值。（註：海爾的二維點陣縱軸參考了梅特卡夫定律中「網絡價值」的概念。就是網絡價值與網絡規模的平方成正比）。

過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之後還要談體驗並叠代。

第二，在考評上，我們去掉了360度考評。360度考評是很多國際化大公司普遍用的考評方式，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認為這個到了中國是完全沒有用的，為什麽？因為中國講關系。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」，那張三肯定給他打很高的分，互相串通起來。

過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達，超時免單」，規定7點鐘給用戶送貨，如果超過7點就不要錢了。這個錢誰出？誰的責任誰出，這個體系自動地就很好運轉起來了。我們2013年送了78萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。如果用戶點贊，送貨人員可以受到嘉獎，如果用戶提出投訴，那就要受到批評。

當然這種自組織的形式，必須要滿足兩個條件：首先是，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標；其次是可以引進負熵，不斷地讓更好的人進來。這種自組織，是可以做到自我演進的，就不要給他制定亦步亦趨的目標了。

海爾的這些變革，我覺得都可以歸結為一句話，那就是戰略從屬於時代，組織從屬於戰略。如果說，在傳統時代，誰是名牌誰就可以得到溢價收入。你要麽是名牌企業，要麽一定是名牌企業的代工企業，但在互聯網時代很有可能出現你要麽擁有平臺，要麽被平臺擁有。

王安石是北宋非常著名的改革家，最後失敗了。他很有感觸，改革的難題是「三不足」——「天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤」。什麽意思？「天變不足畏」，天變了不要害怕，從傳統時代變成互聯網時代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條；「祖宗不足法」，不能停留在原來的經典上，要創新；「人言不足恤」，一定要認真幹，人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。

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