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繼上一篇，聯想（Lenovo） 集團創辦人柳傳志在中歐「知行講堂」披露二○○五年購併IBM PC部門，決定不讓楊元慶擔任CEO 的取捨，以免中外文化衝突，損及企業接班。這一期柳傳志將繼續分享，購併後，留住全球關鍵人才的關鍵思考。

中歐國際工商學院教授梁能問（以下簡稱問）：聯想購併IBM PC，我們看到最危險的時刻是購併完成後的第四年：二○○九年（編按：聯想當年宣布出現成立二十五年來最大虧損，主因就是購併IBM PC無法整合），然後你重新出山（復出接替楊元慶擔任董事長）。那時你做了什麼事扭轉局面？

聯想集團創辦人柳傳志答（以下簡稱答）：整個聯想在二○○九年連續兩個季度處於虧損，如果把辭退員工的錢算上，大約二．六億美元左右，這個時候，企業到了 懸崖的邊上。

這時（如）把原有CEO換掉，董事會提出一個非常尖銳的問題，「如果這個CEO走了以後， 國際員工的骨幹員工，跟他一起走了，這個公司就散了，你怎麼辦？」

第二個難題是關於國際輿論，投資人會不會把CEO走、幾個人走，沒有看成業務問題，而是看成國家之間的文化能否融合的問題？

第一步，找出留人誘因以提撥現金獎勵穩住人才

難題解決需要很高的技術性（技巧），這裡面既要有「道」，也要有「術」。

先具體講講「術」。外國人不像中國人有很強的歸屬感，要把他們穩住，第一個問題先解決的是看在「錢」的面子上，能不能留下來。

金融危機給我們一個機會。他（國際專業經理人）也不願意馬上辭職，他希望公司炒他（領資遣費）。於是，楊元慶跟我設計了四年發展業務規畫，有營業額和利潤 的要求，每年達到了預定目標以後，就從利潤中提取一個比例獎勵有關高管（高層專業經理人）。

這東西我相信當時那幾位（關鍵人才）不相信，但他們要留下來看看。當時，股東董事和其他獨立董事都主張用期權（stock option），但我要求付現金，他們既然看在錢的面子上（留下）就給現金，這個我做了堅持。果然這批人留下來了。

第二步，磨合集體共識建立中西均衡的國際班子

後面是「道」的東西，（國際專業經理人）留下來以後，楊元慶建立一個班（團隊）的做法，跟一般國際上CEO不一樣。

一般國際（企業）CEO權力比較大，比如， 他們購併一間巴西的公司，有一個戰略官替他研究戰略地位，買了以後有什麼好處？然後找財務官研究現金夠不夠？這些東西都研究完了以後，他召開一個很大的副 總裁的會，大概有四、五十人的會，花半天到一天時間介紹情況，請大家發言，因誰都沒有進行深入調查，就通過。

同意後為什麼經常有問題呢？其實購併過程中，各個方面都是跟各個部門的領導人（執行）有關的，而不是光由財務官跟戰略官決定的。像是，購併以後原有銷售隊 伍和現有銷售隊伍由誰負責？品牌怎麼打？有很多很具體的事。不想清楚就做，就發現越來越多的困難，所以失敗。

（當時）， 楊元慶選了各個部門重要崗位的負責人形成一個中西基本均衡的「班子」，這個班子裡大概九個人，分布在全球各地，一個月選一個地方， 碰一次頭。從務虛（抽象的思維）談起，然後由虛到實。

比如說，考察俄羅斯市場，在三天之中大家廣泛的議論。（像是）購併， 做市場跟做供應鏈的怎麼銜接？一個個問題反覆討論，每個人都要覺得，當真要把這事實現，我要承擔什麼責任？要怎麼做？所有的問題都反覆磨合，最後這個班子 每個人都很重要，慢慢這些人的感覺就完全不同。到了半年多，班子裡的人逐漸產生新的感覺，不願意走了，再往下，中層班子就全都融合起來。

第三步，改變治理結構把華人董事會變成國際級

問：對於聯想這麼一個沒有在國外直接管理業務經驗的中國企業來講，聯想購併中做得最對的事，是改革原來的治理結構，確實將一個原來完全是中國人的、華人的 董事會變成一個真正國際級的董事會，比如，兩次換CEO，如果董事會中沒有支持就會很難做。

但再深一步想，為什麼聯想可以把這件事做對？大凡成功的企業家，往往對自己的成功經驗、對自己的能力估計過高，而對購併困難估計不足，最後導致失敗。但聯 想在出去購併之前，已經對自己的短處估計得非常清楚，做了相應的準備，比如一開始不讓楊元慶當CEO 。這點之所以不容易是因為，企業要去購併，去冒這麼大的險，當然需要很強的自信心，沒有信心辦不成事。 那麼怎麼能夠既保持自信，又能充分看到自己弱點？

這一點上，我覺得聯想非常突出的是能靠「班子」。它在做重大決策時，確實是靠群策群力，所以CEO個人不足之處， 可以通過班子反覆討論，將各種方案考慮得比較周到。

第四步，節制領導大權靠群體決策加大執行能力

答：建班子是便於樹立起整個領導的威信和加大執行能力，如果是你一個人定的，像清朝時候最有威信的是康熙，他做的決定一層層往下傳肯定走了樣，但是班子定 的事，每個人都負責任就很少走樣。

你再了不起的人，管理一個非常大的企業時，無論從宏觀到微觀，都是力所不能及的。即使是像諸葛亮那麼了不起的人，他也從宏觀上犯了最嚴重的錯誤。是什麼 呢？他忘了他的目的是統一天下，他這個年齡不完成的話，他必須要把接班的問題想清楚。因為諸葛亮的目的，絕不會是自己鞠躬盡瘁。

除此，（班子）還有個重要地方（作用）就是制約（編按：check and balance，用意在於節制領導人的權力）的問題。

問：你自己是一把手（排首位的領導人），你自己願意接受制約，有些一把手本人不願意接受制約怎麼辦？

答：這個沒有什麼怎麼辦，那就不接受制約唄，每個人要求不一樣。

我記得有人跟我說過，領導高到一定程度以後，聽到的話七○％都是自己說過的話，剩下三○％是別人頌揚你的話。你覺得享受這個很了不起，你就可以不用制約， 可是如果你有一個更大的目標，你覺得聯想算什麼？世界五百強前一百都進不去，差遠了，你要奔著這個去，那我們就另外一個做法。其實跟追求有關。

【名師觀點】購併要成功，得先看清自己

企業購併能否成功，一般來說取決於三個條件。第一是，購併前的計畫是否充分，包括購併目標的選擇、雙方業務的相容性與潛在的系統協力效應；第二是，購併價 格是否合理；第三是，購併之後的業務、人事、制度、文化整合是否有效，是否能夠實現系統協調的潛能。很多企業購併失敗，表面上看是業務問題，計畫準備不 夠、購併標的選擇錯誤、競價階段出價過高、或者事後整合工作考慮不周全、執行不到位，但是，究其實質，都與購併企業高管（高層經理人）團隊的自我評價失 誤、過度自信有關。

因為過度自信，事先計畫不足；因為過度自信，購併出價過高；因為過度自信，低估整合工作的難度，缺乏相應的組織與計畫。 在我看來，聯想經驗最寶貴之處，就是看到自己，「不知道購併的水深水淺」，知道自己不知道，而不是假設自己知道。

柳傳志深知楊元慶和其他中國高管團隊一開始未必能夠管理好一個在全球66個國家都有分支機構的跨國公司。在設計高管團隊時，聯想集團在早期讓更有國際經驗 的國際高管來擔任CEO，改造治理結構，請國際私募基金進入董事會，用學習的心態來管理被購併的業務，不但楊元慶們（本土核心人才）成長起來了，聯想的國 際高管也成長起來了，建設了一個真正既國際又中國的高管班子。購併要成功，首先需要改變的是購併者自己。

口述：中歐管理學系主任暨教授梁能整理：李郁怡

二○一二年十二月底，康師傅控股董事長魏應州宣告將組織一分而二，除了自己仍兼任執行長一職，另在內部新添兩位執行長。

原本的「麵、餅、水」三大事業體，屬於前兩者的方便麵、方便食品合併為「康師傅食品群」；飲料事業則與中國百事可樂結合為「康師傅飲品群」。這兩大事業體的執行長，分別是韋俊賢及朱華煦。

韋俊賢曾任全球最大消費品公司寶僑（Ｐ＆Ｇ）全球副總裁兼大中華區總經理，是該公司歷來華人的最高職位。○三年，曾被喻為「台灣消費品界行銷教父」的他離開寶僑後，陸續任職雅芳亞太區總裁、妮維雅與李寧運動用品董事，主戰場都在中國。

至於朱華煦，曾擔任百事飲料中國區總裁長達十年，近年回台任職壹電視總裁，一二年退休後，被康師傅延攬管理百事灌瓶事業，等於再回鍋賣可樂。

向來敢挑戰國際品牌的魏應州頗愛用外商人才，像康師傅副總裁林清棠、飲品事業總裁黃國書，也分別曾任職於雀巢與可口可樂。

業界分析，將康控組織一分為二，不見得啟動接班，但有助於魏應州的長子與三子各擁半壁江山，則是無庸置疑。

（林讓均）

回台掛牌上櫃的合富醫療，是台灣最早進軍中國醫療通路布局的企業。夫妻從早期的外商專業經理人，到攜手創業成功，去年ＥＰＳ逾三元。在中國積極推動醫改的商機下，合富成為台灣醫療通路領域的新明星。

撰文‧林宏文

走進合富醫療控股公司位於上海漕河涇的辦公室，明亮寬敞的入口處，擺著表揚員工的龍虎榜，來自華北區、上海區、華南區、中原區等地的傑出員工，大大的照片與事蹟不斷秀在五十吋的大電視上，讓每位進出的員工與客人一眼就能瞧見。

「你看，這是金棍、這是銀棍，我們用這些來激勵員工士氣。」合富醫療董事長王瓊芝睜著大眼，細數著合富在上海、北京、廣州及濟南等四大區的兩百多名員工，合富就是靠著這群精銳部隊，創造了近幾年大幅成長的業績。

元月三十日回台掛牌上櫃的合富醫療，業務是以體外診療檢測及放射腫瘤機台設備代理為主，是台灣最早布局中國醫療通路、而且是夫妻共同經營創業的案例。

借機下蛋 創造穩定現金流二○○九年，合富成為第二家回台掛興櫃的海外公司，如今在中國積極推動醫改商機下，前景頗受市場期待，上櫃前詢價圈購申請踴躍，超額認購達到二五五倍。

合富執行長李惇畢業於清大工業化學系（化學工程系前身），曾在美國醫療器材商貝克曼與飛利浦醫療事業群等外商，分別擔任過大中華區總經理，前後長達十餘年。為何願意放棄高薪的外商經理人職務，走向創業之路？「當年，外商對中國不夠了解，謹慎過頭了。」李惇說。

他回憶，一九九七年以外商身分進軍中國時，正好遇到亞洲金融風暴，景氣差，醫院也急缺資金，但他跑遍了許多醫院，發現中國經濟已處在爆發成長的前夕，因此多次建議總部加速投資。不過，當時外商總部對於中國市場仍有不少疑慮，「我心裡很急，後來想，急也沒有用，乾脆自己出來抓住機會。」機會大好，剩下的，就是如何採取與時俱進的聰明策略，緊抓住中國每一個崛起階段的豐厚商機。

在中國經濟爆發的初期，「沒錢、有需求」是多數醫院的狀況，看到這個現象，李惇想出了「借機下蛋」的聰明策略。「把動輒上百萬美元的醫療檢測設備借給醫院，但與醫院簽定合約，未來五至七年的耗材需求，都要跟合富買。」靠著借機下蛋的策略，李惇不僅成功創造穩定的現金流，更順利打進三百家醫院，在中國市場站穩地位。

○五年，李惇面對的則是「暴富後」的新中國，醫院的財力、對醫療設備的需求也與當年不可同日而語；因循環境變化，他開始調整經營重點，不只是「借」，更要直接「賣」出高價商品。

運用外商人脈，他引進最先進的腫瘤治療設備，每台要價六百萬美元的射波刀，靠著豐富的經驗及人脈，李惇把這台設備介紹到大型的三甲級醫院，也就是類似台灣的大型教學醫院，至去年為止，七年內已賣出十四台，今年更已確定三台訂單入帳，市占率高達四成。

○八年前後，隨著中國醫療市場的持續擴大，李惇再度思考業務及管理上的策略「進化」；在對外業務上，他對各大醫院推出部分設備「代管業務」，以合富專職員工協助各家醫院管理動輒二、三十種的設備與試劑，替醫院省下兩成以上成本，目前已讓三十家醫院願意將業務交給合富來承包。

代管設備 紅包文化透明化至於對公司內部的管理制度，李惇與太太王瓊芝，則開始真正將外商思惟導入企業。

王瓊芝畢業於台大商學系，在外商優利系統服務十六年，豐沛的外商經驗，讓她與李惇都很重視品質與管理細節。舉例來說，早在中國經濟剛剛崛起的「草莽階段」，兩人就對公司的司機服裝訂出嚴格規定，「甚至要求必須配戴白手套呢！」而在○八年，則是領業界之先，引進ＳＡＰ電腦管理系統，讓合富奠定日後發展的基礎。

值得一提的是，中國醫院的「紅包文化」由來已久，李惇與王瓊芝把這種回饋制度透明化，與醫院約定年底讓利營業額的六到八％，並將這筆錢當作人員到台灣觀摩學習的經費，如今已有數百名護士及醫療人員到過台灣，至慈濟等醫院參觀學習。

事實上，習近平上任後揭示的打貪腐政策，開始對醫院產生一些微妙變化，讓走正規路線的合富更具「天時、地利、人和」等條件，一些年輕且有野心的醫院院長，逐漸願意接受合富的透明化作法。王瓊芝說，很多潛規則是既定事實，「我們沒有要改變這個世界，但只要能找到幾個願改革的人，就成功了！」根據合富提供的資料，結算去年前三季營收為十七．八二億元，每股盈餘為三．○六元，王瓊芝預期，今年由於在手訂單掌握程度很高，業績成長將優於去年。王瓊芝說，中國市場還有很多機會，例如射波刀市場，具有採購資格的醫院就有二五○家，合富已簽約的客戶不過只有二十家，未來成長空間還很大。

至於一般的醫療耗材，可以採購的醫院家數則達到八千家，合富過去每年的簽約家數也不過八到九家，成長動能更大，「機會很多，就怕自己沒做好。」王瓊芝看未來，不擔心市場受限，只是不斷思考著如何再一次的運用聰明策略，抓住下一個中國轉型商機。

合富醫療

成立：2005年

負責人：董事長王瓊芝（左）、總經理李惇（右）

資本額：5.4億元

主要業務：體外診療檢測及放射腫瘤機台設備代理

是一種想親身參與台灣經濟奇蹟的企圖，是一股應該多做些什麼的動力，讓一位金融界大將決心改變。沒有科技背景、卻能出色地帶領台達電子，海英俊用「學習」讓改變後的人生新局更精采。

撰文‧施禔盈

職場的道路上，五十歲大關該是收割期，該是理所當然等待退休的穩定期，「改變」太冒險，也太不切實際了。尤其如果在原有的領域已經做得有聲有色、已經做到頂尖，那麼，在外人來看，「改變」似乎多餘了些。

二○一二年六月，台灣少數還站在浪頭上的電子大廠：台達電子，舉辦了一場記者會，創辦人鄭崇華把董事長的棒子交給原執行長海英俊。這一年，海英俊六十三歲，是他進入台達電子的第十三年；換句話說，海英俊是在五十歲時加入台達電子的行列，而在這之前，他可是一位西裝筆挺，曾在美國華爾街歷練過的banker（銀行家）。

是的，從金融圈到產業界，這麼大的職場轉彎，發生在海英俊五十歲之時，「Take the road less traveled.（走一條少有前人走過的路。）」是海英俊很喜歡講的一句話，事實上，他也是這句話的實踐者。「人生總是應該多做些東西、多看些不同的風景。」海英俊用一貫沉穩的語調，解釋這一段對於常人來講，不太尋常的決定與選擇。

對於海英俊，外界是這麼形容的：溫文儒雅、值得信賴、謙虛有禮；員工是這麼說他的：包容性強、善於溝通、經常能發揮關鍵角色折衝不同意見，而他從不曾發脾氣，「溫和與謙遜」幾乎是他的代名詞。

熱血保釣青年

赴美轉攻ＭＢＡ，走務實路線很難想像，溫和的外表，藏著難以撼動的民族情感。七○年代釣魚台事件吵得沸沸揚揚，當時就讀台大社會系的海英俊，也起而抗爭，一張歷史照片可以見證他的熱血，海英俊就站在第一排，他是當時活動發起的重要成員之一。

大學畢業後，海英俊拿到獎學金到美國求學，他形容那是一段「讀書讀到眼珠快要掉下來」的歲月。一個小小的研究室，堆滿書本，念德國人用英文寫的馬克思，他得去找出美國人寫的馬克思，才能讀懂內容。後來他發現，這條充滿抽象理論的「社會學」之路行不通，才轉往花費最便宜的德州，念起「務實」的管理學。

拿到碩士學位後回到台灣，海英俊進入花旗銀行（Citibank），他幽默地說，這是誤打誤撞的結果，原來他以為銀行都是金飯碗；還有一個要命的「誤會」是，他印象中銀行三點半就關門了，所以工作應該很輕鬆、很舒服才是，「沒想到根本不是這回事，天天都要到晚上九點、十點過後才能下班。」雖然因為錯誤的想像才踏入金融圈，但也算是個美麗的錯誤。而當時他與古台昭（前台灣證券交易所副總經理）、張孝威（現任ＴＶＢＳ董事長）、宋學仁（高盛亞洲區副董事長）並稱「金融圈四公子」，「頗為不可一世。」一位熟知這段過去的友人這樣描述。

華爾街銀行家

金融界資歷完整，卻不甘舒適圈後來有個機會，海英俊跳槽至摩根大通集團（JPMorgan），並且任內被派往美國華爾街工作，他見識全世界可觀的金錢流竄，也第一次接觸往後造成風暴的衍生性商品，「有一天帳對不攏，Morgan甚至把這個業務停了半年的時間在清帳，我當時就知道這東西很複雜，風險很難控制。」這一課，海英俊印象深刻，而務實的他，一股不對勁的感覺始終揮之不去。

隨著Morgan將台灣分行降為辦事處，不希望業務執行上一成不變的海英俊轉往雷曼兄弟（Lehman Brothers）任職，此時的他，同時存有商業銀行與投資銀行的歷練，嚴格說來，金融圈的閱歷已臻完整。

不過，「Take the road less traveled.」的想法縈繞。緊接著，海英俊想辦法在不變的金融圈尋求改變，他來到了奇異資融（GE Capital）這家非銀行的銀行（沒有銀行執照，不能接收存款），於是讓他再添上個人融資的業務拓展資歷。

這一戰，他打得精采，最知名的一役是奇異資融與裕隆汽車合夥成立裕融，事實上，奇異資融在海英俊擔任總經理的任內是全盛時期，而這也奠下了海英俊五十歲職涯大轉彎的契機。

五十歲換跑道

鄭崇華一對一面授，從零學起一九九四年，鄭崇華已經聽聞海英俊的財務長才，因此邀請他出任台達電子監察人，海英俊則笑稱，擔任監察人不難，「蓋蓋章而已」。

不過，當他與台達電子的接觸越深，企求改變的渴望就越強烈，「金融圈裡，商業、投資銀行，外加個人融資都做了，接下來也就是這樣，是應該到產業界看看了，成就成，不成也沒辦法。」海英俊回想當時心中的聲音，於是他向鄭崇華毛遂自薦，表達加入台達電子的想法。

九九年，海英俊正式從外商金融界轉戰到本土電子產業，「人生是應該做一些不一樣的東西。」海英俊再次強調。另外，讓他做出改變的最大動機是，他想要親身體驗台灣經濟奇蹟的推動力，「在外面看是看不出門道的，所以一定要進來看，我想要知道這家公司如何從一家四、五個人的新莊小廠，做到全球最大電源供應器廠商。」他笑說，有一點「觀察員」的味道。

從全然的外行，到現在一手訂定台達電的策略方向，海英俊強調，世界一直都在改變，新東西不斷冒出來，除了持續學習外，沒有其他更好的方法。

其實，海英俊要加入台達電，不是沒有掙扎，他也擔心對電子業的「零」知識，會是很難跨越的門檻，不過，鄭崇華一句：「你就來吧！」並且讓海英俊動容的是，鄭先生曾花費好幾個下午的時間，一對一面授，講解產品內容與台達電策略。

這讓海英俊鐵了心，他說，他從來就沒有做不來就回頭的想法，「金融或產業，已經不是一個選項；既然決定往前走了，就走下去吧！」此時海英俊堆滿笑容地補上一句：「我回不去了！」

再創職涯顛峰

勇於變革，帶領公司市值衝破百億美元就像他在○四年接任執行長時，於記者會上所發表的談話，「做了過河卒子，只能奮力向前。」這是海英俊不為人知的堅持，而強大的堅持下，也果真創造了一番新局。如今，台達電的市值超過一二○億美元，相較他剛接任執行長時的二十億美元，成長六倍，其中外資持股比率，更是超過七成。

「勇於變革，永續經營」這是台達電子上自創辦人、下至作業員，都嵌在心裡的企業文化，體現在個人身上，海英俊正是因為勇於改變，所以即使已屆一般人心中的退休年齡，還能經營自己繼續創造顛峰。

海英俊曾說，擔任董事長從不在他的生涯規畫中，事實上，他也不是個凡事都一定要規畫妥當的人，但正如觀察他許久的台達電發言人周志宏所說，「海先生的『修身』很到位，做什麼像什麼，當他一直都把自己經營得很好，又何必擔心或惶恐下一步的改變呢？」有一句話是「活到老，學到老」，在海英俊身上，我們不僅看到他的徹底履行，還見到「改變」不分年齡的可能性。

海英俊

出生：1949年

現職：台達電子董事長

經歷：台達電子副董事長暨執行長、奇異資融台灣區總經理學歷：美國德州大學達拉斯分校國際企業管理碩士、台大社會系

從紀錄片看盡大千世界

海英俊有個廣為人知的興趣：看電影。他說大學時代花最多時間在「東南亞」，當所有人都用疑惑的眼光看著他時，他才帶著微笑緩緩說出「電影院」這三個字。這是海氏幽默。

他喜歡看紀錄片，印象比較深刻的有《教育？教育！》一系列影片，其中一部描寫中國甘肅省鄉下，孩子為了改變命運苦讀的故事，更讓他感觸頗深，「銀幕的開始是一片黑暗，漸漸出現一些亮點，我以為是螢火蟲，鏡頭一拉近，才知道那是一個個學生拿著手電筒照路去上課的畫面，因為那是清晨五點。一到學校，他們進到有燈光的教室讀書，等到天亮了，就跑到操場上讀，他們這樣苦讀，為的是將來可以考上大學，改變貧苦的命運。」海英俊描繪。

這是一個沉重的議題，對這群孩子來說，改變命運要付出的代價很可觀；但不改變，就無法從農村出走，所以成不成，都得一拚。

很多人都會問海英俊退休後要做什麼？「我最大的心願是來個影展，然後我就從早到晚一直看電影。」看電影也是學習，海英俊這樣強調。

科技人很累，工作很爆肝，但有人就是能夠擠出下班後的時間參與讀書會。

下班後黃金兩個半小時的學習能量，經過17年不斷堆砌，讓陳嘉益由小工程師變身外商老總，年薪翻５倍。

四月的某個週一晚上七點，正當大多數上班族魚貫離開辦公大樓，準備搭上捷運或公車趕回家的時候，卻有一群人逆向走入位於台北車站附近的一棟大樓裡，他們是「行雲會」的會員，要參加每週一固定舉辦的讀書會。

其中一位從桃園中壢開車趕來的成員陳嘉益，一進到會議室，脫掉西裝外套，拿出《TED Talk 十八分鐘的祕密》一書，如同過去十六年半的習慣，他聽講，並與大家共同討論今日主題。

當一九九八年第一次接觸「行雲會」後，陳嘉益就一頭栽入這個下班後的活動，每週幾乎都要花三到四天來此「充電」。「行雲會」一路伴隨著他的職涯成長，由一名小工程師，到全球最大塗料集團──荷商阿克蘇諾貝爾集團環球油漆公司事業部台灣區總經理，十七年間他的年薪翻五倍。

陳嘉益稱這段時間是「下班後的黃金兩個半小時」（晚間七點到九點半），「這是一整天在睡覺前最值得好好經營的時段，因為你不知道在這一五○分鐘內會認識什麼人、會聽到什麼有趣的東西，進而會啟發什麼樣的點子。這兩個半小時內，有無限的可能！」陳嘉益的語調中儘是熱情。

多次轉職

經由讀書會人脈轉介

回顧職場之路，陳嘉益從工程師出發，一開始做的是國際業務銷售，只接觸得到終端產品，因此對於產品設計開發流程並不熟悉；有一次他在行雲會聽到「新產品開發專家（New Product Development Professional, NPDP）證照」這個新詞時，興起了學習與考照的念頭。

順利取得證照後，陳嘉益在行雲會中與夥伴們分享心得，「結束後，一位學長走過來拍拍我的肩膀說：『我們公司要找ＰＭ（產品經理），需要對新產品開發流程有一定程度的掌握，你有沒有興趣？』」就這樣，無心插柳，陳嘉益從下游電子周邊產品的工程師，爬升成為中游ＩＣ設計廠的產品經理。細數陳嘉益轉換的四個工作，其中有兩個是行雲會學長介紹，有兩個則是因為會裡活動需要在台上講演，而被獵人頭相中所得的機會。

如今，相較於二十年前職場的「同梯」夥伴，有不少人只是從「菜鳥」工程師跨入到「資深」工程師，坐上外商公司老總大位的陳嘉益，職場高度拉開，經濟能量的差距當然也越拉越大。

一九九六年成立的行雲會，是由資策會主辦「國際資訊行銷尖兵」課程第一期結業學員所發起，是一個強調學習型的組織。一開始成員多有ＩＴ（資訊科技）產業背景，之後才漸漸加入其他領域的上班族。

「一群人選在下班後聚在一起討論產業，做case study（案例研究），對工作形成莫大的幫助。」行雲會會長、勤立生物科技業務部經理歐陽瑛指出，這裡藉由不同場域知識的撞擊，可以產生類似文藝復興時期的「梅迪奇效應」（不同領域的人或想法結合在一起，產生新的構想、想法或產品），甚至有志同道合的會員一起創業，從普通上班族變成創業家。

意志堅定

十七年來下班充電不間斷

在加入行雲會之前，陳嘉益與一般人沒兩樣，是一位苦悶的工程師，經常加班，這讓他對工作的厭倦與疲乏感與日俱增。「有一小段時間，下班後會和朋友唱唱ＫＴＶ、吃飯聊天，兩個半小時就這樣消磨掉了，但吃喝玩樂後，厭倦與疲乏感卻仍舊揮之不去。」藉由行雲會，他發現下班後應該要有多元的活動。於是，他不僅參加讀書會，也固定運動，過去每週都會打羽球，行雲會若有溯溪、登山活動，也一定參與，所以他爬過玉山，也曾到宜蘭、花蓮溯溪。

正因為太投入下班後的活動，所以直到兩年前才完成婚姻大事，但「書中自有顏如玉」。陳嘉益露出靦腆的笑容，仍然覺得先立業後成家的順序，反讓他更能專注於自我的成長。

時刻成長

在職場才能有競爭力

結婚後，他每週二都會與太太一起跳國標舞，週末選一天與親朋好友打桌球，每兩週與客戶打一次高爾夫。但不論工作多忙、職場領域已經到達一定高度，他還是會請祕書先把重要的應酬敲定後，儘量維持每週一兩天參與行雲會活動的步調。

「我記得念ＭＢＡ（企業管理碩士）時，有一位教授曾經說過一句話：『不要以為教授們個個都是博士，在我們眼中，博士也只有三年賞味期。』如果連博士這樣高學歷的人，都這麼警惕自己要時時成長，那一般人又怎麼可以忽略終身學習呢？」陳嘉益強調。

其實，包括運動、參加讀書會，都是個人意志力的表徵，「我是真的在做，而且做到了，這樣在職場上，才稱得上是一個有競爭力的人。」陳嘉益用近十七年的下班時間，表彰自己的強大意志力，隨之而至的是學習能量的沉積與發酵，「十年前我真的沒有那麼聰明，但是下班後的這個習慣，卻讓我見到不一樣的自己。」連續三年，陳嘉益都被創會顧問、在資訊產業和國際行銷界資歷深厚的友訊科技前副總經理解建新，指定為「年度策略科技趨勢」報告者。為了這份報告，他必須從前一年度的十二月，準備到當年的一月，然後在過年後提出對當年度的趨勢看法。

樂於分享

「能夠展示 才是真的吸收」無償的簡報，需要耗費他約兩個月的時間大量閱讀、篩選資訊、再製作成投影片；但是，陳嘉益卻異常珍惜這樣的機會，「佛家說『法佈施得智』，學習的過程不是只有聽與看，消化成自己的語言展示出來更重要，因為這樣，學得的知識才能真正內化成自己的智慧。」當網路化、國際化的衝擊不可擋，職場高度的延展得來自不斷地學習與交流，而下班後的時間運用，絕對可以打造出個人的差異化。

陳嘉益用近十七年的下班後兩個半小時，累積來自讀書會的能量，並且用每天早上開車上班途中，打開收音機聽取當天新聞的作法，來維持競爭力，有效掌握最即時的產業資訊；當職位高度推升，財富的水位自然墊高。

陳嘉益

出生：1967年

現職：荷商阿克蘇諾貝爾集團環球油漆公司事業部台灣區總經理經歷：福祿貿易電子材料事業部台灣區經理學歷：澳洲國立大學國際經營管理系碩士

小工程師變身

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撰文‧施禔盈

台灣ＩＣ設計業吹起「移民潮」，安恩、創傑、凌耀紛紛賣給外商，高價售出的背後，反映出台灣ＩＣ設計業的競爭力弱化，究竟是什麼原因讓他們不得不將公司賣掉？

撰文‧林宏文

二○一四年，說是台灣ＩＣ設計業「被購併」年，應該不為過。從年初的安恩、創傑到近期賣給美商的凌耀，若再加計整併為一的旭曜，今年才過一半，台灣ＩＣ設計業就有四樁大型購併案。

仔細觀察這些公司的購併決策，從產品、客戶及營運面等，都有強烈互補性。例如凌耀賣給威世光電（Vishay），威世在汽車電子領域佈局頗為深入，兩家公司合併後，凌耀得以切入這個久攻不下的城池，加上威世內部也沒有ＩＣ設計團隊，彼此業務沒有重疊之處。

買下創傑的藍牙晶片廠微晶科技（Microchip），專精於微控制器、混合、類比及快閃記憶體等晶片，與創傑的產品及客戶形成互補；至於安恩與艾科嘉（EXAR），也有相輔相成的互補效果。

矽谷思惟 企業當豬賣

有趣的是，這四大購併案背後主事者都具有矽谷背景。例如，安恩科技創辦人是韓裔美國人Yong Eue Park，早期在三星工作，公司總部設於矽谷；創傑董事長吳廣益，早期是宏碁美國總經理及矽谷旭揚創投的合夥人，六年前被推舉為創傑董事長，負責進行重整改造；敦泰董事長胡正大，是在美國多家半導體公司工作十六年後，才回工研院及台積電工作；凌耀總經理施振強則是留學、工作到創業都在美國，十年前才臨危受命接手改造凌耀。

這群在矽谷浸淫多年的創業家，對於企業購併比一般經營者抱持更開放的態度，在產業進入轉型修正的挑戰過程中，他們最關心的是如何把企業的競爭位置擺好，自然成了這波ＩＣ設計購併潮的先鋒。

一位台灣ＩＣ設計公司的董事長便說，「矽谷與台灣企業對購併看法確實不大一樣，台灣老闆把企業當兒子養，捨不得賣；矽谷老闆則把公司當豬賣，養肥了就要趁價錢好時賣。」這番話聽在吳廣益耳裡，他卻不以為然，「很多人都覺得賣公司的人是輸家，買公司的才是贏家，但其實不然，如何透過合併收購找到企業最佳競爭優勢，是ＣＥＯ最重要的事，若透過合併可以取得最有利的條件，就該趕快做出決策！」但如果公司經營得很好，或者大環境有利公司生存，又怎會走上把公司賣掉的路？施振強不諱言，台灣ＩＣ設計業目前有幾個現象，讓企業在思考對外購併時受到不少限制，而許多問題背後所透露的，其實是台灣基礎競爭力流失的警訊。

施振強舉例，凌耀也曾考慮購併國外公司，但台灣ＩＣ設計業本益比相較美國股市還低，無法為凌耀籌措足夠資金，要找合併對象也很辛苦。此外，主管機關要求公司每年須將獲利提撥比率發放股利給股東，保留盈餘要課稅，企業就不容易擴大投資與經營版圖。

對此，吳廣益也頗有同感，「ＩＣ設計業不像製造業，有土地廠房及設備資產，ＩＣ設計公司擁有的只是人才與專利，想向銀行借錢並不容易，尤其是○八年金融海嘯後，ＩＣ設計公司都傾向多保留一點現金，作為營運的準備。」政府卻規定保留盈餘須課徵一○％的稅，沒有因應產業特性而有調整，也難怪施振強在不得不將凌耀賣給美商時，會大聲疾呼是政府逼他下這個沉重的決定。

智財沒保障 不如賣掉

另一方面，施振強直指，「相較美國來說，台灣還有一個很大的罩門，就是對專利保護不夠積極。」過去，凌耀曾遇過明顯的抄襲案例，為了告這家公司，不僅花許多力氣舉證，甚至為取得對方侵權的證據，還必須向對方的代理商買產品，因為取得樣品的手段若不正當，就不被法官所採信，「感覺好像我們要去找人家麻煩，台灣法律似乎都在懲罰好人。」施振強說，以前他在美商LevelOne公司工作時，曾經因為乙太網路的技術被侵犯，因為高額的侵權罰金，將對方告到倒。可是，凌耀在台灣卻是官司打贏了，法院只判對方賠一點小錢，根本不痛不癢，反而讓侵權公司覺得，「大不了公司關了，再開一家就好了。」智慧財產權的錯誤觀念就此萌生。

大環境不利台灣ＩＣ設計業擴張，營運成長動能又陷瓶頸，走上購併尋求轉機，似乎是台灣ＩＣ業不得不的選擇。近年來中國市場崛起，全球科技業面對激烈的典範移轉與價格崩壞，拿智慧型手機晶片來說，高通與聯發科兩家公司為求吃下更多市佔率，不斷進行晶片整合與降價，讓其他競爭者難以招架，不僅居全球前三大的博通已退出市場，大陸展訊也從美國下市，由紫光集團進行展訊與銳迪科的合併動作，連英特爾都被迫要與中國ＩＣ設計廠瑞芯微合作。

由於外商進軍中國市場失敗者居多，台灣ＩＣ設計業進軍中國雖非每家都成功，但有聯發科、敦泰等成功案例在前，讓外商相信以台灣人才打中國市場，成功機會比較大，這也是為什麼外商會紛紛來台插旗ＩＣ設計廠，寧可付出多達兩成的溢價也要買。

不論如何，在四大購併案後，動搖了其他ＩＣ設計業的經營念頭，尤其當台灣ＩＣ設計公司一家家選擇將公司出售外商，不想再當台灣公司時，台灣ＩＣ設計業「移民潮」恐怕就不是小事了。

台灣IC設計業，半年出走４家

—４大購併案資訊

被併公司 收購公司 每股收購價（元） 購併總價（億元）旭曜（3545） F-敦泰（5280） 1股敦泰換4.8股旭曜 154 創傑（5261） 微晶科技 143 99 F-安恩（3638） 艾科嘉 91 67.5 凌耀（3582） 威世光電 139 60.5 註：旭曜為存續公司，主導合併案的是敦泰 資料來源：各公司