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加多寶發聲明回應裁員等問題：五年了，是時候該調調了

對於有媒體報道稱“加多寶集團正在裁員，春節減少10%的預算”等問題，11月1日，加多寶在其官方微博進行澄清。

關於裁員問題， 加多寶表示，公司根據目前市場環境進行組織架構優化，高效運營，同時，將更多的費用投入到市場，鞏固加多寶的市場份額；五年了，從品牌到金罐一切重建，是時候該調調了。

另外，關於春節減少10%的預算，加多寶表示，這是無稽之談，架構優化為了高效運營，確保投入更多費用到一線市場；同時，湖北仙桃、杭州冠亞等新建工廠的投產，就是為了確保春節產品供應，實現春節銷售開門紅。

白雲山起訴王老吉原董事長獲勝 因其稱將配方獨家給了加多寶

白雲山晚間發布公告稱，公司收到白雲山及王老吉藥業股東起訴王老吉藥業原董事長王健儀損害公司利益一案的《民事判決書》，判定王健儀向王老吉藥業賠償相關經濟損失並致歉。

回溯案件經過，2013年4月，剛從王老吉辭職不久的王健儀在廣告中表示，其將配方獨家傳授給了加多寶，而沒有傳給其他企業。彼時白雲山認為，廣告片播出時王健儀雖已辭職，但其行為違反了《公司章程》相關規定，因此將其告上法庭。

根據《民事判決書》，越秀區法院作出判決如下：

1、自本判決發生法律效力之日起十日內，被告王健儀向第三人王老吉藥業賠償經濟損失70840元。

2、自本判決發生法律效力之日起十日內，被告王健儀在《南方日報》刊登致歉聲明(聲明內容由本院審定，刊登的字體不得小於報紙正文字體)。

3、駁回原告的其他訴訟請求。案件受理費1571元，由被告王健儀負擔。

錯失“好聲音”後 加多寶再次牽手浙江衛視能否扳回一局？

11月15日，在娛樂營銷涼下來的加多寶突然宣布，將再次牽手老夥伴浙江衛視，投資數千萬贊助浙江衛視跨年晚會。在錯失“好聲音”又陷入輿論風波的加多寶能借助與主流衛視的合作快速走出輿論漩渦?

在涼茶業的發展歷程中，娛樂營銷是不得不說的一筆。早年涼茶只是一種小眾飲料，但在加多寶的改造下，特別是借助娛樂營銷，諸如冠名熱門現象級綜藝節目《中國好聲音》讓涼茶去火的概念廣為傳播，而在加多寶與廣藥合作結束後，加多寶為了推廣加多寶品牌的涼茶，再次借助《中國好聲音》，避免更名帶來銷量大幅下滑。

立和傳播集團總裁黃信愛向第一財經記者表示：“回想當年加多寶涼茶產品從王老吉更名為加多寶，如果沒有好聲音，很難想象加多寶像今天這樣繼續在市場有一席之地。”足見娛樂營銷對涼茶企業的重要性。

令人擔憂的是，今年，由於中國好聲音制作方燦星制作陷入版權糾紛，導致加多寶在燦星制作的好聲音贊助方面缺席，缺席了這麽一檔熱門綜藝節目，這對於沖動消費占主導的快速消費品市場中的加多寶來說是不願意看到的。

對此，加多寶集團品牌管理部總監向雲向記者表示：“燦星關於好聲音的糾紛讓我們未能贊助新一季中國好聲音，我們今年娛樂營銷戰略開始向影視劇方面轉，包括贊助《憤怒的小鳥》這樣的一個IP的電影，換了一種方式。”

不知是營銷效果並不如意還是其他原因，近日加多寶被多家媒體曝光稱銷售下滑、工廠關停、甚至大幅裁員。對此，向雲表示：“我們銷售還是保持了兩位數增長，工廠關停的是代工廠，因為我們自建的工廠可以投入使用，也沒有大幅裁員，有的也只是正常的人事變動。”

向雲坦言，近年來，快消行業包括飲料行業面臨較大壓力，市場低迷，發展放緩，涼茶市場雖然依舊保持了較快增長，但也感受到了不小的壓力。相比早些年動輒50%的年增長速度，這兩年涼茶市場”有點涼“。

食品飲料戰略定位專家徐雄俊向媒體表示，今年涼茶市場增速預計只有10%。

盡管涼茶市場面臨較大的壓力，但相對其他快消品而言，涼茶市場前景依舊好於大多是快消產品。涼茶500億的市場規模還是吸引了娃哈哈等新競爭對手的殺入。

據中國食品工業協會發布的《2015年度飲料行業整體運行報告》顯示，2015年涼茶飲料市場銷售收入突破500億元(單位：人民幣)，同比增長10.6%，居飲料行業第四大品類。涼茶行業的飛速發展，讓部分藥廠看到新的增長空間。據不完全統計，除廣藥外，前後共約20家藥廠涉足涼茶領域，但由於產品處於培育期等原因，普遍市場占有率上不高。

可見，涼茶依舊是一個競爭激烈的市場。營銷依舊很重要，因此加多寶耗資千萬此次贊助浙江衛視跨年晚會也就可以理解了。

對娛樂營銷的投入已經成為涼茶企業主要營銷方式，包括加多寶競爭對手王老吉在內，對於娛樂營銷的投入都不敢掉以輕心。據悉，王老吉今年夏季聯手浙江衛視打造《中國冠軍範》，押寶泛娛樂體育IP。基於節目收視、消費群體、口碑形象的契合，王老吉搶奪強勢綜藝資源《挑戰者聯盟》第二季，借勢明星捆綁話題將粉絲流量變現。此外，王老吉還借勢2016高考和《魔獸》電影，搶占借勢營銷戰略高地;配合線上歐洲杯賽事，發起線下粉絲互動活動，實現O2O營銷閉環。

此次加多寶與浙江衛視跨年晚會的合作，加多寶意欲借助娛樂內容提升產品銷路的心思已非常明顯，但這樣的合作效果如何呢?

記者采訪了解到，在三大衛視(湖南衛視、江蘇衛視、浙江衛視)中，浙江衛視的跨年晚會影響力也是最弱的，而且從營銷效果來看，跨年晚會對涼茶產品的品牌影響力助推有限，王老吉已經連續兩年沒有贊助跨年晚會。可見，要想走出漩渦、推動銷量，加多寶似乎還需要尋找更多有價值的娛樂內容才行。

擁有60萬情趣用品用戶的“多寶先生”：傳統企業殺入互聯網產業化正確姿勢

野草新消費 2017-04-07 15:13

文 | 秦予

如果從上世紀90年代在北京以“破天荒”面目出現的第一家情趣用品店算起，中國的情趣用品行業至少已經發展了24年。然而，它卻一直存在於悖論中，行走在曖昧的陰影之下。

一方面，性的需求與溫飽一樣，屬於心理需求金字塔中的基本需要，人們對高質量情趣用品的需求飛速增長；另一方面，由於行業一直沒有統一的監管部門，情趣用品的產品質量魚龍混雜，宣傳上也極易被標簽化為“色情”，情趣用品一直都是一門“見不得光”的行當。

盡管如此，近年來隨著互聯網的全面滲透與消費升級，此前發展緩慢的情趣行業似乎走到了風口——近三年行業里湧入了大量資本和一大批聞風而動的創業公司，據不完全統計，僅僅在一兩年時間里，已有春水堂等5家情趣用品公司登陸新三板，幾十家初創公司獲得資本青睞，公開融資數額累計超過10億元人民幣。

這是一個看起來誘惑力十足的“大蛋糕”。

“快慢結合”造IP

情趣品牌“多寶先生”創始人林欽海也是這波創業浪潮中的一員。此前，他已在醫藥連鎖品牌“一德堂”工作多年。目前，深耕醫藥行業15年的一德堂線上已擁有自建官網商城及天貓、京東、一號店等平臺的旗艦店，線下已擁有連鎖藥房200余家，並於2015年7月掛牌新四板。

林欽海是潮汕人，十幾歲的年紀就開始了經商之路，先後從事餐飲、服裝、金融等行業，鍛煉了敏銳的商業嗅覺。2015年，他通過分析一德堂的銷售數據，嗅到了情趣行業用品的商機，於是，在2016年開始內部孵化創業項目“多寶先生”，召集創始團隊籌備了1.2億人民幣，開始了一次嶄新的探索。

情趣行業看起來很美，其實廝殺十分殘酷。目前市場上的大多數產品同質化嚴重，雖然進入壁壘低，但真正擁有辨識度的品牌很少。

看到這些問題，林欽海領銜的多寶先生團隊決定另辟蹊徑——以器具類切入，打造一個平臺+品牌+生態閉環，整合設計、生產、營銷整個產業鏈。具體做法是，先自主研發設計造型可愛、高辨識度的產品，前期通過“超級IP+話題營銷”打造品牌，在線上平臺積累粉絲和口碑，之後從熟悉的珠三角開始布局線下，通過“品牌店+加盟+自動售賣專櫃+藥店入駐”四個銷售渠道聯動，全面打通一德堂此前積累多年的線下醫藥渠道資源，為品牌轉化為銷售打下堅實穩固的基礎。

如何才能打造高辨識度品牌？多寶先生采取了“長期內容生產打造IP+短期引爆熱點話題”這兩種快慢結合的路線。

據多寶先生合夥人兼品牌總監張文濤介紹，長期戰略的重要動作之一就是，從成立開始，多寶先生就選擇了“章魚”這一卡通形象，並賦予其生動活潑的人格屬性，“章魚身體柔軟又性感，能傳遞我們性感與勇敢品牌美學。我們堅持通過‘章魚家族’結合熱點事件來生產優質有趣的漫畫、FM段子、科普知識等，同時植入一些產品介紹，傳播渠道覆蓋全網”；而短期動作則是一系列話題營銷，比如“百大網紅示愛多寶先生” “1天5萬招聘情趣體驗師”等不時登上微博熱門的營銷事件。

目前，多寶先生各平臺積累的粉絲已有60萬，“大部分都是年輕學生，並且有越來越多的90後、00後正成為實際客戶。”

轉化銷售？渠道為王

有了辨識度和粉絲量，如何才能轉換為銷售額？情趣用品由於其話題性，容易炒作和傳播，但由於天然的私密性，想要短期內實現銷售轉化並不容易。此前已有“泡否”等諸多曇花一現的前車之鑒。

對此，林欽海有著清醒的認識， “我們很清楚，真正能夠實現銷售的增長還是要靠線上+線下多種渠道資源，讓客戶輕松地購買到產品。而渠道，正是多寶先生的優勢。去年我們已經在線上布局得差不多了，而且電商的紅利期已過，從今年開始我們將著重布局線下，打通一德堂此前積累多年的線下醫藥渠道資源。”他說，銷售的轉化是多寶先生今年第四季度才會考慮的事，上半年還是以品牌曝光為主。

據了解，目前多寶先生已推出以器具類為主打的70余款產品，進駐了200多家連鎖藥店，在全國有了400多家特許加盟經營店，“這個月會有2家品牌形象店在深圳開業，50個自動售賣專櫃同步開放，只賣多寶先生的產品。”根據林欽海的描述，品牌形象店定位於100平左右的“禮品店+展覽館”，不以售賣為主，更多的是品牌形象展示，“形象店里寬敞明亮，空氣中是溫馨的花香，放著舒緩的輕音樂，擺著我們的產品和章魚公仔，展現多寶先生健康又性感的一面，而不同於市面上那些讓人不忍直視的成人用品店。同時，現場會有工作人員專門講解相關科普知識，讓多寶先生成為兩性健康的教育者，承擔起‘先生’的責任。”

成立僅一年的多寶先生，擁有一支同樣年輕的創始團隊，平均年齡只有24歲。其中，有剛從美國留學回來的90後，也有唯品會創始成員，以及前騰訊高級產品經理。“這個行業未來的主要消費者是90後、00後，我們年輕的團隊有天然的優勢——年輕人對於情趣用品的需求跟上一代人已經有很大的區別。”

談及未來發展，林欽海言語中透露著堅定與自信， “預計今年年底出200款產品，產品入駐1000家連鎖藥房，開放50家品牌形象店，2000家自動售賣專櫃。”他說，這是為接下來三年的品牌建設和銷售渠道做好充足準備。

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OPPO、ViVO、加多寶的品牌營銷強在哪里？

筆記俠 2017-07-12 16:44

來源 | 筆記俠（ID：Notesman） 

作者 |  劉春華

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

營銷向來是商業活動的重中之重，今晚在筆記江湖，與俠友們一道學習劉春華老師的“營銷拐點理論”，用實戰案例解構互聯網時代的營銷創新。

今天跟大家分享品牌營銷，它有規律可循。

一、營銷的品牌導向

1.企業的品牌導向：

創業的時候，開始的時候是產品導向，還是品牌導向？

在開始的時候，你要註意先是產品導向，就是你要說明白你的產品的性能在什麽地方。接下來就要把品牌變現，激發消費者的購買欲望，這時候需要的是變現品牌，例如“小餓小困就喝香飄飄奶茶”。

再發展到一定程度的時候，再把它上升到一個品牌倡導，我們稱為叫心智品牌。

品牌有三種，第一種叫產品品牌，第二種叫變現品牌，第三種叫心智品牌。

舉個例子，比如格力轉型做手機值得大家關註。但是它的營銷定位也必須解決：我們買你手機，為什麽？因為你空調好，我就相信你手機好嗎？

你們家的冰箱倒是挺好的，我就會買你們的電腦嗎？也未必。所以有時候相關的品牌的延展是很難的，所以你最好先是產品導向，只聚焦相關的產品延展，品牌的延展要慎重。

華為的手機買的好除了其與程控交換機都屬於通訊行業外，其榮耀品牌的推出功不可沒，華為其實是先產品後品牌延展的。

OPPO這個定位是“充電5分鐘，通話兩小時”。OPPO和ViVO是華為集團學習的榜樣，也是小米手機學習的榜樣，現在幾乎像魅族等等都在學習它。

OPPO和ViVO的渠道和價格定位非常精確，從品牌角度和營銷角度來看，最精準的也是OPPO。

品牌的定位太重要了，大家想想OPPO和ViVO什麽關系？它倆是一家子，步步高集團的。

圖片來源：太平洋電腦網

在印度也好，在其他海外市場也好，OPPO和ViVO是門對門的。它倆在一起，一個是曹丕，一個是曹植，兄弟兩個天天打，但是打來打去全是一家的。要知道這兩個班子是真打，不是假打。

因為它倆是獨立核算的，雖然是同一個老爸養出來的兩個兒子，但是老大和老二是有競爭的。

這就是品牌的組合，叫品牌集群，也稱為品牌的複合，這兩個牌子互相形成一個犄角。

在互聯網時代，單個的品牌拉升力是有限的，因為它被碎片化了。

組合最成功的就是誰？就是濟南的一家叫韓都衣舍的企業，它一年賣40個億。旗下有多少個品牌？19個。

19個小離散的點。

他們的老板說一個在網上的品牌能做到2個億就很艱難了，做3個億就得吐血，做4個億更難了。怎麽辦？做到2個億的時候，開始增加品牌就行了。

品牌也不要單元化了，可以適當地多元化，但是前提必須清楚，你必須把孩子養得非常有尊嚴，活得好的時候再生第二胎。第一個都養得快死了，你怎麽養第二胎？所以必須有順序的形成犄角組合。

到一定程度，光說產品很Low，為了提升品牌，就必須要把它虛擬化形成變現。

什麽叫變現品牌？

OPPO手機升級版的廣告，就叫“這一刻更清晰”，實際上就是上升為變現品牌。

它把產品的性能告訴你之後，開始呼籲你來買了，“這一刻更清晰”，想要用清晰的拍照手機，你就選擇OPPO。同類的還有“怕上火就喝王老吉”這句廣告的定位，實際上都屬於變現品牌。

但是變現品牌也是中檔的一種品牌的設計方法，最高檔的叫心智品牌。它在心靈上改變你，讓你更加認可它的品牌。

心智品牌是什麽樣子的？

舒膚佳不是舒膚佳，它是母親對孩子的一份愛，而且這份愛一愛就是20年，潛在的心理暗示：“如果說你每年不給孩子買，你就不配做好媽媽。”號召你20年，也是心智改變你，同時也有變現的成分在里面。

2.行業趨勢的考慮：

我們做營銷的時候有三只眼，叫左眼盯現場（產品的質量把控），右眼盯市場（市場的需求情況），第三只眼睛盯市長（國家宏觀的政治趨勢）。

3.營銷的四交原則：交流、交友、交心、交易。

二、營銷的模型

1.4I合一的四步方法：

CI/VI：外化於形（VI手冊）——物質文化

BI：實化於行（營銷手冊、禮儀手冊）——行為文化

SI：固化於制（員工手冊）——制度文化

MI：強化於心（文化手冊）——精神文化

如果能把這四個方面能固化下來，企業基礎會打得非常紮實，這樣的企業才攻無不克，戰無不勝，這樣的企業，才可以隨便地進行轉型。

什麽是BI（行為文化）？

我曾經去三星手機的總部去參觀的時候，發現他們的員工走路都是不一樣的。走到十字路口的時候，他一定會跳起來做一個舞蹈，再走，看完之後，我非常不理解。我覺得他們三星手機總部人員好傻。

他們樸總就說，劉總你就不明白了吧？你要知道在三星，我們所有的行為都必須做到可標準、可量化、可考核。

我說何以見得？樸總說我們告訴員工，在過馬路的時候，十字路口的時候，一定要先看左邊，再看右邊，再看前面。劉總你認為這樣就安全了嗎？但是實際上車禍還是發生了。

這是因為大家在界定車禍的時候，很難界定清楚。問出車禍的同事，你為什麽沒有看左邊、右邊和前邊？他說我看了。問他，你怎麽看的？他說我這樣看的，眼珠子這麽一轉就可以了，大家想想眼珠子這麽一轉，那個攝像頭能不能監測到？監測不到。

索性一不做二不休，你過馬路的時候，必須給我跳個舞蹈，就是先看左邊，看右邊，再看前邊走一走。這樣一來攝像頭就能看到他，有沒有看左邊、右邊和前邊。這樣車禍就不容易發生了。

所以我們任何的行為規範，都必須做到可量化、可考核、可監督。如果不可量化、不可監督、不可考核的行為就相當於沒有這個行為。

海爾集團就把所有的行為變成了一本手冊，這本手冊叫做《海爾質量管理手冊》。這個手冊里面包括每一個崗位該怎麽去做都非常地細化。

比如營銷人員要做的哪些內容？一是使命必答，就是營銷人員以完成目標為榮，以完不成目標為恥，接下來是目標管理的方法。

再接下來就是新代理商、新客戶的開發方法，老客戶的維護方法，還有營銷人員的離繼任交接工作的方法、品牌建設方法，還有一個就是競爭對手信息收集方法、危機公關處理方法、公共關系的維護方法等。

這本手冊，幾乎可以讓一個普通人幹出不普通的事來，這樣他的行為就非常清楚了，這就叫行為規範。

接下來就是SI（制度文化）。

什麽叫制度文化？比如海爾集團的員工手冊里面非常清楚地說明了，海爾集團每一個員工應該怎麽去做，包括薪酬是怎麽設計的、員工獎懲、員工休假制度、安全生產方法等內容。

這本手冊由一個人簽名，他簽完名之後，把這頁留下來，負責直線領導監督。手冊就交給員工了，七天之後考試，考試合格95分以上，馬上轉成正式員工。

如果考不到95分，對不起，6個月之內是不能補考的，6個月之後才可以去補考，但是6個月之內，你只能拿8折的實習工資了。

MI（精神文化），通過企業文化手冊來傳達。

比如海爾的營銷理念是“用戶永遠是對的，絕不對市場說不”。財務理念是要做事前諸葛亮，不要做事後諸葛亮。制造環節是“人盡其才，物盡其用”。

每一個部門都有它自己的理念，而且里面全是故事，員工讀像《聖經》一樣每天在那兒讀。

外化於形，實化於行，固化於制，內化於心，就是四化法。

這四化，先是從MI開始到最後的CI，這就是為什麽很多營銷人員學別人的營銷學不了，為什麽學不了？他學的只是最外的形象，而沒有學最核心的內化於心的MI。

MI（精神文化）決定SI（制度文化），SI決定BI（行為文化），BI決定CI/VI（物質文化），這就是4I合一。

2.產品導向銷售

案例：一撕得

這是馬雲都特別欣賞的一家企業。它是專門研究包裝箱的。它的包裝箱設計得非常好，一撕就得，跟拉鏈一樣，而且還能重複使用，已經開始要上市了。它是個產品導向的典型。

3.連體銷售模式

比如農夫山泉，這一瓶礦泉水你不是賣兩塊嗎？我5毛就給你。但是咱們得簽個合同，今年你賣1000萬，我就給你5毛錢一瓶。如果賣不到1000萬，對不起，提前打的保證金一分錢都沒有了。有點對賭的感覺，所以它這種渠道開拓也很有意思。

再比如王老吉和加多寶這兩個牌子，你們覺得哪個賣得好一些？肯定是加多寶，王老吉你買不著。知道為什麽嗎？

加多寶聰明就聰明在，它在渠道上面是贏在最後一米。

賣加多寶的那些小商販都是一些夫妻店和街邊店，哪怕是一毛錢或者兩毛錢的利益都看得很重，所以加多寶就看重了這一點。把這一箱子加多寶賣完之後，不是還有個紙箱子嗎？拿著空紙箱子，還可以再換5塊錢。所以他們拼命地攢那個紙箱子和易拉罐。

圖片來源：鳳凰重慶

王老吉就沒有做到這一點，它自認為自己是高端的，但是高端又怎麽樣？我們夠不著，所以不接地氣。加多寶就走街邊店，然後給小店激勵，量就上去了。

所以我認為擁有渠道、擁有終端者勝，這是非常重要的一點。

三、高層領導應該具備的六商原則

分別是智商、情商、韌商、學商、融商和形商。

（1）智商，同誌者同謀，同智者相謀；

（2）情商，思方行圓，說別人愛聽之言，做他人舒坦之事，當成人之美；

（3）韌商，傾否，而非否傾。自我反省；

筆記俠註：《易經》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。顛覆封閉局面，而不是被封閉局面所顛覆。

（4）學商，學習如春起之苗，輟學如磨刀之石；

（5）融商，就是融合資源的能力。要學會整合資源，也就是羊毛出在牛身上，豬來買單；

（6）形商，是不是品牌不重要，像不像品牌才重要。

在這個看顏值的社會，職場中沒有人願意通過邋遢的外表去了解你隱藏的能力，形象同能力一樣重要。顏值決定市值的時代來臨了——但始於顏值，一定終於誠信。

四、邊際產業論壇理論下的三種企業歸屬

企業就是三個選擇，我建議大家選擇第一種或者第二種，堅決不能選第三種。

第一種，企業主動變化，不停地否定自己，形成一個上拋物線，不斷挑戰自己。

一家企業的發展路徑無非是像拋物線一樣，把它拋到空中之後就會走下坡路，下滑是必然的，上升是偶然的。

那拋上去以後幹什麽？最好的方法是，達到頂峰之前把自己否定，第二次拋，然後再否定，第三次拋。

最早發明這個拋物線理論的是海爾集團的張瑞敏先生。這個理論的核心實際上就是要找到那個拐點。

什麽是拐點？

企業到一定程度的時候，它會自然發生一定的變化。在向下趨勢發生之前，一定要否定自己，讓自己來第二次拋物。

第二種，勝者為王，就好比司馬懿一樣，這個人真的會狩獵。熬死了所有競爭對手，最後天下是他的。

我認為企業的關鍵詞就是活著，你只要能夠活著就可以，一定要堅持、堅持，把別人都熬死了，唯獨是你活下來的話，也是非常好的一個方法。

任正非領導的華為之所以到現在為止還活得那麽好，是因為他熬死了很多企業，國外的很多一些企業，思科什麽之類的，現在都不如華為做得好。

我們曾經做過一個調查，在全球範圍內所有的企業里面，壽命最長的企業是哪一個？

是日本的一家企業，叫金剛株式會社。它是哪年成立的？比我們隋朝建立還早3年，我們隋朝是581年建立的，它是578年建立的。

到現在為止，那個企業還活得特別好，做寺廟的。全球85%的寺廟都是他們日本人來建的，但是他們曾經也有過徘徊和仿徨的時候。

比如2006年的時候，他們就發現全球的地產風風火火，於是株式會社開始轉型做地產了。但是他們做了將近2000年寺廟了，建的房子很像寺廟，所以房子賣不出去，幾乎倒閉。他們又回來專門做寺廟，現在又活得很好，這就是一個案例，得專註一個行業。

比如超過150年以上的中國企業只有5家，分別是張小泉、六必居、同仁堂，還有我們說的王老吉，還有一個陳李濟，就是這5家企業。

這5家企業共同的特點，專心致誌地做一件事，所以說第二種方法，“勝者為王”，很管用。你就堅持，過程中肯定有波蕩，不要緊的，別人都死了之後，你又起來。我們熟悉的華為就是這個類型的。

第三種，被動變化。我們不喜歡，為什麽？被動變化很不好。生與死的選擇，就像一個雞蛋一樣，外部的打破它就是食物，內部的打破是重生。

互聯網+時代的四個關鍵詞，分別是專註、極致、口碑和快速，這四大特點。

極致有三個支撐點，第一叫產品思維。

如果你的企業沒有產品的話，我今天講的所有的內容都是雕蟲小技。如果你的產品非常的有競爭力，那麽今天我講的內容將會是如虎添翼。所以我認為任何一個營銷，產品思維是第一位的。

第二個叫痛點思維。我們要了解客戶的三個點，叫痛點、癢點和興奮點。

第三個叫尖叫點思維。你的產品一定有一款，哪怕是一點點也行，讓人產生尖叫的感覺。

所以現在在企業里頭有一個新的崗位叫CSO，叫Chief surprising officer（首席尖叫官），也稱為首席驚喜官。如果沒有，建議大家好好地琢磨一下，我認為首席尖叫官，董事長也應該兼著的，有人也稱為CEO，不是首席執行官了，是首席體驗官Chief experience officer。

那個E是experience，說的是體驗的意思，所以說極致就是產品思維+痛點思維，還有一個尖叫點思維。

今天分享到這里，謝謝大家！

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最高法終審判決:王老吉與加多寶共享紅罐包裝

王老吉與加多寶之間的“紅罐包裝之爭”終於有結果了，今天，最高人民法院在第一法庭對上訴人廣東加多寶飲料食品有限公司（簡稱加多寶公司）與被上訴人廣州王老吉大健康產業有限公司（簡稱大健康公司）、廣州醫藥集團有限公司（簡稱廣藥集團）擅自使用知名商品特有包裝裝潢糾紛上訴兩案進行了公開宣判。最高人民法院終審判決認為，廣藥集團與加多寶公司對涉案“紅罐王老吉涼茶”包裝裝潢權益的形成均作出了重要貢獻，雙方可在不損害他人合法利益的前提下，共同享有“紅罐王老吉涼茶”包裝裝潢的權益。

（人民日報客戶端/圖）

2012年7月6日，廣藥集團與加多寶公司於同日分別向法院提起訴訟，均主張享有“紅罐王老吉涼茶”知名商品特有包裝裝潢的權益，並據此訴指對方生產銷售的紅罐涼茶商品的包裝裝潢構成侵權。廣東省高級人民法院一審認為，“紅罐王老吉涼茶”包裝裝潢的權益享有者應為廣藥集團，大健康公司經廣藥集團授權生產銷售的紅罐涼茶不構成侵權。由於加多寶公司不享有涉案包裝裝潢權益，故其生產銷售的一面“王老吉”、一面“加多寶”和兩面“加多寶”的紅罐涼茶均構成侵權。一審法院遂判令加多寶公司停止侵權行為，刊登聲明消除影響，並賠償廣藥集團經濟損失1.5億元及合理維權費用26萬余元。

（人民日報客戶端/圖）

加多寶公司不服兩案一審判決，向最高人民法院提起上訴。最高人民法院終審判決認為，本案中的知名商品為“紅罐王老吉涼茶”，在紅罐王老吉涼茶產品的罐體上包括“黃色王老吉文字、紅色底色等色彩、圖案及其排列組合等組成部分在內的整體內容”，為知名商品的特有包裝裝潢。廣藥集團與加多寶公司均主張對紅罐王老吉涼茶的特有包裝裝潢享有權益，具體而言，作為“王老吉”註冊商標的權利人，廣藥集團認為，因“王老吉”商標是包裝裝潢不可分割的組成部分，並發揮了指示商品來源的顯著識別作用，消費者當然會認為紅罐王老吉涼茶來源於“王老吉”商標的權利人，而配方、口味並不會影響消費者對商品的識別和判斷。作為紅罐王老吉涼茶曾經的實際經營者，加多寶公司認為，包裝裝潢權益與“王老吉”商標權的歸屬問題各自獨立，互不影響。消費者喜愛的是由加多寶公司生產並選用特定配方的紅罐王老吉涼茶，本案包裝裝潢由加多寶公司使用並與前述商品緊密結合，包裝裝潢的相關權益應歸屬於加多寶公司。最高人民法院對此認為，結合紅罐王老吉涼茶的歷史發展過程、雙方的合作背景、消費者的認知及公平原則的考量，因廣藥集團及其前身、加多寶公司及其關聯企業，均對涉案包裝裝潢權益的形成、發展和商譽建樹，各自發揮了積極的作用，將涉案包裝裝潢權益完全判歸一方所有，均會導致顯失公平的結果，並可能損及社會公眾利益。因此，涉案知名商品特有包裝裝潢權益，在遵循誠實信用原則和尊重消費者認知並不損害他人合法權益的前提下，可由廣藥集團與加多寶公司共同享有。在此基礎上，廣藥集團所稱加多寶公司生產銷售的紅罐涼茶商品，以及加多寶公司所稱大健康公司根據廣藥集團授權生產銷售的紅罐涼茶商品構成擅自使用他人知名商品特有包裝裝潢權益的主張，均不能成立，對廣藥集團及加多寶公司的訴訟請求均予以駁回。

最高人民法院還在終審判決中指出，知識產權制度在於保障和激勵創新。勞動者以誠實勞動、誠信經營的方式創造和積累社會財富的行為，應當為法律所保護。知識產權司法保護應當以維護有序規範、公平競爭、充滿活力的市場環境為己任，並為社會公眾提供明確的法律預期。知識產權糾紛常產生於複雜的歷史與現實背景之下，權益的分割和利益的平衡往往交織在一起。對這類糾紛的處理，需要我們充分考量和尊重糾紛形成的歷史成因、使用現狀、消費者的認知等多種因素，以維護誠實信用並尊重客觀現實為基本原則，嚴格遵循法律的指引，公平合理地解決糾紛。最高人民法院正是基於上述立場和基本原則，確認雙方在不損害他人合法利益的前提下，可以共同享有涉案知名商品特有包裝裝潢權益。廣藥集團與加多寶公司，均曾為“王老吉”品牌商譽的積累，作出了積極的貢獻。在有效提升企業知名度的同時，也獲得了巨大的市場利益。但在“王老吉”商標許可使用關系終止後，雙方所涉知識產權糾紛不斷、涉訴金額巨大，引發了社會公眾的一些關切與擔憂，還有可能損及企業的社會評價。對此，雙方應本著相互諒解、合理避讓的精神，善意履行判決，秉持企業應有的社會責任，珍視經營成果，尊重消費者信賴，以誠實、守信、規範的市場行為，為民族品牌做大做強，為消費者提供更加優質的產品而努力。

（來源：央視新聞）

如果加多寶與蒙牛有不一樣的結局 中糧系誰是最大的受益方？

港股那點事 2017-08-28 10:38

來源 | 港股那點事（ID:hkstocks）

文 | 飛鼠溪

✦   一、中糧將入主加多寶？

2017年8月10日，中糧包裝（906.HK）發布了一則收購公告，中糧包裝擬投資加多寶集團的全資附屬公司清遠加多寶草本植物科技有限公司30%的股權。

不到一周時間，最高人民法院對加多寶與王老吉之間的包裝裝潢糾紛上訴案進行了公開宣判，認定雙方對“紅罐王老吉涼茶”包裝裝潢權益的形成均做出了重要貢獻，共同享有紅罐包裝。這意味著最高法推翻了廣東省高院的判決，後者2014年12月把紅罐判給了廣藥。

2017年8月16日，加多寶發了一個非常有黨性的感謝公告。

門外人看熱鬧八卦，加多寶跟廣藥打了這麽多年的官司，伴上了中糧爸爸，問題馬上解決了，白雲山（600332.SH；874.HK）午後開跌，只怪廣藥爸爸不夠厲害。

內行人看來，這個劇本里的資本故事要比熱鬧八卦豐富多了。

關於中糧包裝收購加多寶，市場上有種聲音是認為加多寶欠中糧的負債太多，中糧只能通過債轉股的形式，收購加多寶最優質的資產。

但是如果仔細琢磨加多寶的感謝信，這里面的黨性流露分分鐘表明中糧和加多寶之間不是被逼債轉股的無奈，並且其口吻隱約透著中糧的影子。

做個猜測，中糧包裝收購清遠加多寶30%的股權只是中糧集團借著這兩家業務上的相關性自然而然進入加多寶的一個開始，未來大概率中糧將入主加多寶集團。

那加多寶為什麽會願意賣給中糧。五個字概括：提高含趙量。

對加多寶而言，由於當年授權程序上的原罪，長年的官司一直被廣藥壓著，在中國特色社會里，一個非常重要的原因是含趙量不夠。官司時間拖得長，又大部分對加多寶不利，相當影響加多寶的業績。加多寶不是上市公司，沒有詳細的數據。

根據加多寶公布的數據， 2012年公司的銷售額超已經超過了200億元，預計每年保持20%到30%的增速。但根據中國食品工業協會的信息，2016年預計銷售額為260億左右，年複合增速遠低於公司的預計。

對加多寶當家人陳鴻道而言，遠遁國外雖然逍遙，但恢複自由身恐怕是更重要的，沒有人願意活在“逃犯”的陰影中。

去年11月，據21世紀經濟報道稱，從一位接近加多寶高層人士獨家獲悉，加多寶在創始人陳鴻道的操作下，結盟北控集團，準備在香港上市。這一消息並未得到證實，不過這些消息傳出來，也說明加多寶在努力提高含趙量，論含趙量，中糧顯然是比北控更好的選擇。

談抱中糧大腿提高含趙量上，不得不提下當年同樣深陷危機的民族品牌：蒙牛乳業。

✦   二、提高含趙量的蒙牛

說起來，蒙牛跟加多寶還有不少相似的地方，比如：牛逼的營銷實力，驚人的成長曲線......

蒙牛成立於1999年，創始人牛根生原來是伊利集團副總裁，由於與當時伊利董事長在戰略上有分歧，產生矛盾，41歲的牛根生辭職創業。

從0開始，牛根生只用了4年就跨進了乳業三強，蒙牛的銷售額1999年僅4000萬元，而到2007年時達到213億，首次超過了伊利。

這背後固然有行業因素，即中國液體奶市場的爆發。根據bloomberg數據，1998年，中國人均液體奶年消耗量不足6千克，到2007年時達到28千克，增長了3.7倍。

但更重要的是蒙牛對市場的敏銳。2003年10月15日，中國首位航天員楊利偉上天，蒙牛成了唯一的牛奶贊助商，也就變成了“中國航天員專用奶”，這一標簽至今仍是。

2004年到2005年，超級女聲成為中國電視界的現象級節目，蒙牛抓住了超級女聲這個營銷機遇，極大地擴大了品牌影響力。

憑借成功的營銷，又抓住液體奶的爆發增長機會，到2007年時蒙牛的收入90%來自液體奶，並且在液體奶市場的份額自2003年起就一直是第一。

根據尼爾森數據，到2007年，蒙牛的液體奶市場占有率已經達到40.7%，而其他兩名競爭者總共才占28.1%。

蒙牛2004年上市，從2004年到2007年，追趕者蒙牛帶給投資的回報遠超伊利。

2008年是個轉折點，2008年9月11日三聚氰胺事件爆發，中國整合乳制品行業危機四伏。蒙牛的股價嚴重縮水，由於牛根生把老牛基金擁有蒙牛乳業4.5%的股份抵押給了大摩，市值縮水導致原先抵押的股權已經有平倉風險。

如果這些抵押的股權被大摩在市場上出售或者出讓給敵意的收購對手，在特殊時期可能成為決定蒙牛控制權歸屬的一顆重要棋子。蒙牛這個迅速崛起的民族品牌就此陷入被外資收購的危局中。

10月18日，牛根生聲淚俱下，寫了份“萬言書”感謝信，描述了牛根生的老牛基金通過從聯想控股等機構得到類似抵押貸款的方式解除了其與大摩的抵押貸款，質押風波平穩落地。

但是受奶粉事件影響，2008年蒙牛虧損了9.24億，同年伊利虧損17億。這里有些奇怪，要知道從2007年起蒙牛的銷售規模是超過伊利的，為什麽同一對行業災難性事件影響下，蒙牛虧損遠少於伊利呢？

在知乎上有條這樣的帖子，這或許給上述虧損以及後續發展差異提供了解釋。

但這恐怕不是全部，對於做營銷厲害的蒙牛和牛根生，沒有不知道渠道重要性的道理。不全部吞下損失更有另一種可能：非不為也，是不能也。蒙牛當年經歷了一連串危機，作為民營企業，背後可沒有背後“爸爸”無限的支援，寒冬有多久沒人知道，很有可能抗一波責任後，現金儲備不夠就被拖死了。活下去和扛過去，誰更重要，作為民營老板，相信很多人的決策都會一樣。

2009年2月，蒙牛又發生了特倫蘇OMP事件，致使蒙牛在香港市場上股價大跌超過12%。

2009年7月6日，中糧集團宣布聯手厚樸基金共同組建一家新的公司（中糧持有70%），以61億港元收購蒙牛公司20%的股權，成為蒙牛第一大股東。2011年6月，牛根生正式辭任董事會主席，創始人團隊離開了經營一線。

從2008年9月奶粉事件爆發，到2009年7月中糧入主，不到一年時間。盡管牛根生表示蒙牛不是因為資金問題和中糧合作，但這一年的變化顯然讓蒙牛意識到提高含趙量的重要性。

不過，令人失望的是，提高了含趙量的蒙牛並沒有保留其老大的位置。2009年之後，伊利的業績快速複蘇，並且在2012年超過了蒙牛，重新奪回大哥的位置。

從盈利能力看，伊利的毛利率一直高於蒙牛，自2013年起更加明顯，凈利率自2013年後也遠高於蒙牛。

這背後是因為伊利新產品推出帶來的產品結構的升級，高端產品占比提升。尤其是，這一時期，伊利營銷非常敏銳，抓住了非常火的電視節目，提升品牌影響力比如安慕希冠名《奔跑吧兄弟》，QQ星冠名《爸爸去哪兒》，伊利金曲冠名《我是歌手4》。

而蒙牛提高了含趙量後，在營銷上似乎變得不如過去那麽敏銳了，而大眾消費品牌，營銷就是一條重要的生命線。

結果是，目前伊利市值1390億，而蒙牛只有670億，不到伊利的一半。

✦   三、加多寶會不同？

就蒙牛的故事來看，似乎提高含趙量的加多寶並不值得多看幾眼。但是，人是否會在同一個地方跌倒兩次呢？

加多寶的營銷團隊實力有目共睹，中糧不大可能再次犯渾，打亂其營銷隊伍，畢竟蒙牛那只有伊利一半市值的數字天天在那里閃爍著。中糧集團新一任高層到位後，蒙牛也掀起一輪新的人事變動，其中最引人註目的是，蒙牛創始人牛根生出現在蒙牛戰略及發展委員會名單中，雖未重回一線，但是這個變動也體現出：新中糧領導層對團隊的重視。

因此，中糧極有可能不僅不會去擾亂加多寶的隊伍，還可能給予其意想不到的支持。而最大的支持，莫過於讓陳鴻道回來重新操盤。

做一個猜測，陳鴻道拿出了核心資產清遠加多寶（生產濃縮液）以示誠意，所圖是的啥呢？陳鴻道最渴望的是啥呢？

如果加多寶進入了中糧系，並且加多寶的結局與蒙牛不同，那於投資者而言，中糧旗下這麽多殼，誰是最大的受益者呢？

第一眼看，中糧包裝顯然是個受益者。肥水不流外人田，目前加多寶約有40%的兩片罐是中糧包裝生產的，未來將會增加到70%。加多寶如果憑借紅罐重新興起，中糧包裝這塊的業務也會做大。中糧包裝已經是混改完成的股權結構，中糧集團、公司員工、奧瑞金三方制衡，後續資本運作的空間已經比較少了。

不過這只是業務上的，如果往資本整合的角度看呢，尤其是，目前本來就是中糧集團改革的時期。如果沒有更大的交換，中糧怎麽會擺平官司，保下加多寶的正當性，僅僅一個濃縮液的公司來看，籌碼也太少了。

因此，未來中糧集團必然與加多寶有更深層次的合作，才有可能配得上中糧出面保下加多寶，入股濃縮液公司、官司和解，只是在順序上比較早兌現的事件，後續必有更重磅的合作。

展望未來，中國食品（506.HK）可能是更大的受益方。

中糧集團2016年7月公布的改革試點方案，簡單概括就是合並同類項，專業化運營。從中國食品目前的資產騰挪路徑來看，毫無疑問是奔著這條方向去的。中國食品原來旗下主要有四塊業務：可口可樂瓶裝廠業務、長城葡萄酒、福臨門、金帝匸克力。四塊中可口可樂業務貢獻了最主要的利潤。

2016年中國食品完成了金帝巧克力的剝離，2017年已經宣布剝離福臨門，預計年底之前會完成。從合並同類項，專業化運營角度看，長城未來是要剝離的，與酒鬼酒合並成酒類業務。

這樣，中國食品就只剩下了一個非常幹凈的可口可樂飲料業務。不過，這里多少存在政治上的不正確，公司號稱中國食品，卻只有一個美國味道的可口可樂業務。如果把涼茶品牌或者說民族品牌加多寶註入，這樣才有可能對的上“中國食品”這個馬甲。

回去細看加多寶官司和解後的聲明：“積極響應國家“一帶一路”倡議，做大做強涼茶產業，在世界各地推廣傳播中國涼茶文化。”這種這麽有黨性的聲明，你是否又看懂了？一直以來，沖在一帶一路第一線的都是國有企業，作為消費品行業的中糧集團在政治上也極其需要一個好的案例，如果真的拿下加多寶，以中國食品（506.HK）作為經營主體對外產能輸出，左手可口可樂，右手加多寶，無往不利。

相信事情推演到這個份上，絕大部分的人都能得出唯一的結論。

前段時間聯通的華麗混改方案驚艷了市場一把，而中糧集團、中國食品、加多寶公司、可口可樂公司之間可不可能也上演一個驚艷的混改方案？目前中國食品的股權還是以中糧為主，業務幹凈，股權清晰，有足夠的混改空間，未來會不會真的有此驚喜？

✦   結語

加多寶可以重新批上紅裝，熱鬧八卦固然豐富，背後的資本故事可能更為精彩。無論是從加多寶自身業績還是加多寶當家人陳鴻道需求出發，提高加多寶的含趙量都是上上之選。中糧包裝借助業務的相關性參股加多寶只是中糧進入加多寶的第一步，未來大概率中糧會入主整個加多寶集團。蒙牛的前車之鑒就像市值的差距那樣醒目，如果加多寶真的像蒙牛一樣獲得一個同樣的開始，大概率結局也是不同的。

對投資者而言，目前如果僅從線索來看，中糧包裝（906.HK）是受益方；但如果從更長期的資本動作角度看，中國食品（506.HK）更可能是最後以及最大的贏家。

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白雲山：“王老吉”商標案件一審判決 加多寶賠償14.4億元

7月27日，白雲山公告稱，控股股東廣藥集團於近日收到廣東高院關於“王老吉”商標法律糾紛案件的一審《民事判決書》。廣東加多寶飲料食品有限公司、浙江加多寶飲料有限公司、加多寶（中國）飲料有限公司、福建加多寶飲料有限公司、杭州加多寶飲料有限公司、武漢加多寶飲料有限公司賠償廣州醫藥集團有限公司經濟損失及合理維權費用共計人民幣14.4億元；案件受理費由原告和被告各負擔一半。

白雲山表示，本次判決對公司本期或期後利潤不會產生影響。

責編：顧蓓蓓

加多寶集團資不抵債？中弘股份堅稱經營數據源自加多寶

加多寶集團擬馳援中弘股份債務重組一事是真是假，在深交所的連番“施壓”下，8月28日夜間中弘股份（000979.SZ）終於發布公告進行澄清。然而，在這份公告上，中弘股份堅決稱《債務重組及經營托管協議》（以下簡稱“協議”）在各方見證下簽署， 需要公司和中弘卓業集團有限公司簽章的部分經協議各方同意以傳簽的方式進行，公司認為協議的簽署合法合規、真實有效。

中弘股份表示，根據加多寶集團提供的委任書，加多寶集團實際控制人陳鴻道委任黃偉清為加多寶集團首席執行官，黃偉清負責加多寶集團對外一起事務。

8月27日晚間，正陷入債務危機的中弘股份發布公告稱找到“白衣騎士”，加多寶集團與深圳銀誼資本擬參與上市公司債務重組，並擇機將各自相關主業的優質資產註入到上市公司中。在利好消息助推下，8月28日早間，中弘股份二級市場上的股價瞬間漲停。但很快，市場還未醒神之際，加多寶集團公開辟謠否認簽署上述協議，並否認授權給黃偉清。隨之而來，中弘股份盤中股價被迫臨時停牌，直到午後收盤。

中弘股份在公告中表示，協議中關於流動性資金支持和資產註入等核心條款對於協議各方不具有實質性約束力，鑒於加多寶集團發表的聲明， 導致該協議事實上已經終止或隨時可能終止。公司對於加多寶集團不與公司溝通擅自發表的聲明深表遺憾和無奈，不排除加多寶集團在進一步核實後繼續發出其他聲明，但基於公司目前了解的情況和公司在本協議簽署中所處的地位，公司認為加多寶集團的後續聲明不會改變本協議對各方無實質性約束力的事實。

值得註意的是，本次引起軒然大波的，其實不只是加多寶集團是否要馳援中弘股份一事，還有中弘股份披露的系列加多寶經營數據。令外界意想不到的是，截至2017年12月31日，加多寶集團已處於資不抵債狀況，凈資產為負3.4億元；2017年營業收入僅有70.02億元，凈利潤也虧損5.83億元。

對於上述這份經營數據，加多寶8月28日早間的辟謠聲明中卻稱與“實際情況嚴重不符”。

中弘股份目前澄清稱，加多寶集團經營情況和財務數據由加多寶集團提供給公司，公司已在公告中如實作出披露。

按照深交所的規定，中弘股份股票將在8月29日重新複牌。對於中弘股份而言，公司除了自身債務危機外，還要面對退市危機。公司股票已連續10個交易日(2018 年 8 月 15 日-28日)收盤價格均低於股票面值（即 1 元）。按照深交所規定，公司股票連續20個交易日收盤價低於1元，深圳證券交易所有權終止公司股票上市交易。

責編：邊長勇

中弘股份：對加多寶的聲明深表遺憾和無奈，明日複牌

8月28日，中弘股份晚間發布澄清公告稱，公司對於加多寶集團不與公司溝通擅自發表的聲明深表遺憾和無奈，不排除加多寶集團在進一步核實後繼續發出其他聲明。

中弘股份表示，《債務重組及經營托管協議》中關於流動性資金支持和資產註入等核心條款對於協議各方不具有實質性約束力，鑒於加多寶集團發表的聲明，導致該協議事實上已經終止或隨時可能終止。但基於公司目前了解的情況和公司在本協議簽署中所處的地位，本公司認為加多寶集團的後續聲明不會改變本協議對各方無實質性約束力的事實。

8月27日晚，中弘股份披露《關於簽署債務重組及經營托管協議的公告》。8月28日上午，加多寶集團通過其官網發布聲明否認簽署上述協議。聲稱從未對黃偉清先生出具任何授權，並聲稱公司在公告中對加多寶集團經營情況和財務數據的描述與實際情況嚴重不符。

就此事項，深交所新聞發言人表示，為了維護市場正常交易秩序，深交所在第一時間采取監管措施，對公司股票采取盤中臨時停牌措施；督促公司核實加多寶集團聲明事項對公司的影響，自查所涉事項與公司8月27日公告信息是否一致，是否存在信息披露違法違規情形；要求公司在8月28日發布澄清公告，並於8月29日複牌。

中弘股份在公告中回應稱，協議在各方見證下簽署，需要公司和中弘卓業集團有限公司簽章的部分經協議各方同意以傳簽的方式進行，公司認為協議的簽署合法合規、真實有效；根據加多寶集團提供的委任書，加多寶集團實際控制人陳鴻道先生委任黃偉清先生為加多寶集團首席執行官，黃偉清先生負責加多寶集團對外一起事務；加多寶集團經營情況和財務數據由加多寶集團提供給公司，公司已在公告中如實作出披露。

據公告，根據加多寶集團提供的主要財務數據，其2017年12月31日凈資產和2017年度凈利潤均為負值，是否具備提供流動性資金支持和進行債務重組的能力存在重大不確定性。

公告顯示，截止公告日，中弘股份及下屬控股子公司累計逾期債務本息合計金額為508,426.60 萬元，公司主業停頓，資金緊張，在建地產項目基本處於停滯狀態。

今晚早些時間，中弘股份公告稱，股票已連續10 個交易日(2018 年8 月15 日-28 日)收盤價格均低於股票面值（即1 元），根據《深圳證券交易所股票上市規則》第14.4.1 條第（十八）項的規定，公司股票連續二十個交易日（不含公司股票全天停牌的交易日）的每日股票收盤價均低於股票面值，深圳證券交易所有權終止公司股票上市交易。公司股票存在可能被終止上市的風險。

責編：顧蓓蓓