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紮根歐萊雅近40年，安鞏和他的美妝帝國 | 人物

三十七年前，一個25歲，剛從學校步入社會才三年時間的小夥子，被委以重任到異鄉“救火”——拯救一個長期處在虧損泥沼中的希臘分公司。

三十七年後，這個小夥子已經從當初不足50人的分公司躍升為其母集團的全球掌舵者，執掌著超過8萬名員工的巨型航母。這是全球最大化妝品公司歐萊雅集團董事長兼首席執行官安鞏的個人傳奇成長故事。

也許會有人覺得這應該是一名狼性十足的領導者，因為他的前任歐文中正是如此。相反，他始終給予他的下屬一副溫文爾雅、彬彬有禮的形象。

從法國走出、有著100多年歷史的歐萊雅集團，目前的經營範圍遍布全球150多個國家以及地區。對於在海外的分公司普通下屬們而言，安鞏或並不是一位距離遙遠的全球老大，因為這位老大在閑暇的時間總喜歡親臨一線，去到全球各地的門店探訪，或給各地的分公司加油鼓氣。

第五位掌舵者

有著100多年歷史的歐萊雅可以說是別具一格的家族企業。不過，除了創始人歐仁•舒萊爾外，它多數時間是由它的員工帶領走過的。在歐萊雅內部，權力的交替並不頻繁。而權力的移交總是平穩地進行，幾乎不會引起任何波瀾。

在安鞏前，歐萊雅集團歷史上有且只有四位掌舵者。2006年4月，安鞏從前任歐文中手里接下集團首席執行官一職。時隔四年多後，2011年3年，安鞏再度從歐文中手里繼承歐萊雅集團董事長職位。從那一刻起，安鞏擔任董事長兼首席執行官，正式成為了歐萊雅集團的第五位掌門人。安鞏與他的前任一樣，人生中的絕大部分職業時光都是在歐萊雅度過的。

出生於法國巴黎的安鞏，家庭並不顯赫。父親是藥劑師、母親是建築師，安鞏是家中唯一的孩子。1978年從巴黎高等商學院（HEC）畢業後，安鞏加入了歐萊雅集團。三年後，他的才能開始嶄露頭角。彼時，方才25歲的他，即被任命為希臘分公司的總經理。起初這樣的任命讓他頗為得意，因為血氣方剛的年紀就被得以賞識。但實際上，這是人人想避之不及的職位，因為彼時的希臘分公司像是一個“燙手山芋”。安鞏對第一財經記者說，當時的希臘分公司只有50名員工，並且這個分公司一直處於虧損狀態,而在安鞏之前已有十個人拒絕了這一職位，沒有人願意離開巴黎。

可恰恰是這個“燙手山芋”歷練了安鞏,使得他在很短時間內將管理、銷售、營銷、人力資源的種種能力激發出來。僅四年時間，他就理順了一切，還成功扭轉了虧損的局面。直至如今，希臘仍是歐萊雅集團運作最好的分公司之一。

不過，回過頭來看，歐萊雅集團敢於讓初出茅廬的年輕人沖上前線，這也是公司一貫的風格。在安鞏的任上，他繼續將這一傳統發揮到極致。

安鞏告訴記者，在歐萊雅，公司一直倡導為年輕人提供機會，使其成為真正的企業家。直至今日歐萊雅的企業文化都不是那種大公司的姿態，而是創業精神、挑戰者精神和企業家精神。

“如果你放眼歐萊雅中國，你會發現我們的許多經理人都是年輕人，他們很早就開始承擔重要的責任，通常這些責任很可能是在自己的年齡段去其他公司沒機會做的事情。但在歐萊雅，我們會賭，我們不會根據他們的經驗做出決定，不會根據他們已經做的事情等做出判斷。我們賭他們的才能。當我們認識到一個才華橫溢的人時，我們敢為他們下賭註，因為我們認為他們可以做任何事情。”安鞏對記者說道，歐萊雅中國首席執行官斯鉑涵正是這樣的例子。

一位在歐萊雅中國工作多年的相關人士告訴第一財經記者，歐萊雅內部，就好比一個遊泳池，“在這里，你想蛙遊或者是自由泳，沒有人會限制你太多，在這里，它鼓勵發揮你的自主性，也很喜歡給年輕人鍛煉的機會。”

溫文爾雅的並購能手

由於歐萊雅歷史上的掌門人屈指可數，人們很喜歡將安鞏與他的前任對比。細數他的前任們，可以說是各個個性十足。如他的直接前任，歐文中就是一個非常喜歡競爭和挑戰的角色，喜歡沈浸於各式各樣的競爭中。歐文中也被稱作“征服者”的掌舵人，真正帶領歐萊雅實現了國際化。

安鞏對第一財經記者說：“我跟我的前任不一樣，歐文中他是一個真正喜歡比拼的人，他想為他所做的一切爭個輸贏、比個高低。在商業領域我個人也喜歡比賽，和斯鉑涵以及中國團隊一起比賽，與競爭對手一決高下。使自己更具創新性，帶來更多高質量且革新的產品，更好地說服我們消費者。但是當工作結束時，我就更願意平衡我的工作和生活，不想再參與競爭，想和大家和睦相處。”

在歐萊雅員工眼中，安鞏一直是一名溫文爾雅、彬彬有禮的領導者。不過，溫文爾雅另一面，這並不代表安鞏並未缺乏足夠的積極進取。如果單純從安鞏2006年任職歐萊雅集團首席執行官一職算起，短短十余年時間里，歐萊雅集團的全球銷售額增長了100多億歐元，2017年歐萊雅銷售額達到260.2億歐元，同比增長4.8%，高於2017年全球化妝品4%的增速。營業利潤方面則是達到了46.8億歐元（約合360.44億人民幣），其營業利潤率和現金流均創下了歷史新高。

充當業績增長的引擎之一，並購起到了重要的助推效果。事實上，歐萊雅的成長史，就是一個並購史。在安鞏的任上，歐萊雅的並購更加密集。並購考驗的是領導人的眼光、前瞻性。在這一方面，安鞏的並購才能得到充分展現，如並購聖羅蘭美妝就是成功的一筆。

2008年，歐萊雅集團以18億美元將聖羅蘭美妝納入懷中。在當時的處境，聖羅蘭美妝的前景並不被外界所看好。但之後，誰也沒有想到，聖羅蘭美妝的產品會在市場中走紅，業績也蒸蒸日上。

安鞏對第一財經記者表示，從歐萊雅踏上國際化征程伊始，50多年間，公司的收購策略從來都沒有變過。歐萊雅一直都在尋找有潛力成為全球化品牌的小型或中型品牌，也因為歐萊雅是美妝行業的專家，所以非常了解全球不同市場。

“得益於我們的全球平臺，當看到一個品牌仍處於發展的早期階段時，我們就可以推測並權衡是否有潛力將其打造成一個全球品牌。科顏氏甚至蘭蔻這些品牌便是很好的例子。50年前的蘭蔻是一個小型法國品牌，如今它是全球第一高檔化妝品品牌。”安鞏說到。

安鞏實地訪店

並購容易，整合難，這是所有並購難以逃脫的命題。在內部，歐萊雅究竟是如何做到，讓不同並購而進的品牌和諧共處？

安鞏解釋道，公司在完成每一次策略性收購以後，並不輕易改變原來的品牌特性，而是著力提升產品的質量。歐萊雅有強大的科研力量和先進的生產技術，足以把產品做得讓消費者滿意。其次，公司也會增加品牌建設投資，盡量讓其最大限度地發揮作用。

“收購一個與我們已有品牌相似的品牌是沒有意義的。所以，如果你關註歐萊雅的產品組合，你會發現我們所有的品牌都不盡相同並且互為補充。例如，在高檔化妝品部，阿瑪尼美妝與蘭蔻完全不同，聖羅蘭美妝也不同於阿瑪尼美妝、科顏氏、碧歐泉、赫蓮娜及植村秀。所以，這就像一個拼圖遊戲，每一塊拼圖都對公司的整體戰略起著重要的作用。”他對記者形象地比喻道。

安鞏的勤奮也令內部員工欽佩。至今，安鞏保持著親身去全球實地訪店的習慣，他不僅會詳細了解所謂店內歐萊雅旗下產品的情況和表現，對於競品也會做深度的了解。他認為，這是在法國辦公室里和財務報表里無法感受到的。

如今，歐萊雅確實像個行業巨獸，旗下囊括了34個品牌，包含美發護發、彩妝、護膚、香水、美容儀器、浴室用品甚至與之相關的科技企業。盡管如此，它的擴張並未止步，可以說收購已經成為了歐萊雅的基因。

執著追求“讓所有人擁有美”

回顧21年前，面對其他跨國化妝品已相繼沖進中國市場開荒，經過幾番深思熟慮的歐萊雅等到1997年才真正選擇“著陸”。進入中國市場之初，歐萊雅當時的目標僅是想“讓每一位中國女性擁有一支唇膏”。而如今，哪怕幾十支唇膏也難以滿足中國女性對美的追求。

安鞏對第一財經記者描述他對中國女性的印象，20多年前來中國時，當時的美妝市場剛剛起步，無論是品牌、產品還是分銷渠道都還很少。而就在這樣的情況下，那時候中國女性就已經是名符其實的美妝專家了。她們本能地可以區分出好產品和不太好的產品，也可以真正識別好的口紅、好的睫毛膏、好的護膚品等。“所以我認為中國女性有一種愛美的本能，一種鑒別品質的本能。”他對記者感嘆道。

實際上，他對中國女性追求美的敏銳度從業績表現中也能很好地展現出來。安鞏說：“中國的高檔化妝品市場是世界上最具有活力的市場，2017年，中國高檔化妝品市場的增長驚人。”這一年，得益於彩妝和面部護理產品的強勢增長，歐萊雅集團高檔化妝品部銷售額同比增長10.5%，主要得益於亞太地區的銷售額實現了雙位數增長。蘭蔻銷售額實現了雙位數增長，阿瑪尼美妝和科顏氏的銷售額均超過10億歐元大關，而這樣的增長引擎恰恰來自於中國市場。

安鞏在歐萊雅工作了近40年，也正是這個一直以追求“讓所有人擁有美的公司”是其職業生涯的全部。“我已經服務於歐萊雅集團40周年，如今的我依然感到興奮和充滿樂趣，和我剛開始時一樣。”安鞏在對記者分享自己這一計劃時，眼神里透露出了頗為得意的神情。

看重中國市場，押寶數字化

歐萊雅在2017年繼續保持了自己全球美妝第一的位置。“我們在世界各地服務的女性人數每天都在增加。現在已經超過了10億，所以很難知道確切的數字，因為沒有計數器。但事實上消費者人數在增加，而且增加消費者的一個神妙武器就是電子商務。”

安鞏認為，電子商務是加速消費者數量的一個好工具，特別是在中國。他希望可以有越來越多的其他國家效仿中國，像是印度、印度尼西亞和拉丁美洲國家。

“因為電子商務是加速我們的產品向更多消費者滲透的好方法，所以，我非常自豪能成為超過十億女性背後的男人。順便提一下，還有幾億男性，我也為之自豪。我在男女之間沒有任何歧視。我不得不說，這是一個偉大的使命，你知道，能夠讓所有人擁有美是一項偉大使命。歐萊雅的使命就是讓所有人擁有美，這就是我40年來所做的。”安鞏說道。

安鞏認為，過去3年間美妝市場的變化幾乎等同於過去30年的變化，尤其顯著的是數字化。

實際上，安鞏和他的團隊開始重新審視自己的傳統渠道，“今天的產品銷售渠道和過去完全不同，”安鞏說，“2017年我們在中國的電商銷售占了總銷售額的四分之一，2018年可能會達到三分之一。我們在中國的電商業務可以說是全球發展最好的。”去年9月安鞏曾公開表示，美國和歐洲的數字只有10%-15%，中國基本是其他市場的2倍。

今年，斯鉑涵被任命為歐萊雅集團管理委員會的成員。“事實上，這意味著對中國戰略重要性的認可。這不僅是因為經濟規模或市場規模，還因為發展速度、現代化的步伐、數字化轉型速度、渠道演變的速度、消費者變化的速度，對於歐萊雅管理委員會而言，讓歐萊雅中國首席執行官成為管理委員會的成員是絕對有必要的。當然，這也是中國團隊的驕傲，因為他們的地位已經得到認可。”安鞏解釋道。

歐萊雅中國首席執行官斯鉑涵在今年2月進行的年度戰略發布會中稱，歐萊雅中國在數字營銷的投入已經超過了傳統營銷。除了線上廣告，歐萊雅也很熱衷於做直播，但斯鉑涵稱“我們絕不是為了數字化而數字化”。

安鞏十分肯定歐萊雅中國團隊在數字化上的前瞻性。他認為，六七年前，歐萊雅中國團隊就已經和阿里巴巴進行合作。這對今天歐萊雅能夠成為中美妝行業電子商務領域的領導者有很大的助力。

“我個人有時也會網購，但我必須說，在法國網購沒有在中國那麽便利。當然，我認為如果我在中國生活，也會頻繁網購。我希望有一天，我們可以在法國運用阿里巴巴、天貓、京東、唯品會等平臺，我認為這會極大地促進法國的商業發展。”安鞏說。

北歐人在大慶：沃爾沃高層和他的小目標

在與領導來來回回溝通了數次之後，David終於如願以償：前往中國黑龍江的大慶工作。

施戴維，是David的中文名。他如今是大慶沃爾沃制造工廠的廠長，對外的頭銜是大慶沃爾沃汽車制造有限公司副總裁。剛剛上任不到兩周的David，在接受第一財經記者采訪時仍然掩飾不住內心的激動，他告訴記者，他喜歡沃爾沃的這份工作，喜歡大慶。他也準備好了迎接中西兩種文化的碰撞。

“我要去大慶”

2010年，吉利收購沃爾沃落下帷幕。

收購完成後，遠在沃爾沃馬來西亞工廠工作的David下定決心，有朝一日前往中國工作。

領導最初沒有答應David前往中國的請求，他於2013年被調回瑞典工作。此後的每一年，David都會向領導表達前往中國工作的願望。

“我要去大慶工廠。”David的訴求在今年得到領導的同意。

大慶工廠雖然成立的時間並不長、量產的時間較晚，發展程度也沒有成都工廠成熟，但David仍然十分驕傲能來大慶。把大慶工廠打造成一個最具核心競爭力及最富有魅力的工廠，是David的一個小目標。

在他看來，實現這一目標，需要打造以人為尊的領導力、達到高效工作的狀態、結合並強化中國文化。這三點是大慶沃爾沃工廠想要脫穎而出的必經之路。

“需要我們大慶沃爾沃產品質量、整體效率等各方面都獲得綜合的保證，以嚴謹地執行全球沃爾沃的統一標準。”沃爾沃汽車是全球第一家在中國生產整車並向歐美等發達國家出口的豪華車品牌。

David介紹，如今大慶工廠的產品品質完全達到了全球標準，平時會收到各個國家顧客的反饋，“他們對我們這里生產的S90車系非常滿意”。

事實上，對於任何一家企業而言，當它具有一定的標準和成熟的體系之後，硬件設施的升級已經是其次，更大的挑戰出現在軟件和管理環節。比如，人才的引進和運輸戰線的縮短。

David希望有一個合適的條件，將大慶及周邊的白領人才引進到這里，並借此帶動大慶當地的產業發展。

“由於沃爾沃是個國際化的集團，我們不僅有中國的工作人員，也有很多外籍專家，所以需要融合與平衡，希望未來能更好地利用這種差異。”

大慶與哥德堡

當問到David來到大慶的第一印象時，他哈哈大笑，“雖然這是我第一次來大慶度過夏天，但我之前來大慶就有六七次。我對大慶並不陌生，感情也比較深。”

他表示，相比起成都和路橋（沃爾沃的另外兩個工廠），對大慶印象更好完全是由於這個城市的氣候與瑞典比較相似。

David出生於沃爾沃總部所在地瑞典哥德堡，他也曾在5個國家居住生活過。他表示，作為同樣高緯度的兩個城市，從某種意義上來講，瑞典與大慶有著奇妙的聯系。“不過，由於哥德堡是沿海城市，它會非常潮濕；相比下來大慶就比較幹燥。我個人喜歡後者多一些。”

哥德堡的人口數量遠遠小於大慶，只有50萬人，所以對於努力想要吸引居民長期居住在當地的哥德堡政府而言，會從一些包括德國、比利時在內的周邊國家尋找引進人才，整體而言非常困難。

“瑞典的各個層級的工作人員與領導的溝通更加自由，他們會尋求這樣的交流，有時候甚至還會抱怨；而在大慶，這樣的事情很少發生，他們更加尊重領導的決定，這也是相當一部分中國人的特質。”

David有兩個兒子，一個10歲一個13歲，他們將同David的妻子在今年7月一起搬到北京。這樣，他們一家人就可以共度周末了。“我會在周六周日去北京。”David說。

David希望兩個孩子可以在國際的環境中成長，感受並學習不同國家的文化。“他們會在國際學校學習漢語，我相信他們會學得很快。”這也符合David的理念——文化差異的融合。他也期待將來能把中國的專家和人才輸送到歐洲。

【创酷】汪建:“基因狂人”和他的特种兵团

1 : GS(14)@2010-12-17 15:56:51

http://www.iceo.com.cn/nwfx/2010/1210/205149.shtml

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周顯: Romero Britto 和他的窮人恩物

1 : GS(14)@2012-06-13 00:34:48

http://eastweek.my-magazine.me/index.php?aid=20269

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專業投資者和他的個人支出 周顯

1 : GS(14)@2016-02-10 13:15:23

http://eastweek.my-magazine.me/index.php?aid=50434


作為一個專業投資者，他的最大敵人究竟是甚麼？如果你認為是技不如人，因而輸錢，這就錯了。因為投資的平均致勝率高過50%，是作為投資者的先決條件，如果連這也做不到，根本不應入行。這好比一個英文教師可能有很多缺點，但他的最大缺點必然不是不懂得ABC，因為這是先決條件，是連說也不用說的。

第二個潛在的敵人，可能是要長期戰勝市場，這好比巴菲特所說的，在潮退時，方知道誰沒有穿泳褲。大家都知道，在牛市時，盲俠掟飛鏢都能贏錢，在熊市時，則只要跑贏大市，比別人輸得少，便是大贏家了。所以，有沒有資格當專業投資者，其中的一大關鍵，不是短線勝利，而是長線跑贏。不過，「長線跑贏」的定義，也許可以包括在上一點，即是投資的「平均致勝率」，因為「平均」，已經暗示出「長線」的意思。
一個專業的投資者要有足夠的本金，令投資收入可以維持生活支出，否則就應該繼續打工。

但我認為，要作為一個專業投資者，最大的敵人，是他的個人支出。人們常常說，運動很消耗能量，其實，用腦也很消耗能量，我通宵打牌時，大吃都不飽，但是，在一個普通人而言，正常的單一最大消耗能量「支出」，是維持自己的生命。這即是說，不管你動還是不動，用腦還是不用腦，只要你活著，便是不停的消耗能量。

同樣道理，不管你的投資是正數，還是負數，年均回報率是10%，是20%，還是30%，你始終需要吃飯穿衣，交租或供樓，以及柴米油鹽醬醋茶水電煤等等的個人支出，是永遠沒法子省掉的。如果你的本金是一千萬元，你每月的支出是4萬元，一年就是本金的4.8%，如果你的年投資增長率是15%，減去了個人支出，那投資增長率就只剩下10.2%了。

但如果有一個人，本金足足有一億元，他的年支出是二百萬元，這只佔了他的本金的2%，那麼，他的增長自然比本金少的人，佔上了很大的便宜，更加容易去獲得增長。所以，我們可以說，在投資的世界，有著更多本錢的投資者，有著更大的優勢，皆因他們在維持基本生活支出時，所佔的本金比例較少。

所以，當你本金不足的時候，最佳的策略，是繼續打工，讓薪金收入去支付你的個人支出。這個當然，你研究股票，或其他投資工具的時間，例如炒樓者睇樓的時間，也會減少了，這會影響到你的投資總成績，但由於這令到你的投資收入可以完全不理個人支出，負重輕了，這是除笨有精的。

另一個必須注意的要點就是，當一個人決定捨棄工作，去當專業投資者時，往往是他的本金到達高峰的時候，例如說，當他從三百萬本金，在一個大牛市中，贏到了一千萬本金，便常常會決定財務自由兼人身自由，辭職去主力投資了。但是，往往正是在這個時候，便是遇上熊市之時，假設是一個高手，本金也往往在熊市中輸掉了一半，這時候，他要一邊當專業投資者，一邊為自己的生活支出籌措，那就很麻煩了。

簡單點說，捨正職而去做專業投資者的最佳時機，應該是在熊市第三期，不過，真正能夠做到的，又有幾人呢？

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