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出口轉內銷的始祖 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/05/blog-post_13.html

老 李是出口轉內銷的始祖，踎喺中山三十年，人民幣升值關佢事，原材料加價關佢事，珠三角民工荒關佢事，黨政軍拉人翻艇走私漏稅通通關佢事，無他嘅，做廠嘅生 涯就係要貼住政策走，爹親娘親不及父母官親，好多同佢差不多時候搞廠的廠佬，己經頂唔順被震走，佢成日話：唔夠底子厚，學乜人搞品牌？炒樓好過啦！

智慧來自雜貨鋪，財富來自街市 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/05/blog-post_10.html

街市周在未變身成「街市大亨」之前，只是一個小小的南貨周。全家6口人，靠著這小店生意上的微薄利潤，勉強糊口，生活十分艱難，但父母對小兒子街市周卻百 般寵愛，吃的、穿的都儘量滿足他，哥哥、姐姐凡事都讓著他。結果把個街市周寵得慣得任性蠻橫，成了家裡的小霸王，港孩老祖宗。

街市周小學畢業，因為成績不理想，老豆瓜咗家裡又正缺人幫忙，便休學回家，在店裡幹起活來。生性好強的街市周沒有洩氣。他仔細地分析了小店經營上的缺點， 覺得母親的作風過於保守，幾十年來賣的貨物簡直就沒見有什麼變化，自然越來越跟不上時代的潮流，吸引不了顧客，怎麼能賺錢呢！

街市周決意改革。他集中起店裡僅有的資金，增加新品種，首先將眼光對準了人們生活必需的大米。為了做好大米生意，他幾乎跑遍了香港所有的米店，認真地研 究：為什麼有的米店顧客盈門，有的米店卻冷冷清清呢？除了服務態度外，最重要的可能還是大米的品質。買米的人都會抓起一把米，在亮處細看，從大米的飽滿 度、晶亮度、均勻度，到有無稗子、砂粒、異物等，而且往往跑上幾家，相互比較。街市周心中有了底，也就有了促銷的辦法。他請來技藝高超的調米師傅，又特意 在店中做了一個大米櫃，安裝了吹米機。調米師傅用吹米機吹去了大米中的雜物，再一點一點地朝米里滴些生油，在風力的搓動下，生油漸漸附著在大米的表面上， 使米粒變得晶瑩剔透，潤如珠玉，讓人越看越愛。米店開門後，顧客看到這樣漂亮的米，都讚不絕口，說：「這米簡直就像珍珠了！」

街市周靈機一動，接上去大聲說：「這正是本店獨家經營的珍珠米！」

消息傳開，附近幾條街的居民都爭著前來買「珍珠米」，這樣也帶動了店裡其它貨物的生意，小店起死回生。
街市周沒有因為最初的成功而滿足，他仍時刻注意尋找新的機遇。有一大，朋友在一家有名的大飯店請客，最後一道菜上來，大家一起歡呼，原來這是出產在陽澄湖的大閘蟹！街市周當時就心中一動，大閘蟹如此受歡迎，我為什麼不經營螃蟹生意呢？”

街市周沒有料到，他把這主意對母親一說，母親竟哭了起來！原來，他父親當年曾經做過大閘蟹生意，因為銷路不好，忙得九死一生，差點把老本賠光。街市周等母 親平靜下來，才慢慢地告訴她，現在的市場行情和當年不一樣了。那時候，香港人還同廣東人一樣，喜歡吃的是蛇貓蟲鳥，大閘蟹雖然稀罕，但吃的人不多；現在請 客吃飯，都以有沒有大閘蟹來衡量檔次的高低，只要有大閘蟹，就不怕賣不出好價錢。
母親仍然憂心忡忡。可她知道兒子的脾氣，只好讓他試試看，並且一再叮囑兒子不要投入太多的資本。

街市周想的完全是另外一回事。他仔細分析了經營大閘蟹的利弊，利潤高是不用說的了，而最大的困難，是運輸時間問題，大閘蟹離水時間一長就會死，死了就是白 送也沒有人要！現在的經營者，多半是靠火車、汽車運輸，大閘蟹的死亡率在50%以上，如果採用飛機運輸，運費固然貴了，可時間大大縮短，大閘蟹的死亡率可 以降到5%以下，利潤反而可以高得多。
但這只是進貨方面的賬。運來的大閘蟹，必須賣出去才能賺到錢。怎樣才能儘快地把大閘蟹賣出去呢？街市周也有主意，他一家一家地去拜訪鬧市區經營得好的大飯 店，終於找到一位擅長經營的老闆，同他談起了螃蟹生意。老闆客氣地說：「大閘蟹當然是好東西，可是太嬌嫩，難以保持鮮活。如果一次進得太多，我這小店只怕 承受不起。」

街市周早就預料到會有這個難題，他說：「這有辦法。只要你同意，我派人在你的酒樓裡做一個冰櫃，費用由我承擔，你看行不行？」這真是送上門來的好事！老闆頓時眉開眼笑地說：「讓老弟破費，這真是不好意思了！老實說，大閘蟹只要鮮活，在我這酒樓裡，是有多少賣多少。」

街市周與老闆簽好了供銷合同，抽出資金進貨。飛機空運到香港，第一趟就大獲其利。可是，經營大閘蟹的季節性很強，怎樣才能在短時期內多做點生意呢？街市周 又有了新主意，他同酒樓老闆商定，擴大進貨量，利用酒樓這個據點，對小飯店搞大閘蟹批發。那些小店缺少保鮮條件，但能及時批到鮮活大閘蟹蟹，他們也是很高 興的。結果一個秋季，街市周和酒樓老闆僅從大閘蟹生意上就大賺了一筆。

那幾年中，街市周發展相當迅速。然而，街市周卻越來越感到，這個小店束縛了他的理想和才幹，他應該能在更廣闊的天地裡大有作為。終於，他把南貨店賣給了別 人，甩開雙手去尋找新的發展基點，成為日後的街市大亨。毋忘記，當時仍未有領滙，The Link的 CEO George Hong Choy，應該听听街市周的故仔！(全文完)

Nokia及富士康呢對難兄難弟 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/05/nokia.html

最近Apple公布季報，首季純利59.8億美元，也打敗微軟的52億美元，不過樣樣都好，但是股價已經3個月未能創新高了。Apple天價仍是364.9美元，目前則是340美元，看到Apple股價停在這裡，你會否敢落注Nokia及富士康呢對難兄難弟呢？你搭地鐵時看一看你身邊，有冇人用Nokia？你覺得Nokia或者其他大廠有能力升番一成嗎？還是這場戰役終將由Steve Jobs一統江湖呢？

台灣之光和他的郭語錄 老占的博客

Nokia同台灣之光的恩怨情仇 老占的博客

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Nokia是芬蘭的國寶，在最巔峰的時候，諾基亞市值占全芬蘭股市六成以上，絕大多數的芬蘭人都以諾基亞為榮。但是，今年宏達電(HTC)市值正式超越了Nokia，這是大事，大家要知道。富士康郭台銘是寶島之光，是Ex-首富。

美邦服饰董事长周成建：从裁缝到服装首富，走过多少弯路? 东方愚 私人博客

http://www.zhanghua.org/?p=4492

南方周末记者 张华  发自上海   http://www.infzm.com/content/60172

2011年5月18日，美邦服饰（002269.SZ）股东大会上，46岁的董事长周成建说，公司上半年将实现600%的净利润增长。

不少股东听了这一“利好”消息，并没有特别兴奋。因为，600%固然吓人，但增长的基数并不高——2010年上半年是美邦的一块“洼地”：净利润仅为四千余万元，下降幅度超过八成。

美邦即美特斯邦威，这是一家像耐克一样以“轻资产模式”著称的中国民营服装企业，专注于品牌和营销，将生产外包，依托加盟商和直营店快速扩张，旗下有Meters/bonwe和Me&City等快时尚品牌。

周成建于2008年将美邦送到深交所上市，从而一举以170亿元的资产成为中国服装业首富并蝉联至今。在今年3月美国《福布斯》杂志发布的全球富豪榜上，周的财富为40亿美元（约260亿元人民币），在中国内地富豪中排在第13位。

但美邦近几年业绩大起大落就像坐上了“过山车”。而自1982年创业至今，30年间周成建始终是踉踉跄跄。“我过去犯过很多错误，”周成建接受南方周末记者采访时称，“直到现在还心有余悸。”

失败的创业

周成建出生在浙江青田县黄垟乡石坑岭村，有六个兄弟姐妹，他在家里排行老四；有几个兄妹现在是美邦的代理商；他结过三次婚，现有两个儿子和一个女儿（即登上胡润女富豪榜的胡佳佳）。

他的父亲当年在人民公社工作，相当于现在的基层政府。尽管是计划经济年代，但一个村有一个开商店（代销）的指标，石坑岭村的指标最后落到了周成建家中。如果说这也算是商业启蒙的话，这一杂货店便是周成建最早的商业意识“发动机”。

周成建谈起自己的身世，对父亲的感激之情溢于言表。当被问及最欣赏的国内外的企业家是谁时，他犹豫了一会儿，有些纠结地说：“我最欣赏我父亲，另外我也欣赏毛泽东。”

感激之外更有愧疚。周成建16岁即1981年，因参与倒卖银元赚了30万元人民币，这在当时是一笔巨资。不过，事情很快有变，30万元悉数被没收，周家更是被认定犯了投机倒把罪，周父因此替儿子坐牢一年。

1982年，周成建跑到温州学裁缝手艺，他的一位舅舅给他提供了一定的资源便利。在此之前，周成建曾尝试学过泥瓦匠、木匠等，但最后选择进入服装业而非建筑业。

不久后，周成建从温州回到青田，贷款30万元，创办青田服装钮扣厂，这是美邦的前身。他把方圆几十里所有口碑不错的裁缝集中到一起，当温州有客户下单时，他便组织这些并未受过专业训练的“乡土裁缝”们加班加点赶工。

令人沮丧的是，他满心期待的第一个大单，又以失败告终——客户以产品质量欠佳为由，拒绝支付货款。此时的周成建，30万元的创业资本金耗费殆尽，付完众裁缝们的工资后，剩下不足万元。

这个时候的他有两种选择，一是申请破产，二是从头再来。他走的是第二条路。离开青田县，再上温州，重新扎到服装业的人堆儿里，寻找新的突围机会。

但他在温州商场的二十多年中，始终不善于和形形色色的人打成一片。“我内心拒绝对外交流，”周成建说，“加上我是个自由主义者，不想勉强自己跟不同的人套近乎。”

一位当年跟随周成建创业、现在美邦任职的人士对南方周末记者说，周成建只有跟消费者交流时才变得真正积极，而对和同行或是行业协会诸如此类的交流多是半推半就。

周成建说，当年在温州，很多服装企业拥有驰名商标，以及各种名目的名牌产品等荣誉，“我们公司没有任何荣誉，我的部门去沟通过，他们（评委会）说叫你们老板过去，我不肯去。不去就不给，不给我就不要。”

“战略专家忽悠了我”

周成建于1993年在温州成立美特斯制衣公司，3年后开始决定将生产外包。这源于他一次到广东服装市场做调研，看到不少做外贸代工的服装加工企业，设备精良，工人技术熟悉，但机器闲置率却很高。

也就是说，后来为业界热议的美邦“轻资产模式”，源于周成建当时的“误打误撞”。2001年美邦在上海设立分公司时，全国的销售收入已经由1995年的1000万元提高到了逾8亿元，等于6年增长了80倍。

2005年美邦总部迁至上海是周成建自己的主意，一位前美邦高层说，美邦的核心团队当中，当时反对的声音占上风，大家都认为在温州做不了老大，到上海滩就是去送死。“可是周成建坚持己见，”这位人士说，“他虽然不断变得开放，但骨子里还是一个强势、专断之人。”

在中国企业界，总部迁移一直是个敏感话题，特别是对地产及资源类等行业属性中政商关系特殊的一些地方明星企业而言，更是一个比较忌讳的话题。服装属于快销品，加上美邦一直以来在温州的性格温吞，所以他的离开并没在温州服装业引起什么动静。

“如果说初来上海的我有什么诀窍打开局面的话，”周成建说，“那就是因为成了‘芝麻绿豆’（意思指企业引不起太多人关注），我也不用去跟政府部门沟通或寒暄，可以彻底将心思放在开拓市场和打造品牌上了。”

事实上，2005年美邦总部迁至上海前后，周成建经历了他创立美邦以来的第一次大阵痛。代表性事件有二。一是温州总部和上海分公司之间的管辖权之争导致一些业务骨干和高管离职，二是2003年他把一年前新创立的“祺格”品牌给关了。

现在来看这两起事件，对于前者，周成建认为尽管当时有些懊恼，但并不觉得损失有多大，“我认为我的部下因为不认同我的价值观而离开是正常的，作为企业负责人，我只能适应少数人，不可能满足全部的人。”

而对于后者，周成建至今仍然后悔不已，“是所谓的战略专家忽悠了我，”之前躺在椅子上的周成建突然坐正，很严肃地说，“那帮专家说什么不能同时做两个品牌。要知道我当时为‘祺格’已经投入了五千多万元，开了两百多家店了。”他说他最近已经重新启动了这一品牌。

养个新品牌，学费6个亿

周成建到上海后不久，开始对“轻资产模式”进行变革，即降低加盟商的比重，加大直营店的开店速度。国际上知名的休闲服饰零售商中，超过一半的品牌选择了直营店形式，譬如H&M和优衣库（UNIQLO）；ZARA是90%的直营店加10%的加盟店或合资经营形式。

2005年至2008年间，美邦直营店的年复合增长率超过35%，快于加盟店30%的年复合增长率；营收从9亿元增至45亿元，翻了六倍，净利润从734万增至5.88亿元，暴增了80倍。

周成建一时间成为上海滩的风云人物，美邦上市更让他成为了中国商界明星。不过，即便在美邦IPO申请获得中国证监会发审委通过的前一刻，周成建还非常彷徨，原因是美邦的商业模式在A股已上市公司中找不到先例。

“我直接被叫到证监会沟通不下五次，”周成建说，“我要现场答问，可我解释之后，又不知道他们（发审委委员们）是否真的懂了，所以心里仍然很忐忑。”

上市对于周成建来说还是一场“面子工程”。他的一位下属称，如果上市夭折，融不到资或许并不要紧，当时美邦其实并不差钱，要紧的是周成建担心美邦士气受到影响，他本人在圈子内也会感觉“丢面子”。

美邦上市募资额超过13亿元。周成建有了更多的资本后，开始打造一个新品牌——ME&CITY，他想改变美邦在有意无意中给外界留下的“学生装”印象的局面。

可是，他走得太急，步子迈得太大了，从一开始就把两个品牌——ME&CITY和美特斯邦威——分成两个事业部，完全独立运作，甚至在营销上 也各自为阵。在代言人的选择上，ME&CITY首次出手，就是重金签下《越狱》男主角温特沃什·米勒和名模布鲁娜·特诺里奥。

但后来证明，周成建为此付出的代价非常高。美邦公司2009年的销售费用率较上一年上升了6.7个百分点，达到27.8%，这个数字几乎是另一家服 装企业——七匹狼销售费用率的两倍。而由于ME&CITY的门店面积动辄数千平米，使得美邦公司在2009年的租金和装修费用暴增79%和 69%。令投资者最为惊讶的两个数字，是2010年第一季度美邦的净利润同比下滑90%，上半年的净利润同比下降83%，ME&CITY的拖累效 果这个时候暴露无遗。

直到今天，提起ME&CITY，周成建都是一副懊恼不已的样子。他说，最近十年关于走单一品牌还是多元化的路子，他走了两次弯路，第一次即 上文提到的听从专家建议将发展态势良好的祺格品牌匆匆给关了。第二次则是没有听从专家意见，也不进行调研和论证，自己匆匆之间决定上马 ME&CITY品牌。

“做ME&CITY是非常有价值的，时机也还好，可惜我们的方法错了，”美邦品牌营销总监周龙对南方周末记者称，“我们为此交的学费高达六个亿。”

一位不愿意具名的浙江服装企业负责人说，周成建从来都是一个内心有些自卑的人，正是这种自卑促使他不断超越自己，并造就了一个“服装首富”，但有的时候，这种自卑又会使他急于冒进以证明自己，这等于害了他。

“新国货”，一个新错误？

2011年4月26日，美邦发布的2010年财报显示，全年实现营业收入75亿元，净利润7.5亿元，分别比上年增长44%和25%。这意味着，尽管上半年的业绩大幅下滑让股东瞠目结舌，但下半年的爆发式的恢复增长，宣告美邦正走出旋涡；4天后，周成建46岁生日。

周成建再一次令业界吃惊的举措是，他在不久前提出“我是新国货”的口号和推广活动，“虽然是全球性品牌，但ZARA收入的六成来自于西班牙本土，优 衣库收入的八成也来自日本本土，”他说，“基于这一考虑，我想回源于‘国货’这一概念上，它不关乎具体的品牌，而更多的是对国民意识的唤醒，让他们知道， 我们是真正了解和适合中国人的本土品牌。”

周成建和他的团队选择了8位在不同领域的知名人士成为“新国货”标杆，“带头大哥”是周成建自己，其余7人为“流行天王”周杰伦、知名出版人邵忠、艺评人陆蓉之、创意设计师包益民、造型师陈星如、跨界艺术家邓卓越、新锐摄影师陈曼等。

但问题是，消费者看到这一口号时，不可能不与品牌及产品产生联想：Meters/bonwe和ME&CITY走的都是给人以“洋品牌”感觉的路线，现在突然提“我是新国货”，这是否会显得突兀甚至适得其反呢？

而美邦现在虽然一季度净利润暴涨，但仍然如履薄冰。一季度其财务费用较去年同期增加303%，达到4400多万元；库存继续攀升，一季度末的存货超 过30亿元，较2010年年底增加了6亿元；现金流依然不容乐观。2009年经营活动产生的现金流量净额是8.56亿元，到了2010年底则急速恶化至 -10.53亿元，截至今年一季度末虽然有很大改善，但这一数字仍为负值（-718万元）；另一方面，ME&CITY仍然没有走出亏损的局面。

这也不难理解，为什么美邦在3月发行规模为5亿元的2011年第一期短期融资融券后，不到两个月的时间发行第二期短期融资券，再次募资5亿元。

在5月18日的股东大会上，周成建称，存货较多主要是因为气候反常造成的，而ME&CITY今年预计减亏至5000万元，明年开始实现盈利。但是这些解释显然不能消除所有股东们的担心。

邊個係Tokyo Joe? 老占的博客

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Tokyo Joe因為此訴訟星沉下來，但一點沒有影响他的 Quality Life，他繼續帶着愛犬老虎狗 Dori和駕駛他的 Harley Davidson週遊列國，吃喝玩樂 !佢最近仲用咗9日橫渡美國及揸Harley全歐遊，Life as a Playboy.

玖紙肥婆的啟示 老占的博客

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近期中國民企醜聞一浪接一浪，不少基金都因事件身受重傷，2本賬簿4本帳簿都不是新聞，連我偶像Anthony Bolton都要賴嘢輸2成，(咦！我咪叻過佢?)，而最新最具戲劇性的要數玖龍紙業(2689)了。

New York Times知名作家Thomas Friedman說過：全球有兩大超級力量，一個是美國，一個是評級機構，美國可以用聰明彈炸死拉登，甚至摧毀一個國家，Moody's或標普寫一份報告，調低債券評級便可以辦到。日前炸死左玖紙個肥婆。

事緣評級機構標準普爾(Standard and Poor)突然撤回玖紙的評級，導致該股一度暴跌超過兩成兼停牌，理由是未能找到管理層，難以評估其風險。不少投資者因此蒙受損失(我冇噃)。本周三玖紙 肥婆刊發公告否認標普說法并委任標普競爭對手穆迪(Moody’s)為評級代理后，香港證監會表示已介入此事，現正與標普溝通，希望能更好地理解標普撤銷 對玖龍紙業信用評級的決定。

面對標普與玖龍紙業的對峙，香港分析師及投資者普遍對表玖紙個肥婆示支持，并質疑標普撤銷評級的理據不具說服力，令投資者蒙受損失。

當中雙方存在的糾紛只有局內人才清楚明白。不過，事件亦反映了玖紙的風險不容忽視。什麼風險？是管理層作風引發的風險。也就是一切商業模式(Business Model)及商業架構(Business Structure) 的風險

市場現時對民企醜聞甚為敏感。標普聲稱玖紙不願意合作，揾唔到話事人，是真是假，玖紙管理層處理事件的手法差勁，累了大批股東，應該要各打50大板。

優秀的商業模式來自優秀的商業架構，好的商業模式也需要有好的管理來實現，那怎麼樣的商業架構才算得上是好呢？

我 認為好的就是簡單，越簡單的商業架構越好，這一點可以從大部份的民營企業中看到端倪，可以說中國所有的民企在內部的架構上，存在重大的缺陷，要揾一個人點 會揾唔到。本來很簡單的事，隨便搵個財務總監CFO招架一下即行，唔駛搞到咁大鑊，但是99.9%的民企卻被人情及其他額外事情糾纏不清。

一個良好的商業架構，最起碼的一點，就是在一家公司裏對每個員工來說，他只有一個老板，One to One一對一的，但是大對部分民企國企的伙記來說，他整天所思考的問題，就是經理是我的老板，副經理也是我的老板，總經理是我的老板，副總裁是我的老板， 董事長是我的老板，董事長太太是我的老板，董事長太太弟弟也是我的老板，甚至保安是他的親戚這也是我的老板，那麼毫無疑問，這種商業架構是非常不合理的， 但卻是目前民企的現狀。

作為一個普通員工，一個會計經理，一個CFO，你會幹得很累，因為你要照顧副經理的面子，也要照顧經理的面子，也要照顧總經理的面子，所有是都你老板，所有人的面子都是你的事，你根本沒有辦法在這裏生存，更不要談什麼發展了。
沒有人想得罪自己的上司，你作為經理，會考慮到你下面的人會否是董事長的親戚，那你什麼也做不了，也不要做。中國很多民企就是這樣。

Bill Gates只管Ballmer及下面七八個人，茶水房那位黑人阿嬸佢管不了，亦冇權管，因為這是One to One的管理，越簡單就越造就偉大的企業。

吾 友英國高材生Cashmore Lui (http://weibo.com/cashmorelui) 有天回家途中，與鄰座乘客閒聊，他說中國不能做品牌的主要原因是教育，他說中國人就是缺乏做人的道德。起初，他認為他是某民企老闆，後來得知，這人是官， 此行目的是考察英國企業。想不到，有官員竟然痛陳中國教育弊處，實在佩服。

民企做不大系列一 ---- 因為冇人性 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/06/blog-post_22.html

近日，幾乎所有的世界級 股神都在中國的民營企業中損手，其實，睇錯市大家都會，但睇錯民企，有機會會輸到仆街，依我看來，大部分的民企從純管理的角度來說，是沒有管理的，這也解 釋到中國永遠沒有可能出現一些世界級的企業及品牌，這不單是單純是教育的問題，或是管理上商業架構上的問題。

民企都做不大，一大就出現問題，一些民企賺到了錢之後，幾個家長就開始飄飄然，以為自己順理成章成為了企業家，在打理一家Enterprise，甚至將個人與企業的命運緊緊的聯繫在一起，這也無可厚非，但更有甚者是欠缺長期商業規畫及戰略考慮，很難持久，食偉哥都唔掂。

民企中意抄，中意Copy山寨，如果覆制商業架構，山寨Business Model是能夠成功，咁比亞迪一早超越鴻海啦，郭台銘有一百萬個員工，幾十家廠，要管理整個帝國，他個人只有二十四小時，能做什麼事情呢？老板都不用睡覺啦，根本鞭長莫及。老細嘅管理心得係山寨唔到。

更多的事實是，忠誠能幹的人其實不少，只是企業欠缺眼光，一些民企表面上看起來是求才若渴，但實際上背後並不願意提供合理的待遇及激勵機制去吸引人才，管理觀念落後生硬，在員工及企業的關係上，只是一種單純的勞動力買賣。

企業做大，必須要有制度，要有流程，要靠人。要靠訓練將每個人的心態與行為完全內化，我授權比你，你就可以做，不需要SOP，SOP只是一張紙，能有效的就是一個合邏輯性的流程支持，而且一旦實施，就代表一個人的投入，老板經理換了誰也是照做，那就是制度給予組織信任和共識的基礎，但是要達到這樣的境界，要看三個層次，

第一，你們了不了解人性；
第二，你們有沒有滿足人性；
第三，你們有沒有提升人性。

Steve在所有萍果人心目中都是偶像的地位，但是他對基層員工不會隨便發號司令，因為他沒有這個權力去越級管理，一般情況下，你只對你的上級負責任，其實這種一對一的管理，是最簡單直接的管理體系，但是大部分民企在規模擴大後，其內部架構亦不斷膨脹，商業架構上會出現二對一或N對一的現象。

很 多民企老板都坦言，我們企業的組織架構圖，流程是掛在墻上給客人看的，我們還是按自己的規則在辦事。這個規則讓很多人不明白，比如制造業，無論從職能還是 價值鏈的角度分析，就是業務、研發、生產、市場這幾個板塊，什麽事該誰管不該誰管，不是應該很清楚地麽？為什麽還非得要依靠潛規則才能管理呢？

民企老板仲會中意一竿子 插到底的管理方式，在中國已經見怪不怪了，並且很多民營企業家都以此沾沾自喜，「我的企業每個人每件事我都知道」。其實，從這句話就可以判斷出，這家企業 不會很大。為什麽？因為管理都是有幅度的，也是有層級的概念的。企業小的時候沒什麽問題，可是企業越大矛盾就會越突出，到最後老板越是想什麽都管，到最後 就什麽也管不了。(未完待續)

民企做不大系列二 ---- 因為體質差 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/06/blog-post_26.html

家陣在美國市場掛牌的民企、國企，合計有百多家，除咗美國之外，倫敦的AIM (Alternative Investment Market)，德國証交所都有零碎的民企在那邊上。

民營企業在中國經濟發展中的作用，是毋庸置疑的，這一點從剛剛過去的兩會上民企代表的數量就可以得到證明。可是說起民企的管理，學術界、企業界似乎又都有一個共識：民營企業組織管理混亂，大多是在靠著老板文化或者潛規則在運行。可以看出，民營企業的組織管理是被認為最不規範的，最多水份，最呃呃騙騙，其中最受詬病的又大多集中於以下幾個方面：

民企內部管理多為集權式管理，權利集中度較高。對於元老以及親戚的處理問題一直是困擾民企的大問題，不少企業因為沒有處理好這樣的問題，給企業帶來很大的損失，有些甚至因此倒閉。

有些元老能力跟不上了，觀念落後了，親戚在公司工作是中國企業在特定時期的歷史產物。可以設想：公司如果有七姑八姨太喺度，你根本沒有辦法規范運作公司，並且，有他們在很難吸引到人才，誰願意到這樣的公司當外人？所以，對於親戚，應該建議他們逐步離開。如果他們是人才，不管到哪裡都有飯吃，如果他們不是人才，要他們在公司幹嗎？

再 者，創業的激情不容易保持長久，當初之所以有激情，是因為每個人都有一個憧憬，都有一個對未來的美好向往。可是，這種憧憬會疲勞。隨著時間的推移，他們發 現公司並沒有像當初所想的那樣，他們個人當初的理想也沒有完全實現。這種情況下，保持原來的創業激情是不可能的。另外，當初他們可能是無產階級，現在已經 有了一些資產，生活也比以前好了很多，脚上的泥也洗淨，開始享受生活了包二奶玩Hummer。

要知道，享受生活是要花時間、精力的，有的時候同工作會產生矛盾的。這種情況下，怎麼辦？就需要我們的老板、老總們有一個遠大的理想，要給企業在現有的基礎上、現在的條件下描繪一幅宏偉的藍圖(可實現的)，並且把這樣的一幅藍圖印在每一個員工的心裏。並且要把公司的理想同他們個人的未來聯系起來，變成他們個人的憧憬，他們個人的美好向往，這樣他們才能有Passion。

但是，國人這三四十年來窮瘋了，同佢講Passion，講Vision，嘥氣啦，個人主義壓到一切，中國的民企及產品永遠都等同於：1.企業倫理及道德缺失 2. 誠信欠奉呃呃騙騙 3.社會責任淡化 4. 山寨做假再加潛規則。

再窮三代人的精力，都無法改變。