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【本報訊】保利協鑫(3800)宣佈,以現金8.54億元(人民幣.下同)收購內地晶硅供應商高佳太陽能70.19%控股權,作價相等於以8倍預測市盈率收購。這是保利協鑫去年底獲中投入股後首次收購。 中投入股後首收購 高佳05年在江蘇省無錫市成立,從事單晶硅棒、單晶硅片、多晶硅錠、多晶硅片的研發及產銷,09年底年產能300兆瓦。截至09年11月底止,未經審核稅後純利1.1億元。 保利協鑫入股前,高佳分別由多名境外及內地投資者持有,交易完成後,保利協鑫攤佔70.19%股權;境外賣方之一袁仲明佔5%;其餘24.81%由無錫市政府擁有的國企無錫國聯持有。 保 利協鑫指,與太陽能電池及組件客戶訂立長期合約,須於2008年至2015年期間供應15.4吉瓦硅片,以及3.3萬公噸多晶硅,收購可提高集團硅片產 能,履行合約責任。連同徐州的硅片設施2月開始投產,以及高佳的產能,保利協鑫預計,硅片生產設施規模將達800兆瓦,至年底硅片年產能預計達2吉瓦。透 過自行生產多晶硅原材料,可確保品質,以及減少每塊硅片所用之多晶硅數量,減低生產成本。 此外,保利協鑫宣佈,計劃在美國發行預託證券,每份預託證券相當於20股保利協鑫股份,已註冊的預託證券數目為5000萬股,稍後將會在美國市場買賣。由於並非發行新股,所以不會獲得收益。 | ||||||
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在興櫃中,每年總有幾個新竄出的 企業,民國九十八年未上市公司EPS(每股盈餘)排行榜,前十名中有許多是大家耳熟能詳的。第十二名的「聖暉工程」,卻非常陌生。 但是, 這個興櫃排行榜上的新生,成立迄今,已經三十一年了。 去年,全球還籠罩在金融海嘯的陰影中,聖暉EPS卻達到七‧五五元,是公司成立以來 最好的成績單。資本額三億五千萬元,聖暉是專業的無塵室與機電設備工程業者,規模並不大,但連續三年賺進半個資本額以上,業績不斷創新高,是相關同業中 EPS最高者。 發跡:住宅區裡做冷氣水電 聖暉知名度雖然低,客戶的名字卻一個比一個響亮:玻璃基板大廠康寧、面板雙雄奇 美友達、IC封測龍頭矽品……等。 更讓人意想不到的是,聖暉成立之初,只是一家在台中住宅區巷弄裡的家用冷氣工程水電行。 民 國六十八年,聖暉創辦人楊炯棠回到家鄉台中,開了一間家用冷氣水電行。從安裝、維修冷氣的黑手做起,聖暉逐步擴張業務,成為外商冷氣大型空調的中部總代 理。 當年,台北工專電機科的冷凍空調組,是全台灣惟一以「空調機電」為主攻領域的學系。民國八十二年,現任聖暉董事長梁進利的公司,受財 務問題拖累必須結束營業;因業務往來,早已與梁進利熟識的楊炯棠,敞開大門邀請梁進利的團隊加入聖暉。這對相差十屆的「學長與學弟」合體,是聖暉轉型的重 要契機。 梁進利過去在台北服務的公司,原本就專攻工業空調領域,其中的代表作,就是摩托羅拉(Motorola)設立在台灣的半導體封裝 廠。 但是,梁進利等人轉戰聖暉後,聖暉在工業空調的成績還是零,為了開拓新客戶,梁進利說服過去的老客戶摩托羅拉開放無塵室,讓梁進利帶 新客戶去參觀。 成績:彈性大,黏住矽品二十年 這種「實績」推銷的方法,讓聖暉很快接到第一張來自業界的無塵室訂單,這個 客戶,就是矽品。矽品台中廠的廠務主管吳正義說,二十幾年前,矽品的規模也還不大,而且承包商找在地的,有地利之便,因而選擇同樣位在台中的聖暉;沒想 到,這一合作,就是二十幾年。 吳正義認為,聖暉的工期速度、施工品質和設計能力,是讓矽品願意埋單的關鍵。「我們的產線常常會變動,需要 彈性夠強的承包商來配合。」他舉例,聖暉曾經用不到兩個月的時間,趕出原本工期需要三個月的無塵室來,且品質不打折扣;還有,「有些我們考量不到的,他們 也會協助,」專業加上配合度高,讓矽品這間大廠,放心地把生財工具交給聖暉。 對一般人來說,很難把家裡或是辦公室常見的「冷氣」,和高科 技廠房中的「無塵室」聯想在一起。 其實,無塵室的設計原理,多半屬於流體力學領域,和冷氣空調所需要的學問相同,只是應用方法不同。 梁 進利解釋,「空調系統就是無塵室的肺臟,要把新鮮乾淨的供給進來。裡面的髒空氣要非常快速的排掉。」除了透過專業級濾網阻隔落塵,空氣的流動方向,就是無 塵室中最大的學問。 舉例來說,台積電的十二吋晶圓廠,要求的是「Class 1」的無塵室,也就是一立方英尺的空氣中,只能有一顆○‧三微米的落塵,這些都必須透過精密的流體力學來達成。 絕技:康寧玻璃凝結過程零 干擾 在聖暉做過的案子當中,難度最高的,可能就是康寧的「熔爐區」了,台灣康寧位在台中的十四個熔爐,全部都是由聖暉承包。號稱只賣「完 美玻璃」的康寧,每一片玻璃都是用「垂拉法」製成的,也就是說,在玻璃凝結成片的過程當中,不可以有一點點的風吹過,否則玻璃表面就會因此產生細紋,整片 玻璃就會因此報廢。 在高溫上千度的熔爐間中,要能夠讓空氣流動帶走熱氣,又不能有一丁點干擾到玻璃表面,氣流的控制,就必須經過很精密的 計算,聖暉在空調機電累積了三十年的競爭力,在此展現無遺。 過去一年,聖暉之所以能在不景氣中創出佳績,從同業之間的客戶結構來看,聖暉 分散客戶群的營運模式,是最重要的關鍵。 在半導體和面板之外,聖暉也有許多來自生技領域和醫院的客戶,如部分大醫院的Sars(嚴重急性 呼吸道症候群)負壓病房,和國光疫苗的H1N1的疫苗廠等工程。 成立了三十一年,聖暉決定在今年五月送件上櫃,台股雖然已經跌了一千多 點,但聖暉的股價卻已經晉升百元俱樂部,最近三個月的漲幅高達七三%;證明只要擁有實力,小企業也能打敗大盤魔咒。 | ||||||
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台灣WiMAX產業陷困境,逼得宏碁董事長兼電腦公會理事長王振堂向馬英九求救,聯發科董事長蔡明介向政府喊話,在WiMAX大吹整併風下,威達雲端董事 長賴富源開了第一槍。 撰文‧翁書婷 走進威達雲端台中總部的辦公室,裡頭擺著一張二○一○年威達WiMAX風光開台的照片,董事長賴富源和員工們笑得開心,但是他萬萬沒想到才短短一年 半,WiMAX產業已然風雲變色。 由全球晶片龍頭商英特爾(Intel)的WiMAX和由手機、電信業者領軍的LTE(Long Term Evolution,長期演進技術),都屬行動通訊4G技術。英特爾本著雄心壯志,想主導4G行動技術,沒想到不敵由手機、電信業者領軍的LTE,因而在 去年裁掉實驗室淡出WiMAX,震撼台灣合作廠。之後與台灣WiMAX業者合作的美國行動寬頻服務公司Clearwire也倒向LTE。 「現在WiMAX溺在水裡,感覺很不好,但我很冷靜,左思右想一定要有解決辦法。」賴富源低聲嘆息。雖然NCC開始討論提前釋出4G執照,但台灣市場不夠 大,加上民眾也才剛用3G,六家4G WiMAX業者擠在一起,全都沒水喝。根據NCC(國家通訊傳播委員會)統計,整個WiMAX用戶才十二萬人,六家WiMAX業者虧損連連。去年威邁思稅 後純益虧損三.五億元、大同電信虧損五.五億元,去年底才興櫃的威達,財報顯示去年虧損二.四九億元。 合併威邁思 面對這種困境,賴富源當初的雄心壯志已然磨光,「我已經沒有在想要做大,我算過只要三十萬用戶,威達就可以損益平衡。」只是現在威達的客戶才兩萬,如何創 造這關鍵的三十萬用戶,讓威達繼續活下去,成為他夜以繼日苦苦思量的問題。 為達到三十萬用戶的目標,賴富源開出了整併第一槍。七月,威達以總額十四.五億元,從英特爾、東訊、威寶電信手中買下威邁思百分之百持股,並且遞交NCC 審理。 賴富源直說,「因為台灣行動上網客戶還是以北區為主,我可不是現在才想合併,標下WiMAX的時候就對北區很有興趣。」所以當時也和劉兆凱(威邁思董事 長)有密切合作,「只可惜當時他們的機站規格和我們不一樣,所以最後就沒有合作。」對於合併案,WiMAX業者相當樂觀。全球一動董事長何薇玲就說: 「(雙威案)應該會過,就看NCC有什麼附加條件。」全球一動總經理蔡木源觀察,WiMAX業者都想要撐到最後轉換LTE技術,所以資金到底夠不夠是最重 要的關鍵。很顯然的是威邁思背後股東已經不願意投錢,威達才有出手機會。 雖然外界認為,就算雙威合併成功成為台灣第一個南北全區經營的業者,也不是電信五哥的對手,「WiMAX全台平均覆蓋率只有兩成,訊號不良,而3G的話不 管到哪都還是收得到,民眾會問為什麼要改用WiMAX?」拓墣產業通訊研究中心副理謝雨珊說。 與電信五哥合作 但賴富源可不這麼想,和電信五哥搶客戶是以卵擊石情況下,他轉個彎化敵為友,「我不和電信五哥競爭,而是和他們合作。」威達投資五億元,拿下了高鐵全線 WiMAX經營權,「現在高鐵3G上網很不穩定,容易斷線塞車,但是高鐵一天有十一萬的人流量,其中約三萬人次需要無線上網。」賴富源一邊手畫由台灣高鐵 為主幹的地圖,一邊興奮地說。 所以威達下一步要做的,就是在高鐵上,把有需求的中華電、台灣大、遠傳、亞太等門號的乘客手機訊號,自動轉換成WiMAX的漫遊服務,威達再與各大電信業 者拆帳。由此可知,全區經營對威達來說,在乎的不只是合併後的用戶數提升而已,更是「關係日後與3G業者談合作的重要『籌碼』」。 另一方面,賴富源執著於WiMAX的發展原因在於,威達至今仍是獨立系統業者,自己坐擁大台中有線電視五萬用戶,是台灣唯一擁有WiMAX經營執照的有線 電視業者。 威達除了有線電視業務五萬用戶外,還有光纖固網十萬用戶, WiMAX用戶二萬人。因此,賴富源仍想盡辦法把有線電視、光纖固網和WiMAX用戶綁在一起,「錢燒了八十億到一百億元,頭都洗一半了,當然要繼續下 去。」 結盟地方有線電視 加上凱擘、中嘉等各大集團邁向數位電視之路,使得地方業者面臨壓力。因此,賴富源計畫串聯二十家,用戶總數約三十萬人的獨立系統業者,像台北三重天外天、 彰化三大等業者,推展數位匯流雲端電視,帶領地方業者在大集團夾殺下,殺出一條生路。 不過,對於以上的三個策略,謝雨珊認為NCC目前還沒有把合併案排入議程,而七○%覆蓋率還沒有達到也是不爭的事實,威達要突破法規限制困難度不小。 因此即使雙威成功整併,真正的挑戰也才剛開始! 威達雲端 資本額:41.2億元 成立時間:1997年 經營團隊:賴富源董事長兼總經理主要業務:有線電視系統業務、寬頻收入、WiMAX 近三年表現: 營收獲利EPS 2009年7.04億元-0.16億元-0.04元2010年8.20億元 -2.49億元-0.6元 2011 上半年2.72億元-1.49億元-0.36元 |
海通證券本週香港掛牌子公司同業競爭待解
2012年04月20日
李保華
會不會私有化?我大膽猜測三個月之內提出
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由北往南,車行經過台六十一線桃園路段,一座迷彩外觀、長條形的工廠,隱身在小山丘上。工廠外觀由綠、橘、藍、灰四色組成,顏色交錯間,是東和鋼鐵桃園廠的英文名字條形碼。 大膽取消中段製程降成本但產品報廢風險高 這座鋼筋廠不光是在外觀玩花樣,還是全世界第一座 ,在製程中拿掉加熱爐的生產廠。 加熱爐在鋼筋生產線中有多重要?在鋼筋生產過程中,它扮演著「試吃」與「補救」的角色;在鋼筋生產時投下原料廢鐵、石灰石等過程中,若加進去的配方不夠精準,可利用在加熱爐的中段製程中,添料補救。若要拿掉加熱爐,等於是丟掉讓自己犯錯的機會。 但為了降低生產成本,六年前,當年任執行副總、目前任東鋼總經理的侯傑騰,仍決定進行這個嘗試。這嘗試有多大膽?有人形容,這就像廚師把食材放進鍋子到菜熟起鍋時,才能試吃一樣;若經驗不夠純熟,一鍋好食材可能就這麼被浪費了。 但這個大膽嘗試的前提是,要換腦袋、丟掉舊習慣。 首先,投料的精準度要從過去的九○%提高到百分百,出錯的代價,就是產品變成廢鐵,還攸關每一爐二百四十萬元的業績。操作者還得丟掉「補救」的舊習慣,讓製程的每個環節確實做到百分之百準確。 侯傑騰是東鋼董事長侯貞雄之子,外表謹慎,實則熱愛冒險。在美國哈佛大學念書期間,曾為考驗耐力,從加拿大溫哥華騎腳踏車到洛杉磯,用三十天完成三千公里的旅程。 就在父親交付他舊廠搬遷任務的那一天,他決定要興建一座全世界「不一樣」的工廠。 這座新廠不一樣的地方:首先,廠房長達八百公尺,從原料到產品呈一直線,製程上分秒不浪費,長度居國內同業之冠;其次是製程上的不同。他走訪日本九州、東京附近鋼廠,發現一些老舊生產廠都用創新的生產方式,日本這麼傳統的經營者都能創新,「為什麼東鋼不行?」侯傑騰決定拿掉加熱爐,節省製程、降低成本。 說服員工接受改變花半年時間與各部門溝通 他的決定,引來員工抗議,甚至連國外的設備廠也不敢「掛保證」,要東鋼自己負責新產線的成敗責任。這是二十億元的投資案,也是侯傑騰進入東鋼工作十餘年,第一次獨當一面建廠,也是他的第一張成績單。 這個堅持,背後是長達兩年的盤算與紙上演練,確定新製程可行後,才放手一搏。除了仔細的規畫,在父親與生產副總吳惠明拍胸脯支持下,這座全世界第一的廠才能蓋起來。興建廠房只是第一道考驗,最麻煩的是如何讓員工「換腦袋」,拋棄以往的操作習慣。為了讓員工習慣一開始就「做對事」,侯傑騰和生產線的主管,輪流對每一個部門從頭解釋,改變流程對公司帶來的好處。經過了半年的磨合期,這座全世界第一的鋼廠開始交出好成績。 東鋼二○一一年稅後純益二十六億八千萬元,比前一年度增加一‧一倍,同業中的豐興,同年度的增幅僅一三%,東鋼成長幅度居同業之冠。 扭轉設備廠質疑態度吸引韓國和印尼業者取經 這份好成績,讓過去質疑的設備廠,轉向積極幫東鋼在海外廣為宣傳,還引來韓國、印尼等鋼鐵業者,前來取經。而這座廠有多厲害? 其一,減少設備成本:新建的鋼筋生產線可節省購買加熱爐設備約二億五千萬元,以機器折舊年限五年換算,每年約可省下五千萬元的折舊費用。 其二,節省燃料增加競爭力:加熱爐使用重油做為燃料,少了加熱爐,每年可減少使用重油二千一百萬公秉,相當於可以節省四億二千萬元。換算起來,每生產一噸鋼筋,成本可以少了五百元。 目前同業中的豐興、威致、海光等公司,生產每一噸鋼筋利潤約兩百到三百元,東鋼光是節省的成本就超過他們的利潤,是讓公司獲利提升的關鍵。而二千一百萬公秉重油燃燒出來的廢氣,相當於一百九十座大安森林公園排放出的氧氣才能抵消,具有環保效益。 其三,節省時間提高效率:少了加熱爐,使得每一次從投料到產出鋼筋的時間,從七十分鐘縮減至六十分鐘,等於縮短製程約一五%,還可以節省電費約五%。東鋼桃園新廠,證明了只要勇於創新,台灣就可以誕生出傲視全球的鋼筋廠。 【延伸閱讀】董座老爸出考題,通過測試才交棒 東鋼桃園新廠,是侯傑騰的第一張成績單。因為這張成績單,三年前,父親侯貞雄才願意把他升任為總經理,並把經營大權交到他手中。 五十年老字號的東鋼,是國內少數可以走到第三代的企業,侯貞雄可是花了二十年的時間來培養侯傑騰。從小,侯貞雄就訓練他數字概念,為了確定這個兒子是不是做生意的料,還常出題考他。 侯貞雄出的考題可不少,包括如何掌握鋼筋廠命脈原料廢鐵的挑選,也在股東會召開前夕才告訴他,「等一下你主持會議,」讓他完全沒有時間準備。侯傑騰在不斷的接招過程中,經過了層層考驗,才拿到經營的權杖。 在國內第二代接班出現斷層,或是第二代不願意接班時,東鋼採用師徒傳承,以時間取代空間的方式,不失為讓企業運行順暢,且老幹新枝都能和平共存的好模式。 |
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一場液晶電視割喉戰發動在即,全球品牌廠繃緊了神經等待著。 郭董大動作挑釁低於市價三折開賣 十一月中,鴻海與日本夏普(Sharp)集團首度跨界合作的六十吋大電視,即將搭配中華電信MOD(多媒體隨選平台)、凱擘方案在台灣開賣。一台電視,集結三大龍頭:MOD用戶數超過一百一十七萬戶,是台灣電視數位化的領頭羊;面板則出自全球唯一、最高規格的夏普十代線堺工廠;製造與開發的,則是全球EMS(電子製造服務)霸主——鴻海。 這是鴻海開賣電視的第二波,十月中旬,這一款電視,已與美國第一大品牌Vizio搶搭感恩節商機上市,開賣至今,仍然是亞馬遜(Amazon)線上購物最暢銷電視機種前兩名。犀利的價格,是它「吸睛」的最大亮點,低至九百九十九.九九美元(約合新台幣二萬九千三百元)的售價,算算只有市場行情(新台幣十萬元)的三折不到。 這簡直是對全球電視業界極盡挑釁之能事,八月中,友達董事長李焜耀就氣憤的說,「低價清庫存,搞垮一堆人(日本品牌與台灣零組件供應商)。」但鴻海集團副總裁戴正吳宣稱,「售價高貴不貴,不會做賠錢生意。」暗示這是一場成本較勁的硬仗。 它是秘密武器!鴻海營收衝五兆要靠它 先前,電視還沒上市開賣,已經惹得兩大集團對峙緊張;郭台銘更早在六月中旬股東會時,興奮不已的展示它;鴻海也自十月起,發放數百台六十吋電視給員工試用。動作頻仍,因為這可不只是鴻海「再戰電視版圖」的宣示,更是它營收能否提前達陣五兆元的關鍵武器。 鴻海集團今年營收約四兆元,是台灣營收規模最大的民營企業。蘋果(Apple)的手機與平板電腦、惠普(HP)的電腦訂單,貢獻它超過六五%的營收比重(約二兆五千億元);但在這偌大的王國裡,電視貢獻度卻只有五%。 全球電視機年出貨量約二億 一千萬台,與筆記型電腦相當,對「每年營收都要成長一五%」的鴻海來說,是一個不能缺席的戰場;為了電視,郭台銘二○○九年曾跨海買下索尼(Sony)在墨西哥的電視組裝廠,希望藉此鞏固訂單,但索尼卻依舊投向友達的懷抱。這是堅定郭台銘今年再出擊,非贏不可的第一個原因。 第二個原因,堺工廠。今年七月,郭台銘將二百五十二億元的個人資金匯給了夏普,取得堺工廠近四成股權;以十一月初最新全球富豪榜上、郭台銘約一千七百億元身價計算,比重約一四%。然而,堺工廠上半年產能利用率平均卻不到五成、持續虧損,距離損益平衡點——八成,仍有差距。 物美價廉的六十吋大電視趕在年底銷售旺季推出,無疑是提升產能利用率最直接有效的方式。郭台銘算盤打得精,一邊向夏普證明自己有能力救先前因虧損累累而被稱為「毒瘤」的堺工廠,一邊協助它早日轉虧為盈,免得傷及自己的荷包。 它是轉型里程碑!跳脫只是做代工宿命 第三個原因,證明轉型的實力。今年五月,郭台銘在上海宣布,將跳脫代工的框架、橫向布局「商貿」。也就是說,未來品牌廠的訂單,從產品開發設計、生產、甚至到通路銷售,鴻海集團全包了。 電視就是轉型的第一個成果。十月底的「富士康之星」(表揚鴻海集團中國資深與優秀員工之旅)歡迎會上,鴻海員工當場示範將手中的智慧型手機一甩,手機的照片、影片就能立刻在六十吋智慧電視上放映。鴻海消費電子事業群副總邱創儀得意的說,「這是鴻海設計、鴻海製造,第一條生產線就在土城總部裡!」 「不想只再做代工」是整個鴻海集團努力的方向。福邦證券分析,一台電視裡,除了晶片與少數零組件外,小自連接器、大到面板與機殼,鴻海集團都能提供(見六十六頁表)。 六十吋電視售價跌破一千美元,其實夏普早在去年十一月就曾以「限時限量」的方式試賣過,雖然銷售熱烈,但整條供應鏈卻是虧損支持。鴻海這回不僅「不限時、不限量」,未來還能傾全集團之力改善成本結構。 也因此,當「我最便宜」的鴻海六十吋電視寶刀出鞘時,全業界都進入高度戒備。因為,電視生態可能就此改變。 別以為六十吋電視是大坪數豪宅專屬的玩意兒,凱基證券以最佳觀賞視角三十度計算,只要沙發距離電視有二.五公尺,你家也能擺上一台。 今年,五十五吋以上大電視占全球市場比重不到五%,六十吋更不到二%,比重這麼低,難關就是價格。凱基證券認為,鴻海的超低價策略,可能急速讓電視主流規格從三十二吋往六十吋移動;背後的意義,是全球面板需求將跳增三倍。但首先要付出的代價,就是「薄利多銷」對獲利的影響。 它讓業界緊繃!品牌商備戰、代工廠重傷 十一月二日,友達龍潭廠傳出噩耗,近一百名員工無預警遭到裁員;這是自九月傳出將裁撤太陽能與顯示器部門後,最新一波的實際行動。有關明年初擴大裁員的傳言,也在友達內部甚囂塵上。 翻開友達財報,營運現金僅有一百五十九億,還不夠付出一年內到期的負債,同時,友達縮減用人最多的後段模組組裝(LCM)部門,藉機降低人事成本。 另一個指標是五十五吋面板報價,年初至今已跌價七%以上,但同期間,三十二吋、四十二吋這些主流電視面板的報價,卻是微幅上揚了二%至三%。研究機構WitsView副總經理張小彪認為,這是提前反應鴻海發動的價格戰。 對低價六十吋的效應又愛又怕,一位前三大電視組裝廠業務經理指出,愛的是價格降低後,主流電視尺寸將往上成長,有助於消化面板產能;憂的是如果銷售不如預期,吃不到甜頭,反先損及原本的金牛。 為了降低衝擊,友達十月底由總經理彭双浪領軍,新技術一字排開展示,包含小尺寸AMOLED、六十五吋最新IGZO技術的大電視,就是希望用「價值」甩開價格戰。不過現實是,友達虧損的財報是最大阻力。 第四季有機會轉虧為盈的奇美電,面對鴻海發動的價格戰,因應之道是「加量不加價」,把原本五十五吋的電視加大面積為五十八吋,以提高產能利用率的方式降低單位成本。巴克萊資本證券分析師葉婉屏認為,奇美電的做法僅能有一到兩季的領先優勢,最終仍得面對厚植長期競爭力的挑戰。 值得玩味的是,這次鴻海推出六十吋電視之前,事前並未照會奇美電,顯見郭台銘對挽救堺工廠的急切,要比奇美電來得多。 除了面板廠,電視品牌廠也可能在鴻海發動的價格戰受傷,尤其是全球前兩大品牌——三星(Samsung)與LG,它們是五十五吋以上大電視主要供應商,未來三星將難再在六十吋電視享有高達四○%的高毛利。 兩大韓商的因應之道,就是拉高品質、建立防線,3D影像、智慧操作成了必備條件,外型更落入「公釐」之戰,張小彪表示,這指的是電視邊框越做越窄之餘,還得有本事撐住一大片的六十吋玻璃。 第三個受害的則是冠捷、瑞軒等電視組裝代工廠。其中,瑞軒與鴻海的關係將更為微妙,兩家公司都是Vizio的股東,過去瑞軒不僅替Vizio組裝電視,還包辦其在台灣市場的銷售;但進入六十吋時代,製造訂單與零組件採購權雙雙流向鴻海,鴻海也不排除在美國以外的市場再次攜手Vizio,這讓瑞軒飽受威脅。 鴻海過去的戰績,都靠著經濟規模與最佳成本結構打贏;這一場大尺寸電視的價格割喉戰,現在只不過是開始,接下來就看消費者的捧場程度,能否讓郭台銘再次告捷。 【延伸閱讀】鴻海60吋大電視,想獲利先過3關 第1關:日本大阪堺工廠面板產能利用率,須由上半年的5成提高到8成第2關:60吋電視年出貨量超過414萬台第3關:以面板占總成本5成計算,堺工廠賣給鴻海的60吋面板須低於600美元,但業界目前60吋面板總成本為765美元 註:60吋電視出貨台數以堺工廠月產能7.2萬片,8成產能利用率計算。資料來源:巴克萊證券、凱基證券 【延伸閱讀】郭董攻電視市場,從零件到組裝都想自己賺!──鴻海集團電視布局 TFT LCD面板:堺工廠、奇美電、深超光電、天億背光模組:奇菱連接器、線材:鴻海LED:榮創模具與精密機械加工:鴻超準印刷電路板:臻鼎晶片設計:奇景光電(奇美電轉投資)、天鈺電視整機組裝:鴻海 |
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卸下大陸中宏人壽總經理大位的林重文,今年七月在大陸成立鑫山保代,十一月九日開幕,正式揮軍擁有十三億人口的保險市場,這次,他能否一戰成功、為自己及保險史上寫下嶄新的一頁,外界都在期待。 撰文‧許瀞文 「做了一輩子的專業經理人,從沒試過自己闖天下,我今年六十歲,現在不試,還等什麼時候?」英挺的林重文,坐在十一月九日剛剛開幕的上海「鑫山保代」辦公室裡,氣定神閒地說。 因為從這一天起,他過去三十多年的保險生涯已被徹底改變。他在上海一手創立的鑫山保代,自這天起正式在大陸的主要城市銷售保單。這次,他不再是拿人薪水的執行長(CEO),而是鑫山保代的董事長,為他三十五年的壽險生涯再開啟新頁。 這位從台灣壽險界轉戰大陸壽險市場十年之久的CEO,與幾位外資法人投入五千萬人民幣成立的保代公司,能否再度逐鹿中國? 提起林重文,很多台灣壽險業的資深人士都會點頭稱許。因為他是台灣壽險業中,少數經歷遍及本土壽險及外商壽險,並在二○○三年,被宏利人壽派往大陸接任由加拿大宏利集團及前十大國企||中國中化集團,共同合資成立的「中宏人壽」總經理,一做就是八年八個月,直到去年十一月才退休。 將近九年的時間,台灣壽險業人才的「登陸大夢」起了翻天覆地的變化,從二○○○年起,陸續掀起好幾波業務員西進的風潮,但如今,能存活下來的,簡直鳳毛麟角;而極少數的存活中,能夠居總經理高職的,恐怕只有林重文一人。 放下優越感 融入當地社會而中宏人壽在林重文的帶領下,保費收入從六億人民幣成長到二十三.一四億人民幣,壽險業務員更從不到兩千人一路攀升到一萬四千多人,全國營業據點遍及中國四十九座城市,是中國分支機構最多的外資保險公司,成績亮眼。 剛滿六十歲的林重文,外表比實際年齡看起來年輕,選擇提前從中宏人壽退休,為的就是一圓自己的創業夢,「放下自己的優越感,學會寬容,融入當地社會與他們的思惟,才有可能成功。」林重文分析自己成功之道。 說來簡單,但光是「族群融合」四字,就不容易。剛開始踏入中宏人壽,林重文也碰上許多次的文化衝擊。例如過去在外商壽險開會,會議室的座位大家總是隨意而坐,但在中國,無論會議大小,中方都習慣按位階排排坐,每次開會林重文總要有更大的包容心及智慧,來處理這些「官場文化」。 除了注意細節,林重文更是注意自己的言行。在言語上,林重文時時刻刻提醒自己,不能講出「我們台灣……你們大陸……」。因為這類分「你、我」的話等於是在幫族群畫界線,雖然公司內部沒有明文禁止,但林重文強調,文化是種上行下效,在上位者必須以身作則,部屬才能自然跟隨。 族群融合僅僅只是中國夢的一小步,林重文說,在相對缺乏團隊紀律的中國市場,壽險想打「團體戰」難如登天,但他還是一步步走過來了。 中國壽險業才剛起步沒多久,就因投資型保單大幅虧損,而摔了一大跤,導致許多保戶對壽險業普遍觀感不佳;因此,○三年接任中宏人壽總經理時,人才極度缺乏。林重文決定,要自行在中宏培養一批精英部隊,必須要有三年以上工作經驗、年收入十萬人民幣、大學畢業才能跨過面試門檻。這在當時的中國,簡直是「高不可攀」的條件,很多同業認為根本不可能。 建立人才庫 建立部隊紀律林重文咬著牙,一點一滴吸收人才,再經過辛苦的八年培訓,目前這批精英部隊總共有六百多人,全是公司的中、高階主管,也為中宏人壽奠定了最寶貴的人才庫。而這群當時同業眼中「不可能的事」,也成了各家壽險公司培育人才時積極仿效的對象。為此,連大陸保監會也邀請林重文演講,分享成功經驗。 儘管人才難得,但林重文並不因此就要求寬鬆,曾是林重文南山人壽的部屬、現為台灣磊山保經首席顧問李佳蓉就表示,在林重文還是南山人壽處經理時,他就堅持每天早上八點半一定要開晨會,這對每天在外面跑客戶、互不管誰的壽險業,簡直是「天條」。但林重文認為,就是因為業務員一整天都在外面,「紀律」才更顯重要。 因此不論多忙,他一定親自主持晨會,並要求壽險業務員要全數參加;而林重文也把這個堅持帶到中宏人壽。 除培養部隊外,林重文更身兼人資長的工作,到大陸各地尋才。林重文表示,尋覓人才的過程他稱為「養魚計畫」,只要一旦鎖定,他就不放棄。如現在中宏人壽天津分公司總經理,就在他的名單中「養」了一年之久。 大陸保險業以十倍速的速度,快速邁入成熟市場。過去九年,打出漂亮一仗的林重文深知,「過去的績效不代表未來績效」,但卻也一定有其「參考意義」。他帶著美好一仗的經驗,再征戰場,這位昔日台灣保險尖兵能否在大陸寫下另一頁傳奇,值得外界期待。 林重文 出生:1952年 現職:中國鑫山保險代理公司董事長兼總裁經歷:大陸中宏人壽總經理、宏利人壽亞洲區副總裁、台灣人壽執行副總學歷:政大企家班EMBA、台大歷史系 |