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【案例】《爸爸去哪兒》是怎麽賺到六億的？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0220/58849.html

今年過年期間最火的電影毫無疑問是《爸爸去哪兒》，這部“不是電影”的“紀錄片”，頻頻刷新中國電影的票房紀錄：首日票房9167萬，刷新《私人訂制》8000萬2D首日票房紀錄;7天內過4.6億，刷新中國2D電影首周票房紀錄。該片最終取得了近5億的票房。本文來源於《南方周末》，i黑馬分享給大家，希望對各位有所幫助。接到《爸爸去哪兒》大電影的監制邀請時，滕華濤想的是：“不在大年初一上，這電影就沒意義了。”緊掐著倒數時間表，2013年12月8日，《爸爸去哪兒》大電影正式在廣州開拍。2014年1月31日，大年初一，影片公映。“這還是電影嗎?”映後，影評人怒發沖冠。這也是電影局審片時的困擾：這顯然不是故事片，但也不是一般意義上的紀錄片，更不是科教片。最終，《爸爸去哪兒》拿到的許可證是“電審紀字2014年第15號”――劃到了紀錄片里。這部“不是電影”的“紀錄片”，頻頻刷新中國電影的票房紀錄：首日票房9167萬，刷新《私人訂制》8000萬2D首日票房紀錄;7天內過4.6億，刷新中國2D電影首周票房紀錄。和《西遊記之大鬧天宮》一起，兩部影片拉著馬年春節票房一路狂奔，內地影市連續十幾日票房過億，單周票房首破10億。相比“大鬧天宮”籌備3年多、拍攝6個月、後期剪輯15個月，耗資5億人民幣，上映11天後迎來8億多票房;《爸爸去哪兒》2013年11月才立項，拍攝不到5天，預算成本5000萬，12天後入賬6億，難怪嚇著了電影圈。“電影，作為一種最早的長視頻，來到了重新定義的時刻……都是變化的終端惹的禍。這一切都只是開始。”湖南廣播電視臺副臺長、總編輯、湖南衛視總監張華立在“爸爸”公映後第三天，在微博上表態。張華立對南方周末記者說，票房5億，“完全符合湖南廣電要拍‘爸爸’大電影時的預期”。“我們對電影的命名方式和經驗已經落後了。”一位參與審片的業內人士告訴南方周末記者，“中國越來越大的電影市場，已經具有容納特殊個案的能力。”幹嘛要看爸爸們演劇情片?把綜藝節目改裝成電視劇或電影，這是湖南衛視的老傳統。2006年，天娛傳媒制作了“超級女聲”電視劇;2009年，把“快樂男生”改裝成電影《樂火男孩》;2012年，把“快樂大本營”改裝成電影《快樂到家》，都是這個路數。2013年10月18日，電視版《爸爸去哪兒》第二集收視份額“破十”，飆至11.45%――“快樂男生”收視份額最高時也不過10.1%，“快樂大本營”近年收視份額則一直徘徊在6%~9%。登上大銀幕，成了“爸爸去哪兒”的必然宿命。天娛傳媒總裁龍丹妮和團隊詳細研究了前兩期節目的收視數據。發現《爸爸去哪兒》的確有別於其他娛樂節目：除了覆蓋到“湖南衛視粉”的中堅力量――20~30歲的年輕人外，還分布到了小朋友和老年人。這意味著，《爸爸去哪兒》可能是一部能讓一家人一起看的“約會電影”――要讓一家人約會，“最合適的檔期一定是春節”。但此時距春節只剩三個多月了。團隊是匆忙間拉扯起來的，核心成員是導演謝滌葵的第一季節目制作班底。考慮到大電影的質感，片方找來滕華濤做監制：拍過《蝸居》、《失戀33天》，“跨界”電視、電影，自然加分;《失戀33天》3.4億的票房，也讓龍丹妮看到了“以小博大”的可能性。滕華濤進組時已是11月，這時大家還在討論要做一部怎樣的電影。“一部完整的劇情片”是設想之一，謝滌葵和滕華濤聽他們講那些還在肚子里的故事，有親子的、有穿越的，越聽越覺得不對勁兒：“我要是觀眾，幹嘛要進電影院看這些故事?”滕華濤去扒粉絲評論，越扒越堅定：“大夥兒喜歡看的，是在誰都不知道會發生什麽的時候，小孩子突然用他們的思維爆出的那些表現。那不是說幾個特別天才的人坐在一塊兒，編上幾天就能編出來的。”劇組決定，就拍電影版真人秀。不講故事，也是天娛傳媒總裁龍丹妮從《樂火男孩》中得到的教訓。“它給我的兩個啟示是：這個故事本身是不是成熟的?這些演員是不是能夠達標的?”龍丹妮告訴南方周末記者，“我們當時也許只考慮到了品牌效應，沒能考慮到電影市場本身的規律。”以張傑、魏晨等二十多名“快男”為班底打造的這部3D電影，據報道當年上映五天票房不足300萬元。影片最受詬病的就是“極其山寨的3D效果”和“演員0演技”。拍攝前，預料到選秀出身的這些男生們可能不太會演，導演林華全還特意把電影做成歌舞片，用近一半的時間唱唱跳跳。但“快男們”本身不夠家喻戶曉、粉絲偏低齡，也是一大軟肋。“快樂大本營”15周年時，湖南廣電花八個月時間拍了《快樂到家》。“快樂家族”的演技也沒比“快男”高出多少，但好歹臉熟，湊在2013的賀歲檔里，能拿到1.6億票房也不奇怪。《爸爸去哪兒》的明星基礎和群眾基礎比前顯然有優勢。不用演戲，也讓五對父子大松一口氣。“要真的拍戲，Kimi(林誌穎兒子)可能就要學會控制自己的喜怒哀樂。”林誌穎對南方周末記者說，顯然這件事很難。電影不能太煽情方案確定，距離大年初一只剩下不到兩個半月，真正的挑戰這時才來：怎麽能保證電影如期拍完?怎麽保證足夠火力的宣傳?怎麽保證電影在規定時間內過審?龍丹妮和謝滌葵把各個部門聚在一起開動員會，整整吵了一天。最後拿出一個辦法：按照電影局規定的審批手續倒推時間表。這也就意味著，影片至少要在12月中旬拍攝完畢。2013年12月8日，《爸爸去哪兒》大電影開拍。此時，距離電視版最後一集拍攝結束，已過去兩個禮拜。為了同時捕捉十個主演的動作表情，攝制組最多時出動了23臺KINERAW S35攝影機。以至廣州、北京攝影器材租賃中心的S35幾乎全被劇組租光。謝滌葵團隊拍慣了電視，對電影攝影機不熟。可機器運到長隆，還沒用熱乎，就上了陣。電影要求多：攝影師不能再跟著小朋友奔跑，以免畫面晃動;不能拍穿幫鏡頭，把別的攝影機攬入畫面;要保證電影收音效果，就不能用耳麥，得用往天上舉的大話筒。為了這堆大話筒，又不得不出動十組收音師。後期的音效、剪輯也各分十組進行。“要搶時間，就得人海戰術。謝滌葵和滕華濤達成共識。除了鳥槍換炮，整個拍攝和電視版毫無二致：搶房子、找食材、做任務、做晚飯。剪輯只做了兩個變化：把任務節奏調節得“更電影”一點，在一些段落中，使用了蒙太奇。電影中，王嶽倫做飯，卻一直點火點不著。這時，鏡頭開始在王嶽倫與Angela(王嶽倫與李湘女兒)間有節奏地來回跳切：爸爸點火不著、Angela去睡覺;爸爸點火不著，Angela醒來了;爸爸還是點火不著，Angela去串門……滕華濤希望盡可能保持電視節目里那種“非常溫暖、非常正能量”的感覺。他也像節目里那樣，為每個爸爸錄制了類似於“寫給孩子的信”式的催淚片段，但最終決定棄之不用：“電影不適宜太過煽情。”留在電影中起著催淚彈作用的橋段，後來只留下了天天(張亮之子)給爸爸洗腳。12集90分鐘、收視率首位的預告片張華立一直很清楚，《爸爸去哪兒》票房一旦大賣，勢必會招來批評：“這算什麽電影?”他決定從前期宣傳，就直面這個問題：“我們就堅持這不是一部傳統的電影，我們得明確地告訴觀眾，這甚至算不上一部電影。”電影有的常規探班、影片花絮，《爸爸去哪兒》都沒有。宣傳團隊從2013年11月中旬啟動後，做得最多的事兒是數據分析。分析得到的一個重要信息是：80%的節目粉絲都是女性。這直接決定了大部分宣傳片的風格――音樂總是溫柔輕緩，畫面不是溫情款款，就是夢幻童話的。小朋友各自的特點，也被精確放大。“哪些人喜歡Angela?哪些人喜歡Kimi?喜歡的點又是什麽?”天娛傳媒品牌中心總經理趙暉說，這些都被仔細分析過。網友們喜歡Angela經常冒金句，宣傳片為她設計了這樣的對話：“爸爸，你給我講個故事吧。”王嶽倫：“春秋時期……”“到底是春還是秋啊?”王嶽倫：“有一個諸侯……”“到底是豬還是猴啊?”“這個文案就肯定不適合石頭(郭濤兒子)，石頭不是賣萌路線。”趙暉解釋。這段視頻僅在優酷上的點擊量就有50萬。湖南廣電幾乎整臺出動。在湖南衛視常務副總監李浩的協調下，從湖南衛視跨年演唱會、小年夜春晚，到湖衛系兄弟頻道，乃至CCTV少兒頻道，都助了“爸爸”一臂之力;考慮到年輕人刷手機的習慣，宣傳方特意找了包括Camera 360、手機QQ在內的18個App合作;同名手機遊戲、圖書也在宣傳期上線……所有宣傳已有的基礎，是熱播了12集的電視版《爸爸去哪兒》。“相當於給電影版做了整整12集預告片。”滕華濤說。為了確保大年初一各院線對《爸爸去哪兒》的排片，劇組和發行公司光線傳媒特意請了來自全國各地的150多位院線經理到拍攝現場。90%以上的院線經理表示看過“爸爸去哪兒”。大年初一上映頭一天，《爸爸去哪兒》排片量26.18%。這沒能滿足“合家歡”觀眾們的需求，他們在電影院里排起的長龍，甚至嚇走了部分原本打算觀看《澳門風雲》和《前任攻略》的“非合家歡觀眾”――初七“合家歡檔”一結束，後兩者排片量穩步提升，《澳門風雲》從13.02%的排片量一路升至20.58%，《爸爸去哪兒》則從最高時的36.17%回落至21.68%，《大鬧天宮》落幅稍小，但也從33.7%降至24.83%。是中國老百姓饑渴首日票房落幕前，龍丹妮對這部電影的票房預估，是1.5億到2億。這個數字一方面來自《快樂到家》1.6億票房的經驗。另一方面來自一筆“粉絲賬”：電影上映前，“爸爸去哪兒”同名手機遊戲下載量是1億――這是節目的核心粉絲群。考慮到從免費到收費是個難以邁過的坎兒，天娛將粉絲轉換率假定為3%。即便平均票價50元，票房收入也可達到1.5億。臺長呂煥斌和副臺長張華立卻一直跟龍丹妮強調：“肯定票房5億以上。”5億的信心，很大程度上來自第二季《爸爸去哪兒》的招商。就在電影開拍前五天，第二季節目的冠名權被伊利以3.11億的價格買下。“電影又不是一個火星媒介，本質上和電視沒什麽區別。這個節目這麽火，排在好檔期的電影有什麽道理不火?一個餐廳裝修不管如何豪華，吃到嘴里的美味才是硬道理。”張華立對南方周末記者說，至於為什麽是5億?“那是拍腦袋想的”。張華立也拿5億的數字跟很多電影圈的人打賭。得到的反饋卻總是“也就八千萬吧”。張華立賭贏了。可不論是他，還是龍丹妮，也都承認《爸爸去哪兒》只是個案，多少要感謝“中國這個奇特的市場”。“中國的文化消費市場現在很複雜。觀眾買單、消費有著很大的趨同性，票房大賣，並不代表這個作品有多完美，只是能說明現在的中國老百姓對文化產品有多饑渴。”龍丹妮對南方周末記者說。《爸爸去哪兒》上映前一個多月，《中國好聲音之為你轉身》先行一步上了大銀幕，這部號稱要“過十億”的劇情片，首日票房僅80萬。湖南廣電暫時也沒能發現第二個“爸爸”。“首先，它有沒有這麽高的粉絲轉換率?其次，它的故事單獨拿出來夠不夠吸引人?是不是有賣點?”龍丹妮想了想補充，“第三，堅決不能演。也許每個火的節目、品牌，都能找到一個附加的表現方式，只是這個表現方式，我們現在還沒能找到而已。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：朱曉佳 李宏宇 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

二次創業者龔海燕自述：身價過億的女創業者如何煉成

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0308/59314.html

三月八日婦女節，i黑馬特意邀請了女性創業者的楷模龔海燕，給大家講講她的創業故事。龔海燕是1976年生人，出生在湖南省桃源縣架橋鎮一個貧困農家，從小就爭強好勝。從初二開始，每個暑假她都賣冰棍賺學費。龔海燕第一次創業，就做了一家上市公司世紀佳緣，在公司上市之後退出，選了一個自己並不熟知的行業再次出發，目前正在經營一家名叫“91外教”的在線教育公司，旗下還有一家叫做梯子網的教育網站。持有上市公司“世紀佳緣”19%股份的龔海燕早已實現財務自由，而她卻說：“每月公司花費480萬，家庭開支約3萬，我自己500塊”。以下是她的口述：二次創業，有新的感受現在做互聯網非常燒錢目前最大的難題，應該就在招聘上吧，我們現在有專門的HR團隊，但是像重要的崗位把關還是我自己來，我現在的精力一半放在招聘上，以前是精力的80%,這麽短的時間建了一個180人的團隊，這麽快速的擴張，早上一睜眼就想到要給180人發工資，而且我們還簽了600多個兼職人員，壓力挺大的。但是互聯網確實要經歷這樣一個階段，前期產品的完善，包括用戶的發展，教員資源的建設，這些四需要大量的投入的，我們想做一個平臺型的產品，對資金的需求量更大。和當初創業想比的話，成本更大了，世紀佳緣沒花多少錢，大約就花了五六百萬美金就已經做到上市了，拿到的錢還沒有花掉。那時候是十年前，各方面的形式都不一樣，當時在百度做廣告，一個點擊可能才一毛多錢，現在點一次可能需要好幾塊錢。所以公司自然是很節約，昨天我出差，我的助理說要跟我一塊去，可以給我提包，我堅決反對，有沒有人給我提包差別不大，反而公司要多買一張票，不值得。尤其人多的時候，一定要厲行節約，我出差的時候都是住七天、如家這種連鎖酒店，這些底下的人出差就不會有什麽說法，但是我覺得該花的就得花，到現在光獵頭費就花了將近100萬，工資待遇方面還是盡可能做好，提高吸引力，我最反對的是無謂的浪費。目前公司180個人一個月要花400多萬，我們一家人在公司附近租了一套房子，全家一個月開支大約3萬元，如果是我自己的開銷，一個月可能五六百塊錢就夠了。二次創業起點高二次創業好的方面呢，我覺得這次是辦法比問題要多很多，首先起點不一樣，像現在我招聘可以招到很多優秀的人，第一次創業願意跟著你幹的，可能都是找不到太好工作的，最開始就是家里的一些人願意跟著我幹，這次一開始就有很多優秀的人，因為他們覺得我二次創業，已經做成了一件事，再做成一件事的幾率可能比別人要高一些，我們公司現在清華北大的就有七八個，還有一些海歸，人大北郵等等，第二次出來這個團隊就很不一樣，招聘的壓力小了很多，公司畢竟還只成立一年，是個初創公司，我們現在各方面都在完善，在拼命擴充團隊，現在，我們公司已經有180人了，總體來說，還是比較順利的。我特別開心的就是進入到教育行業，特別像是外行在做一個新的挑戰，但是進來之後經過這一年多的學習，慢慢的找到感覺了，我覺得這是比較幸福的事，而且越做會越喜歡這個行業。另外一個我自己在整個公司的運作上，第一次是什麽都不懂，沒有概念，這一次畢竟已經歷練了十年，現在我個人感覺對整個公司的駕馭，已經是比較得心應手了，現在180個人我管理的還是井井有條的，在第一次的時候這些都是一個砍，現在會站著公司的角度，你會知道怎麽做事正確的，而不會思前想後，以前就很難做抉擇 融資方面，我現在是二次創業，確實有很多VC特別看好，比第一要容易很多，基本都很順利。家庭支持非常重要，我是個實用主義者(i黑馬：龔海燕有一個幸福的家庭，有一個結婚八年的老公和一個4歲的女兒，和奶奶爸爸媽媽一起住。她稱呼老公為“神經元”，兩夫妻的分工是神經元在家里做做家務，照顧孩子、家人和她，她在公司每天工作到很晚，回到家則享享清福。在他們看來，愛情其實就是這樣子兩個人相互依戀，相互信任，相互幫助，相互照顧。誰主外，誰主內並不重要。)（龔海燕和老公）創業還是要有家人的支持的，天天在後面托你後腿潑冷水是很難堅持的，我先生是很開明的，他在家里呆了八年了，他也很適應我天天在外面的狀態，包括我的父母也很支持我。我的家庭比較特殊，我們家四世同堂，我奶奶八十多也跟我們住在一起，我媽媽有過兩次中風，腿現在還有殘疾，我爸爸現在六十多歲，女兒四歲了，上有老下有小，必須有個人照顧他們，這個前提下如果我現在的事業發展的更好地話，我先生就放棄了他的事業，這就是站在一個家的角度來考慮，做的一個比較理性的抉擇，沒什麽偉大到不可思議的地方。我是一個家庭責任感特別強的人，我複旦畢業這些年，到哪都把我的父母帶著，覺得要跟他們在一起，特別重視家庭，所以對我來說我的先生在家里照顧他們我很容易接受，我特別感謝他能犧牲自己的事業來照顧我，這是對我最大的支持我跟先生在當時在09年結的婚，九塊錢領的證，戒指都沒有，婚紗照都沒有，房子也沒有，就這樣的條件我們就結婚了，現在我們也沒有補拍結婚證，我不在乎這些形式和物質的東西，像情人節，結婚紀念日等等在我這里都沒有意義，結婚的時候我先生買了個一萬三的筆記本給我，我覺得這種東西比一個戒指實用多了，那時候我先生每天下班帶回來一個西瓜，我就覺得這個西瓜比一束花要好得多。我就是真的內心很強大，很淡定的一個人，我當時選對象的條件是善良、聰明、健康，就沒有把浪漫放在里面，我就是喜歡比較平淡一點的生活的人。我的生活沒有所謂的驚喜，但是也絕對沒有意外。我的先生是個讓人放心的不得了的人。我從我先生辭職的第一天起銀行卡都給他，錢什麽的都是他在管，當時為了創業，把順義的房子賣了，我先生表示支持，當時我覺得最壞的打算，就是失敗了我去互聯網公司找工作，怎麽也可以做個VP，現在互聯網公司的工資很高的，掙的錢養活一家人也沒問題，創業者必須是樂天派和其他女性創業者想比，我可能更彪悍一點，我是那種沒有在自己身上花一點點時間的人，沒有什麽小資的愛好，在生活上和男的差不多，我覺得我沒有她們那麽精致，沒有把自己當做一個女性去看待，我真的不虛榮，有的女生穿高跟鞋完全是為了別人的用戶體驗去犧牲自己的用戶體驗，平時的衣服不會買品牌的，一年會買兩次衣服，大部分在優衣庫，冬天一次夏天一次，我穿的不舒服我就不穿。我是一個自得其樂的人，對外界依賴不大，精神很獨立，很多人見到我就覺得一個成功的上市公司的CEO應該是什麽樣的，而我和他們想的不一樣，讓別人印象很深刻以前在世紀佳緣某個公關經理，要給我專門找一個人給我設計形象，但是我覺得我再怎麽穿漂亮的衣服我也不是一個時尚的女性，不會給人多深刻的印象，現在樸素、自然、真實，就是我的風格，別人看到了我只好會因為一個巨大的反差記住了我。我其實是個樂天派，煩惱從來不會過夜，我有點啊Q精神，包括我做的一些事，最壞的打算就是去找工作一年拿一百多萬也能養活我們家人，壓力很小，我很少有情緒失控，因為一個人最大的敵人就是情緒，很多時候就是因為你的情緒影響你的判斷，你去問我的員工，他們很少看見我發脾氣，很少看見我情緒沮喪，總是比較平和。最痛苦的就是自己的想法太多，對於公司的人來說，僅我的想法來執行就夠了，沒有精力想別的，我的想法太多，後來我未來遏制我的想法就成立了一個產品委員會，就幾個人，大家一起投票決定。在線教育，如何活在巨頭的陰影下i黑馬：您會不會恐慌巨頭會進入，市場會變小?答：我覺得已經做好的和巨頭做競爭的準備，巨頭什麽都做，很難在一件事情上聚焦所有的力量，這就是我們的優勢，包括YY，一邊做娛樂一邊做教育，對於我們來說我們只做教育這一件事，專註可能是我們的一大優勢，另外一個，巨頭也有許多內部項目失敗的經歷，沒有好的領軍的任務，沒有一個帶頭人。教育還有一個特別的地方，教育產品不想一個簡單的食物類的商品，比如我在網上看到一部手機，買回來用就可以，但是如果我看到一個教育產品，我就需要了解這個產品是什麽樣的，需要有人給我解釋，因為教育產品的消費有兩個特點，第一要花錢，第二你要花時間，時間對於你們來說是個很稀缺的資源，用戶會有很多的額猶豫，賣的時候就不像賣個手機，我們91外教的課上過之後銷售打電話跟單和不跟單轉化率是截然不同的，i黑馬：巨頭買你的話呢?答：看情況吧，現在覺得自己做一件事是最好的，不會考慮到接受巨頭的投資，巨頭的錢和VC的錢有什麽區別呢?要看他的附加條件，如果給你錢給你幫助會很好，但是如果給你錢了之後想要控制你，那就會很難受，這是要看這些細節的東西，錢和錢是沒有區別的，有區別的是後面的附加條件，i黑馬：您覺得傳統教育行業對您的威脅大不大?答：我覺得傳統行業對我們的威脅還沒有我們對他們的威脅大，你懂教育但不一定懂互聯網。你懂互聯網但是不一定懂教育，我是很氣憤總有人說我不懂教育，我們自己也是從學生過來的，我們也方便做大量的調研，我昨天也去做了二十多個老師的調研。我覺得做一件事情不一定非要是用戶，我不懂教育我可以學啊，我們做出一個產品，老師、家長、校長，對我們的產品都是很滿意的，所以我覺得傳統的搞教育的人弄一個互聯網網站他覺得很難，可以看一下那些做電視的，央視的網站，湖南衛視的網站，他們都很了解視頻，但是為什麽做不過優酷做不過愛奇藝，我覺得教育也一樣，所以我並不害怕傳統領域的巨頭，你什麽也沒有就可以放手一搏，但是那些巨頭他們有成功的基因，現在可能是他們轉型的鎖鏈。是阻礙現在有個很現實的例子，京東就是在蘇寧和國美的眼皮底下成長起來的，現在他們要來遏制他，是可以遏制他的，他們只要把線上線下同價就可以遏制他們，你有個網站，也有實體店，網站和店的東西一樣價錢一樣，他們肯定會相信，但是如果你現在去做，肯定會犧牲巨大的既得利益，我覺得這是很難得，尤其是傳統的已經上市的公司，馬上會影響財報和股價，放棄的是既得利益，挑戰的還不太確定的未來，這是很大的風險，我們現在是光腳的不怕穿鞋的，i黑馬： 91外教做到上市之後，您會不會又離開呢?答：世紀佳緣上市了之後，我幹了一年七個月，那是我最輕松的一段時間，那時間覺得目標實現了心里就很輕松，就覺得是一種生命的浪費，還有就是想做一件事情就覺得沒有創新沒有靈感了，換一個行業之後又會有靈感了有新的想法了。這次創業，我自己的計劃是至少會做十年，同時，會有意的在公司內部培養接班人，不想以前走掉的時候再在外面找接班人，公司現在有好幾個人都有更好的發展，如果十年之後我要走，我覺得我有能力去在公司內部找一個接班人。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：李陽林 王靜靜 | 編輯：weiyan | 責編：韋

投資者開始拋棄PIMCO？今年來已有80億的資金流出

來源: http://wallstreetcn.com/node/80735

先是去年創20年最糟業績，再加上年初內定繼承人El-Erian的突然離職，PIMCO管理層矛盾公開化，憂心忡忡的投資者開始用腳投票，果斷“跑路”。評級機構數據顯示，今年前兩個月投資者一共從PIMCO贖回了80億美元。 評級機構Morningstar數據顯示，今年前兩個月投資者一共從PIMCO贖回了80億美元。其中，1月份贖回56.57億美元，2月份贖回24.9億美元，較上個月有所減少。 在過去12個月中，PIMCO旗下開放式基金的資金贖回規模561億美元，為美國排名前十的開放式基金中最高。事實上，除了PIMCO和American Fund，其他八只基金在過去一年內資金都是正流入。而且American Fund在2月的資金也是正流入。 截至2月底，PIMCO旗下的開放式基金規模在美國排名第四，管理著5180億美元資產，市場份額降至4.61%。排名第五的Franklin Templeton基金規模為4330億美元，市場份額為3.86%（註：以上資產統計不包括貨幣市場基金和基金的子基金）。 彭博稱，今年截至3月6日，Total Return Fund收益率為1.8%，超過了56%的同行。該基金去年損失1.9%，落後於65%的同行，創1994年以來最糟業績。 最近，PIMCO因為其聯席首席投資官Mohamed El-Erian意外離職引發的“宮鬥劇”而頻頻登上媒體頭條。1月21日，被視為格羅斯欽定繼承人的El-Erian突然宣布辭職，並向《華爾街日報》披露了他與公司創始人格羅斯的種種過節，指責格羅斯的“暴君文化”。格羅斯則反唇相譏“El-Erian企圖中傷我的行為讓我感到很惡心”。 華爾街日報稱爆料稱，去年格羅斯與El-Erian在十幾位同事面前相互拆臺，兩人之間的矛盾至此公開化。 PIMCO上演“宮鬥劇”，大多數人在看熱鬧，投資者們則用腳投票，果斷“跑路”。很難說PIMCO近一年來的糟糕表現和公司管理層矛盾的激化沒有關系。如今，El-Erian的離開可能更是加深了投資者的擔憂。 華爾街見聞昨天曾報道，隨著美聯儲今年10月結束QE的可能性不斷增大，全球最大的債券基金PIMCO開始減少美債持倉。PIMCO的旗艦基金Total Return Fund的美國國債和政府債券的持倉比例從1月的46%降至2月的43%，按揭貸款的持倉比例也從1月的36%降至2月的29%。

市值達2060億的屈臣氏如何「泡到」年輕女性？

http://new.iheima.com/detail/2014/0327/59951.html

精準鎖定目標消費群

在日益同質化競爭的零售行業，只有為消費者提供合適的產品選擇和優質的購物體驗才能贏得市場。而實現這一切的首要基礎就是正確鎖定目標消費群。屈臣氏將中國大陸的目標消費群鎖定在18歲 35歲，月收入在2500元人民幣以上的時尚女性。它為何偏愛的是這一人群呢?原來年齡更長一些的女性大多早已有了自己固定的品牌和生活方式，很難做出改變。

而40歲以下的這個人群則富有挑戰精神，比較注重個性，喜歡體驗優質新奇的產品。同時，又是女性中收入增長最快的一個群體，有較強的消費能力，但通常又時間緊張，不太喜歡去大賣場或大超市購物，追求的是舒適的購物環境。這些消費者特徵都與屈臣氏的商品定位非常吻合。

塑造「專家」形象

走進屈臣氏，你會發現給人的感覺不是走進了一家超市，而是一家專業的個人護理店，為什麼會有這種感覺呢?

這是由於精確鎖定目標消費群後，屈臣氏進而提出了「個人護理」的專業化服務和營銷概念。店裡不僅針對個人護理提供完備的產品線，而且在商品的陳列方面，按化妝品─護膚品─美容用品─護髮用品─時尚用品─藥品的順序分類擺放，方便顧客挑選。

同時，屈臣氏成立了一支強大的健康顧問隊伍，包括全職藥劑師和供給商駐店促銷代表，免費提供各種皮膚護理等專業諮詢。並且在店內設資料展架，陳列個人護理、保健營養分配和疾病預防治療方法等各類資料手冊。這樣，消費者很輕易被店內的氛圍、營業職員的素質、商品的陳列、資料的發放等一系列專業化購銷手段所感動，這樣屈臣氏個人護理專家的品牌形象也因此深得人心。

自有品牌戰略

目前，屈臣氏擁有包括沐浴露、洗髮水等等1200多種自有品牌的單品，其銷售佔比已達到15%。而當零售賣場自己可控產品體系的銷售量和種類達到一定比例時，商家在渠道中的話語權就會增強。

那麼，屈臣氏是如何穩打穩紮發展自有品牌的呢?原來在自有產品開發的時候它就進行了深入的市場調研，以確保生產出適銷對路的產品。並特別建立了「模擬店舖」，用於瞭解各分店的銷售趨勢和顧客需求，確定發展的產品種類。這包括統計出店舖內每月最熱銷的代理品牌商品，然後複製出與該熱銷代理商品近似的自有產品。也包括滿足消費者的特定需求，推出具有特色的獨家產品。

比如，屈臣氏針對不少女性消費者在穿高跟鞋被磨腳問題所困擾，而開發出腳掌貼、腳後跟貼，儘管這些小物件在很多人眼裡微不足道，但在業界打出了名氣。

屈臣氏自有產品不僅定位好，而且配有好的促銷和優惠的價格。相對市場上其他品牌，屈臣氏自有產品以低於二至四成的價錢和新潮時尚的包裝吸引顧客，而且在推入市場之前先要由員工試用，再讓員工向消費者宣傳，這樣員工就成了最好的代言人，能夠進行有效行銷和口碑傳播。

系統化的促銷

根據國人「實惠才是硬道理」的消費習慣。屈臣氏實施加1元多一件、「全線八折」、「買一送一」等促銷力度大的優惠策略，吸引顧客眼球。此外，屈臣氏更注重消費者心理研究，比如，新奇刺激的活動對有「小資情調」的白領一族更具有吸引力，屈臣氏就推出「60秒瘋狂搶購」，抽獎獲得者可以在賣場對指定的貨架商品進行「掃蕩」，60秒內拿到的商品都屬於獲獎者，這樣的方式讓消費者因體驗新鮮刺激而津津樂道。

【案例】巴比饅頭：一年賣出10個億的瘋狂饅頭

http://www.iheima.cn/thread-1423-1-1.html

年銷售額10億元人民幣，共有門店1368家。這並不是什麼連鎖中餐館，而是由一個單價0.7元的饅頭造就的小小傳奇。

「巴比饅頭」在2003年創立，2012年，其所有門店共創下10億元的銷售紀錄。創始人劉會平並未滿足於此，不久前，他公開宣佈：要做世界的包子大王，計劃未來三年內，門店額年銷售額達到25億元。

包子、饅頭這種不起眼的小買賣，怎麼被劉會平做成了大生意?


借助連鎖加盟，巴比饅頭迅速實現了低成本的擴張。

1998年安徽小夥兒劉會平初到上海，用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。但由於不瞭解上海居民的口味偏好，他的店很快就關門了，本錢虧得精光。之後，劉會平也做過其它品類，但都不成功，最終他還是決定回到自己最擅長的包子、饅頭上。

但要從不計其數的包子饅頭店中脫穎而出，談何容易?劉會平仔細觀察後發現，小店價格便宜，但衛生差;大門店衛生相對好，但價格也高，而且都是機器攪拌製餡，口感不夠脆。

2000年，利用大、小包子鋪的缺點，劉會平重操舊業，取名「劉師傅大包」。為迎合上海居民的偏好，他做了很多新嘗試。比如，為保證肉的味道純正，他專門從安徽鄉下採購天然飼料喂養的豬肉;他的菜餡全部由人工切碎，這樣青菜的口感好，非常脆;他在價格上也走親民路線，最初一個包子只賣7毛錢。

「劉師傅大包」迅速紅火起來，2003年，為了吸引更多年輕人，劉會平將之改名為「巴比饅頭」。2004年初，劉會平已經開了10多家直營的巴比饅頭店，加上親戚朋友加盟的門店，共計20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車道的，是2005年開始啟動的加盟，這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店，2010年突破500家。目前的1368家店中，直營店只佔比約10%。

開放加盟後，「巴比饅頭」的角色定位發生變化，從一個包子饅頭連鎖店的經營者，變成中式面點製造商，主要的營收來源有兩部分：向加盟店銷售供應包子、饅頭的原料或半成品，以及加盟費、管理費(單店每月300—500元不等)等收入。

2008年，劉會平註冊成立了上海中飲食品集團有限公司，下轄「巴比饅頭」等子公司。2012年，中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現4.5億元銷售，再加上團餐等業務，共計營收5億多元。

目前，巴比饅頭主要聚集在長三角，僅上海就有700—800家。劉會平正籌備將覆蓋範圍擴張至環渤海經濟圈和珠三角地區，計劃在2016年內，門店總數達到2500家;未來他希望在全國開設2萬家門店，而且以加盟為主。

除了橫向擴張，他還要從縱向上提升渠道的利用效率：向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、速凍饅頭。在這個業務坐標繫上，中飲集團對應的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過，劉會平自認為有勝算的「籌碼」，他覺得，相比走商超渠道的速凍巨頭，中飲集團直接配送到巴比饅頭的門店，渠道層級少，不僅零售價可以更便宜，而且實行每天派送，產品更新鮮。

劉會平的邏輯很明了：渠道為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。「這個事情難就難在最後一公里的配送，但這卻是我們最大的優勢」，他說，巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店做配送，如果承接生鮮電商的配送業務，將生鮮包裹帶到門店，幾乎不增加成本，另外，門店的生意主要集中在上午，下午也有時間上門配送，獲得更多收入。

饅頭「爭上游」

中央工廠成為巴比饅頭標準化、規模化的核心。

標準化運營是所有連鎖經營模式繞不開的問題，巴比饅頭也不例外。在公司內部，劉會平逐漸建成了兩大體系，分管門店和生產。尤其是中央工廠，在劉會平眼裡，這是巴比饅頭實現標準化、規模化，以及走向更大規模的核心。

早在2008年，劉會平就斥資2000多萬元，在上海松江建了一個中央工廠。但是，這個中央工廠只能支撐1600—1800家門店的需求。所以，在這個工廠周圍，一個投資3億元、佔地百畝的新工廠正在建設中。據劉會平透露，為支撐在珠三角地區的擴張，巴比饅頭也正在南方區域籌建中央工廠。

2014年中期，松江的新工廠將投產，劉會平不僅希望借此為所有門店配送，還會著重發展團餐業務，即為學校、工廠、醫院等單位的食堂集中供應面點。


中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環節。2012年，巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的採購額就上億元，未來幾年預計會達到數億元;蔬菜的使用量每天也達幾萬斤，未來有可能是十幾萬乃至幾十萬斤的採購量。

所以，在長期規劃裡，劉會平還計劃與專業的養殖公司合作，專門按照巴比饅頭的要求供應豬肉;同時與專業的農業公司合作，成立農業園，為巴比饅頭種植更標準、安全更可控的蔬菜。在他看來，向產業鏈上游延伸，可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質量上贏得雙重優勢。

從2003年到2012年，短短10年間，巴比饅頭已經從一間小小的包子鋪成長為門店數量過千家，營收10億元的中型企業。

如今，劉會平正在學習如何管理一家中型企業。

2007年，他通過網絡招聘，認識了福記食品原高管灑海濱，兩人聊得投緣，灑海濱順理成章地加入中飲集團。

除此之外，巴比饅頭還從麥當勞挖來門店管理部的總監。為了留住這些人才，最近幾年，劉會平拿出公司15%的股份分配給高管。現階段，他正在考慮股權激勵制度到底該怎麼做才能既對企業有正面作用，又能適應中飲集團長期的發展需要。

包子、饅頭作為中國傳統早餐食品，多見於零散的路邊或社區早餐店，絕大部分是個體經營，口味各異，不成規模，更談不上品牌化經營。巴比饅頭的成功，就在於它將早餐包子做成了大家耳熟能詳的品牌，實現了標準化、連鎖化經營。

商業模式不是一層不變的，需要不斷創新!雖然巴比饅頭的基業長青，但也需要不斷創新，不僅是現有產品的口味和形式，而且需要在模式上進一步探索，如網絡營銷的有效運用?如速凍系列產品的開發和投放?如管控模式的創新等等。

好的商業模式可以舉重若輕、化繁為簡。使企業成長速度快、效率高。即使在競爭激烈的商業環境中，也可以後來居上、輕鬆賺取利潤。而在新興領域，則可以先發制人，遙遙領先。差的商業模式則使企業經營「事倍功半」、舉步維艱。

總之，巴比饅頭正在發展的路上，我們也真心希望巴比饅頭能夠堅持以品牌化、專業化、規模化、標準化為經營指導思想，為打造中式快餐國際品牌連鎖企業，宏揚民族飲食文化的戰略目標而努力拚搏，成為饅頭中麥當勞。

來源：廣州青年創業邦

美食社區豆果網估值過億的秘密

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1458
今天想聊聊另外一家公司，不做飯的IT宅男也許不知道有個美食社區叫豆果網，這個聚集了大量三四線城市、老中青三代「廚娘」的垂直社區已經獲得了超過1億美元的估值，是國內估值最高的美食社區。豆果網被看好的原因是，它不僅在競爭激烈的美食社區中建立了獨特的運營風格，而且是國內最有「錢途」的美食社區網站。最近和豆果網創始人王宇翔聊到了如何運營一個有商業化前景的社區的話題。

吸引想要的用戶

王宇翔的觀點和我採訪過另外一位創業者，9158創始人傅政軍的觀點異曲同工，傅政軍認為，一個可以商業化的理念，最開始就是可以商業化的，開始無法商業化的理念，到最後也無法商業化。王宇翔的觀點則是，一個創業理念誕生的基因非常重要，如果它有商業化的基因，那麼它就可以，如果沒有，即使後天努力轉型也會遭遇困難。兩個持相同觀點的人還有個特點是都接地氣，9158是四五線小鎮青年的精神樂園，而豆果網的一半用戶是來自二三線城市的家庭主婦。

一個社區型網站，聚攏人群的特徵以及他們的活躍度是運營核心。豆果網是國內第一個美食UGC的網站，讓用戶在平台上生產及分享菜譜。從成長曲線來看，豆果網並不是一個爆髮式增長的社區，如果參照開心網等社區引爆傳播熱點，豆果網最開始的成長則不溫不火，只能是穩定地增長。

相較於母嬰、汽車等垂直社區，美食社區的門檻較高，原因在於首先美食是有地域差異的，不同地區的人口味不同內容也不同，其次關注美食的用戶在地理上是分散的。王宇翔說自己創辦豆果網的前兩年都在做「搬磚打地基」的工作，怎麼找到優質的用戶?他沒有大規模進行病毒式推廣和關鍵詞購買，而是老老實實地挖掘能夠生產優質內容的用戶，方法很簡單，但很累人，他地毯式地搜索尋找三大博客中的熱高人氣食博客，花了大量的時間一對一溝通，請這些用戶授權內容轉載或為豆果提供內容，這些美食博主都是內容優質的自媒體，喜歡美食也聚集了一定的粉絲群。這麼做不僅把這些博主號召的粉絲帶到了豆果網，而且他們頻次固定的內容發佈對其他用戶也有效仿作用，帶來了持續的內容增長。

王宇翔是個不浮誇的山西人，他做豆果網的方式非常不互聯網思維，但這種看似很累的方法，日積月累卻效果驚人。這麼做的好處是，豆果網的根基紮實，雖然用戶增長不快，但得到的都是質量用戶，而且用戶樂於分享，社區活躍度很高，穩定性很強。日pv到達10萬時，單個用戶能貢獻15個pv。

美食社區成為用戶的生活記錄，用戶參與搭建社區內容，上傳菜譜、收藏菜譜、評論餐廳，活躍一段時間後發現自己擁有了太多的記錄，離開的成本也變得非常高。

這一點，豆果網要強於web 1.0的菜譜瀏覽網站，雖然用戶量差不多，但豆果的活躍度和黏性遠強於後者，原因在於，通過競價排名吸引到數量眾多的用戶，但他們只有瀏覽需求，所以這類網站的用戶規模和豆果相似，但質量卻不高。只有通過意見領袖和優質且持續的內容，才能擁有沉浸式的產品體驗，留住用戶。

社區商業化

因為第一批用戶的質量非常高，豆果在商業化的過程中非常順利。

2012年4月，豆果開始進行廣告，立刻獲得了家電廚房用品和快消品牌的歡迎，和同類相比，豆果是品牌合作最成功的美食網站。去年豆果與生鮮電商順豐優選進行了戰略合作，為順豐優選導流，王宇翔發現，豆果網的用戶也是受電商青睞的「優質用戶」：有購買需求和購買能力，重複購買。

這裡要對比一家頗有人氣的美食社區，「下廚房」，下廚房的創始團隊來自豆瓣，相當於是美食領域的豆瓣網，網站設計感十足，內容充滿文藝范兒的後現代精神，立刻受到了北上廣龐大的文藝青年群體推崇。加上和豆瓣關係密切，下廚房和豆瓣網的用戶有很大程度的重疊。從用戶黏性和社區活躍度來說，下廚房和豆果不相上下。

但下廚房遇到了和豆瓣同樣的難題：商業化。

雖然文藝青年組成了隱居在北京和上海的龐大部落，但文藝范兒的東西似乎一直很難商業化，豆瓣網一直以慢公司著稱，凡客收購的初刻東西不貴但乏人問津，再加上各種售賣設計產品的電商……甚至有人將文藝青年貼上了沒有消費力的標籤。

在美食領域尤其如此，看中豆果網用戶的品牌是生產廚衛的西門子、生產醬油的李錦記和海天，它們不服務文藝青年，希望進入尋常百姓。歸根結底，美食是種大眾化的樂趣，而所有廠商都希望自己長著一張大眾臉。

下廚房和豆果網最關鍵的區別在於用戶群。豆果網的用戶70%集中在25到30歲，地理分佈非常分散，在山東、江浙和西南的滲透率甚至和北上廣不相上下，豆果是在二三線城市滲透最廣泛的美食社區。這讓它「繞過」了主要聚集在一線的「文藝青年」，此外，豆果網還有20%左右的用戶是45歲左右的用戶。廣告用戶看重的是豆果的接地氣，是居家過日子的人群。

移動化商業探索

最近一次和王宇翔聊天，他說到，豆果現在的重心已經向移動話傾斜。目前豆果移動端激活用戶2,000萬，pc端每天右100萬的訪問量，但pc的增長已經逐漸放緩，而移動還在快速成長。

王宇翔想將豆果打通成一個對接日常的美食平台，豆果正在搭建的在線商城將採用外部合作的方式和本地生鮮提供商進行合作，在用戶的菜譜瀏覽中潛入使用場景。王宇翔描述的場景是，當一個用戶在上班琢磨晚上回家做什麼飯時瀏覽豆果，她能夠在線下單自己沒有的食材，下班後到家菜和肉的快遞也送到了家。此外還有團購等形式的服務。

這麼做的優勢在於數據，相當一部分用戶已經在豆果累積了相當的歷史數據，通過數據的分析，豆果可以預測出這些用戶對怎樣的食材和配料感興趣，可以向他們個性化推送相關的內容。而且使用越久的用戶，模擬結果越精準。

在移動的app上，用戶已經開始接受個性化的菜譜推薦，王宇翔希望這種基於數據的精準可以拓展到在線商城。相較其他1.0信息查詢式的美食網站如美食天下，豆果累積了判斷用戶的海量數據，而相較於下廚房這樣的社區化網站，豆果又凝聚了一批又購買力的人群，這是它率先進行商業化的基礎。

王宇翔希望打造國內最大的美食社區，用戶在上面體驗一站式服務，從食譜查詢到生鮮物流到鍋碗瓢盆都可以一步解決。在最新一次融資中，豆果網的估值已經超過1億美元，依然是國內估值最高的美食社區。

亞裔最佳企業家　一堂22億的被告課

2014-04-28  TCW

賠了新台幣二十二億元的人生體悟是什麼？ 去年五月，縱橫矽谷創業圈三十多個年頭，二度獲選美國Inc. 500強「亞裔最佳企業家」第一名的台灣創業家陳澧，遭逢人生中最挫敗的一刻：輸了一場侵權官司，賠了七千五百萬美元（約合新台幣二十二億元），和解金比公司年營收的一半還多。 九個月後，美國時間三月二十一日，陳澧笑著抵達紐約證交所，為親手創辦的第三家公司睿科網路（A10 Networks，以下簡稱睿科）上市敲鐘，短短一個月時間，公司市值已經從IPO首日的一億八千五百萬美元成長至今近九億美元，增加了快要四倍，不僅把官司中賠掉的錢全賺回來，也證明了市場對他依舊肯定。 但他已經付出代價，而且不僅是表面上的金錢數字。在矽谷闖蕩三十多年，曾效力蘋果電腦（Apple），創辦過三家公司，上一家公司網捷網路（Foundry Networks）更搭上一九九○年代末網路泡沫末班車，不僅讓他成為億萬富翁，也讓網路設備商龍頭思科（Cisco）一直視他為勁敵。 三度創業備受關注卻因此遇人生最大難關 有別於同期在矽谷崛起的創業家，名利雙收後不是退休享清福，便是轉作創投用錢滾錢的方式輕鬆賺錢，陳澧居然在二○○四年三度創辦睿科。 憑藉著對創業的熱情，他的再起很快又獲得市場關注，睿科的產品致力維持上網設備到電信商這段網路的交通秩序，吸引了來自歐美日等國的電信業者採購，對競爭者造成威脅。二○○八年，上市大廠博科（Brocade）不僅收購了陳澧的上一家公司網捷，更在二○一一年對睿科提起侵權告訴。這場發動自「繼母」的官司，幾乎把上述陳澧所建立的一切摧毀。 「這是我人生遇到最困難的事情，你說到什麼程度？比父母親死了都困難！」日前，陳澧在返台拜訪客戶的行程中抽空接受《商業週刊》專訪，娓娓道來這場官司給他的教訓，我們才發現，他為風光敲鐘那一刻的背後，付出了什麼代價。 首先，他生性正面的個性受到衝擊，變成了一個日夜情緒起伏兩極的雙面人。 夜晚，他得跟律師商談，在講究證據至上的美國法庭上，他得面對自己律師的逼問，「它（原告）怎麼知道你沒有把東西藏在後院？」儘管他已把所有證據都交給法庭，但對方仍咄咄逼人。 白天，他整裝去上班，不會在六百多名員工面前哭喪著臉。「不管前一天晚上多氣多煩惱，到公司都要很高興，這是leadership，right（領導能力，不是嗎）？」和陳澧相識半世紀的前網捷員工陳中原說，睿科被告時，還一文不值，矽谷侵權官司司空見慣，大公司出手不在爭對錯，而是「用龐大律師費把你消滅」。 銀彈耗盡、上市延誤因此學到「妥協」這門課 博科欲置睿科於死地，從它花費四千五百萬美元（約合新台幣十三億五千九百萬元），聘僱了幫前大聯盟全壘打王邦茲（Barry Bonds）打禁藥官司的全美前十大律師團成員，可見一斑。 陳澧夜夜陷在和律師的詰問演練中，這嚴重影響到他的睡眠品質，至今仍會夜半驚醒，不再像過往「一覺到天亮」。對陳澧而言，這不只是健康問題，而是在浪費生命，「這些時間拿去想如何讓技術更創新，不是更有意義嗎？」 為了這場官司，還延誤了睿科的上市計畫，這讓陳澧更耿耿於懷。因為睿科的年營收成長率從成立後的三○％降到一○％，陳澧回顧，「在北美市場，幾乎所有同業，每到一個客戶那裡就先談這起案子。」北美，正是睿科大本營，公司有超過五成營收來自這裡。 和睿科合作八年的台廠立端科技董事長周逸文表示，睿科的系統產品牽涉客戶營運穩定性，發生官司後，「不少客戶停止下單，觀望著這家公司的經營狀況到底會不會受影響？」 流失了客戶與訂單，讓睿科至少有八季處於虧損之中，也讓陳澧早在三年前聘僱來的專業財務長，一直無法做他當初被延攬入這家公司的工作：為上市做準備。 官司一審，睿科敗訴，但去年五月，二審開庭前一天，卻出現戲劇性轉變，博科律師團主動找睿科談和解，雙方最後以睿科賠償七千五百萬美元收場。面對此結局，陳澧說，「博科評估不見得會贏，而我也沒有錢和他們繼續打下去了。」 就在一方未必會贏，一方銀彈耗盡的情況下，這件著名官司案就這樣落幕。看在投資人、漢鼎創投總經理洪志峰眼裡，卻另有一番解讀，「被告是好事，代表你對別人造成威脅。」比起官司勝負，他看到的是，睿科從漢鼎二○○六年投資該年，年營收從一百萬美元成長到二○一三年的一億四千萬美元，成長了一百三十九倍，漢鼎的投報率至少十倍，賺回新台幣至少十五億元。 雨過天青，回首來時路，陳澧嘆一口氣說：「很感激有它（官司），」因此學到人生寶貴的一堂課，這是所有初創小公司花錢也學不到的一門課：妥協。「當你是被告，公司很小，不管你有沒有錯，眼光看遠一點，妥協要越早越好！」 【延伸閱讀】勇闖矽谷，累積百億身價——陳澧網路創業史1.Centillion Networks成立年：1993年成績單：18個月後即被以1.5億美元收購2.網捷網路Foundry Networks成立年：1996年成績單：1999年9月在美上市，股價即飆升至132.25美元，2008年被以26億美元收購3.睿科網路A10 Networks成立年：2004年成績單：2014年3月在美上市，公司市值在1個月內由1億8500萬美元成長到近9億美元，以每天2,300萬美元快速成長註：睿科市值統計至2014年4月21日資料來源：睿科網路 整理：顏瓊玉

太陽能之光 三年內從百元股價到減資八成 負債百億的福聚能 如何撐下去？

2014-04-28  TWM

曾經是台灣多晶矽量產希望的福聚太陽能，卻震撼宣佈減資八三％，股價也從昔日的一○八元，到至今只剩不到五元。背負完整台灣太陽能供應鏈使命的福聚太陽能，該怎麼走下去？ 撰文‧周品均 度過春寒料峭，四月屏東氣溫已達三十度C，然而，位在屏東的太陽能多晶矽廠福聚太陽能（以下簡稱福聚能），卻還在產業寒冬中等待暖陽。 它曾背負著台灣太陽能產業升級的期望，還曾以一○八元的高股價登錄興櫃。但不到三年的時光，福聚能卻在今年三月二十八日做出不得已的決定—減資八三％，以彌補虧損。 在巨幅減資的背後，福聚能債務總額高達一三八億元，股價跌到只剩四．二八元，悲歌繼續奏著。 外商主宰市場 就算價格再高 還是得買那已經是六年前的事了，○八年，福聚能選在台灣最南端的屏東加工區建立廠房，「當時，所有太陽能矽晶圓料源都掌握在國外大廠手中，台灣的電池模組廠只能被掐住咽喉。」一位不願具名的福聚能內部主管的話裡，充滿了感慨。 那是個台灣太陽能廠被外商箝制的時代，若想做太陽能電池生意，就得想辦法與國外廠商簽訂長期合約，確保料源。 這些合約一簽就是三、五年，有的還簽到七年，簽長約的結果是，一旦市場供需失調、價格快速滑落，下游廠商取得成本還是高得嚇人，原因無他，就是他們必須履行高價合約。 正因太陽能市場的畸形生態，因此，當李長榮化工集團（以下簡稱榮化）決定投資福聚能，揮軍太陽能多晶矽廠時，台灣太陽能廠無一不抱著希望，想擺脫外商的箝制。 成立僅僅三年，福聚能便傳出量產的好消息，產能將從五千噸大幅提升至八千噸，等於拿下市場供給量約二％至三％，這讓福聚能的員工興奮了好久。 只是人算不如天算，沒料到福聚能跨入太陽能市場的時機，就是產業的最高峰。 不只下游太陽能模組價格跌跌不休，還向上竄燒到多晶矽供應商，「一二年與一三年的太陽能產業，真的很不好。」福聚能內部主管忍不住嘆了口氣，他們也沒料到，一一年的多晶矽價格每公斤仍有七十美元的水準，一三年卻砍到二十美元不到。 多晶矽價格砍到見骨，大環境險惡對於一家多晶矽新進業者來說，再殘酷不過，即使他們再用心經營，也永遠有填不完的虧損黑洞，造成福聚能去年每股稅後大虧六．三二元。 一一年由十四家銀行共同參與的聯貸案，包含台北富邦銀行、兆豐銀行、台灣銀行等。當時主辦銀行之一的台北富邦銀行甚至說，「儘管太陽能利空消息不斷，但福聚太陽能居國內領先地位，母公司榮化也大力支持，讓參貸銀行對福聚能的未來營運有信心。」如今聽來格外諷刺。 但福聚能不是太陽能多晶矽市場唯一交出虧損成績的業者，「過去這兩年做多晶矽，根本沒人賺錢。」業內人士點出這血淋淋的事實，拿全球最大的多晶矽廠中國保利協鑫為例，即使市佔率逾兩成，也難逃市場崩盤、營運赤字的宿命，去年保利協鑫的虧損達六．六四億港幣（約新台幣二十五．八九億元）。 儘管如此，太陽能市場委靡不振是事實，更慘的是，大廠還趁著這次產業整頓期，進行大整併，造成二線多晶矽廠一家一家倒，例如美國Hoku Materials吹熄燈號，中國多晶矽廠更是在一二年掀起一波倒閉潮。 市調機構EnergyTrend研究經理黃公暉便直言，「二線廠未來的發展，確實不樂觀。」 降成本才有機會 設備折舊、電價是關鍵 全球多晶矽市場向來都是外商的天下，像是德國老字號的多晶矽廠瓦克（Wacker）、挪威的REC集團、美國的Hemlock，後進業者也有韓國OCI及夾帶國家發展助力的保利協鑫。光是這些外商就囊括全球八○％的市場，即使台灣二線廠擠破頭，也只有不到兩成的市場可以分。 「長期來看，多晶矽做不做得起來，還是取決於價格。」黃公暉分析，目前多晶矽廠商都已跨越技術門檻，量產不是問題，要拚的就是成本。 其中，又以設備折舊與電價為兩大關鍵。台灣工業用電價格不高，屏東加工區一度電大約一．九元，問題就出在折舊費用。福聚能去年與前年認列的折舊費用，都超過十三億元，以每公斤計算，這樣的折舊費用幾乎是保利協鑫的三到四倍。 如今，福聚能不得不做出減資八三％的決定，小股東感慨，讓福聚能的經營團隊對外，只能沉默因應，「雖然市況不好，但我們真的很努力地在做。」福聚能內部員工說。 大股東榮化則力挺，「福聚能經過兩年努力，多晶矽產品已受到客戶接受與信賴，這對福聚能是個重要的肯定。」榮化發言人魏正誠回應。就連擁有一一％股權的第二大股東億光，也否認抽手傳聞，「億光是福聚能的原始股東，福聚能與億光同樣位在節能產業，策略投資並未改變。」億光主管說。 只是能否等到撥雲見日的那天，就看福聚能如何走出一條復甦的康莊大道了。 福聚太陽能 成立時間：2007年9月 負責人：楊賽芬（圖） 資本額：65.31億元 主要業務：多晶矽製造 近三年EPS： 2013年：6.32元 2012年：6.54元 2011年：2.82元 福聚能是否能分到餅？ ——全球前五大廠吃下８成多晶矽市場中國 保利協鑫 26.10% 德國 Wacker 22.40% 韓國 OCI 16.50% 挪威 REC 7.90% 美國 Hemlock 7.90% 其他19.20%

巴菲特口述：我那價值五百億的決定！

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自從我拜讀了本傑明·格雷厄姆(Benjamin Graham)的著作《聰明的投資者》(The Intelligent Investor)之後，他便一直是我心目中的偶像。此後我一直想去哥倫比亞大學商學院唸書，因為他在那裡擔任教授。當我從哥倫比亞大學商學院畢業，回到奧馬哈，並開始推銷證券之後，我仍沒有忘記他。在1951年至1954年期間，我老是打擾他：經常寫信給他討論有關證券投資的想法。後來我收到了他的一封回信，他在信裡說：「你下一次來紐約的時候，請來見我。」


於是我就去見了他，他聘請我在他和傑裡·紐曼(Jerry Newman)共同負責運營的格雷厄姆-紐曼公司工作。大家都聲稱是阿爾弗雷德·溫斯洛·瓊斯(Alfred Winslow Jones)開創了對沖基金產業，但格雷厄姆-紐曼公司的姐妹合夥制投資公司——紐曼及格雷厄姆公司(Newman and Graham)實際上是比瓊斯公司更早的一家對沖基金公司。我和當時已懷孕四個月的妻子蘇茜(Susie)及女兒一起搬到紐約州懷特普萊恩斯(White Plains)。每天早上，我上班都是坐火車到紐約市中央車站(Grand Central)。


我在那裡工作的時間很短：第二年，當我25歲時，格雷厄姆先生(那時我就是這麼稱呼他的)告訴我說，他打算退休了。事實上，他告訴我的不止是這個消息，他還向我提供了接替他的機會，傑裡的兒子米奇(Mickey)擔任新的高級合夥人，而我擔任新的初級合夥人。格雷厄姆-紐曼公司是一家規模非常小的基金公司——管理資金只有六七百萬美元，但名氣非常響。


這是一個非常痛苦的決定。這是我接替自己偶像的機會——我甚至把我大兒子取名為霍華德·格雷厄姆·巴菲特(Howard Graham Buffett)(霍華德是我父親的名字)，但我也很想返回奧馬哈。那時大概有一個月的時間，我每天早上在上班途中都一直在考慮告訴格雷厄姆先生我打算離職。但是，我很難做到。


問題是，當我從大學畢業時，我手裡頭有9,800美元，但到了1955年年底，我擁有的個人資金已增加到12.7萬美元。我當時想，我要返回奧馬哈，選修些大學課程，並且閱讀大量書籍——我打算退休!我想我們每年有1.2萬美元就夠生活開銷了，而憑藉我已擁有的12.7萬美元個人資產，我可以很輕鬆地賺到這筆生活費。那時我對我的妻子說：「複利能保證我會發財致富。」


我的妻子和孩子先我一步返回奧馬哈。而我則坐上汽車，在往西返回奧馬哈的路上，順道拜訪考察那些我有興趣投資的公司。這是盡職調查。我在賓夕法尼亞州黑澤爾頓(Hazleton)停留了一下，拜訪了傑都-高地煤炭公司(Jeddo-Highland Coal Company)。在密歇根州，我走訪了當時正在進行破產清算的卡拉馬祖爐灶公司(Kalamazoo Stove & Furnace Company)。我去查看該公司待售的公司廠房看上去情況如何。我去了俄亥俄州特拉華市，查看格雷夫兄弟制桶公司(Greif Bros. Cooperage)。(現在誰還知道制桶這門行業呢?)該公司董事長與我會了面。我事先沒有預約，只是順道拜訪而已。我發現，人們總是願意與我交談。所有這些人都對我給予了幫助。


在奧馬哈，我租了一幢房子，地址是安德伍德大道(Underwood Ave)5202號，那時每月租金為175美元。我當時對妻子說：「我很樂意購買一幢住房，但那樣做的話，就像是一個木匠賣掉了自己的工具箱了。」我不想用光我的所有資金。


當時我還沒有計劃創辦合夥制投資公司，甚至也沒想找份工作。只要我可以自行操作投資，我就沒有什麼可以顧慮的。我當然不想再向別人推銷證券了。但純屬機緣巧合，當時有七個人，其中包括我的一些親戚，他們對我說：「你以前賣過股票，我們希望你能告訴我們該如何打理自己的資金。」我回答說：「我不打算再賣股票了，但我會像格雷厄姆和紐曼那樣，建立一個合夥制投資公司，如果你們想加入的話，就可以加入。」我的岳父、我的大學室友及其母親，我的姑媽愛麗絲(Alice)，我的姐姐及姐夫，我的律師都簽約加入。我也投資了100美元。這就是我創辦投資公司的起步——純屬偶然。


當我成立這家合夥制投資公司時，我們共進了晚餐，這七人再加上我——我99%確信那頓晚餐是在奧馬哈俱樂部(Omaha Club)。我花49美分購買了一本賬簿，他們帶來了各自投資的支票。我在收下他們的支票前，先向他們分發了用複寫紙滕印的半頁紙，上面列出了我所謂的基本原則。我說，「有關合夥制投資公司的法律文件有兩到四頁之多。對此不必擔心。我會完完全全地告訴你們這些文件裡有些什麼內容，以後你們就不會有任何意想不到的相關問題。


「但是，這些基本原則就是投資理念。如果你贊同我的投資理念，那麼我們就開始吧。如果不讚同的話，我也對此表示理解。今後我不會告訴你們我們擁有哪些股票之類的事情。如果我因投資業績出色而應該得到鮮花，那麼我希望得到它，而如果我因投資業績不佳而應該受到警告，那麼我希望你們向我扔來的是無核水果。但如果我的投資下跌了5%，而市場卻下跌了15%的話，那麼我可不希望有人會向我扔水果，在這種情況下，我會認為自己應該得到鮮花。」我們把一切都談清楚了，接著他們就把支票遞給了我。


我沒有向外募集資金，但一些我不認識的人也開始向我寄來要求入股的支票。而當時在紐約，格雷厄姆-紐曼公司正在進行清算。在佛蒙特州有一位大學校長，他叫霍默·道奇(Homer Dodge)，之前一直投資於格雷厄姆的基金，他當時問格雷厄姆：「本，我該如何處置我的資金呢?」格雷厄姆回答說：「嗯，這個孩子曾經在我這裡工作過……」於是，道奇便開車來到奧馬哈，來到我當時居住的那幢租來的房子，我那時25歲，看上去像是17歲，而舉止像是12歲。他當時問我：「你現在在做什麼呢?」我回答說：「我在幫我家人做這些投資理財的事情，我也會幫你做這些事情。」


雖然當時我並沒不知道，但25歲確實是我人生中的一個轉折點。那年我在改變自己的生活，創建了我的第一家合夥制投資公司，而這家公司最終變成規模相當大的一家合夥制投資公司，它叫做伯克希爾哈撒韋(Berkshire Hathaway)。當時我並不害怕，只是在做自己喜歡做的事情，而現在我仍然在做這件事情

【案例】紅谷創始人鄧申偉口述：我把紅穀皮具做到11億的秘密

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我的創業經歷還是比較挫折的，我是家裡的老大，6歲的時候爸爸得病了，那個時候老二才4歲，老三才2歲。所以我14歲那年就出去打工了。從6歲到14歲，我幾乎都生活在媽媽的眼淚當中。你完全可以想像一個農村婦女，帶著三個孩子和一個帶病的丈夫，是非常辛苦的。貧困的家庭條件，刺激了我要改變現狀的決心。從最開始給別人打工，到最後自己做老闆，我一直不斷激勵自己，不斷突破自己。

開拓新市場：靠的是走

最開始創業的那幾年，又要顧及家裡又要創業，真是分身乏術。每年的春節，我就帶上媽媽、老婆和兒子，從廣州出發，沿長沙、鄭州、石家莊一路拜訪當地經銷商，與經銷商一起過年。這樣既陪伴了家人，又沒有丟掉工作。我家有兩三年的時間是這樣度過的，儘管艱苦，但是家人都很開心，媽媽覺得這麼多的兄弟跟著我混，覺得非常驕傲。

從2002年開始到2005年，我經歷了三年最艱難時光。要知道一個新創辦的公司，在短期內盈利是非常難的。紅谷也是一樣，我清楚地記得2005年的8月，公司做了快三年了，但依然還沒完全實現盈利。在這樣情況下，整個團隊在濟南開會，說要散夥了，大家都覺得幹了三年賺不了錢，沒什麼希望了。我當時非常急，於是馬上召集公司高層會議。

兩天的會議開完了，我發現會議效果並不好，於是就請大家吃飯，吃著吃著，五六十人在餐館抱頭痛哭。大家感慨萬千，覺得創業太辛苦了，拋開了一切，投入了這麼多，卻沒有盈利。哭完之後，大家反而更加堅定了創業的決心。那天，有三對新人在那個簡易餐廳舉行了臨時的婚禮，用啤酒罐的拉環臨時做了簡單的戒指。就是在那樣的氛圍之中，大家一致決定，還跟著我再幹一年。說實話，當時我是心如刀絞，我覺得對不住兄弟們。那頓飯之後，大家罵完哭完，檫乾眼淚又繼續上路了。

那次聚會之後，我告訴自己一定要拼了，如果不把紅谷做起來，有什麼臉面去面對那幫為自己拋家舍業的兄弟?在這裡，我分享一下我在2005年9月一天的行程，早上8點到南京，然後11點趕到合肥，在當地辦公室坐了一個小時，商量完事情之後，12點就買了面包直接乘大巴車到了蚌埠，到蚌埠後擠著火車到濟南，從蚌埠到濟南的火車是晚上的9點到第二天早上的7點，因為當時恰逢開學，火車上非常擁擠，我就一直站到濟南。第二天早上直接從火車站去專賣店，順便在肯德基裡吃了一頓早餐，處理完事情之後馬上又趕到青島。中午趕到青島，下午又從青島飛到大連，接著又飛瀋陽，最後趕回廣州。
在短短48個小時裡，我從南京到合肥、蚌埠、濟南、青島、大連，再到瀋陽，最後從瀋陽坐飛機到廣州。我跑遍了幾乎半個中國，在這個過程中，員工們都很配合，我也在感染他們，影響他們像我一樣的工作。經過這種艱苦的努力，紅谷終於在2005年底的時候開始有大的起色，專賣店的數量幾乎增了近一半，在行業中也開始逐漸小有名氣。

紅谷做大了，而我卻總覺得心裡不踏實。初創以來，紅谷一直採取鋪貨制，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因為盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶佔市場。

但是，紅谷總部的管理團隊遠離一線，並沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在後面加個零。

後來我們將「鋪貨制」改為「訂貨制」，變原先的「生產驅動型」為「市場驅動型」。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發佈今年秋的新品，今年秋季發佈明年春季的新品，按照這樣一個週期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，極大地紓緩了庫存壓力。
接下來，在公司內部組建了供應鏈管理部門，專門負責銜接前端門店和後端工廠之間的訂單。另外，為了加強供應鏈上的信息溝通，斥資200萬元請來專業IT團隊，為紅谷量身打造了一套先進的ERP系統，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統，讓總部實時掌握一線銷售信息。通過兩年一連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現代化、信息化標準建設的廣州江高工廠建成投產，700多家店舖帶來了3個億的年銷售額。

與此同時，紅谷總部加強市場督導管理，制訂了天地牆人貨光六個大項80個維度的終端檢核制度和客、貨、人、店、財五大要素的標準運營手冊，力求千店一面。通過人才的系統培訓和整齊劃一的終端管理，紅谷終於完成了從批髮型企業到品牌運營型企業，從單純輸出貨品到輸出整套終端店舖運營管理技術的脫胎換骨似的蛻變。信息化的供應鏈系統，加上極具營銷戰鬥力的終端，內外兼修的紅谷駛上了良性發展的快車道。2008年，投資2個億的四川自貢生產基地投產，紅谷全國門店突破1000家，年銷售額突破6億元。

社區創業：核心在 建立利益分享機制

紅谷早期的市場開拓，可以說「夥伴」發揮了重大作用。正因如此，2003年，我們提出「家•夥伴」文化。家·夥伴給紅谷帶來哪些好處?第一個，我們從來沒有矛盾的關係，我們的企業和經銷商從來都是親如一家做事情，經銷商有問題，總部出面解決，向銀行擔保貸款，甚至做3—6個月帳期的貨品授信，我們在不遺餘力地支持他們。總部如果有事情，各個分公司也盡全力支持總部。所以，家·夥伴不光是內部員工，是紅谷體系已經植入到根裡了，這是我們的企業文化。

紅谷鼓勵員工開店的「員工合夥人」機制。在資金、開店政策上予以扶持。公司規定，在公司服務3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方面的優惠和支持，根據不同級別優惠政策也做相應的調整。如果員工創業缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創業之憂。同時，紅谷會在選址、配貨、經營等方面給予實際的支持。如果發起人缺少優秀的銷售團隊，紅谷也會協調優秀的銷售人才來認購入股，並一起經營該店。同時，總部也會派出銷售支持團隊長期跟進服務。我們營銷中心有個特別的行動隊，叫做卓越零售管理小組，比如你的店銷售不好，小組會迅速到這個地方實際指導，一個月後有實際的增長，這是我們的殺手鐧。

員工的成長空間並不會侷限在一家專賣店。如果員工在新的區域市場經營得力，而且當地市場的空間很大，員工個人也可以作為發起人，通過創辦聯合投資公司來開拓市場，擴大規模。
如果在當地募集資金不夠，可以通過紅谷總部，借力其他區域的聯合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯合投資公司時，發起人從當地募集的資金有限，此時，昆明的投資公司就入股麗江聯合投資，佔30%的股份。聯合投資公司催生了一個又一個的員工合夥人，員工合夥人又可以發起下一個聯合投資公司。「聯合投資」機制是商業基礎，「員工合夥人」機制是改良基因，兩者相融就有了「社區型創業組織」。

到目前為止，我們一共有500多位老闆級的員工，這是我們的中流砥柱，任何一個新的區域他都可以開拓，只要他有能力，只要大家認可，我們就可以投錢給他做。配人、配錢、配管理、配製度、配軟件、配產品，全部配製，對於經銷商的維護和提升，是多方面的。
這些方法保證了新店的成活和老店舖銷售的持續提升，2012年，紅谷單店店效達到135萬元，年均增長35%，遠高於同行業16%左右的水平。而單店月效紀錄是121.8萬元，是由昆明正義路店2013年10月創造的。截至2013年10月底，紅谷在全國已開出16個省級分公司、1500餘間直營店和專賣店，年銷售額突破11億元。

創業總結：充分自信無條件的堅持

在我20多年的創業過程當中，我成功過，也失敗過。如果要分享創業的最寶貴的經驗，其實只有四個字——自信、堅持。充分的自信，無條件的堅持，無論遇到任何困難，你相信你以及你的團隊一定能解決問題。任何人或者任何公司，他的工作和生活都不可能和自己的想像一樣，他一定會遇到這樣那樣的問題。遇到問題的時候，無論有多麼大的壓力，你一定要想到解決的方案，哪怕是個壞的方案。在這麼多年的創業過程中，每遇到一件難題，我一定會竭盡所能地去想解決問題的辦法，只有在想到解決問題的辦法只好我才敢休息和睡覺。

今天我做紅谷，並不侷限只是三年五年的概念，而是要做一個可傳承的品牌，就像世界級的公司。我也在研究，包括寶潔、沃爾瑪等世界500強企業，我們現有階段面臨著哪些問題，它們是如何解決的。通過研究我發現，但凡成為偉大公司的企業，它的管理者一定有著遠大的理想和抱負，這讓它們在千千萬萬的企業中存活下來。一個企業只要有遠大的抱負和理想，所有的問題都會迎刃而解，所有的困難都會最終被克服。

一個有大智慧的人，不在乎一城一池的得失，而是在乎能夠堅持多久。國外的舶來品在中國的土地上得到認可，這一點我非常地痛心。儘管如此，但我依然會帶領紅谷走自主發展的道路，依然就堅守中國本土皮具品牌的特色。一個真正有能力的團隊不會在乎過去或者當下，能力的體現在於對未來的預估。我相信我們的堅持，十年之後紅谷一定會在中國皮具市場份額中超那些越舶來品，也許不需要十年，這就是我們的自信。