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【案例】巴比饅頭：一年賣出10個億的瘋狂饅頭

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年銷售額10億元人民幣，共有門店1368家。這並不是什麼連鎖中餐館，而是由一個單價0.7元的饅頭造就的小小傳奇。

「巴比饅頭」在2003年創立，2012年，其所有門店共創下10億元的銷售紀錄。創始人劉會平並未滿足於此，不久前，他公開宣佈：要做世界的包子大王，計劃未來三年內，門店額年銷售額達到25億元。

包子、饅頭這種不起眼的小買賣，怎麼被劉會平做成了大生意?


借助連鎖加盟，巴比饅頭迅速實現了低成本的擴張。

1998年安徽小夥兒劉會平初到上海，用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。但由於不瞭解上海居民的口味偏好，他的店很快就關門了，本錢虧得精光。之後，劉會平也做過其它品類，但都不成功，最終他還是決定回到自己最擅長的包子、饅頭上。

但要從不計其數的包子饅頭店中脫穎而出，談何容易?劉會平仔細觀察後發現，小店價格便宜，但衛生差;大門店衛生相對好，但價格也高，而且都是機器攪拌製餡，口感不夠脆。

2000年，利用大、小包子鋪的缺點，劉會平重操舊業，取名「劉師傅大包」。為迎合上海居民的偏好，他做了很多新嘗試。比如，為保證肉的味道純正，他專門從安徽鄉下採購天然飼料喂養的豬肉;他的菜餡全部由人工切碎，這樣青菜的口感好，非常脆;他在價格上也走親民路線，最初一個包子只賣7毛錢。

「劉師傅大包」迅速紅火起來，2003年，為了吸引更多年輕人，劉會平將之改名為「巴比饅頭」。2004年初，劉會平已經開了10多家直營的巴比饅頭店，加上親戚朋友加盟的門店，共計20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車道的，是2005年開始啟動的加盟，這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店，2010年突破500家。目前的1368家店中，直營店只佔比約10%。

開放加盟後，「巴比饅頭」的角色定位發生變化，從一個包子饅頭連鎖店的經營者，變成中式面點製造商，主要的營收來源有兩部分：向加盟店銷售供應包子、饅頭的原料或半成品，以及加盟費、管理費(單店每月300—500元不等)等收入。

2008年，劉會平註冊成立了上海中飲食品集團有限公司，下轄「巴比饅頭」等子公司。2012年，中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現4.5億元銷售，再加上團餐等業務，共計營收5億多元。

目前，巴比饅頭主要聚集在長三角，僅上海就有700—800家。劉會平正籌備將覆蓋範圍擴張至環渤海經濟圈和珠三角地區，計劃在2016年內，門店總數達到2500家;未來他希望在全國開設2萬家門店，而且以加盟為主。

除了橫向擴張，他還要從縱向上提升渠道的利用效率：向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、速凍饅頭。在這個業務坐標繫上，中飲集團對應的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過，劉會平自認為有勝算的「籌碼」，他覺得，相比走商超渠道的速凍巨頭，中飲集團直接配送到巴比饅頭的門店，渠道層級少，不僅零售價可以更便宜，而且實行每天派送，產品更新鮮。

劉會平的邏輯很明了：渠道為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。「這個事情難就難在最後一公里的配送，但這卻是我們最大的優勢」，他說，巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店做配送，如果承接生鮮電商的配送業務，將生鮮包裹帶到門店，幾乎不增加成本，另外，門店的生意主要集中在上午，下午也有時間上門配送，獲得更多收入。

饅頭「爭上游」

中央工廠成為巴比饅頭標準化、規模化的核心。

標準化運營是所有連鎖經營模式繞不開的問題，巴比饅頭也不例外。在公司內部，劉會平逐漸建成了兩大體系，分管門店和生產。尤其是中央工廠，在劉會平眼裡，這是巴比饅頭實現標準化、規模化，以及走向更大規模的核心。

早在2008年，劉會平就斥資2000多萬元，在上海松江建了一個中央工廠。但是，這個中央工廠只能支撐1600—1800家門店的需求。所以，在這個工廠周圍，一個投資3億元、佔地百畝的新工廠正在建設中。據劉會平透露，為支撐在珠三角地區的擴張，巴比饅頭也正在南方區域籌建中央工廠。

2014年中期，松江的新工廠將投產，劉會平不僅希望借此為所有門店配送，還會著重發展團餐業務，即為學校、工廠、醫院等單位的食堂集中供應面點。


中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環節。2012年，巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的採購額就上億元，未來幾年預計會達到數億元;蔬菜的使用量每天也達幾萬斤，未來有可能是十幾萬乃至幾十萬斤的採購量。

所以，在長期規劃裡，劉會平還計劃與專業的養殖公司合作，專門按照巴比饅頭的要求供應豬肉;同時與專業的農業公司合作，成立農業園，為巴比饅頭種植更標準、安全更可控的蔬菜。在他看來，向產業鏈上游延伸，可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質量上贏得雙重優勢。

從2003年到2012年，短短10年間，巴比饅頭已經從一間小小的包子鋪成長為門店數量過千家，營收10億元的中型企業。

如今，劉會平正在學習如何管理一家中型企業。

2007年，他通過網絡招聘，認識了福記食品原高管灑海濱，兩人聊得投緣，灑海濱順理成章地加入中飲集團。

除此之外，巴比饅頭還從麥當勞挖來門店管理部的總監。為了留住這些人才，最近幾年，劉會平拿出公司15%的股份分配給高管。現階段，他正在考慮股權激勵制度到底該怎麼做才能既對企業有正面作用，又能適應中飲集團長期的發展需要。

包子、饅頭作為中國傳統早餐食品，多見於零散的路邊或社區早餐店，絕大部分是個體經營，口味各異，不成規模，更談不上品牌化經營。巴比饅頭的成功，就在於它將早餐包子做成了大家耳熟能詳的品牌，實現了標準化、連鎖化經營。

商業模式不是一層不變的，需要不斷創新!雖然巴比饅頭的基業長青，但也需要不斷創新，不僅是現有產品的口味和形式，而且需要在模式上進一步探索，如網絡營銷的有效運用?如速凍系列產品的開發和投放?如管控模式的創新等等。

好的商業模式可以舉重若輕、化繁為簡。使企業成長速度快、效率高。即使在競爭激烈的商業環境中，也可以後來居上、輕鬆賺取利潤。而在新興領域，則可以先發制人，遙遙領先。差的商業模式則使企業經營「事倍功半」、舉步維艱。

總之，巴比饅頭正在發展的路上，我們也真心希望巴比饅頭能夠堅持以品牌化、專業化、規模化、標準化為經營指導思想，為打造中式快餐國際品牌連鎖企業，宏揚民族飲食文化的戰略目標而努力拚搏，成為饅頭中麥當勞。

來源：廣州青年創業邦