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【敗局】名噪一時的飯統網倒閉,團購模式對電子商務的...

http://www.iheima.com/thread-3330-1-1.html
'來自微信牛智超的消息: 餐飲預訂網站飯統網,2011年之前,名噪一時;後來很少聽到它的聲音;今天,它倒了(網站已經打不開)。400電話也處於忙碌無人接通狀態,電商業內人士龔文祥接到爆料,飯統網的供應商去收欠款,結果人去樓空。

  fantong.com已經打不開


  4月7日前,飯統網就沒了流量數據


  電商業內人士龔文祥接到爆料,飯統網的供應商去收欠款,結果人去樓空。
  飯統網CEO臧力在接受採訪時表示,公司成立後第10個月的時候,就發現,剩下的錢,只夠運營一個月。這意味著,公司必須盡快獲得收入。而後,團購模式對電子商務造成了不小的衝擊。團購出現之前,飯統網再沒獲得過新的融資。相反,大眾點評在2008年就已經完成了兩輪融資。這期間,飯桶網也並未做過太大的產品轉型,依然保持著1.0模式。形勢不等人。騰訊對大眾點評的投資、移動互聯網的風靡,飯統網都缺席了。
  盈利模式
  首先是收會員年費,餐廳即為會員,一年交1000元會費。
  其次是收取佣金,會員餐廳返還5%的消費佣金給飯統網。
  最後是廣告費和為團體用戶服務,如承辦年會、培訓等。
  關於飯統網
  飯統網成立於2003年,號稱是中國第一家免費提供餐廳預訂服務、免費提供餐飲優惠折扣服務的在線餐飲綜合服務企業。
  2008年6月飯統網全資收購廣州「天下飯莊」網站;
  2008年7月飯統網獲得日本亞洲投資為代表的四家海外風險投資企業近3000萬元人民幣(400萬美元)風險投資。
  覆蓋中國80個主流城市、50萬家餐廳第一手信息;截止2009年12月,飯統網累計為1600多萬消費者提供了餐飲預訂服務,累計訂單超過350萬張,累計貢獻消費額15億元以上。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=96850

【敗局】閃購平台Fab三次轉型面臨倒閉:模式難以持久,公司管理層動盪

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7543
「Fab 的前身是一家名為 Fabulis 的同志社交網站,集 Yelp 點評、Foursquare 簽到、Groupon 團購於一身,後轉型為一家閃購網站。」

Fab 出現至今共轉型了三次:從同志社交網站,轉型到閃購網站,到全價電商,然後是如今的生活創意設計商、個性化推薦平台。Fab 有超過一半用戶是回頭客,他們在 Fab 上買到稱心如意的產品後,會主動瀏覽和購買網站中產品。Fab 常常表示,自己的目標是成為「全球領先的生活創意設計商」。

然而三次轉型只有第一次取得了成功,後兩次循序漸進且幾乎同時進行的轉型,卻仿似毒藥一般,讓 Fab 陷入了至少長達半年的困境中:閃購盈利模式難以持久,創始人風格過於強硬、管理層動盪不止,公司內部儘管待遇很好、士氣卻十分低落。

甚至有內部消息稱,Fab 已經開始準備關閉網站了。

破而後立


所謂閃購,就是限時搶購,表現為「每日特價」、「限時搶購」等活動,這個概念自從 2004 年 7 月 Woot.com 上線後開始流行起來,到 2006 年下半年,閃購網站就超過了 100 個,2008 年 11 月時,17 個月大的團購網站 Groupon 估值 13.5 億美元。

Fab 成立於 2011 年 6 月,當月便開始盈利,網站上線前曾倣傚病毒營銷手法推出邀請註冊機制:「只要你邀請 3 位朋友加入就可以有優先進入的權利,邀請到 10 位就可以獲得 30 點折價金,25 位則可以獲得 50 點、50 位則可以獲得 6 個月的免運費。」

Fab 專注於高質量設計,而非其他閃購網站的商品覆蓋面,Fab 團隊認為用戶體驗、社交網絡才是網站的基礎——讓人們滿意了,自然就會有銷量。

在網站上線一個月後,Fab 註冊會員數量達到 35 萬,並在 A 輪融資中獲得 800 萬美元。2011 年底,Fab 在 B 輪融資中獲得 4000 萬美元。

在 2013 年 C 輪融資中,Fab 先後獲得 1.05 億和 1500 萬美元,騰訊亦有參與。2013 年 4 月,Fab 收購了總部位於德國漢堡的定製家居公司 Massivkonzept,嘗試進行線下銷售。2013 年 7 月底和 8 月上旬,Fab 分別獲得 1000 萬 D 輪投資和 500 萬美元追加投資。

轉型即轉折

2013 年 7 月,就在獲得 1.5 億美元 D 輪融資的一個月後,Fab 柏林總部裁員 150 人,CEO 賈森·戈德堡 (Jason Goldberg) 在博文中宣佈 Fab 開始轉型,開始做個性化推薦,完全放棄閃購模式。

這次裁員擊垮了士氣。戈德堡決定在歐洲裁員時,並未考慮美國業務狀況,這讓很多員工從美國調往歐洲後不久,又就被調回美國,沒過幾個月就被炒魷魚了。

這似乎是 Fab 的悲劇開始,自從這時起至今,關於 Fab 的就幾乎都是負面消息。

據多位 Fab 現職及前員工透露,高壓手段已 Fab 帶來管理層不斷更迭的後果。已從 Fab 離職高管包括前首席營銷官以及人力資源、通信、採購和物流主管等。戈德伯格則表示,在迅速增長的創業公司中,人員流動很自然,且 Fab 管理層流動的水平相對較低。

創始人個性和管理風格導致整個公司人事變動不停,在高管相繼離職後,紐約 Fab 又裁員 50 多人。而且 2013 年下半年,Fab 轉型並沒有取得預期中的成功,9 月份網站流量相比 2012 年下降了 75%。Fab 網站和移動應用的流量在 2012 年 11 月達到最高峰,這個月恰好是宣佈 Fab 摒棄閃購業務之前。

今年 5 月,又有傳言稱,Fab 將再一次大規模裁員,這將是 Fab 開始關閉網站的標誌——剩下那些人會慢慢被炒魷魚,最遲在 2015 年 1 月全部走人。一位 Fab 的發言人否認了這個日期,而是表示員工們「至少會有就業保障」。

重蹈覆轍?

「我犯了教科書中提到的所有錯誤。我從中獲得教訓,知道了如何用 4800 萬美元來創辦公司。」

然而有人表示,自己曾在 Fab 購物過兩次,兩次都是不愉快的經歷:好看不好戴的太陽鏡,不耐用的枕頭。亦有評論者爆料,兩位創始人的 Instagram 賬號就是 Fab 的死亡日記,公司每月支出 900 萬美元,其中有部分是創始人的私人直升機、遊艇和毒品。

在看到這些傳言後,6 月 5 日創始人戈德堡在 Twitter 作出了表示,「我們有足以運營數年的資金和完備的發展計劃,只是需要一定時間而已。」

這不禁讓人想起戈德堡上一次創業經歷,2004 年戈德堡創立員工推薦網站 Jobster,後來它裁員 41%,被其他公司以白菜價收購了,Jobster 同樣經歷過業務轉型——它在幾次收購後,分別轉型成了搜索引擎和社交網站。「無論科技行業最新的流行趨勢是什麼,他總會從一個熱點跳向下一個熱點。這雖然可以讓媒體和投資者感到興奮,但對企業來說卻毫無意義。」

Jobster 創立後短時間內就完成了四輪融資,收購競爭對手時也表現得財大氣粗,戈德堡在公眾面前對於公司發展非常有自信。「他極具領袖氣質。他善於兜售自己的點子。這樣的天賦使得他招攬到不少人才,也吸引了大量資金,但他的缺點在於,不管事情發展得多麼順利,他總是希望變得更大、更好、更強。」

到了 2006 年底,關於 Jobster 裁員的消息層出不窮,戈德堡出面闢謠。「和其近期對於 Fab 的表態如出一轍,他口口聲聲表示要節省成本。而且兩家公司的裁員時間點也驚人的一致,均出現在公司創建的兩年後。」

媒體認為,在對待 Jobster 和 Fab 時,最大區別在於 Fab 支持者和資金規模遠超當年,Fab 並不像 Jobster 一樣盈利微薄,只是燒錢更快而已——戈德堡從 Jobster 的失敗中獲取的教訓,也許就是「融資越多,容錯率越高。」

斷章取義?

半年前媒體紛紛報導 Fab 高管離職、也許隨時會倒閉之後,沒過幾天,Fab 公司對媒體發起了還擊,認為這些報導聯想有失偏頗,沒有提及戈德堡在 Jobster 和 Fab 之間的成功經歷,也沒有提到,Fab 實施的發展戰略調整是在投資者們支持下進行的。

客觀地講,Fab 目前在銀行的現金量為 1.2 億美元,這比許多新興科技公司的融資總額多得多。Fab 已經擁有大量的渠道來打通銷售業務,而且已經能夠正常經營和運轉。另外,Fab 還擁有 3000 萬美元的貸款機制,而且還制定了近幾年公司發展的商業計劃。

Fab 正在傾力打造一個長期可持續的業務。我們正在快速加大投資規模,並及時地根據事實情況進行調整。現在我們精心考慮,並重點執行我們與 1.2 億美元現金和 3000 萬美元貸款機制相關的堅實戰略計劃。

在所有訪問 Fab 網站的用戶中,約 3.28% 的用戶會通過 Fab 網站購物,但實際的貨幣轉化率大大超過了 10%(一天前接近 15%)。

今年在 Fab 網站購物的用戶中,有 25% 的用戶至少在 Fab 網站購物三次以上。

Fab 正在拓展各種資產(現金、品牌、技能、消費者)規模,以促進公司在未來幾年獲取更大成功。

近一個月來,戈德堡在 Twitter 上提到了 Fab 最近半年正在做的事情:重新設計沙發。沙發名叫 Flip,但是這段介紹視頻中,並沒有提到它的競爭力所在。

昨天 Fab 一位發言人證實,公司正計劃收購一家芬蘭的家具設計和在線銷售公司,具體金額暫不透露。也就是說,Fab 要也許又要轉型,也許是不影響原有業務,開始涉獵在線家具銷售,但不論是哪種情況,都與其高質量精品設計網站的初衷不符,都讓人想起 Jobster。

高管相繼離職、半年內沒有起色,隨後是與歷史相似的場景:突然出現裁員傳言,創始人在 Twitter 上闢謠,大手筆收購。這一回,你願意相信誰呢?

來源:創見網
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=101807

【敗局】時尚特賣網站高街網,為何運營2年就倒閉?

http://newshtml.iheima.com/2014/0725/144408.html

同質化、泛時尚類網站

高街網上線初認為,國內時尚成熟白領女性消費的主流訴求不是奢侈品,而是和諧統一的搭配。所以,在商品展示上下了一番功夫,邀請知名時尚雜誌編輯重新為商品搭配和拍照,儘量不用商家提供的搭配。

這一做法雖然能夠給用戶新鮮的時尚感,但是大大增加了其運營成本。

作為一個剛起步資本基礎沒有那麼雄厚的特賣網站,把合作的商品全部重新組合,既拖延商品更新時間,又消耗成本。最終,此舉並沒有讓高街網獨樹一幟,反而和市場上其它名品特賣網站沒有本質區別,同質化、泛時尚化現象嚴重。

電商領域高街網已無機會

回顧近兩年,唯品會上市、聚美優品上市,京東上市。諸多上市大佬中,與高街網幾乎都有衝突,剛剛上線的高街網很難從大佬們構建的圍城中脫穎而出。

主打的服飾、化妝品與唯品會、聚美優品有很大重合,品牌又不如這些有影響力的網站聚集,很難吸引商家的注意,而無商家注意使得品類稀少,又很難吸引消費者青睞。如此往復,這基本是一個難以踰越的惡性循環。

最早推出的「搭配爆款」逐漸淡出高街網的主要方向。面對如此「螞蟻撼大樹」的力量懸殊,面對電商巨頭的橫掃攻勢,高街網顯然已力不從心。

短暫造勢 黯然退出

百度新聞搜索「高街網」,排行前十位關於高街網的新聞,就已經是早在2011年其上線發佈時的新聞報導了。

高街網的宣傳推廣力度遠遠不夠,在信息爆炸的互聯網環境,高街網並沒有成功的為自己造勢,以至於很多人都不知道有高街網這樣一個網站曾經存在過。

核心團隊結構缺失

高街網的創始人李云,有長達10年的時尚媒體操盤經驗,核心團隊力量是互聯網行業的,這是一群搞媒體、搞互聯網組成的團隊。

而唯品會創始人是傳統商人,核心團隊是時尚買手和互聯網專業人士,如此看來,傳統行業和互聯網組合出擊,才是重拳出擊市場的好方式。

巧合的是,就在同一天,電商網站天品網也表示,因業務轉型需要,即日起關閉網站,已確認被美麗說收購。

高街網的退市或許給我們些許啟發,認準方向走出個性化道路才可能有活下去的機會。

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陸企倒閉潮 利差蜜糖變呆帳毒藥?

2014-10-27  TCW
 

陸企爆發倒閉潮,對國內銀行業究竟影響多大?這塊銀行獲利的蜜糖,是否變成毒藥?

從獲利數字來看,它是蜜糖。根據銀行局統計,今年前八月,國內銀行稅前淨利為新台幣二千三百多億元,其中海外獲利,包括國際金融業務分行(OBU)、海外分行、中國分行加總的稅前淨利,占整體稅前淨利的三六%,不論金額、占比,均創下歷年新高;其中來自中國業務的淨利,就占海外獲利約五成,四百多億元,創下新高。

高獲利背後,也潛藏呆帳風險。中國索力鞋業、旭光高新兩家知名陸企接連倒閉,引發國內銀行業中國曝險金額是否過高的疑慮;金管會統計,截至今年八月,國銀的中國曝險總額為一兆七千五百億元,占國銀淨值的六七.八%,因並未超過淨值一倍的規定,因此,整體風險並不高。

危機一:增加速度太快對中國曝險金額年增46%

所謂「曝險」,指銀行對中國的授信(放款)、投資、拆借總額,包括,設立中國分行的投資額、對中國的授信、及人民幣存款等,根據現行規定,中國曝險總金額不能超過銀行淨值,對其他國家放款政府並無淨值上限規定。

再從倒帳陸企授信來看,無論占國銀中國授信、或全體授信,比率都很低。

例如,爆發倒帳的索力、旭光高新,其授信金額加總約四十六億元,只占國銀對中國授信一千二百八十億元的三.六%。

最近陸企倒帳事件頻傳,泉州、蘇州、溫州均陸續傳出陸企倒閉;但國內銀行總授信金額達二十六兆元,即便一千二百八十億元的授信全都倒光,也僅占○.四九%,在銀行可控範圍內。

雖從比率來看,數字不大,但從速度來看,卻快得驚人。民進黨立委吳秉叡在立法院質詢指出,在短短一年之內,國內銀行對中國曝險金額從一兆二千億元,增加到一兆七千五百億元,一年內成長近四六%,速度太快。

為何對中國曝險開快車?原因就是:高利差。

中國平均利差約二.五%到三%,以一千億元曝險金額計算,一年可以賺二十五億元到三十億元,但,這一千億元若從事國內放款,利差只約一%,一年只能賺十億元。

國內銀行業資金浮濫,利差又低,銀行資金往最有利的方向流,中國放款的獲利是國內放款的三倍,自然是搶著做。

二○一一年台灣開放銀行從事人民幣業務,自此,海外獲利占銀行獲利比重,逐年升高(見圖),目前銀行做中國生意有三個管道:OBU、香港分行、中國分行。做中國生意的結果,也使得這三個管道成為銀行獲利的小金雞。

危機二:迷信上市櫃招牌陸企財報不透明,風險升高

「很多銀行(中國曝險額度)都快爆掉了!」一位金融界總經理說,雖然對中國的整體曝險只占淨值六成多,但,很多銀行都做到接近淨值,像永豐銀行、台北富邦銀行都高達九成,兆豐銀行也高達八八%。

兆豐銀行是官股銀行中國曝險金額最大的銀行,達一千六百多億元,該行董事長蔡友才認為,「中國市場處處是機會,到處有陷阱,」但銀行會針對單一國家、單一交易對手、單一集團均訂有限額,定時追蹤及呈報;銀行在中國的主要客戶有台商、大型陸銀、央企、國企。針對中國業務,銀行均訂有風險控管流程與標準。

蔡友才認為,最近十年,全球各主要銀行都由各種不同途徑拓展中國市場,它也是台灣企業對外投資與貿易最大市場,不能自絕於外。

「借錢給美國也會倒,」一位銀行董事長說,不管跟哪個國家做生意,只要能夠繼續賺錢,風險控制好,都可以做;但是,陸企報表不透明,土地屬於國有,擔保品不足,確保債權不易,銀行如果沒有中國分行,更無法實地進行查核,造成銀行授信的困難。

但,在「高利差」的誘因下,不少想做陸企生意的銀行,都是「跟著大咖走」,只要外商銀行,或是國內大型銀行有做,就會跟著做,尤其如果公司是股票上市公司,更幾乎是票房保證。

像索力是德國上市公司,聯貸銀行有國泰世華、野村控股領軍,擔任管理銀行,上市加大咖兩大要素,不少銀行認為倒帳的風險不高,就會跟進;像旭光高新也是香港上市公司,又有香港四大會計師事務所簽證,最早從事海外業務的兆豐銀行還擔任管理銀行。結果,這兩家知名陸企竟在今年先後倒閉。

金管會主委曾銘宗說,國銀就是過度迷信海外上市櫃公司的招牌,才會發生授信風險,因此,金管會將藉專案金檢OBU、中國分行,針對中國授信較多的銀行,了解是否該列入中國授信額度而未列,要求總行落實控管。

危機三:耕耘沒外銀深依賴授信業務,倒帳傷很大

「外銀和中國往來是有邏輯的。」一位金融業總經理說,外商銀行在中國耕耘的時間比台灣長,與陸企往來深,表面上看外商一樣被倒帳,但是損失可能比台灣小;因為,外銀和陸企往來較有「深度」,即往來的業務,不只授信,還包括其他業務,一減一加,風險自然比較低。

「中國曝險上限(淨值一倍)不會再調高了。」曾銘宗強調,除非銀行淨值增加,否則,中國曝險增加的空間有限。接下來,國內銀行得好好想想如何控制風險,才不會讓蜜糖變成毒藥。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=116835

【小敗局】千夜旅遊倒閉:輸在早期股權分配

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1105/147472.html

9月初,有人發現千夜旅遊網站顯示業務全面停止。千夜旅遊也對此發出公告,稱從9月1日開始,千夜旅遊會員中心、呼叫中心停止運營,機票改期、退票相關業務停止受理。

2013年5月30日,千夜旅遊與中關村興業投資簽署協議,獲得1千萬投資,估值達到5000萬。但為何僅僅一年多就出現團隊解散、業務停止的狀況?

其實,千夜旅遊的創始團隊挺不錯的:三個創始人,邸爍曾任谷歌技術總監,曹宇曾任微軟、百度等設計師,是國內UI/UE設計界資深設計專家,馮鈺則是在聯想工作了10年的資深項目管理專家,具有多年投資分析和項目管理經驗。再看方向,從C2B反向定制模式到B2B加金融平臺,據馮鈺稱公司在解散時已經有營收,賬面到最後仍有100多萬。

I黑馬采訪了已經重新開始創業的馮鈺,他向我們還原了千夜旅遊倒閉的真相及運營千夜旅遊三年多來的思考。
 

\以下為千夜旅遊聯合創始人馮鈺口述:

不斷試錯

千夜旅遊成立於2011年8月份,一開始我們花了半年時間尋找方向,也看了很多行業,最早我們想做數字出版平臺,也做了很多準備,但後來發現在中國做出版這個行業,受到很多政策限制,最後只能賣給出版社。在這個過程中我們接觸了很多旅遊的人,覺得旅遊這個行業機會很大,現金流不錯,盤子夠大。

確定方向後,我們又花了半年的時間做產品,網站10月份之前上線,10月份之後我們開始談融資。當時我們的方向是規模化定制,即反向定制加智能規劃這個概念。我們在融資前做了很多調查,花了半年的時間把所有的旅遊方式都試過,導遊P2P、智能定制、尾單、小包團等,基本上能看到的主流旅遊形式我們都去試了,最後發現2C很難做。因為2C最大的問題是每個用戶的需求完全不一樣:同樣一個團,同樣一個導遊,同樣的服務,不同的用戶都有不同的反應。

像純自由行這件事,基本上導量不能做服務,做服務一定賠錢。給他規劃了半天,你收他20%的服務費他根本不認,所以說旅遊里面有很多模式都是不成立的。小包團也是一樣,這件事效率非常低,你做大眾沒法做,只能做高端用戶,一年做兩百個用戶,每個用戶賺十萬塊錢,而不是說你今年做了十萬用戶,每個用戶賺兩百塊錢。這個時候你會發現個性化不可能滿足,太散了。

個性化定制效率實在太低了,在這個用戶上你花了他超過給你的利潤的錢做服務,當你把價提上去之後發現根本沒有人買單.一開始我們拿技術這個方式做這個東西,後來發現也走不通。我最後反思這件事需要針對特定的用戶群去做。

這個方向之後,我們想做智能規劃。當時我們做泰國市場,雇了20個大學生,花了三個月搜集泰國的旅遊數據,理了8000多個信息點,每個信息點有30多個項目,想做信息結構化,最後沒理全。

在這中間,數據在實時變化,你要隨時更新。比如你去泰國頭一個月去一家飯館非常好,於是你推薦了,下個月去發現全是中國人了,再過一個月這個飯館沒法吃了。這種數據你得實時變化,要不然用戶去一次這家飯館,發現不好,就失去了信心了。

這件事情拿機器也很難做,我們技術也挺強的,我們當時研發的副總是原來360過來的,但我們發現這個事拿技術很難走通。公司花了很大的力氣做泰國,但往韓國做的時候還得花這麽大的人力、物力,這不是一個快速複制的事,我們試了很多的點,當時很苦逼,基本上6×12,或者×14小時的工作。關鍵是,做完這件事後,你發現還是不掙錢,一個自由行的用戶看完這個信息之後,他未必會從你這里買,他可能還是在淘寶或去當地買。

其實我也覺得很奇怪,旅遊這個行業技術大拿很少進,基本上是一些做營銷、業務、傳統旅遊或者互聯網一些初級層次的人在這兒玩,大家都做的不深。

去年下半年,我們覺得找到了方向。當時我們做B2B平臺,因為我們覺得實際上旅遊直接2C很難做,拉用戶的成本太高,而在B2B領域,有大量的線下門店,包括一些傳統廠商、傳統旅遊銷售,他們實際上都需要做線上。我們當時覺得這個中間有空白,於是我們做了一個批發商與門店之間的平臺。

當時我們主打兩個方面:一是實時庫存、實時價格,我們希望供應商、批發商能夠在上面實時維護價格和庫存,門店不用再打電話,QQ確認,而是直接在我們的平臺就能看到庫存數量。

從C2B轉向B2B之後,C2B模式我們就停掉了。當時我們去找批發商談,對於批發商來說沒障礙,多了一個渠道幫他賣貨,門店很喜歡我們這個產品,因為門店之前是打電話、QQ等去隨時跟進數據,現在有一個應用能在手機上直接看到實時數據。

當時我們想往金融那個方向走。第一我們有資金沈澱,門店付給我們錢,我們付給批發商,第二我們可以給門店貸款、可以給用戶貸款。旅遊金融這件事兒,其實是最好賺錢的一個地方。

到那個階段我們基本上想清楚了:B2B市場我們靠流水,應該會有相當大的資金沈澱,另外就是金融服務,圍繞這個流水做服務,我們可以給門店、批發商貸款,甚至可以給用戶貸款,做類似這樣的增值服務,也通過幾個月的試點簽了200多家批發商,上千家門店,證明確實可行。。

要做垂直細分市場

從我來看我覺得旅遊這件事非常複雜,旅遊的六大元素,吃、住、行、遊、購、娛,每一個都是一個產業,吃是餐飲業、住是酒店業,涉及的面非常多。現在旅遊的人把產品都做得太簡單了,很難抓住用戶,也留存不了用戶,最後就做的越來越累。

像旅遊尾單這件事兒,我覺得是不成立的,很多人對這個也有爭議。電商的尾單有真實的貨存在,過季之後確實有一堆衣服需要打折賣掉,但在旅遊行業並沒有那麽多尾單,批發商或者是旅行社做產品時都會先預估量,比如一個團報了二十個艙位,可能剩了三四個,這個時候找朋友甩掉就可以了,並不需要專門的機構。

對尾單來說,最核心的一塊是機票。航空公司的量是有限的,不會有大量的尾單出現,供應商為什麽要把尾單拿給平臺去賣?他們完全可以用這個替自己拉流量。

做千夜旅遊這三四年,我覺得最大的體會就是,旅遊行業實際上沒有用戶這個概念,比如我們現在拿了泰國特別便宜的機票,甩出去來了一百個用戶後,這一百個用戶三年之內都不會再去泰國,甚至五年之內都不會再去,頻次非常低,他下次去的時候,也不會說上次從哪個網站去了,這次還一定用這個網站。

而對於導遊P2P來說,難度也非常大,第一是導遊不可控。導遊無非是兩類人,一類是專業的人,一類是非專業的人,專業的人是導遊,導遊淡旺季很明顯,淡季他會跟你玩,到了旺季他根本沒空理你,因為接不過來。

如果是非專業的人,幾個人做沒問題,但一旦上規模一定會被查,像泰國、意大利這種旅遊作為支柱產業的地區就不允許外國人當導遊、不允許外國人帶團;並且這件事兒在管理上也有難度,比如他是兼職,如果他今天跟你說不來怎麽辦?我們當時在泰國找了十幾個留學生,想試這件事情,後來發現根本不可控。

旅遊對用戶來說是高成本的事情,一方面是資金,一方面是時間,時間成本、資金成本非常大,用戶因此會做很謹慎的選擇。所以千夜後來這方面業務都停掉了,因為我覺得旅遊的很多業務線都不太適合拿互聯網的方式玩,從我來看出境遊這件事,直到現在也很懷疑這是不是一個可以拿互聯網來玩的行業。

旅遊市場很分散,大家都覺得有機會,VC也覺得將來會出幾個大公司。但是從我來看,我們現在講的目前旅遊幾萬億的大盤子,很可能機票、酒店都在這個大盤子里,但這個大盤子不會在線上(完全)體現。我認為這其中有機會點,但做不出大公司。

對於旅遊,我覺得要不你有用戶,要不你就控制資源。資源是有限的,控制了資源後,產品就是你的,通過任何渠道賣都可以,無論線上還是線下,就像中青旅的烏鎮景區,或者港中旅的房車小鎮。

旅遊這個市場這麽大、這麽分散、這麽細分,能不能真正出來像淘寶、百度這樣真正把行業30%、40%吃掉的企業?對於這個我不太樂觀。

輸在早期股權分配

對於千夜來說,實際上最大的問題是股權結構的問題,給操作執行團隊留的股份太少,導致我們在融上一輪融資時就非常費力,將近六個月時間在談融資。別人會覺得你們執行團隊在早期的時候股份都這麽少,擔心會有風險。對於業務我覺得我們已經找到重心,或者說已經把產品做的差不多,但我們幾個都是第一次創業,經驗不足。

最初曹宇和我最先在這個團隊,我們很早之前就認識了。當時我們倆都是剛從公司出來,沒太多經驗,後來通過朋友介紹,認識了邸爍。他原來是谷歌的技術總監,當時和李開複老師一起回來創辦谷歌中國。後來他自己創業,公司主要做硬件和解決方案,已經拿了比較大的A輪。他當時想拿了那麽錢也用不了,於是就想投一些互聯網公司。

也就是說,別的機構投了一筆大錢到他那兒,他拿了一小部分在我們這兒,控股了千夜旅遊,而我和曹宇兩個人占小部分股份。實際上我們剛開始啟動的時候有四百多萬的資金進來,包括幾家機構和個人的錢,里面股份比較分散,早期的四百多萬在其中占的比例很高。

因為早期股權比較分散,所以在上一輪中關村興業投了1000萬之後,我們很謹慎。當時我們把管理團隊降薪、普通員工降薪,從原來的辦公室搬到一個小地方,希望能把這個錢盡量堅持長久一點。今年年初時,公司開始有正常的流水,在公司清算的時候,我們賬上仍有一百多萬現金。

其實問題核心還是股份結構不合理,導致A輪進不來。我們整個執行團隊股份很少,剩下的都是股東,後來有兩個副總裁來了談了股份,實際上都沒有兌現。

當時我們談了很多有意向的投資方,跟老股東也在談,拖了很長時間,股東之間扯皮就扯了小半年。我是4月份出來的,當時覺得這個沒太大希望了,曹宇他們堅持到6、7月份,這麽扯下去人員流失很厲害,後來大股東覺得沒有多大意義,就把這個項目停掉了。

執行團隊股份少站在投資人角度來看,他們覺得風險非常大,第一是說你的動力不足,第二你這麽點股份很容易受到其他誘惑就走了。北京能數得上的VC我們都談過,我的判斷應該是沒有可能再繼續下去的,基本上我們認為這是一個癥結,不是其他的業務問題。

對於我們來說,因為是第一次創業,沒想去談那麽多,更多的是想先做一個事。而當時的資源拿了錢進來,提供了一些支持,包括人員、辦公場地等,所以我們當時就沒想到這個事兒有那麽大的風險。其實我們到現在都不能理解,為什麽那些老股東寧可把事情黃掉,也不願意把股分讓出來。

對於我們來說,如果當時拿到錢估計我們還會做下去,因為仍有機會的。但是如果重新選方向的話,我們就不會再選旅遊這個方向,因為確實太苦,包括你面臨的競爭,面臨的複雜市場環境。我們現在四個人合夥人出來,全在創業,曹宇和李誌做互聯網金融,李俊燊在做在線教育。

再出發,做戶外兒童教育

從千夜出來後,我用自己的資金7月份啟動了新項目,目前團隊有2個人,我和一個技術合夥人。我負責業務他負責後臺,他之前是聯想軟件一個技術很牛的人,後來自己出來做外包做了三四年。

新項目主要做做4—12歲小孩周末活動,目前市場競爭不大,其他人一般都是區域性的,做的很小。

親子遊是一個剛性需求市場,客單價也比較高,但我們選擇的方向更多偏教育,做戶外的兒童自然教育。

美國有六千個童子軍營地,每年在營地的孩子上百萬,這是一個很大的市場,但在中國幾乎沒有。和國外模式不同的是,我們不建自己的營地,而是跟度假村、景區和酒店等進行合作。我們會帶課程和用戶進去,景區的用戶也可以購買這些課程,相當於我們給他們提供了一些軟性服務。

從7月份到現在,我覺得市場增速還可以。我們從8月份真正建微信公共號,到現在有900多個用戶,沒有做過任何的推廣,全是靠用戶的自傳播。與旅遊相比,我們認為家長更會為教育買單。目前我們接待過的付費用戶有三百多,活動做了將近四十次,都在北京。

目前我們平臺最大的一塊資源是渠道早教機構,課程我們自己會做,也會拿國外的一些課程進行翻譯。今年我們有十五六個課程,我會把它細化出來做成標準的教案,我們希望到明年3月份的時候,至少有30—50個課程,這時候可以往外地走,拿整個培訓體系去全國覆蓋。我覺得這個事與傳統培訓機構相比的好處是不用租地,完全是合作的場地,只要去人就行。

未來我們想做的像河貍家這樣的平臺,連接很多兒童戶外教練、自然教育老師、體育老師等。

這次創業,我對股權的控制很緊,包括我們進來的人會分階段給股份。股權其實是一個很嚴肅的事情,如果在開始的時候沒分配好,等到公司估值五千萬後,一個點就是幾十萬,這個時候讓誰讓出一個點、兩個點都是很困難的事情,更別說讓出幾十個點。
 

文/孔明明,個人微信號zzxm1989,目前正在做【小敗局】專欄。如果你也曾經在創業過程中走過彎路,歡迎與我聊聊你的故事或向我爆料,不限行業。最好呢,你做的事兒,曾經有一定影響力。也許你的一點點思考,就能幫助到更多的創業者。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=117909

業績不佳 對沖基金“倒閉潮”猶如2009年重現

來源: http://wallstreetcn.com/node/211438

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今年是對沖基金的倒閉年,對沖基金的慘狀創下後金融危機時代之最。

據Hedge Fund Research Inc數據,今年上半年,461家對沖基金倒閉。

如果倒閉潮保持這一速度前進,今年將會成為2009年後倒閉基金最多的一年。2009年共1023家對沖基金公司倒閉。

不少大公司也關閉了其基金。Brevan Howard就關閉了旗下6.3億美元的商品基金。

倒閉潮的一部分原因是對沖基金的低回報,2014年,對沖基金平均回報僅2%,創下2011年來最低回報。

而規模更小的基金受到了更嚴重的打擊,因投資者將資金遷往了更大、更知名的基金公司。今年上半年,Citadel LLC和Millennium Management LLC 等10家大公司占到了該行業新增570資金的1/3。

宏觀基金也一片慘狀。宏觀基金今年的平均回報不到1%。

難怪對沖基金經理都在另謀高就。

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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=121689

創業小敗局:呆鵝早餐倒閉,76萬換來哪些經驗教訓

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1229/148651.html

i黑馬:2014年初前阿里員工藍耀棟決定創業,創立呆鵝,目的是解決辦公樓、企業園區的早餐問題。年末,藍耀棟宣布呆鵝倒閉。他為此撰文總結了本次創業經驗和教訓,值得意在020領域創業的朋友們參考。
 
\2014年12月24號,聖誕節,微冷,在上海陸家嘴正大廣場的星巴克咖啡店里,我們團隊決定結束呆鵝早餐預訂上門業務。概要原因是在純代購配送及自營生產配送這2個方向做大機會比較小。

我個人投入了約76萬元(一輛特斯拉啊?),和9個月時間在這個項目,建議全國各地的早餐外賣創業者請慎入,學費已經幫大家交了。這次還沒來得及拿天使投資,事實上春節前拿到投資也有點難,投資人不傻大都能看出這個早餐外賣市場的下面幾點挑戰。即使拿到錢,我覺得到A輪B輪比較麻煩,不融則做小了,融了也很大可能被大中型平臺用錢砸死,只有一個可能活下來就是自營生產和配送守住一塊生意流量和配送還得和平臺合作成為一個線上的早餐廚房。

感謝在杭州未來科技城朋友們對呆鵝的喜歡。你們失去了一個認真做早餐送早餐的服務商,但是不用擔心,已經有越來越多好的供應早餐面包店餐廳咖啡店、便利店早餐店和早餐上門服務商存在和出現了。

我們有個願望

未來這些年里,大陸港澳臺上班族公司人能逐漸不那麽匆忙,能夠坐下來在家里或者實體店里花30分鐘的時間慢慢吃一頓安全健康口感良好並持續變化的早餐,有主食,有果蔬,有飲品。堂吃始終是最佳口感,外賣口感一定是減弱的。把晚餐錢轉移些到早餐,讓早餐真正重要,最好還能和家人朋友一起早餐。如果大部分人能這樣,讓早餐外賣市場需求變小才是最美好的事情。

這幾年的早餐外賣需求是在的,我們多數的上班族公司人匆忙,沒時間坐下來吃一頓慢早餐,天然懶,不想做或不會做早餐,或者匆忙至來不及去實體店買一份早餐。早餐外賣能在辦公樓這個地理位置幫助解決一部分問題。

接下來,來看早餐外賣的2個模式方向為什麽對於呆鵝們很難。

原因1 純代購+配送的模式機會只屬於現有國內這些大中型O2O平臺

代購全城或辦公室周邊早餐供應商的早餐,然後配送到辦公樓、酒店、或學校這些地方,這個模式應該也只能由國內中型大型的外賣平臺來做,包括點我吧、零號線、餐桌網、到家美食會、餓了麽大眾點評、美團、淘點點。這些平臺可以向前切入到早餐這個時點場景,短期成本會增加在配送成本,但可以增加粘性和用戶客單價包括和對手形成差異化競爭。可以做提前及臨時下單。

為什麽這些大中型020平臺能做?滿足3點:

1.流量已經在水池里,早餐和午餐下午茶晚餐夜宵用戶是重合的,只是消費場景在切換。

2.生產能力已經存在,無論是辦公樓、學校、社區、酒店商圈等周邊3公里已有足夠多的早餐生產

供應商,比如面包店、咖啡店、西式中式的快餐連鎖、早餐店等。

3.配送能力也有了,這些平臺無論自己配送還是外包配送,物流配送能力是在的,現有的配送系統及人力可以用上,但靠人力是不夠的,面對分散到各辦公室樓公司前臺或一樓的訂單(很多辦公樓外賣包裹是不能上樓的只能到一樓比如上海陸家嘴區域的高檔辦公樓),在早餐2個半小時內要完成並發式的配送很痛苦,成本也比較高。

有個辦法是在辦公樓一樓建立自提櫃,幫助分擔配送任務,還可以完成食物的保溫。這個辦法呆鵝也想過,不過自建或外包自提櫃都是一筆不小的投入,這個投入適合拿了億萬美金的外賣平臺們。這個自提櫃可以做成開放平臺,接納需要保溫的餐飲類外賣進駐。無論誰來做,辦公室、學校、社區、酒店等人群集中位置的配送都有這個並發配送問題要解決,這個問題比實物電商的自提麻煩。

原因2 自營生產+配送模式機會做著累做大比較難

自營生產+配送這個模式能掙到錢嗎?可以,能掙到一些小錢,大錢比較難,我按10%的保守純利算,如果要做到1000萬元的利潤需要做1億的銷售額,按20元1份早餐套餐計算,1年要銷售500萬份早餐,1個工作日2.5萬份早餐,至少要深耕一個上海2-3年,或者更慘是北上廣深杭多個城市合計做2-3到達銷售目標。這個2.5萬份的每日早餐時段送出份數還要自提櫃幫忙,單靠人力配送到前臺幾乎是個不可完成的任務,除非提高配送成本,那麽則要考慮在早餐之外收到用戶的錢,比如賣食材賣別的,早餐20元的客單價比較難做高了。

於是這個模式做大比較難挑戰有3點:

1.配送成本高,

無論自己配送還是外包,成本都是比較高的,單日送餐超過5千份,得用自提櫃幫忙,不然很痛苦,無法確保食物溫度和準時送達。如果我們單看1份1元的可見配送費用可以接受,但人力這塊就不夠了,分散的訂單必須靠人力+自提一起才能降低配送成本。能降到多少呢?不知道,希望後面有人能給出答案,和每日穩定的訂單量及訂單送達位置集中程度都有關系。個麽,你可能會說,如果用自動售餐機提供早餐呢?是的,這個我們也想過,這個方式可以全天賣餐,不止是早餐,基本是一個自助購買的微型便利店,需要解決的是根據預測提前生產及售中補貨及保持變化的良好的食物口感,支付可以只用支付寶或微信掃碼,這個方式對手是便利店,各地有人在做了,運營數據不知道好壞。

2.生產研發能力得不斷變強,

如果1天數萬單要在1個小時完成食物生產和質檢,訂單起來可能需要多個廚房的分包,但一個中央廚房也可能實現生產及配送到各辦公樓,前提是要全程做好保溫。外包生產?可以,要有足夠細致及時的品質監控,包括從廚房出來的配送分發依然要爭分奪秒掐準表。呆鵝之前在杭州未來科技城做配送時,是臨時下單現做,1個小時內要生產送出的峰值份數有超過200份,5-6個產品經理(廚師)一起開工也很緊張。如果是1萬份在1個小時內完成,需要足夠準確順暢的流水線流程控制。除了生產,更難更重要的是餐食產品的研發,食物食材安全口感要保持良好的水準及定期變化是最重要的留存措施。關於食材的選擇,可以使用最好的安全食材,但要通過批量采購降低成本,小批量采購會帶來成本居高。

3.流量獲取成本及留存運營,

首先,現有這些大中型平臺獲取交易用戶成本也不低,也得幾十過百元拿到1個交易用戶吧,自營的獲取用戶成本可能還會再高些,呆鵝11月月底有次正式地推純派發卡片無促銷帶來的交易用戶成本1個約60元(短期數據會略高,正常應該可控制到50元以下),呆鵝12月早餐預訂的次周購買留存率約50%。要在短時間讓目標辦公樓的公司人知道並產生重複購買,要細致快速的地推和長期線上用戶運營,這個需要理解用戶的人+堅持執行。

原因3 無論自營還是代購都有一個共同的挑戰-那些附近的店

早餐送上門服務有2個主要價值:1保持變化的良好口感(食材及生產安全是基礎價值) 2準時送上門的便利 ,先說2便利價值,只能和樓下那些店最多打個平手,大部分的公司人其實稍微提早點出門或提早點到達辦公樓樓下或者地鐵出口,這幾個位置已經有比較多的早餐實體店,北上廣深杭中最好的選手是這些便利店,比如全家、7-11、羅森、可的等等,其它是面包店如85度c,中西式快餐麥當勞肯德基永和大王新亞大包等,饅頭包子店巴比甘其食等,咖啡店星巴克咖世家等,大小私營個體中式早餐攤點。1口感上其實最多打個平手或者弱於顧客現場購買現吃或帶到辦公室吃。自營模式可以不斷給用戶帶來國內外各地好吃的早餐,這是一個不錯的補充。如果只是代購附近的早餐只有便利價值。

自營b2c模式存在一個口感提高及線上擴展流量的機會,但這個機會基本上屬於這些24小時營業的勤奮牌便利店,比如全家便利,全家可以在社區、地鐵、辦公樓、學校、酒店等這多類位置完成覆蓋,早餐午餐晚餐下午茶食物全部外包外采,盡管大部分食物口感一般甚至有些算得上難吃,原因是大部分是提前1天或數天生產的冷鏈食物,加熱完再吃只是湊合,在口感提升上,只要全家們願意是可以改變提高的,比如增加更好吃的當日現做早餐的自提服務,顧客提前下單然後便利店里完成自提當然現場直接購買付款也是可以的。提高現有包子面包三明治飲品的食材及口感標準並保持新產品的增減變化,可以提高部分高級食物的售價以滿足更高要求的公司人。

實體店永遠不會被外賣取代,只是被另外一個實體店品牌取代,同理,外賣只會被另外一個外賣品牌取代。外賣主要是堂吃的補充。
 

作者:藍耀棟 個人微博及微信公眾號是@藍耀棟 ,個人郵件[email protected]

 

經濟學家:希臘退歐殺傷力堪比多個雷曼兄弟倒閉

來源: http://wallstreetcn.com/node/212704

一位學界首屈一指的經濟學家昨日警告,假如新一屆希臘政府決定脫離歐元區,會引發金融市場劇烈動蕩,造成巨大傷害,甚至比2008年引爆全球金融危機的雷曼兄弟倒閉事件殺傷力大得多。

昨日在非營利學界組織美國經濟學會(AEA)的年會上,加州大學伯克利分校的經濟歷史學家Barry Eichengreen表示,希臘退出歐元區可能觸發希臘銀行擠兌,震動國內股市,最終導致希臘政府實行嚴格的資本管制。希臘退出也會產生溢出效應,影響其他國家,因為投資者會猜測接下來哪個國家會退出。

Eichengreen還將希臘退出歐元區的影響這樣類比:“短期來看,那會是雷曼兄弟事件的平方。”

Eichengreen預計,歐洲政界將不得不再次艱難地讓步,為保證希臘留在歐元區做出必要的妥協,因為

“對政界人士來說,雖然保持歐元區團結代價很高,困難不小,很痛苦,但歐元區分裂的代價會更高,困難會更多。”

總體而言,昨日出席AEA年會的四名美國著名經濟學家都對歐元區的前景感到悲觀。

與會的哈佛大學經濟學教授Jeffrey Frankel認為,隨著危機的影響越來越小,近幾年全球投資者“大量回流”歐洲市場。現在歐元區可能重演階段性的市場動蕩,歐洲國家債券的息差可能急劇擴大。

與會的前IMF首席經濟學家、哈佛教授Kenneth Rogoff稱歐元“是歷史性的災難”,但“這不意味著它很容易四分五裂。”

另一位與會的經濟學家Martin Feldstein認為,所有試圖讓歐洲恢複健康增長的努力都失敗了。他說:“我認為,可能沒有終結歐元區危機的方式。”

Feldstein主張,保證歐元存活的最佳方法是,全體歐元區成員國各自出臺刺激需求的稅收優惠政策,比如今後五年減輕增值稅,促使國民增加消費開支。

如經濟預測與建模服務企業Oxford Economics的下圖所示,上周有關希臘選舉的民調顯示,希臘極左翼黨派Syriza遙遙領先。該黨派希望推翻此前希臘與IMF和歐盟訂立的金融援助的規定。若因Syriza得勢導致各方都不再支持希臘,希臘市場可能混亂、銀行出現擠兌,將被迫退出歐元區。

希臘,歐元區,歐洲債務危機,歐元

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2015年:對沖基金倒閉年?

來源: http://wallstreetcn.com/node/212900

去年關門大吉的對沖基金數量已接近最高紀錄。專家預計,今年這類基金的“死亡率”還會更高。對那些小型對沖基金來說,今年會很艱難。

對沖基金市場與研究顧問公司Agecroft Partners預計,今年面臨倒閉威脅的對沖基金數量將創金融危機以來年度新高。這樣預測理由有四:1、市場太擁擠,目前約有1.5萬家對沖基金;2、低回報引發資金贖回;3、市場波動增加,基金間業績差距加大;4、投資者會更青睞大牌基金,中小型基金生存困難。

Agecroft的創始人Don Steinbrugge向新媒體資訊網站BuzzFeed表示,投資者並沒有撤離對沖基金業,因為行業管理資產總額在增加。和2008年全球金融危機時期不同,如今對沖基金業管理的資產規模接近史上最高峰。所以,即使某家基金倒閉,原屬該基金管理的資金也會流入其他基金,再用於投資。

研究機構eVestment Alliance新近發布的研究預計,除非全球發生重大的意外金融事件,否則對沖基金業今年新增管理資產的規模至少可達900-1100億美元,行業管理資產總額將超過3萬億美元。

Steinbrugge預計,那些管理資產規模不足2億美元的對沖基金即使有高質量的產品,也將更難以募資。因為投資者會選擇實力最強的品牌。

數據與分析顧問公司Hedge Fund Report的數據顯示,截至去年第三季度末,三個季度內共有661家對沖基金倒閉,以此速度推測,去年倒閉數量將創2009年以來新高。

對沖基金,金融危機

機構投資數據與分析機構eVestment Alliance的研究主管Peter Laurelli向BuzzFreed表示,今年可能還有大量對沖基金倒閉,中小規模的基金將是投資者贖回最大的受害者。Laurelli認為:

“在一個趨於飽和的行業,這是自然精進的過程。去年(管理)資產規模超過了2007年,可業績沒有超過。這正應了少數基金在吸引投資的看法。

一種驅動因素是,主流投資者從高凈值的個人和組合式基金轉變為機構投資者。運營適合吸引機構資金的系統成本不菲,沒有那種財力就無法保持運營。”

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廖鎮漢改造三度倒閉的賣場坪效打敗新光三越 微風憑什麼在台北車站 創造奇蹟

2015-07-13  TWM

一個曾是遊民流竄,人潮稀落讓商家退避三舍的賣場,竟然可以起死回生,締造出連萬坪百貨都望塵莫及、外國人也自嘆弗如的成績,微風台北車站是怎麼辦到的?我們為您揭開奇蹟的關鍵。

撰文•李建興

這個賣場面積只有大型百貨公司的三分之一,但它一年二十二億元營業額超越許多知名百貨;客單價只有百貨公司的十二分之一,但它的坪效比全台營業額最高的百貨王—新光三越台中店還要高。

過去五年,當百貨公司的成長率陷入瓶頸,平均不到一成時,它八年成長二十倍。

這是台灣第一個成功的車站型賣場,讓原本暮氣沉沉的台北車站煥然一新,微風食尚廣場締造出台灣賣場新紀錄!

在它之前,台灣沒有說得出名號的車站型賣場。不同於百貨公司的消費者以購物為目的,在車站經營是要能抓住趕搭車的通勤客,兩者模式截然不同。但是,微風食尚廣場經營至今,不僅成功抓住通勤客,甚至讓不搭車的人專程跑來車站消費,創下等同一級百貨公司的營業規模。

根據台灣鐵路局調查,目前每天約有四十五萬人次穿梭台北車站,其中有二十萬人是為了搭台鐵和高鐵,再扣掉路過、轉乘的人口,現在大約有二十萬人是衝著美食廣場而來。這意味著台北車站每年一億六千多萬人潮中,就有七三○○萬人次是微風自己締造出來的。

人潮帶來錢潮,捧出許多業績嚇人的名店。以全台連鎖日式拉麵店龍頭花月嵐為例,二○○七年來台開的第一家店就選在微風食尚廣場,每月五百六十萬元的營業額,不僅讓全台其他十五家分店望塵莫及,更是花月嵐全球業績最好的店。

店王製造機

三個關鍵,讓它一年帶進七千萬人潮除此之外,每天都有粉絲瘋狂排隊搶購的徹思叔叔起司蛋糕,原是在日本銷聲匿跡的老店,靠著來微風台北車站設店東山再起;而標榜韓國最大豆腐煲專賣店的涓豆腐,來台六年後,在微風食尚廣場設置的分店,即以五百多萬元的月營業額,成為全台業績最好的店家之一;至於賣中式料理的小南門,微風食尚廣場店的業績,更是東興路本店的二倍。

小南門點心世界特助楊豐禎說:「微風台北車站是台灣的餐廳店王製造機,任何美食連鎖店都想來這兒試試水溫!」若是台北人,一定會對廣場目前的榮景感到驚奇,因為同一地點,在微風進駐前的十八年間,賣場一直經營不起來,人潮稀落竟讓三個經營者倒閉,一度成為遊民流竄的聚集地。「當初我們來場勘時,還有一堆老鼠從我們腳下跑過。」談起微風台北車站的「前生」,花月嵐督導江致賢記憶猶新。

接下「爛攤子」的微風,一開始也是四處碰壁。前往邀約鼎泰豐、欣葉等名店吃了閉門羹,微風執行常務董事廖鎮漢回憶,「曾有原本答應進駐的夜市小攤,到了簽約時卻推說:『兒子要聯考,沒人顧店,不來了!』」即使後來將抽成金打六折,但到了原訂開幕日,招商還不到四成,最終在廖鎮漢重新擬定策略、加碼投資後,才讓原本開幕遙遙無期的賣場順利開張。

但究竟是怎樣的經營策略讓這個原本廠商退避三舍,更被戲稱為「賣場終結者」的地方,從烏鴉變鳳凰?

「有別於前幾個經營者只急著招商收租金,微風少了『二房東』的心態,真正做到了經營,其中最重要的就是『定對調』!」曾參與多項政府及民間企業行銷改造方案、德明財經科技大學流通管理系副教授劉原超說。

關鍵1:專攻美食

主打消費迅速的產品,瞄準45萬旅客廖鎮漢回述,○六年拿下台北車站二樓賣場經營權時,內部曾為了經營項目爭議不休。有人建議仿效鄰近台北地下街打造專賣便宜雜貨、小吃的廉價商場;更有人提議,既然外勞多,乾脆招攬印尼店、泰國店,專做外勞生意。但對市場敏感的廖鎮漢卻獨排眾議,決定將這近三千坪的二樓賣場全作為美食街。

計畫一出,百貨同業議論紛紛,因為從百貨經驗來看,能創造績效的就是高單價的精品服飾,美食街只是附帶服務,怎麼撐得起業績?微風內部也拿台鐵數據力投反對票:「來台北車站的人,八成為了通勤,吃東西只是順便,更何況鄰近的南陽街、台北地下街、大亞和新光三越都有美食街,如果不賣衣服雜貨,誰會特別來台北車站,上二樓吃飯?」但廖鎮漢的想法不同,他認為,通勤客多才更該主打消費最不花時間的美食;其次,他洞悉全台灣的商圈,雖然餐廳林立,卻過於分散,消費者浪費在找餐廳的時間幾乎和用餐時間一樣,「我把三千坪的賣場打造成全台最大的美食街,這可以有效省下找餐廳的時間,消費者一定會進來!」此外,廖鎮漢更看到了台北車站除了通勤客以外的「約會商機」,「說到約會,你多半想到『車站』嘛,而約會要做什麼?當然是去餐廳吃飯了。」事後證明,這個定位真的抓對了。在微風接手經營的隔年,業績就衝上八億元,是前經營者金華百貨的四倍。

除了定位正確外,「櫃位配置」也是一門學問。如何在空間安排上,同時滿足「通勤客」和「約會客」這兩種目的截然不同的客群?

關鍵2:櫃位配置抓住你

便宜、高單價店交錯,讓人潮川流不息起先,有團隊成員建議,將二樓空間一分為二,西半邊為「自助式的共食區」,迎合通勤族用餐快速、價位低廉的需求;東半邊則是針對約會客而設的中高價「店面式的餐廳區」,但此案遭到廖鎮漢否絕。

一分為二,一下子讓客人往兩邊走,人潮立刻被分散,人氣變得冷清。廖鎮漢腦中想的是,如何讓不同目的的客人在同一空間裡活動,卻又錯落有致,匯集出熱鬧的美食氣氛。

因此,廖鎮漢的櫃位配置,並沒依幕僚建議的分為東西兩區,他發現,微風北車二樓,中有天井阻隔,呈現「回字型」,於是腦海裡,將賣場分為回字型轉角的「角落帶」,和連接轉角的「長廊帶」。

首先,他特別將「角落帶」的空間留給趕時間的通勤客,設置了出餐快速的「自助共食區」,「原因是台北車站的四個樓梯和手扶梯,都在轉角處,這樣才能讓通勤客一上樓就用到餐!」而為了體貼通勤客,廖鎮漢更先依照台灣人最普羅的口味,規畫「牛肉麵競技館」、「咖哩皇宮」、「台灣夜市」和「美食共和國(異國美食)區」四大主題區,每區都引進六至八個店家進駐,而這種口味壁壘分明的分區策略,能夠讓選定主題區的通勤客,一進場就過濾掉不想要的櫃位,更快做出決定。

「也許你會問,萬一上樓才發現並不是自己想選的主題,會不會直接走下樓?或者即使在角落帶用完餐後,也不願意逗留了?放心,微風早就解了套。」東方線上行銷副總監李釧如一手拿著賣場的格局圖,一手豎起大拇指,直呼微風櫃位配置的高明之處。

破解回字型格局

把輕食櫃位設置在長廊帶,接續人氣她解構,回字型的賣場,原是商場最爛的格局,因為很少客人有耐心逛完一整圈,但微風為了破除這項障礙,刻意將咖啡、茶飲、麵包等輕食設置在連接四個轉角的「長廊帶」,這有兩個用意,一是看準了許多在角落帶完餐的通勤客,通常會再買杯飲料上車,因此人潮會自然往前走到長廊帶,增加了消費。

其次,針對起先走錯主題區,想把握時間,隨手買個輕食的人,也被迫往前覓食,不知不覺中就帶動人潮,也增加消費。

有別於「共食區」主打的是快速用餐、平均客單價在二百元以下的通勤客;針對客單價三、四百元以上約會客而設的「餐廳區」,微風也故意設在長廊帶。

李釧如說,這是因為長廊帶離電扶梯較遠,微風算準了這些約會客會願意多花時間挑餐廳,「我每次約會,一定都在微風台北車站二樓繞完兩圈再決定吃什麼。」「你想想,通勤客和約會客都被留下來多逛了,這裡的人潮怎能不『川流不息』?」政大企管系教授別蓮蒂進一步分析,微風繼二樓美食區之後,一一年又加以擴大,在一樓和B1設置伴手禮區,這三個樓面的安排,其實各有學問。

她分析,台北車站一樓為購票區,B1為候車區,微風算準了B1的旅客停留時間約十五分鐘,因此賣的都是單價一百元以下,能快速決定、能立刻帶著走的現成伴手禮或便當;相對來說,待在一樓的,多半為剛買完票,還有半小時左右空檔的旅客,則主打價位較高、得花點時間考慮的高級伴手禮。至於距離搭車區最遠的二樓,則留給還有一個小時左右、有時間用餐的消費者。

「北車二樓像是天堂」

移植微風裝潢,逛美食街像在逛百貨○六年微風剛接手台北車站賣場時,第一案想的是一般平價美食街的規格,但經廖鎮漢翻案後,目標族群擴大了,也必須經營出高質感,所以決定加碼兩億元,將裝潢預算由一.五億元提升至三.五億元。

廖鎮漢移植微風廣場的裝潢規格,運用大片的拋光石英磚,營造大器格局;平淡無奇的牆面,也安上黑色鏡面玻璃,打造出寬闊與時尚感,讓美食區也能有精品百貨的氛圍。就算餐點不變,質感卻加分不少,台鐵局前局長范植谷就坦言,「許多台鐵員工都承認,從台北車站二樓走到一樓,就好像從天堂回到人間!」知名裝潢設計師、將作設計負責人張成一說,微風台北車站二樓的舊米黃色調的地板,是最能促進食欲的顏色,而走道刻意留下四米寬空間,則巧妙營造出街廓感,從種種細節,可看出微風深度掌握消費心理學的一面。

關鍵3:嚴格的選店策略

想進駐得過三關,業績不好一樣被踢出當大環境的氣氛掌握好,最重要的,還是消費者究竟買不買單進駐廠商的商品。

微風台北車站店長劉文茂透露,任何想進駐微風台北車站的店家得過三關:第一關,由微風食品小組帶領進行小組調查、試吃並詢問廠商的意願;第二關加入總經理岡一郎的意見,若再能通過者,便由廖鎮漢親自出馬。照理說,能進入第三階段的應該已經是名店了,但通常會被廖鎮漢刷掉一半。

然而有幸在微風台北車站設店的商家,更得戰戰兢兢,因為根據微風台北車站的內規,只要是業績排名在後一○%的店家,就算招牌再大,隨時都有可能會被淘汰。

以「牛肉麵競技館」為例,當初是從台北市政府評定的十大牛肉麵名店,選了八家前來設店,但後來就有四家捱不過微風的嚴格考驗,被迫撤店。

就算是自己選的店,廖鎮漢同樣不留情面。○七年微風台北車站剛開幕時,廖鎮漢曾仿照東京自由之丘的甜點森林,規畫了集合各家甜點名店的「甜點小路」主題區,但才三個月,發現業績連預估的三成都不到,就立刻撤掉,「在百貨業界,別人是三年一小改(裝),五年一大改,但我們則是三月一小改,九月一大改。」廖鎮漢驕傲地說。

最讓廖鎮漢自豪的,則是微風台北車站有一群「最愛管閒事的樓管」。印象中的賣場樓管,大都是掛著臂章維護櫃位整齊,或是調停櫃姐和顧客間的紛爭,但劉文茂透露,「微風台北車站的樓管,肩負著幫店家賺錢的使命。」她指出,微風台北車站的樓管角色極為吃重,除了要維護賣場環境及秩序,更要定期到別的賣場考察、市調並觀察、解析各櫃位業績,提出菜單配置、定價策略甚至行銷活動的建議,因此有別於一般百貨一整棟只設五到十名樓管,只有三層樓的微風台北車站,就配置了三十名樓管。

「沒有不好賣,只有不會賣」驚人成績,讓日本人都來取經如今,微風不但締造了台灣美食街與車站百貨的奇蹟,更讓外國人瞠目結舌,○六年,微風標下台北車站賣場的經營權時,廖鎮漢曾走訪日本的品川車站、美國紐約的中央車站取經;但去年,在日本操盤過品川、東京、上野等多處車站商場的ecute株式會社,居然反過來赴台考察。

明確的商品定位、精準的櫃位配置以及獨到的稽核管理,造就了微風台北車站讓同業難以超越的奇蹟,證明了「沒有不好賣,只有不會賣」的經營哲理。

一年??22億元營業額,?8年成長??20??倍!

坪效比百貨王新光三越台中店高1萬元!

一天創造???20?萬人次造訪!

微風台北車站是台灣的餐廳店王製造機,任何美食連鎖店都想來這試試水溫!

?3個祕訣,把商場最爛格局變聚寶盆

1. 氣勢磅礡的美食街

微風台北車站集結188家店,是全台灣櫃位最齊全的美食廣場,成功吸引非通勤客前來消費,締造「規模經濟」。

2. 特色分明的主題區

依口味分四大主題,主軸明確並節省消費者選店的時間,迎合車站內趕時間通勤客的基本需求。

3. 配置得宜的主動線

用餐快速的共食區設於樓梯口,迎合趕時間的旅客(右圖);約會客會選的高價餐廳,則置於距出入口較遠的長廊區(左圖)

它的店家禁得起考驗

任何想進駐微風北車的店家,除了得過微風執行常務董事廖鎮漢這關,若業績排名在後10%,一樣會被踢出去。

它的樓管超雞婆!

配置比一般百貨公司多出二至五倍的樓管,除了維持秩序,更要為各店的營運、菜單、行銷、定價提出建議。

它的裝潢走精品路線

比照精品百貨規格裝潢,地板的拋光石英磚散發出能促進食欲的米黃色調,寬闊走道則營造出街廓感。

 


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