上周，配鏡O2O平臺“望客”宣布獲得1.5億元B輪融資。在這個行業低頻、小眾的行業里，獲得融資的還包括主打上門驗光的雲視野（2015年1月完成數百萬元種子輪融資），自有官網和線下自有零售店結合、一年內估值翻三倍的LOHO樂活眼鏡生活（2015年9月完成2000萬美金B輪融資）和已經成為獨角獸級企業的可得眼鏡（2015年7月獲得3.2億元融資）。

大量借助風口牟利的O2O企業在後續發展及估值遇到瓶頸、走向疲軟的同時，相對低頻購買、更小潛在市場、更深行業綁定的配鏡O2O領域卻可謂風生水起，作為消費升級版圖中的一部分，這些公司是如何做到保持健康增速、在寒冬中四季如春的？

一個能夠持久發展的行業都有著自己的規律，河貍家的創始人雕爺和投資了滴滴打車的金沙江朱嘯虎等共同總結是三條：高頻、剛需、規模化。從這三個標準出發，眼鏡行業顯然講了更多的故事。

入口：靶向消費者的心智模式

眼鏡行業的不合理主要體現在價格和質量的不相符，眼鏡硬件的成本其實很低，大量的費用主要集中在營銷和運營上。那些款式和質量都相對靠譜的大牌或者設計師品牌，動輒就有著幾千塊錢的身價，而價格在幾百塊錢或一千元的眼鏡，在材料和工藝上幾乎沒有特別好的表現。將互聯網作為工具，可以在庫存和鋪租上帶來很大的效益提升。

從行業角度來看，與手機行業五年前的情形極為相似，眼鏡行業也有著暴利、強需求和由耐用品轉變為快消品的特點，但由於這個行業的封閉性強、產業鏈整合難度大，總體門檻高，創業者並沒有表現出像新媒體、移動醫療、到家服務等行業一樣現象級的熱情；而寶島、暴龍等傳統眼鏡企業長期以來因為低效率、高成本的配鏡流程維持著“暴利經營模式”，缺乏破除“信息不對稱”的動力。

從消費者端來看，用戶定義“好眼鏡”無非從美感、質量和購買體驗三方面來衡量。然而，眼鏡連鎖店往往落戶於商業中心而非居民區，顧客兩來兩回，路程之遠，時間之久，很難將其稱作以人為本的消費體驗。與此同時，完全線上交易很難實現，因為眼鏡畢竟不像手機，它綜合了美感、醫學需求，在購買時還需要試戴和嚴格的驗光程序，而這些都是線上無法提供的服務。

當傳統眼鏡品牌大多不能及時將科技成果傳遞給用戶時，價格昂貴、款式陳舊、功能滯後等痛點，都讓創業者們發現，眼鏡行業有待創新和整合。行業需求和消費者的痛點倒逼下，催生了一批如LOHO、伊視可、Tapole、可得、音米等新興的眼鏡電商品牌。

按理說，借助了線上的力量，數據應該跑得非常快才是，那為什麽這些品牌在上線三到四年後，還並未被中國消費者廣泛知曉呢？

一方面，眼鏡是需要精耕細作的行業，且戰略窗口期很短，匆匆上馬和浮躁營銷無法成就一個靠譜的眼鏡品牌。另一方面，眼鏡又是個很特別的產品，沒有標準的尺寸大小，所以圖片看上去再精美，但是戴著卻不一定舒適和美觀，同時還涉及到驗光這一專業性很強的環節，短期內，Warby Parke的Home try-on模式並不適合中國國情，款式、價格、驗光、試戴、售後五大環節上都需要企業步步為營。

留存：基於“粒子原則”的口碑沈澱

不同於買衣服，購買眼鏡帶有半醫療屬性，驗光服務作為其中必不可少的一環起著舉足輕重的作用。一家專業的驗光機構會提供你近視度數、散光程度、瞳距、主視力等詳細的信息。在美國，驗光服務是獨立收費的，不像國內大都由眼鏡店家捆綁銷售來提供。因此國內驗光師的水準參差不齊，而不準確的驗光數據會使度數加深（尤其是青少年兒童）。如何讓用戶在購買眼鏡上包括驗光專業服務上有順暢的體驗顯得尤為重要。這里不妨借用O2O矩陣中的兩個O——遵循比特原則的 online以及遵循粒子原則的offline，對現有的的一些解決方案作一個錨定。

伊視可的O2O模式是重“粒子化”的，線上選擇眼鏡架款式、家中試戴、滿意後安排自主設計的驗光車驗光、送貨上門，其核心在於開發了類似Uber的訂單調撥系統，靈活調度線下認證的驗光師或配鏡師，其本質是用互聯網的方式提供了更有競爭優勢的價格和更便利的服務，但是並未重新定義原有基於人工和經驗的銷售模式。

消費者希望有更多、更豐富的選擇，但基於原本的粒子法則，他只能在實體店里嘗試五到十款眼鏡的款式，且這個過程是缺乏效率的。但O2O可以提高個性化效率，顧客的挑選範圍變成了全陳列的款式，顧客當然更想要減少“跑腿”的成本，所以不如眼鏡上門或者對接就近的實體店。

該模式中，價值優化主要來自客觀效率的提升，在用戶端，去掉成本結構中的門店運營和銷售，眼鏡的單價大幅下降，在平臺端，線下部分一對多實現極致效率，客戶的購買習慣和品牌信任度時互為表里，積累了一定的口碑效應，新客戶的流入和老客戶的複購推動業績增長。

總體而言，線下部分會像一個電商延伸到線下的傳感器，在提供服務的同時探知顧客更深層次需求。模式跑通之後，基於移動互聯網、微信客戶端、大數據應用、基礎客戶與老客戶需求挖掘等方面的想象空間，伊視可又逐漸將用戶流量逐漸引流至附加值更高的服務項目，引流至整個配鏡後市場，主推專利設計的籃球眼鏡、騎行眼鏡、遊泳眼鏡，開設有關配鏡搭配、眼部護理的“小伊說事”欄目，拓展了眼鏡這一品類的場景可能，進而獲得了更高的現金流和自我造血能力。

轉化：由客觀效率邁向主觀效率的品牌價值提煉

具備長期穩定變現能力的行業必定與“更好的生活可能和價值主張”正向相關，O2O的核心立足點是基於連接與重構制造紅利，其中，除了上述的客觀效率，還有一種是主觀效率，主觀效率指的是當個性化消費滿足的時候，用戶能恰好地享受到他想要的那個東西。在深耕長尾服務、挖掘沈睡價值維度上，配鏡O2O領域的典型代表是LOHO、TAPOLE和望客。

水能載舟，亦能覆舟，互聯網的“輕”，正是O2O的達摩克利斯之劍，而LOHO的模式則註解了眼鏡行業互聯網化從“輕”到“重”的過程。LOHO定位於眼鏡界的Zara,把店開在SHOPPING MALL、統一裝修風格、設計最新款式、改造網站、讓時尚達人稱為傳播節點。同時把所有的店員都打造成“時尚”潮人，其線下門店一般配備3名“搭配師”，使得眼鏡從單薄的功能性產品轉變為擁有更高溢價的快時尚品類，在鏡框顏色、形狀、鏡片上都有了更多拓展，使其成為時尚感的配飾但不喧賓奪主，好看又得體。在用戶存留和CRM上，LOHO也有意培育用戶粘性，在視力變化不大的情況下，二次配鏡時，消費者可以借助儲存的數據，在其商城直接購買。

還有一些品牌搭載了更多切中痛點的服務，除了購買眼鏡及記錄消費者配鏡信息的基本功能外，“雲視野”還有護眼提示的能力。在消費者用眼過久、或持手機離眼過近的情況，app會適時作出警告。

除了要讓眼鏡變身為時尚品外，，Tapole還希望提供超越用戶期望的體驗。其整體的視覺形象更接近於一個設計師品牌，上線之初就推出了時尚、極簡和人文三個系列，在光學性能和做工的質量把關上，Tapole選擇了定制，光學鏡片和太陽鏡片分別來自於蘇明達光學和立揚光學的定制生產；鏡架的來源也根據材質的不同選擇了不同的供應商，隨著人們審美觀點的改變和時尚概念的普及，越來越多的人們開始追逐個性化飽滿的商品，開始強調品牌對商品的重要性，這樣的大環境，對於垂直化的電商品牌，再好不過。

實體店方面，以往的情況是，由於需要試戴和驗光，線下門店成了最常見的銷售渠道，但眼鏡的購買頻率並不算高，因此大多數店家會把店址選在人流量密集、租金昂貴的商業街附近，這也在很大程度上造成了大多數眼鏡遠高於成本的終端售價。而tapole則將其線下店面打造成了一個多元綜合組合空間，在基本的驗光功能之外，也與和圖書室、咖啡館結合，更接近於線下體驗中心，給用戶足夠的理由和動力參與進來，體驗也會更棒。

總的來說，對於相對長尾、中低頻的眼鏡行業，其商業邏輯是瞄準有購買能力、對價格不敏感、對品質和服務敏感的中產階級，引到用戶的需求從碎片化到連續性和一站式，讓老用戶留在平臺內長期消費，用戶與平臺黏性更強，進而拓展盈利空間。

在可能的探索方向上，望客已經下了一定的工夫：借助See U自動視光機，望客能實現移動上門驗光服務，隨時隨地為用戶提供驗光服務，嘗試搭建計算模型，針對用戶眼睛的已有問題和數據記錄，來提供醫療級別的服務。未來我們還能想象：在家試戴、AR虛擬試戴，讓用戶在網上組合定制，掛上專門的小配飾等；亦或者是和微型傳感器進行結合，在傳統眼鏡上加點東西，讓智能監測變得足夠的隱在等。

怎樣的O2O項目能夠做到C輪不死？

如今，O2O領域開始了明顯的分化，一方面，垂直細分領域的一些公司開始凸現出來。比如專註於快遞物流的速遞易，專註於高端餐廳排位的美味不用等，專註於白領快速取餐的速位。另外一個就是垂直細分領域的平臺化模式發展。由原來的細分領域的解決某個痛點的模式開始橫向擴張，覆蓋到整個行業。

另一個新動向則是，很多O2O公司摒棄原來的純輕資產的模式，開始加入硬件、線下店鋪等資產和元素，建造屬於自己的護城河。妙生活就在搭建自己平臺的同時建設了自營店鋪，美味不用等推出了自己的排號的硬件，速位幫助餐廳搭建了智能取餐櫃等。

Tapole和LOHO就是典型地從垂直市場開始，團隊關註的並不是未來市場的規模能有多大，而是在當前的垂直領域里占據了多少市場份額。而可得的做法則是由垂直轉向平臺化路徑，由垂直類的“單品O2O”演變為平臺式的“多品O2O”，以不同品類之間的聯動、互補，深挖消費者複購與後續消費潛力。如今在其網站上任意點擊一款眼鏡或者護理產品，都能看到上萬的購買記錄和幾千條評論的數據積累。

整體來看，中國消費社會進一步發展伴隨著新階層的孕育，這一過程中，一定會出現一批倡導生活方式，提供更高價、更好服務、更多文化內涵的消費品牌出現。空前龐大的消費人群面對日益多樣的消費體驗，如何做出決策的問題日益突出。那麽，適合作為整體生活方式切入點的O2O項目會具備哪些特征？基於文章思路，我們總結出如下三點：

1.線上線下能力必須結合

以往“避重就輕”的O2O不知道實體店的需求和體驗，不知道在哪個核心環節提供幫助，它們的人才結構、管理能力都缺乏這方面的能力。如今導購平臺模式逐漸式微，O2O品牌需要觸達線下，先推出市場試用原型，結合住活動運營、線下有調性市場推廣，少量的優惠補貼，以及更為重要的口碑傳播，之後再慢慢根據市場回饋數據進行及時的更新叠代，滿足甚至參與重塑用戶需求。

2.後端供應鏈能力成為長線關鍵

在快速、準確了解用戶需求的同時，SKU上新會更加頻繁，此時需要優化供應鏈流程，精準把握生產周期，考慮到用戶數量——話語權——供應鏈談判能力的聯動，可以嘗試采用C2B（消費者反向決定生產）模式，少量多批快速返單，確保靈活響應用戶需求。

3.用戶小數據反哺產品和服務

“經濟學中有一條顛撲不破的定理：一旦某樣東西變得免費，變得無所不在，那麽它的經濟地位就會突然反轉。”比如以前電是奢侈品，窮人都使用蠟燭，可現在電力無處不在，燭光晚餐才是奢侈品。以往互聯網思維強調用免費或低價的產品獲取海量用戶，如今的購買轉化則強調個性化、場景性，決策信息高度依存社交網絡，這就要求O2O模式具備高傳播的區分度、體驗性和用戶價值。

總的來說，消費升級和渠道下沈將是16年最重要的驅動力之一，只是在我們砸出去錢和時間的同時，也需要找對供給和觸達的路子。

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標簽 配鏡O2O 低頻 轉化

i黑馬訊 3月26日消息 由創業黑馬舉辦的第三屆黑馬運動會今日在京舉行，瘋狂老師創始人張浩做了一場關於“反脆弱系統”養成的主題演講。

張浩以自身輾轉各地、打破行業結算規則、取消補貼等一系列創業經過，闡述脆弱系統、強韌類系統和反脆弱系統對創業者的影響。他認為，作為一個leader，一定要把擁抱不確定性，當做是訓練你個體反脆弱性的一個很好的學習機會。

以下為張浩分享原文，經編輯整理：

昨天，一直在思考今天講什麽主題，後來想到“反脆弱創業”，這是我這段時間思考很多的一個話題，今天跟各位黑馬朋友們一起分享。

反脆弱能力下的絕地逢生

有一本書，這本書的名字就叫《反脆弱》，作者把世間萬物分為三類：

第一類叫做脆弱系統，比如說我們桌子上的玻璃杯，比如說你們家漂亮的裝飾品，它就是一個脆弱系統，不堪一擊，需要在脆弱環境下保持穩定性。

第二類作者把它稱之為強韌類系統，就像各位坐的椅子，你們家的一塊大理石，或者一個鋼化的杯子，你會發現它很結實，它沒那麽容易受到傷害。

但是，這一類系統，它還不稱之為叫反脆弱系統，所以作者又分出了第三類系統叫做反脆弱系統。就是那種在經受沖擊、打擊、不確定性的過程當中，會通過自身的調節機制，讓自己變得更加強大，這類系統稱為反脆弱系統。比如說，我們可能不容易把這個椅子摔壞，但我們在摔這個椅子的過程中，也不能把這個椅子摔的更強大對不對？所以，椅子不能稱之為反脆弱系統。

但是，一個人、一個組織和一個系統，有可能成為反脆弱系統。所以，我今天想跟各位分享的就是，創業實際上是應該要讓自己成為一個反脆弱者，創業也應該讓自己所在的組織成為一個反脆弱系統。

接下來，結合我過去的創業經歷，我想簡單的跟各位分享一下，如何訓練自己做一個leader（領導）和你的組織競爭力的反脆弱性。

我不知道，各位現在做俯臥撐一口氣能做多少個，我在一個月前可以一口氣做10個，太少了對吧？於是我就開始訓練，每天做大概3次左右，一口氣做10個，第二天當我開始做的時候，我就告訴自己說我要做12個，於是你做到10個的時候你很累，但你堅持一下你做了12個，然後那天你堅持做3次。第三天，你再做的時候，你告訴自己我要堅持做14個，然後做到12個的時候你很累，但是你告訴自己我要再堅持2個，做14個。一個月下來，這個過程中不斷的在訓練你的反脆弱性，今天我告訴大家我能做多少個，我現在一口氣可以做50個，也就一個月的時間。

我再跟大家講一個反脆弱系統的例子，比如說我們感冒，我們立馬就吃藥，比如說我們父母教育孩子，一出問題立馬就強制性的管制。這個過程當中，都會讓個體喪失反脆弱性。

我昨天早上起來的時候，感冒最嚴重的一天，發高燒，可是我要去見一個投資人，一個非常大牌的投資人，然後在路上的時候我就一直冒虛汗。結果，我到了國貿的時候，國貿分一二三期，結果司機把我拉到一個地方我就下來了，那個時候我在發高燒、冒虛汗，時間又來不及了，結果我就一路問人、一路狂奔，從國貿三，跑到國貿二，跑到國貿一，最後坐電梯跑到15樓，然後見完這個投資人以後，我在見他的過程中全身在冒汗、發冷汗，最後走的時候跟投資人握手的時候，他說你手怎麽這麽冰啊？我說我其實一直在冒虛汗。

然後，回到公司開會，開到昨天晚上12點，昨天晚上11點半一個朋友給我打電話，我說我在開會，他說我聽你這聲音你好象都快掛了，你怎麽還在開會啊？我說我是在開會。可是我告訴各位，我今天早上起來以後發現感冒基本好了，雖然嗓子還有一點啞。我沒有吃藥啊，這就是一個反脆弱的例子。

我剛才舉了兩個肉體的例子，我再舉個精神的，因為創業者更關註的還是精神，不是我們能做多少俯臥撐。

我從2005年創業，一開始在廈門，後來到上海，後來到北京創業。整個過程當中，每一次這樣一種環境的變化，給我的感受是什麽？就是巨大的不確定性。大家可以想象一下，你帶著你的公司，帶著你的家人，從廈門跑到上海，那是一次多麽大的不確定性，然後還沒有很適應上海那個城市的時候，為了一個更大的夢想，你又要搬到北京，又帶著你的團隊幾十號人、家人，跑到北京。

可是在這個過程當中，我現在發現，回過頭來，它讓我具備了更強大的反脆弱性。也就是說，今天你告訴我說，為了瘋狂老師下一步的發展，需要你舉家帶著你的團隊搬到矽谷去，對我來講這可能是一個非常小的決定，為什麽？因為在過去的每次面對不確定當中，已經訓練了我和我的組織反脆弱性。

所以，這就是我想跟大家講的第一點，作為一個leader，你一定要把擁抱不確定性，當做是訓練你個體反脆弱性的一個很好的學習機會。

第二點，我想跟大家講的是，個體的反脆弱性和組織反脆弱性的不一樣。

大家知道，瘋狂老師所在的行業屬於教育O2O，大行業來講屬於O2O產業。O2O產業在去年的6、7月的時候在風口上面。可是呢，各位知道，中國的創業環境就是，任何一個產業和一個概念，都不會一直站在風口上。所以，很快這個風就會過去，刮到另外一個方向上面去，你這個產業就會被風放棄掉。

這個時候，也就是說你的產業會面臨巨大的不確定性，那麽你的組織如何擁抱這種不確定性呢？我跟大家講，瘋狂老師在騰訊投資完以後，我們在7、8、9三個月做了補貼，一下子把我們的月GMV（交易總量）做到1.07個億。然後10月份的時候，大家知道我們那個時候已經感覺到資本的方向變了，我們知道手上的錢必須要花足夠長的時間，才有可能讓我們活過這個資本的寒冬，於是我們就撤銷掉補貼，我們就頂著很大的壓力把所有補貼取消掉。

我們還做了另外一件非常非常跟自己死磕的事情，就是我們堅持老師收入按月結算。各位，今天在中國O2O當中，你們能找到，除了瘋狂老師以外還堅持月結的O2O嗎？我沒有見到，但是我們是月結的。我們每一個月所有平臺上老師的課程消耗，在下個月15號統一跟老師結算。也就是說，老師的課時收入，在我們平臺上最長時間沈澱45天。這個事情也是個巨大的挑戰，可是就是在我們取消補貼、堅持月結這樣的過程當中，實際上我也訓練了我組織的反脆弱性。

我跟大家講，在我們補貼的時候，我們小夥伴們做地推的時候特別容易，他跟老師們講，你們加入平臺吧！老師們問為什麽？他說很簡單啊，有補貼。所以你會發現，你的組織在有足夠多錢的時候，慢慢的就會喪失了能力。我現在忽然覺得，有足夠多的錢會讓一個組織喪失能力。

當我們把補貼取消掉以後，我的小夥伴們跟老師說，來吧，你上線吧！老師們問為什麽，這個時候，他再也不能說，因為有補貼了。那他就要去想，我們為老師創造的價值是什麽？這個時候你的組織開始去思考了。

我們以前是20個人打一個城市，然後我們現在告訴我們的小夥伴們說，20個人打一個城市，講出去太不牛逼了。咱們要10個人搞定一個城市。現在我們就要求每個城市，編制不得超過10個人，必須拿下一個城市，而且在三個月內。這個過程你就會發現什麽呢？在資本寒冬的時候，當你去節省你的開支的時候，你就會去用更多智慧的方法做事情。這個時候，你的組織的反脆弱性就更強了。

“殺不死我的使我更強大”

最後我想講一點是什麽呢？我想講的就是，其實一個個體的反脆弱性、一個組織的反脆弱性，其實它是基於很多個體和其它組織的死亡至上的。也就是說，如果你是一個優秀的leader，你應該從你行業內其它的同類型創業者的死亡當中，去增加你本身組織的反脆弱性。

我不知道你們所在的行業怎麽樣，我們的教育O2O這個產業，已經開始陸續的有機構掛掉。各位你要知道的是，這些機構的掛掉，如果你作為一個創業者，你把它當做是一個重要的信息源，你捕捉到這樣一個信息，然後你深刻的去洞察，這個組織為什麽這麽快的就退出了這個賽道。你去分析他，這個時候你就會發現，他等於是你減少了你一次犯錯誤的機會，並且你同樣的獲得了該有的認知。

所以大家會發現，為什麽中國今天的創業環境這麽生生不息，而且90%以上的企業，都以死為終結。但是，它的魅力就在於，那活下來那10%的人，他恰恰就是在那90%死的人當中，成就了他的組織的反脆弱性。但這個過程中很重要的一點就是，你作為一個leader，你要帶領你自己和你的組織，在這個行業的脆弱性當中去提升你和你自己組織的反脆弱性。

所以，我過去的半年時間，一直帶著瘋狂老師，當你有了反脆弱的意識以後，我就會帶著瘋狂老師去擁抱不確定性，我們會不停的去調整一個測試因子，讓自己的組織處於不確定性當中，這個不確定性當中你的調控實際就是培養你組織的反脆弱性。

我跟大家講一個事情，這是我今天第一次披露。瘋狂老師在取消補貼以後我們的GMV下滑，我從來不隱瞞各位，我想黑馬都是一家人哈。下滑到最低點的時候是12月份，跌到最低谷，那個時候我真的想死的心都有，後來我們就死扛。

那個時候我就跟自己講，對！這就是訓練我反脆弱性很好的機會。其實當你有了這種意識以後，你就會接納那種不確定性。然後，我就跟我的小夥伴們講，用過去一半的錢，用過去一半的人，在沒有補貼的情況下，把我們的GMV又拉上來，這才叫真的牛逼。

好！1月份開始往上漲、2月份往上漲，現在我告訴各位，這個月3月份，我們在沒有任何補貼，我們在堅持月結的形成下，瘋狂老師的GMV，再一次突破1個億。我目前沒有見到任何一家O2O，在堅持月結和無補貼的情況下，單月流水突破一個月的。如果有，你告訴我。

我剛才講了兩個：1、堅持月結。2、沒有任何補貼。瘋狂老師是第一家，這個過程當中更重要的不是我們今天的1個億，跟未來的10個億和100個億比，今天的1個億可以忽略，更重要的是你訓練了你組織的反脆弱能力。

尼采有一句話叫做“殺不死我的使我更強大”，我再講一句話，那就是“殺不死我的，殺死了你們，你們的死讓我擁有更大的反脆弱性”。

所以作為一個創業者，如果你是脆弱性的，那你就不要創業了，如果你是個強韌類，如果你能碰到好的風口你能成功，因為你能經受一定的打擊。但是，如果你能夠產業周期的幾次起伏當中，最後能活下來，並且成就一個了不起的企業，那你一定要是個反脆弱性的創業者。

這就是我這段時間，關於反脆弱性的思考。

更重要的是，當你擁有了反脆弱的意識以後，朋友們，你就會發現，其實創業每一天面對的99%的時刻是不確定性，而你接下來在面對不確定性的時候就知道了，那就是擁抱不確定性，因為你是個反脆弱系統，對一個反脆弱系統來說，不確定性是增加你反脆弱能力的一種非常好的調節機制。

學會賺回學費

最後，站在這里，我也想說一下，我加入黑馬營的一點感悟，有感而發。

我自己在回想，每一次這樣盛大的舞臺，牛社（牛文文）請我來跟大家分享的時候，我都很誠惶誠恐。因為，我深刻的感覺我加入黑馬營這幾年我的變化真的很大，我以前是個很封閉的人，但是加入黑馬營以後，我發現我真的變化很大，幾個點：

1、我以前從來沒有融過資，加入黑馬以後我開始跟資本對接，我覺得這是一個創業者，當你有一天開始跟資本接觸，當你開始接觸資本的遊戲規則，你整個人是一次蛻變。

2、我們黑馬經常講的叫做：搞定模式、搞定資本、搞定自己，第二個就是搞定模式。

大家知道，我以前創業做的是線下傳統培訓機構，如果我沒有接觸黑馬，沒有接觸牛社所提出的重度垂直2.0的話，我想我今天，我可能還是一個在福建，那樣一個東南沿海，一個補習行業的地方一霸而已，但是當我加入黑馬以後，我發現我的思維被打穿，那就是移動互聯網跟我這個產業怎麽結合，我開始去思考互聯網+，今天的瘋狂老師就是一個重度垂直的K12和互聯網結合最經典的案例。

我每天都很興奮的在探索這個模式，我相信給我再多一點時間，可能兩年以後、三年以後，我相信瘋狂老師可能會成為一個中國商業史上面，關於互聯網+的一個非常經典的案例。

因為，它就是把你對垂直產業的深度理解和移動互聯網的那種能量，這兩者結合的一個案例。

最後我想講的是，加入黑馬，各位你們要知道，加入黑馬除了學習以外，還有什麽作用？你們一定要記住，你們交10幾萬的學費上黑馬營學習，你一定要把這10幾萬的學費賺回去。而且，要10倍的賺回去。怎麽10倍的賺回去？除了提升你自己以外，把自己變得的反脆弱以外，還有一點，那就是想辦法把黑馬基金的錢忽悠回去。這個很重要，反正黑馬基金是我的投資人哈。

我們在座當中90%的人會死掉，但是10%的人會很牛逼。那10%的人牛逼的人，如果有一天你度自己以外，如果你能渡眾生的話，其實我也希望各位一起再回到黑馬營、黑馬會，再來反哺這個黑馬組織。

很多種形式，分享你的智慧、創業經驗，也可以把你閑置的資本投到黑馬基金來，做黑馬基金的LP，支持更多的創業者，在失敗當中重新站起來。

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標簽 張浩 瘋狂老師 反脆弱