劉作虎是誰？一加是什麼？一家沒有職銜只有工號的公司，一個強迫症的老闆，一個15個月只拿出一款手機的品牌◎ 財新記者 覃敏 文qinmin.blog.caixin.com 在2015年1月18日的極客公園創新大會上，錘子手機創始人羅永浩與一加手機CEO劉 作虎相遇。兩人分別領取“最佳用戶體驗” 、 “年度創業新星”獎之後，劉作虎開玩笑地和羅永浩打了個賭： “信不信，2015年我把你的最佳用戶體驗獎拿過

來？”

作為同時期的手機創業者，羅永浩的名氣比劉作虎大得多。除了在數碼科技圈，大衆似乎少有人知道劉作虎。即便現在使用一加手機或者曾經使用過OPPO 藍光 DVD 的用戶，在產品之外也很可能不識劉作虎。

劉作虎是誰？今年40歲的劉作虎是湖北漢川人，畢業于浙江大學應用電子技術系。2013年12月，劉作虎從 OPPO 辭職自立門戶，創立一加科技，主攻智能手機市場。在過去長達15個月的時間里，劉作虎只拿出了一款手機——一加。

中國的手機市場從未像現在這樣熱鬧。市場先行者華為、中興、酷派、聯想、OPPO、VIVO、金立、TCL 等廠商，幾乎每隔三五個月就會推出一款新機。更多的創業者像劉作虎一樣正努力拿出自己的智能手機，尤其是劉作虎所在的深圳，原來的山寨手機廠商、從品牌手機廠商離職出來的員工、海外歸來 的科技精英，都在扎堆做手機。中國的智能手機市場，幾乎每天都會湧現出一兩款新機。

在千軍萬馬奔向智能手機的大潮中，創業者來來去去如過江之鯽，鮮有人能站穩腳跟屹立潮頭。一加手機卻讓劉作虎初步確立了自己的江湖地位。一加的性能和設計工藝受到國內外同行們的認可，一位移動運營商高層經理曾對財新記者感慨，劉作虎和羅永浩不同，“是個行家” 。國外媒體譬如《紐約時 報》 《時代周刊》 《華爾街日報》 ，也對一加頗多追捧，劉作虎現在去美國，不時會有人向他索要一加的海外購買邀請碼。

劉作虎的名聲目前還止于智能手機及相關的數碼科技行業。但各種猜測已經開始了，比如劉作虎與OPPO其實是一家公司兩張皮，一加用的是OPPO棄 用的設計方案，劉作虎刻意公關海外媒體等，也有人預言一加沒前途。不過，這些說法都擋不住一加在短短八個月內出貨量超過了100萬台，算是拿到了智能手機的入門券。要知道剛剛被阿里估值60億美元入股的魅族成立了十年，2013年的出貨量也不過200萬台，2014 年才衝刺到500萬台。

在智能手機已經成為一種生活方式存在的今天，中國的手機市場競爭慘烈，在蘋果、小米、華為們的強勢衝擊下，能夠占住一個山頭已非易事。劉作虎像一個運籌帷幄的謀士，靠兄弟情拉出了一支自己的隊伍，同時以開放姿態引來各種外援，分寸拿捏得到位。他的團隊成員說，幫襯他只因“大家都是做產品的人” 。

一家只有工號沒有職銜的公司一加科技的全稱是深圳市萬普拉斯科技有限公司，取一加 “one plus”的諧音。

在深圳市福田區濱河大道上，一加科技的辦公室悄然占據了深業泰然大廈整整一層寫字樓。辦公室是水泥地、青磚牆，天花板沒有吊頂，間雜放一些運動器材，風格簡約明快。

整個辦公室里最貴的是每個員工坐著的椅子。椅子鋼制結構，帶頭枕和扶手，可自由伸縮，員工工作累了拉伸椅子，放低高度，就能直接當床小憩。每把椅子市場價賣到6000元，直接從廠商訂是4000多元。按一加總部300名員工計算，僅購買椅子一項的投入就是120 萬元。

“我們每天接觸時間最長

的就是椅子。工作已經很辛苦了，應該讓大家坐得舒服一點。 ”一加科技 CEO 劉作虎對財新記者說， “本來我還想把辦公桌換成可升降的，但實在太貴了，就沒有買。 ”

劉作虎和所有員工一樣

坐著大通鋪式的長條辦公桌。

按他的要求，桌子要有木頭的質感，辦公桌沒有用擋板隔開，每個人一抬頭就能看到彼此——劉作虎要的就是這種感覺。一加科技內部沒有副總裁，沒有高級總監，所有人進來都按進公司的時間先後順序編個工號，然後看哪個項目誰在行，誰就是負責人。

張璿是一加的產品研發

負責人。他的工號排在前五，是跟隨劉作虎一起從OPPO 辭職出來創業的元老。2013 年下半年的一天，張璿突然接到劉作虎的電話，邀請他參加一個飯局。張璿在那場飯局上正式被劉作虎邀請去創造“一款最好的安卓手機品牌” 。張璿欣然加入。張璿在那場飯局上還見到了七八個做研發、客服、公關等業務的人，他們後來大部分來了一加。

所有人都參與了產品的細節討論。

最初大家聚在小咖啡館里討論產品定位、價格、工藝設計，經常討論到晚上一兩點。討論告一段落，一群人開車去南山區的大排檔吃串喝酒。有時分歧較大，意見相持不下，就有人賭飯，以市場調研定輸贏，用戶喜歡的方案贏，輸了的請客吃飯。劉作虎說自己也會賭輸，不過，還是贏的次數多一些。

劉作虎不干涉研發團隊，他只等拿到產品，反複把玩、品味。無論在家里還是在辦公室或者拜訪合作伙伴的路上，只要一有時間就拿出來研究。因為他老對著手機，剛上學的女兒經常會藏起他的手機。他觀察細緻，芯片、屏幕、攝像頭、後蓋甚至幾個螺絲、幾條線路，稍有瑕疵都會被要求返工。

按照設計，一加手機的懸浮屏幕要比邊框高0.5毫米。拿到成品後，他總覺得有點怪，一測，原來高了0.6毫米。

0.1毫米的差別普通人可能根本覺察不到，但劉作虎堅持要求研發人員將屏幕下沉0.1毫米，因為很難操作，後來只能把屏幕下降0.05毫米，再把邊框上抬0.05毫米才達到要求。

類似故事在一加的研發過程中層出不窮。劉作虎堅持一加的包裝盒必須是90度直角，會不斷修改噴漆的力度、色調，一點點調整塑料後殼的硬度，還要求給手機內裡的鋁鎂合金框架噴漆以及拆機之後的布線排版。

“他是有點強迫症，每次他自己的 PPT，排版的格式不對甚至有些段落沒有對齊，他都會指出來。一加官網的設計、官方微博的長博文排版，他都經常看，覺得不舒服就要求改。 ”張璿笑著說，“不過，大家都沒覺得他煩，還挺認同。 ”

劉作虎對產品的把握標

准似乎只可意會不可言傳。

他說是一種直覺， “把產品擺在那裡天天看，每時每刻看，看了一個星期甚至一個月還是覺得好看，感覺就到位了” 。

從讀書到工作，劉作虎一直廣泛涉獵歐美大大小小的設計網站，一有機會就主動向優秀的設計師求教，還搜集iPhone 的拆機圖研究設計細節。

而2008年，他帶領 OPPO 藍光 DVD，在市場上打敗國際知名的索尼、天龍DVD，不僅驗證了他對市場價格空間的把握，也強化了他對工藝設計的敏銳度。

2013年下半年，中國智能手機市場競爭趨於白熱化，已有江湖地位的手機廠商們相互捉對廝殺，不僅前腳跟後腳地發佈新品，且紛紛開始了粉絲互動、用戶參與設計等玩法，甚至打廣告都在暗暗較勁，經常可在同一個賣場看到華為、中興、酷派、OPPO 打擂台般相對而立的巨幅廣告；剛剛創業的手機廠商們也各出奇招，欲在巨頭之下拼殺細分市場，就像一茬茬韭菜在巨頭強勢碾壓之下被收割，又一茬茬長出來。

許多人認為手機已經過了最佳的創業時間點，劉作虎對財新記者說， “以前在海外賣OPPO 藍光 DVD，有外國朋友看到員工佩戴OPPO工牌，就主動跑過來感謝 OPPO 做出了如此好的產品。現在的中國手機還沒有做到極致，我為什麼不能試著創造一個像 OPPO藍 光 DVD 那樣的手機品牌呢？何況中國的手機市場那麼大。 ”

劉作虎和他的朋友們

一個普通的手機廠商員工離職，即便與劉作虎一樣具備產品思維，囿于創業初期生產規模小及資金有限，可能遲遲拿不到高通芯片或三星屏幕，可能找不到合適的操作系統或手機應用，更可能得不到門戶網站的推廣資源，想要殺出重圍很困難。

但是劉作虎的朋友們幫他補齊了短板。一加手機剛起步，高通為其提供了當時頂級的驍龍801芯片，被譽為安卓定制之父的 Steve Kondik 為其提供了CM操作系統。等到一加手機正式亮相，除了網易董事局主席丁磊為一加提供免費的推廣資源，劉作虎的朋友們還在場地設施、口碑營銷等層面給予幫助。

劉作虎的朋友似乎特別多。他在1998年進入步步高公司工作，2003年出任 OPPO 藍光 DVD 開發部長，五年內晉升到OPPO藍光事業部總經理，並在2012年升任 OPPO 主管手機互聯網營銷的副總裁，直至2013年11月離職。

在海外銷售 OPPO 藍光 DVD 時，劉作虎就曾去過硅穀，與一些科技公司譬如 Google、Facebook 的員工成為朋友。同時，國內不少互聯網企業的高層，譬如網易首席執行官丁磊、搜狗 CEO 王小川，也因此知道了劉作虎。

在OPPO擔任負責手機營銷業務副總裁時，劉作虎又與高通、CM 團隊建立了不錯的關係。

劉作虎為何能將以前建立的關係延續到新創立的公司中？劉作虎說，歸根到底，大家都是做產品的人，能夠理解彼此的產品思維， “有基本的信任和默契” 。

劉作虎2012年赴網易總部與丁磊談合作，第一次見面就談到了凌晨兩三點。 “就是聊產品，聊各種有趣的細節。 ”劉作虎說，丁磊特別重視產品細節， “他指著網易雲音樂播放器中的虛擬 CD 光盤問我看出特別之處了沒有，然後特別興奮地告訴我轉速是20轉。這個轉速剛剛好，多一點不舒服，少一點也不舒服。我覺得我們倆在對產品設計的執著上是一樣的” 。

然而，感性的彼此欣賞只是商業行為的催化劑，本身並不足以轉化成真正的合作。根本原因是雙方都有利益訴求。以 CM 團隊與一加的合作為例。

CM團隊是 Steve Kondik領導的全球最大的 Android 第三方系統修改小組，發佈基於 Android 2.1內核的 CM5系列操作系統等，在海外科技圈里享有盛名。

2013年，將興趣小組 CM 團隊註冊成公司不久的Steve Kondik正在尋求商業化路徑，劉作虎找上門來談合作，並最終促成 OPPO 推出了一款搭載 CM 操作系統的手機。不過，知情人士告訴財 新記者，那款手機出貨量很少。

劉 作 虎 創 立 一 加 之 後，Steve Kondik 的合作對象也由 OPPO 變成了一加。

“OPPO 擁有自己的操作系統，不可能所有手機都採用 CM 系統。同時，OPPO也不會願意推出一款帶有CM團隊 LOGO 的雙品牌手機。 ”劉作虎說，“只有創業公司與剛剛商業化的 CM 團隊才能做這樣的事情，而創業公司里的選擇並不多，選擇一加很正常。 ”至於一加，一是創業初期沒有資金和實力去做軟件，一是可以借CM 之勢進行海外市場拓展。在海外市場，一加的產品打上了一加、CM 雙品牌，在科技圈里獲得不錯的口碑和銷量。公開資 料顯示，2014年，一加手機銷量過百萬台，其中，歐洲和北美的銷量占比分別為32%和22%。

手機中國聯盟秘書長王豔輝認為，一加的成功一方面確實是產品做得有自己的特色，另一方面也是得益于一加在海外市場的口碑傳導到了中國市場。而一加在海外市場的口碑與CM 操作系統密不可分。

除了以往建立的關係，由於一加手機的主要銷售渠道是電商平台，劉作虎還在不斷拓展自己的互聯網關係圈。在朋友的介紹下，他也加入了一個以互聯網創業企業為主的私董會，學習互聯網思維的 “術” 。

劉作虎的“術”運用得不錯。一加手機發佈之際，劉作虎給私董會里100 多名成員每人送了一部一加手機，折合20多萬元。劉作虎認為值得， “相信他們體驗一加手機的品質之後會形成良好的口碑效應” 。一加手機發佈之初，曾被一些用戶大罵黃屏、發熱。劉作虎就在 YY 平台上開了個賬戶搞在線直播，拉上負責產品研發的張璿，用技術解釋問題，稱屏幕並非黃屏，而是遭遇色溫差異，其散熱設計能夠使產品保持正常散熱。劉作虎也越來越熟練地使用微博營銷。小米note發佈當天，他發的微博是“一加一今天還是旗艦” 。

劉作虎認為他懂互聯網思維的“道” 。 “互聯網思維的本質是免費？現在，手機賺的還是硬件的錢，靠軟件收取的錢非常少，免費就把自己弄死了。互聯網思維的本質是用戶互動？

互動不是什麼新鮮東西，2006年我賣藍光 DVD 就開始搞用戶反饋、系統升級，當時有用戶提交了70頁的建議。所以，互聯網思維的本質其實是產品和服務。沒有好的產品和服務，互聯網上炒作一下就過去了，到最後肯定是立不住腳的。 ”劉作虎說。

劉作虎並不跟風追跑O2O， “在電梯里、機場招牌上放一個二維碼，有誰會掃呀？”他只把互聯網當成產品的銷售渠道。當一加做到一定規模之後，劉作虎打算將線下渠道也鋪下去。

三層關係

站在現在的位置，劉作虎並不輕鬆。和任何一家做手機品牌的企業一樣，他必須處理與供應商、移動運營商的各種關係，但最特殊的還是與他的老東家OPPO的關係。

劉作虎極力撇清與 OPPO 的關係，手機圈的人卻不這麼看。數位知名手機品牌廠商內部人士告訴財新記者，一加的股東是 OPPO，一加的產品是OPPO 代工廠生產的，一加的產品風格與 OPPO 類似，一加招人和 OPPO 是同一個獵頭公司。在他們看來，一加與OPPO，就像華為與榮耀、酷派與大神。

事實上關係也很難撇清。工商資料顯示，一加科技于2013年10月14日在深圳註冊，註冊資本5000萬元，其股東與OPPO 的股東同為廣東歐珀電子工業有限公司（下稱歐珀） ，法人最早也都是金樂親，2014年4月才變更為王軍。

不過，劉作虎堅持一加與 OPPO是互相獨立的兩家企業，一加不是 OPPO 的互聯網手機子品牌，一加以後要做自己的線下渠道。 “兩家公司的股東有重合，都與同一個類似于基金會的投資機構有關，裡面有人投了 OPPO，有人投了一加。有沒有聯繫我們等十年後看吧。 ”劉作虎說。

和供應商的關係也是任何一家手機品牌初創商都要面對的難題。劉作虎一直強調品質，為此選擇的都是業內排名最靠前的大供應商。問題是，一加作為初創企業訂單量相對較小，如何讓強勢的供應商為品質讓步，需要把握分寸。

一加就曾經因為噴漆硬的問題與供應商幾經磋商。

“一加對待供應商，其實很簡單，讓供應商賺到錢，不欺騙。 ”張璿稱。

一加曾經因竹質後蓋的生產工藝難度高導致供應商良品率僅為30%，在供應商面臨壓力的情況下，一加將手機價格提高100元，讓供應商獲得應有的利潤。

一加與運營商的關係也很微妙。受用戶需求推動，一些運營商主動找到劉作虎，要求合作。合作的話，一加可能借著運營商的東風獲得更大的市場份額，但如果銷售不理想，庫存很難控制；不合作的話，一加會喪失掉潛在的合作伙伴。劉作虎最終拒絕了運營商的要求。他的考慮相當現實，手機廠商與運營商交易都是先交貨後付款的，一旦運營商下的訂單超過預期，出現賣不動的情況，一堆貨堆在倉庫里怎麼辦？一加作為新創品牌市場容量有限，不像一些大的手機廠商可以將運營商賣不動的貨自行消化掉，到時候一加可能被拖死。 “雖然有運營商承諾給一加付訂金，我們還是拒絕了。因為賺錢的機會有99%，剩下的1%卻是致命的。 ”劉作虎在2014年初第一次給一加手機的供應商下訂單時，就對庫存特別警惕。一開始劉作虎預計的訂單是20萬台，後來看到好幾個手機廠商的銷量都上不去，被庫存積壓搞得特別痛苦。他就將20萬台改為了5萬台。結果一加銷量走俏，訂單下得少，直接導致七八月份嚴重缺貨。劉作虎很痛，但並不後悔，他不想一開始就摔倒在庫存上。

未來，一加面臨的是如何從小衆走向大衆。劉作虎自己要求不高。 “為什麼一定要特別大衆呢，2000萬台夠我搭建一個很好的生態圈了。 ”

從人際傳播到翻找黃頁，如今連網路搜尋都顯得有些落伍。

在隨選經濟時代裡，只要動一動手指，快速崛起的「Uber式」服務，就會為你快速完成生活中的大小事。

撰文‧何佩珊

還記得電影《穿著Prada的惡魔》女上司對助理的各種無理要求與挑戰嗎？想要擁有一個助理來替你打理生活上的大小事嗎？只要靠著一支智慧型手機，上網全部都能辦到。

才剛起床，電鈴響起，需要排隊一小時才能買得到的炭烤吐司已經送到家門口，靠的是昨晚睡覺前在手機上一點，搞定！你忙著準備出門才想到，今日是送狗去打預防針的日子，下午卻已經排滿會議，只能拿出手機滑兩下，找人帶狗去打預防針，搞定！晚上朋友要來家中聚餐，一周前，你已經透過手機預約好，今晚吃的是西班牙家常菜，搞定！還有，中午十二點開賣的江蕙演唱會門票，也是靠著手機滑兩下，就已經找好了代買人。

滑一滑、點一點

隨時隨地都有人能﹁幫忙﹂一切就像有個隨身助理替你打理一切，這就是「隨選經濟」︵On-Demand Economy︶時代的魅力！

一月初，《經濟學人》選了「隨選經濟」作為封面故事，如果說二○一五年有一個新辭彙要認識，無疑地，「隨選經濟」一定是其中一個。

所謂「隨選經濟」，指的就是透過行動網路等科技，達到即時、便利又快速的創新虛實整合服務，從線上走到線下（Online to Offline，O2O），改變過去傳統市場供需的面貌。只要一支智慧型手機在手，把你的需求往網路上一丟，隨時隨地、任何人都可以來替你完成任務。

這麼說吧，過去有線電視就像組合包，但你想看的永遠是電影台，於是，你退掉了第四台的租約，改跑ＤＶＤ出租店。後來網路普及，應運而生的ＭＯＤ、iTunes出現，你不再需要親自跑出租店，只要手指點兩下，馬上就能欣賞想看的電影，ＭＯＤ（Multimedia On Demand）等隨選服務，就是這樣的概念。

「以前消費者無法隨時隨地、透過一個簡單的『按』動作就買到任何東西。」前樂天執行長，現任App新創公司Button創辦人暨執行長麥克．賈科尼（Mike Jaconi）說。但現在不一樣了，智慧型手機進入我們的生活，虛擬與現實之間的距離愈拉愈近，透過網路，你不再只能下載文字、聲音、影像，你能下載的是整個現實世界。

因此，麥克．賈科尼將這個改變日常生活方式，並顛覆傳統商業模式的趨勢定義為：「科技公司透過即時滿足消費者，不論是貨物或服務的需求，所創造出來的經濟活動，就叫作『隨選經濟』。」

靠手機享服務

Uber帶來破壞式創新思考消費者的期待已經越來越高，尤其是在行動網路普及之後，他們希望有更快速、更便利、透過手機操作就能享受服務，有了需求，自然就會有更多供給投入，因為所有的經濟活動，都是為了滿足市場供需而生。

以前，為了滿足業者臨時增加的工作量，對外徵詢短期人力，由於這樣的工作屬於暫時性質，這些短期人力就被稱之為打零工；進一步地，有了專業的公司把一批低階工作統包，由他們來負責訓練人力，再分派到客戶端，稱之為派遣；二○○○年網路科技崛起後，在「世界是平的」概念下，衍生出了各式各樣的外包工作。

如今，因為行動網路的普及，「隨選經濟」下的工作被切分得更為精細，你不需要完成一個很大的計畫，也不需要有超強的團隊，只要有特定的技能，就能在「隨選經濟」下，找到你可以完成的任務，被稱之為「微工作」（Microwork）。

近期在台灣及全球各地都引起爭議的Uber，或許就是「隨選經濟」與「微工作」最好的例子。

紅遍全球五十四國、超過兩百個城市，還沒上市掛牌、市場估值就超過四百億美元的Uber，創業靈感來自於Uber創辦人加瑞特．坎普（Garrett Camp）六年前站在寒風中遲遲攔不到計程車而起的一個微小願望，當時他想：「如果我可以在手機上按一個鍵，立刻出現一輛車就好了。」隔年，Uber在舊金山誕生。

現在，倘若你想搭車，只要在手機上輕點Uber的App，馬上就能替你安排距離最近的車子，司機名稱、車號、所在位置與行車路線，都能在手機上一覽無遺。「Uber存在的用意，就是要滿足那些搭了傳統計程車卻不滿意的消費者。」台灣Uber總經理顧立楷說，Uber要用創新的服務，來換取消費者的認同。

同樣的，要成為Uber平台上提供載客服務的司機，只要你有一輛車，駕駛紀錄優良，你就能夠成為Uber平台上的司機。只是，這樣的立意隨著各地傳出Uber司機的犯罪事跡，連帶地也讓這項創新服務引發正反兩極的爭議。

儘管如此，Uber的成功仍舊激勵了全球各地掀起一波「Uber for X」的熱潮，意思就是各行各業的Uber，希望透過Uber的案例來激發各行各業運用行動網路與App，做更多的創新服務，中國更出現「要創業，學Uber」的流行語，帶動「隨選經濟」的成長。

美國知名創投PRE Ventures負責人史蒂夫．施拉夫曼（Steve Schlafman）就這麼形容，「這是一個Uber化︵Uberification︶的服務經濟。」顯示出「隨選經濟」下，Uber創新的高指標性。在「隨選經濟」的蓬勃發展下，連帶地創新服務的投資金額也跟著飆升。

單單一四年，美國矽谷估計就有超過二十家標榜Uber式服務的新創公司誕生，服務項目五花八門，送餐、洗衣、按摩、醫生到府看診、搬家、裝潢、遛狗、打掃等，打著數分鐘到數小時就能完成任務的招牌，吸引消費者使用。

知名創投經緯中國合夥人萬浩基表示，隨選經濟在中國也一樣火熱，除了滴滴打車這類交通服務，他身邊也有朋友在中國推出送咖啡的服務，只要手機按一下，咖啡就會送到你手上，「一天可以外送一萬杯。」正因「隨選經濟」日益壯大，創投業者投資的意願也隨之提升，根據CB Insights的數據，標榜Uber for X的新創公司能夠拿到的第一輪融資金額，足足比其他新創公司平均融資金額還要高出四六％之多。

美國熱中﹁隨選﹂

重塑人們對未來生活想像

「隨選經濟」點石成金的魔力有多大？成立僅兩年的矽谷新創公司Instacart最知道，提供「7-ELEVEn到你家」的服務，消費者只要在Instacart的平台上勾選想要的產品，Instacart就會派出採購專家在短時間內跑遍大小超市，幫你完成採購清單、送貨到府。

如果你以為他只是亞馬遜、PChome的「真人版」，那可就錯了，因為Instacart不只喊出﹁一小時內送貨到家﹂的時間保證，跑遍各種超市的服務精神，恐怕都是這些傳統電子商務平台難以望其項背的。而且，Instacart不需要建置大型倉庫放存貨，更不用養自己的物流車隊和大量全職人員，卻可用最短距離、最快的速度完成訂單。

這樣的服務，過去兩年讓Instacart的營收快速成長，一四年營收突破一億美元，連帶地也讓Instacart最新一輪募資估值上看二十億美元（約新台幣六百億元）。

長期居住在美國的台灣創業家劉威廷就觀察到，「當你在美國沒有車時，隨選服務的需求就會很明顯，讓一切都變得合理。」以他本身來說，過去就曾用過叫車類的Uber和Lyft，還有送餐類的Grubhub，和服務類的Instacart。

相反的，只要你有時間、願意付出勞力，都可以成為「隨選經濟」下的「微工作者」。

有時間、願付出

改變形態 微工作者有錢賺像是當日到貨服務公司Deliv執行長卡爾梅莉（Daphne Carmeli）就說，比起FedEx同日到貨服務要收五十美元，而Deliv收費只要五美元，關鍵在於FedEx必須負擔資產成本，可是Deliv卻可以用群眾外包（Crowdsourcing）的方式，招募「微工作者」來達成送貨任務，所以，Deliv沒有資本支出的負擔，收費自然也比別人更低。

「隨選經濟」在消費端已開始重新塑造人們對未來生活想像，也為你我的工作形態投入革命性的改變，麥克．賈科尼甚至認為，「隨選經濟」帶來的典範轉移，威力將等同於一九九○年代網路所帶來的衝擊。

歐洲管理學大師查爾斯．韓第（Charles Handy）就曾在他的著作《覺醒的年代》（The Empty Raincoat）寫道：「二十一世紀將是個組織衰萎的時代。核心工作者（全職工作者）的人數將不到總工作人數的四分之一，剩下四分之三的工作將由外包或兼職工作者分擔。」今年二十七歲的Sam，就是查爾斯．韓第筆下「微工作者」的一例，他的正職工作是人力仲介公司業務，卻同時兼具Uber司機、GOGOVAN快遞員的身分。當他因業務有較遠距離行程時，他會開車出門，「順便」提供Uber服務，反之，若是騎車可達的地區，則跑業務兼送快遞。

接不接單，全部操之在己，這樣的微工作內容每月平均可以為他增加超過一萬元的收入。

在台灣，有愈來愈多和Sam一樣的人；在矽谷，一人身兼多家隨選企業工作的人更是所在多有，當中更不乏有年收入上看六萬美元，或是開著ＢＭＷ等名車送貨的人，生活比起一般上班族毫不遜色。

依全球最大線上外包平台Elance-oDesk的統計數據看來，這幾年來線上委外工作比重明顯呈現逐年走高的趨勢，一四年該平台的自由工作者人數已經成長達九四○萬人，總計透過平台完成交易的金額則達三十二億美元。

對消費者來說，愈多企業提供各式各樣的隨選服務；站在企業的角度，各種人力需求則像是扭開水龍頭般，簡單易得。

雖然「隨選經濟」的服務地區仍以舊金山、紐約、北京等新創聚落城市為主，但網路新創公司愛料理創辦人蕭上農則很樂觀，「和ＩＯＴ（物聯網）一樣，大家都知道隨選經濟是趨勢，只是還需要時間發酵。」如此看來，也不難理解為何今年你一定要認識「隨選經濟」這個辭彙了吧！

隨選經濟

所謂隨選經濟（On-Demand Economy），是行動網路普及後，從虛實整合延伸出的一種線上到線下（O2O）的新型經濟形態，具有即時、不受地域與業別傳統限制的特色，透過行動網路與App的便利介面作為平台，進一步媒合所有供給與需求。

廚師 懶得出門吃飯嗎？拿出手機點一點，豐盛大餐半小時內送到。

遛狗的人 趕著去約會，卻又覺得狗狗整天悶在家很可憐？手機一滑，附近正好有人可以提供遛狗服務。

司機 不想在街上苦等計程車嗎？手機一按，專屬司機６分鐘後抵達。

醫生 半夜生病不舒服怎麼辦？拿出手機一按，２小時內醫生到府看診。

裝潢工人 半夜洗澡爆水管要找誰修？手機一點，評價最好的水電師傅上門維修。

清潔人員 沒時間做家事嗎？手機一按，專業清潔人員幫你１小時內搞定。

搶布局

隨選新創公司身價大爆發！

隨選經濟投資金額快速成長全球市值最高的隨選叫車公司

公司：Uber

成立時間：2009年

估值：逾400億美元

營運現況：服務範圍橫跨全球54個國家，超過200個城市，每月平均新增5萬名司機，每日平均接送乘客次數約達100萬次。

商業模式：透過網路平台連結消費者和司機，縮減消費者等車時間，並減少汽車和司機閒置的時間，Uber可從車費中分潤。

最大隨選送餐公司，去年在美上市

公司：Gurbhub

成立時間：2004年

市值：約28億美元

營運現況：全美最大線上訂餐公司，每天訂單量超過17萬件，合作餐廳約3萬家，活躍用戶數約400萬人。

商業模式：透過網路平台連結餐廳業者和消費者，消費者不須負擔額外訂餐費用，而餐廳每一筆成功交易都會和Gurbhub分潤。

隨選跑腿公司，2年跑600億身價公司：Instacart

成立時間：2012年

估值：約20億美元

營運現況：服務遍及美國15個城市，有超過4000位採購專家，名列2015《富比世》美國潛力企業榜首。

商業模式：消費者線上下單，採購專家會在指定時間內買齊採購清單並送貨到府，消費者必須負擔運費，由Instacart和採購專家分潤。

毋庸置疑的，大立光過去十年之所以大賺，主要是拜智慧型手機普遍之賜；不過隨著市場飽和，智慧型手機銷售成長率也有走緩之勢，且競爭對手也頻頻追趕。

林恩平在繳出亮眼的接班成績單後，如何帶大立光再創高峰，是他最大的挑戰。

撰文‧謝富旭、宋和謙

股價二千六百多元的大立光還能漲到哪裡？這是投資機構與投資人對大立光前景的疑慮。然而，如果深究照相鏡頭產業，外資普遍看好大立光今年目標價可達三千至三千二百元不是沒有道理；但大立光前景也非晴空萬里，對手的追趕以及「晶圓級光學鏡片」這個新玩意兒，可能是未來的兩大威脅。

毋庸置疑的，大立光過去十年能大賺，主要是拜智慧型手機普遍之賜。不過，隨著市場飽和，智慧型手機銷售成長率也走緩。根據市調機構Strategy Analytics調查，二○一三年全球智慧型手機出貨量高達九．九億支，年增率高達四二．三％；一四年出貨量達十二．八三億支，年增率走緩至二九％。

引擎1.多鏡頭手機

六鏡頭手機問世

林恩平砸二○五億擴廠搶商機至於一五年的智慧型手機出貨量，各家市調機構預測的中間值則是成長二○％，約十五．四億支。從這個趨勢看來，智慧型手機的銷貨紅火歸紅火，年成長率下降亦是不爭的事實；九八％營收來自智慧型手機照相鏡頭的大立光，還能維持過去的高成長嗎？

既然如此，為何大立光執行長林恩平無視這股趨勢，還計畫大買設備，砸下新台幣二○五億元，等於是大立光過去十年的資本支出總和，準備大幹一場？

原因就在於，儘管全球智慧型手機銷售量趨緩，但每支手機搭配的照相鏡頭數呈倍數增加。目前一機兩鏡頭(前置鏡頭用來自拍；後置鏡頭用來拍別人)逐漸成為主流。因為，自從宏達電推出Ｍ８ 手機，搭載三鏡頭，在市場掀起照相規格大戰，大立光前景的想像空間就出來了。

根據研究機構Ｏ２針對智慧型手機使用者的調查顯示，七五％的受訪者表示，他們最常使用的手機功能是拍照，其次才是用來打電話(七二％)，可見拍照已成為智慧型手機功能中的主角。宏達電抓住這股趨勢，推出Ｍ８旗艦型手機，搭配兩個後置鏡頭，一個前置鏡頭，可讓拍照品質更逼真，看起來就像用高畫質相機拍出來的一樣。

就連對前景一向守口如瓶的林恩平，也在去年第四季電話法說會中表示，一五年大立光營運最強的驅動力就是三鏡頭的設計。「兩個後置鏡頭的設計在市場上愈來愈流行了！」林恩平說。

一支手機搭載三鏡頭還不夠看，六鏡頭才令人驚訝，這不是癡人說夢，而是事實。為了讓手機拍照看起來有立體效果，亞馬遜去年推出一款叫Fire Phone的新玩意兒，搭載四個後置鏡頭、兩個前置鏡頭。雖然亞馬遜手機在全球智慧型手機市占率微不足道，但是這種力求突破的策略，會不會引起蘋果、三星、小米、索尼、宏達電跟進，也引起話題。

引擎2.車用鏡頭

一車配多鏡頭成趨勢

大立光切入車用無門檻

除了智慧型手機搭載的鏡頭愈來愈多，大立光未來再造巔峰的第二個機會則在車用鏡頭。以大立光的技術而言，車用鏡頭並非難事，公司也於數年前開發就緒，目前已送樣品至全球各大車廠認證。不過，車用鏡頭迄今占大立光總營收還不到○．五％。

鏡頭應用在汽車上，主要是用於倒車與停車輔助系統，大型車輛如大卡車、大客車，駕駛時視線容易產生死角，需要裝鏡頭來克服這個問題。韓國去年立法規定，未來新出廠的大卡車須加裝防死角鏡頭，降低交通事故發生率。許多重視安全的高級房車，如裕隆Luxgen MRV休旅車，就至少安裝八個鏡頭。

車用鏡頭的功能要求雖不如智慧型手機高，但對抗高低溫、抗震、抗撞等要求，卻遠高於智慧型手機。大立光擅長的是塑膠鏡頭，而為了達到環境適應要求，車用鏡頭未來可能以玻璃鏡頭為主流。即使鏡頭從塑膠改為玻璃，對大立光也非難事，因為大立光就是製作傳統數位相機的玻璃鏡頭起家。不過，通過車廠認證測試耗日費時，車用鏡頭為大立光貢獻明顯營收與獲利，並非短期間可達成。

即使如此，車用鏡頭大餅依舊令人期待。因為全球一年約賣出六千萬輛新車，如果一輛車搭配八個鏡頭，一年就有四．八億顆的規模。目前車用鏡頭仍處於百家爭鳴的時代，以大立光的技術及成本優勢，勝出機率不低，這也是林恩平積極布局的新領域。

引擎3.隱形眼鏡

布局十一年開始收割

大立光拚低價高品質搶市

另外，大立光布局十一年(也虧了十一年)的隱形眼鏡業務，預計今年開始進入收割期。林恩平指出，大立光投資星歐光學，跨足隱形眼鏡市場經營，在技術開發甚至製造設備，均是自行研發。

目前大立光有台中一中店一家門市，第二家逢甲店也剛開張；然而大立光的隱形眼鏡採用與市占最高的嬌生公司（Johnson & Johnson）同樣的「三明治」(在鏡片兩側均進行色層加工)製程生產，卻打出震撼市場的超低價，不到知名品牌的三分之一。

工研院旗下產業研究機構ＩＥＫ的分析師張慈映指出，一四年全球隱形眼鏡產品市場規模在七十六億美元上下。當中歐美地區又是主要消費市場，占比高達七○％以上，市占率第一的嬌生就拿下三八％，如加上排名第二到第五的隱形眼鏡業者，總計拿下全球高達八○％的市場占有率。「隱形眼鏡使用重視舒適度，消費者不輕易更換品牌，大立光要靠自己品牌突圍不容易，靠代工比較有機會。」張慈映說。

這也是為何大立光把重心放在歐洲市場，目前已取得歐盟的認證，伺機切入代工市場。並強打自家隱形眼鏡是市面上最低價，而且品質不打折。這種策略已讓同業坐立難安，金可董事長蔡國洲透過助理表示：「我們希望這個市場是以品質勝出，而不是陷入殺價惡性競爭！」向對手喊話意圖明顯。

不能忽視的威脅：

合作夥伴變競爭者 原有對手步步逼近大立光未來有「三支箭」加持，同時也有兩個威脅逼近。首先是「晶圓級光學鏡片」的挑戰。大立光照相鏡片（塑膠）是採開模、利用機器射出方式生產；然而，隨著鏡片愈來愈小，要求的誤差率愈來愈低，數年前已有部分廠商採用半導體製程製作鏡片。

晶圓級光學鏡片廠商以索尼（Sony）、美光科技集團旗下的Aptina（以光學感測器製造起家），以及美商豪威科技（Omnivision）三家公司為代表。這些公司原本是大立光的上下游夥伴，未來可能因為晶圓級光學鏡片而變成勁敵。

不過，馬來亞銀行金英證券研究大立光的分析師William Yang認為，晶圓級光學鏡片最大的問題在良率不穩定，尤其現在鏡頭採多鏡片設計，如八百萬畫素手機照相鏡頭至少就要五個鏡片，每片的曲度設計又都不一樣，這讓優勢在大量標準化生產的晶圓級光學鏡片製造難度更高。「這個威脅短期內不會發生，但長期而言卻是隱憂。」另一個威脅則是對手的追趕。不僅台灣的玉晶光與先進光，甚至鴻海集團也摩拳擦掌想吃照相鏡頭大餅，更遑論有大集團撐腰的韓國光學鏡片公司如Parton、Dalen，以及研發技術不輸大立光的日本光學廠如索尼、康達智（Komatsu）、松下集團。在手機照相鏡頭已來到一千二百萬畫素，往一千六百萬及二千萬畫素邁進，因接近極限而開始放緩之際，大立光的對手未來相對較有時間，趕上大立光的技術與製造良率。或許這是大立光董事長林恩舟憂心忡忡地認為，大立光處境艱難的另一層深意吧。

大立光能否再創巔峰，端視它能不能掌握上述三個機會，並克服兩個威脅，沒人可以給答案；但確定的是，這家公司在林恩舟與林恩平帶領下，絕對會努力不懈。

4.8億顆車用鏡頭

全球一年賣出六千萬輛車，幾年後，車用鏡頭每年需求將達四．八億顆。

2400億元隱形眼鏡

全球一年消費

2400億元隱形眼鏡。