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劉作虎是誰？一加是什麼？一家沒有職銜只有工號的公司，一個強迫症的老闆，一個15個月只拿出一款手機的品牌◎ 財新記者 覃敏 文qinmin.blog.caixin.com 在2015年1月18日的極客公園創新大會上，錘子手機創始人羅永浩與一加手機CEO劉 作虎相遇。兩人分別領取“最佳用戶體驗” 、 “年度創業新星”獎之後，劉作虎開玩笑地和羅永浩打了個賭： “信不信，2015年我把你的最佳用戶體驗獎拿過

來？”

作為同時期的手機創業者，羅永浩的名氣比劉作虎大得多。除了在數碼科技圈，大衆似乎少有人知道劉作虎。即便現在使用一加手機或者曾經使用過OPPO 藍光 DVD 的用戶，在產品之外也很可能不識劉作虎。

劉作虎是誰？今年40歲的劉作虎是湖北漢川人，畢業于浙江大學應用電子技術系。2013年12月，劉作虎從 OPPO 辭職自立門戶，創立一加科技，主攻智能手機市場。在過去長達15個月的時間里，劉作虎只拿出了一款手機——一加。

中國的手機市場從未像現在這樣熱鬧。市場先行者華為、中興、酷派、聯想、OPPO、VIVO、金立、TCL 等廠商，幾乎每隔三五個月就會推出一款新機。更多的創業者像劉作虎一樣正努力拿出自己的智能手機，尤其是劉作虎所在的深圳，原來的山寨手機廠商、從品牌手機廠商離職出來的員工、海外歸來 的科技精英，都在扎堆做手機。中國的智能手機市場，幾乎每天都會湧現出一兩款新機。

在千軍萬馬奔向智能手機的大潮中，創業者來來去去如過江之鯽，鮮有人能站穩腳跟屹立潮頭。一加手機卻讓劉作虎初步確立了自己的江湖地位。一加的性能和設計工藝受到國內外同行們的認可，一位移動運營商高層經理曾對財新記者感慨，劉作虎和羅永浩不同，“是個行家” 。國外媒體譬如《紐約時 報》 《時代周刊》 《華爾街日報》 ，也對一加頗多追捧，劉作虎現在去美國，不時會有人向他索要一加的海外購買邀請碼。

劉作虎的名聲目前還止于智能手機及相關的數碼科技行業。但各種猜測已經開始了，比如劉作虎與OPPO其實是一家公司兩張皮，一加用的是OPPO棄 用的設計方案，劉作虎刻意公關海外媒體等，也有人預言一加沒前途。不過，這些說法都擋不住一加在短短八個月內出貨量超過了100萬台，算是拿到了智能手機的入門券。要知道剛剛被阿里估值60億美元入股的魅族成立了十年，2013年的出貨量也不過200萬台，2014 年才衝刺到500萬台。

在智能手機已經成為一種生活方式存在的今天，中國的手機市場競爭慘烈，在蘋果、小米、華為們的強勢衝擊下，能夠占住一個山頭已非易事。劉作虎像一個運籌帷幄的謀士，靠兄弟情拉出了一支自己的隊伍，同時以開放姿態引來各種外援，分寸拿捏得到位。他的團隊成員說，幫襯他只因“大家都是做產品的人” 。

一家只有工號沒有職銜的公司一加科技的全稱是深圳市萬普拉斯科技有限公司，取一加 “one plus”的諧音。

在深圳市福田區濱河大道上，一加科技的辦公室悄然占據了深業泰然大廈整整一層寫字樓。辦公室是水泥地、青磚牆，天花板沒有吊頂，間雜放一些運動器材，風格簡約明快。

整個辦公室里最貴的是每個員工坐著的椅子。椅子鋼制結構，帶頭枕和扶手，可自由伸縮，員工工作累了拉伸椅子，放低高度，就能直接當床小憩。每把椅子市場價賣到6000元，直接從廠商訂是4000多元。按一加總部300名員工計算，僅購買椅子一項的投入就是120 萬元。

“我們每天接觸時間最長

的就是椅子。工作已經很辛苦了，應該讓大家坐得舒服一點。 ”一加科技 CEO 劉作虎對財新記者說， “本來我還想把辦公桌換成可升降的，但實在太貴了，就沒有買。 ”

劉作虎和所有員工一樣

坐著大通鋪式的長條辦公桌。

按他的要求，桌子要有木頭的質感，辦公桌沒有用擋板隔開，每個人一抬頭就能看到彼此——劉作虎要的就是這種感覺。一加科技內部沒有副總裁，沒有高級總監，所有人進來都按進公司的時間先後順序編個工號，然後看哪個項目誰在行，誰就是負責人。

張璿是一加的產品研發

負責人。他的工號排在前五，是跟隨劉作虎一起從OPPO 辭職出來創業的元老。2013 年下半年的一天，張璿突然接到劉作虎的電話，邀請他參加一個飯局。張璿在那場飯局上正式被劉作虎邀請去創造“一款最好的安卓手機品牌” 。張璿欣然加入。張璿在那場飯局上還見到了七八個做研發、客服、公關等業務的人，他們後來大部分來了一加。

所有人都參與了產品的細節討論。

最初大家聚在小咖啡館里討論產品定位、價格、工藝設計，經常討論到晚上一兩點。討論告一段落，一群人開車去南山區的大排檔吃串喝酒。有時分歧較大，意見相持不下，就有人賭飯，以市場調研定輸贏，用戶喜歡的方案贏，輸了的請客吃飯。劉作虎說自己也會賭輸，不過，還是贏的次數多一些。

劉作虎不干涉研發團隊，他只等拿到產品，反複把玩、品味。無論在家里還是在辦公室或者拜訪合作伙伴的路上，只要一有時間就拿出來研究。因為他老對著手機，剛上學的女兒經常會藏起他的手機。他觀察細緻，芯片、屏幕、攝像頭、後蓋甚至幾個螺絲、幾條線路，稍有瑕疵都會被要求返工。

按照設計，一加手機的懸浮屏幕要比邊框高0.5毫米。拿到成品後，他總覺得有點怪，一測，原來高了0.6毫米。

0.1毫米的差別普通人可能根本覺察不到，但劉作虎堅持要求研發人員將屏幕下沉0.1毫米，因為很難操作，後來只能把屏幕下降0.05毫米，再把邊框上抬0.05毫米才達到要求。

類似故事在一加的研發過程中層出不窮。劉作虎堅持一加的包裝盒必須是90度直角，會不斷修改噴漆的力度、色調，一點點調整塑料後殼的硬度，還要求給手機內裡的鋁鎂合金框架噴漆以及拆機之後的布線排版。

“他是有點強迫症，每次他自己的 PPT，排版的格式不對甚至有些段落沒有對齊，他都會指出來。一加官網的設計、官方微博的長博文排版，他都經常看，覺得不舒服就要求改。 ”張璿笑著說，“不過，大家都沒覺得他煩，還挺認同。 ”

劉作虎對產品的把握標

准似乎只可意會不可言傳。

他說是一種直覺， “把產品擺在那裡天天看，每時每刻看，看了一個星期甚至一個月還是覺得好看，感覺就到位了” 。

從讀書到工作，劉作虎一直廣泛涉獵歐美大大小小的設計網站，一有機會就主動向優秀的設計師求教，還搜集iPhone 的拆機圖研究設計細節。

而2008年，他帶領 OPPO 藍光 DVD，在市場上打敗國際知名的索尼、天龍DVD，不僅驗證了他對市場價格空間的把握，也強化了他對工藝設計的敏銳度。

2013年下半年，中國智能手機市場競爭趨於白熱化，已有江湖地位的手機廠商們相互捉對廝殺，不僅前腳跟後腳地發佈新品，且紛紛開始了粉絲互動、用戶參與設計等玩法，甚至打廣告都在暗暗較勁，經常可在同一個賣場看到華為、中興、酷派、OPPO 打擂台般相對而立的巨幅廣告；剛剛創業的手機廠商們也各出奇招，欲在巨頭之下拼殺細分市場，就像一茬茬韭菜在巨頭強勢碾壓之下被收割，又一茬茬長出來。

許多人認為手機已經過了最佳的創業時間點，劉作虎對財新記者說， “以前在海外賣OPPO 藍光 DVD，有外國朋友看到員工佩戴OPPO工牌，就主動跑過來感謝 OPPO 做出了如此好的產品。現在的中國手機還沒有做到極致，我為什麼不能試著創造一個像 OPPO藍 光 DVD 那樣的手機品牌呢？何況中國的手機市場那麼大。 ”

劉作虎和他的朋友們

一個普通的手機廠商員工離職，即便與劉作虎一樣具備產品思維，囿于創業初期生產規模小及資金有限，可能遲遲拿不到高通芯片或三星屏幕，可能找不到合適的操作系統或手機應用，更可能得不到門戶網站的推廣資源，想要殺出重圍很困難。

但是劉作虎的朋友們幫他補齊了短板。一加手機剛起步，高通為其提供了當時頂級的驍龍801芯片，被譽為安卓定制之父的 Steve Kondik 為其提供了CM操作系統。等到一加手機正式亮相，除了網易董事局主席丁磊為一加提供免費的推廣資源，劉作虎的朋友們還在場地設施、口碑營銷等層面給予幫助。

劉作虎的朋友似乎特別多。他在1998年進入步步高公司工作，2003年出任 OPPO 藍光 DVD 開發部長，五年內晉升到OPPO藍光事業部總經理，並在2012年升任 OPPO 主管手機互聯網營銷的副總裁，直至2013年11月離職。

在海外銷售 OPPO 藍光 DVD 時，劉作虎就曾去過硅穀，與一些科技公司譬如 Google、Facebook 的員工成為朋友。同時，國內不少互聯網企業的高層，譬如網易首席執行官丁磊、搜狗 CEO 王小川，也因此知道了劉作虎。

在OPPO擔任負責手機營銷業務副總裁時，劉作虎又與高通、CM 團隊建立了不錯的關係。

劉作虎為何能將以前建立的關係延續到新創立的公司中？劉作虎說，歸根到底，大家都是做產品的人，能夠理解彼此的產品思維， “有基本的信任和默契” 。

劉作虎2012年赴網易總部與丁磊談合作，第一次見面就談到了凌晨兩三點。 “就是聊產品，聊各種有趣的細節。 ”劉作虎說，丁磊特別重視產品細節， “他指著網易雲音樂播放器中的虛擬 CD 光盤問我看出特別之處了沒有，然後特別興奮地告訴我轉速是20轉。這個轉速剛剛好，多一點不舒服，少一點也不舒服。我覺得我們倆在對產品設計的執著上是一樣的” 。

然而，感性的彼此欣賞只是商業行為的催化劑，本身並不足以轉化成真正的合作。根本原因是雙方都有利益訴求。以 CM 團隊與一加的合作為例。

CM團隊是 Steve Kondik領導的全球最大的 Android 第三方系統修改小組，發佈基於 Android 2.1內核的 CM5系列操作系統等，在海外科技圈里享有盛名。

2013年，將興趣小組 CM 團隊註冊成公司不久的Steve Kondik正在尋求商業化路徑，劉作虎找上門來談合作，並最終促成 OPPO 推出了一款搭載 CM 操作系統的手機。不過，知情人士告訴財 新記者，那款手機出貨量很少。

劉 作 虎 創 立 一 加 之 後，Steve Kondik 的合作對象也由 OPPO 變成了一加。

“OPPO 擁有自己的操作系統，不可能所有手機都採用 CM 系統。同時，OPPO也不會願意推出一款帶有CM團隊 LOGO 的雙品牌手機。 ”劉作虎說，“只有創業公司與剛剛商業化的 CM 團隊才能做這樣的事情，而創業公司里的選擇並不多，選擇一加很正常。 ”至於一加，一是創業初期沒有資金和實力去做軟件，一是可以借CM 之勢進行海外市場拓展。在海外市場，一加的產品打上了一加、CM 雙品牌，在科技圈里獲得不錯的口碑和銷量。公開資 料顯示，2014年，一加手機銷量過百萬台，其中，歐洲和北美的銷量占比分別為32%和22%。

手機中國聯盟秘書長王豔輝認為，一加的成功一方面確實是產品做得有自己的特色，另一方面也是得益于一加在海外市場的口碑傳導到了中國市場。而一加在海外市場的口碑與CM 操作系統密不可分。

除了以往建立的關係，由於一加手機的主要銷售渠道是電商平台，劉作虎還在不斷拓展自己的互聯網關係圈。在朋友的介紹下，他也加入了一個以互聯網創業企業為主的私董會，學習互聯網思維的 “術” 。

劉作虎的“術”運用得不錯。一加手機發佈之際，劉作虎給私董會里100 多名成員每人送了一部一加手機，折合20多萬元。劉作虎認為值得， “相信他們體驗一加手機的品質之後會形成良好的口碑效應” 。一加手機發佈之初，曾被一些用戶大罵黃屏、發熱。劉作虎就在 YY 平台上開了個賬戶搞在線直播，拉上負責產品研發的張璿，用技術解釋問題，稱屏幕並非黃屏，而是遭遇色溫差異，其散熱設計能夠使產品保持正常散熱。劉作虎也越來越熟練地使用微博營銷。小米note發佈當天，他發的微博是“一加一今天還是旗艦” 。

劉作虎認為他懂互聯網思維的“道” 。 “互聯網思維的本質是免費？現在，手機賺的還是硬件的錢，靠軟件收取的錢非常少，免費就把自己弄死了。互聯網思維的本質是用戶互動？

互動不是什麼新鮮東西，2006年我賣藍光 DVD 就開始搞用戶反饋、系統升級，當時有用戶提交了70頁的建議。所以，互聯網思維的本質其實是產品和服務。沒有好的產品和服務，互聯網上炒作一下就過去了，到最後肯定是立不住腳的。 ”劉作虎說。

劉作虎並不跟風追跑O2O， “在電梯里、機場招牌上放一個二維碼，有誰會掃呀？”他只把互聯網當成產品的銷售渠道。當一加做到一定規模之後，劉作虎打算將線下渠道也鋪下去。

三層關係

站在現在的位置，劉作虎並不輕鬆。和任何一家做手機品牌的企業一樣，他必須處理與供應商、移動運營商的各種關係，但最特殊的還是與他的老東家OPPO的關係。

劉作虎極力撇清與 OPPO 的關係，手機圈的人卻不這麼看。數位知名手機品牌廠商內部人士告訴財新記者，一加的股東是 OPPO，一加的產品是OPPO 代工廠生產的，一加的產品風格與 OPPO 類似，一加招人和 OPPO 是同一個獵頭公司。在他們看來，一加與OPPO，就像華為與榮耀、酷派與大神。

事實上關係也很難撇清。工商資料顯示，一加科技于2013年10月14日在深圳註冊，註冊資本5000萬元，其股東與OPPO 的股東同為廣東歐珀電子工業有限公司（下稱歐珀） ，法人最早也都是金樂親，2014年4月才變更為王軍。

不過，劉作虎堅持一加與 OPPO是互相獨立的兩家企業，一加不是 OPPO 的互聯網手機子品牌，一加以後要做自己的線下渠道。 “兩家公司的股東有重合，都與同一個類似于基金會的投資機構有關，裡面有人投了 OPPO，有人投了一加。有沒有聯繫我們等十年後看吧。 ”劉作虎說。

和供應商的關係也是任何一家手機品牌初創商都要面對的難題。劉作虎一直強調品質，為此選擇的都是業內排名最靠前的大供應商。問題是，一加作為初創企業訂單量相對較小，如何讓強勢的供應商為品質讓步，需要把握分寸。

一加就曾經因為噴漆硬的問題與供應商幾經磋商。

“一加對待供應商，其實很簡單，讓供應商賺到錢，不欺騙。 ”張璿稱。

一加曾經因竹質後蓋的生產工藝難度高導致供應商良品率僅為30%，在供應商面臨壓力的情況下，一加將手機價格提高100元，讓供應商獲得應有的利潤。

一加與運營商的關係也很微妙。受用戶需求推動，一些運營商主動找到劉作虎，要求合作。合作的話，一加可能借著運營商的東風獲得更大的市場份額，但如果銷售不理想，庫存很難控制；不合作的話，一加會喪失掉潛在的合作伙伴。劉作虎最終拒絕了運營商的要求。他的考慮相當現實，手機廠商與運營商交易都是先交貨後付款的，一旦運營商下的訂單超過預期，出現賣不動的情況，一堆貨堆在倉庫里怎麼辦？一加作為新創品牌市場容量有限，不像一些大的手機廠商可以將運營商賣不動的貨自行消化掉，到時候一加可能被拖死。 “雖然有運營商承諾給一加付訂金，我們還是拒絕了。因為賺錢的機會有99%，剩下的1%卻是致命的。 ”劉作虎在2014年初第一次給一加手機的供應商下訂單時，就對庫存特別警惕。一開始劉作虎預計的訂單是20萬台，後來看到好幾個手機廠商的銷量都上不去，被庫存積壓搞得特別痛苦。他就將20萬台改為了5萬台。結果一加銷量走俏，訂單下得少，直接導致七八月份嚴重缺貨。劉作虎很痛，但並不後悔，他不想一開始就摔倒在庫存上。

未來，一加面臨的是如何從小衆走向大衆。劉作虎自己要求不高。 “為什麼一定要特別大衆呢，2000萬台夠我搭建一個很好的生態圈了。 ”