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4月17日晚間，易到創始人周航發出公開信，迅速刷爆朋友圈。

公開信里有一段是這麽講的：

“據我所知，易到當前確實存在著資金問題。而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億。

易到所面臨的並非簡單的債權債務糾紛，而是可能會引發妨礙社會穩定的群體性事件。社會穩定問題的主體責任首先應該是企業，企業在任何時候都應將社會責任放在第一位。

因此，我作為易到用車的創始人，代表易到的初創團隊以及所有用戶，強烈呼籲現在的實際控制人——樂視和賈躍亭先生，能夠優先站在社會責任的角度，妥善處理好易到的問題。”

這個爆炸性的信息，很有可能成為壓垮樂視的第二根稻草。

從上周末開始，朋友圈里就開始流傳“易到創始人跑路”的消息，該篇文章講了三件事——

1，“乘客發現，易到近期越來越難叫到車，加錢都叫不到，客服電話也停用了”

2，“司機發現，易到越來越難提現了，經常無故罰款，導致大量司機萌生退意”

3，“創始人周航的所有股份已經轉讓，早跑路了”

文章虛虛實實，因此很快就被易到回應稱“惡意捏造和散布不實言論，蓄意煽動廣大網民和司乘用戶情緒”，並表示該公司法務部正在收集證據，近期將向公安機關報案。

或許是意識到對股價的影響，因此周一樂視迅速做了停牌，試圖穩定資本市場情緒，沒想到，傍晚時分，創始人周航的一封公開信，再次引爆了輿論場。

據君臨了解，樂視在2015年10月啟動對易到的收購，次年6月完成了對易到法人的變更。在這個過程中，樂視先後派出了何毅出任樂視的董事長，彭剛出任總裁，創始人周航已經逐步在交接淡出了。

2016年8月，周航在接受某媒體的訪談的時候，就直言並不了解樂視的發展近況，可見那時候已經失去了對易到的掌控權。

跑路傳聞發生之前的一周，4月9日，順為資本管理合夥人許達來已向媒體確認，周航已加盟順為，出任投資合夥人。所以，周航跑路的消息明顯為謠言，人家早已跟易到切斷了關系，又何必跑路。

另據媒體披露，目前易到用車共有5位股東，分別為吳孟、湯鵬、張亞哲、葉一火、王睿。占股比例依次為93.08%、2.66%、2.13%、1.06%、1.06%。

吳孟是誰？

公開信息顯示，吳孟，男，1973年生，中國國籍，無境外永久居留權。吳孟先生1992年至2002年任職於中國建設銀行山西省分行垣曲縣支行，2003年至2004年任北京西伯爾通信科技有限公司商務部經理，2004年至今在樂視任行政主管，現任樂視公司監事。

我們再看樂視創始人賈躍亭的簡歷，1995年任垣曲縣地方稅務局網絡技術管理員，1996年在垣曲縣舜王大街開辦卓越實業公司，2002年創建山西西貝爾通信科技有限公司，2004年創建樂視網。

兩人是綁在一條繩上的螞蚱，可以確信，易到資產目前應該完全屬於樂視，易到的資金被挪用，反襯出樂視的資金鏈已經危急到了何等程度。

隨著輿論的發酵，易到的用戶擠兌潮一觸即發，忽然死亡或許已是可預期的事情。

據去年11月中國IT研究中心發布的《2016年中國專車市場研究報告》，滴滴的訂單量份額為94.6%，易到的訂單量份額為3.6%。

說的好聽點，易到還是專車市場的第二名，但實際上兩者規模的差距幾乎令人絕望。網約車是一個存在規模效應的行業，規模越小，管理成本越高，競爭力越弱。可以預見，在沒有外來因素影響的情況下，易到的自然死亡是一個長期趨勢。

在樂視入主以前，周航旗下的易到是一家精打細算的公司，運營上也十分註重細節管理，但管理層易主之後，一切都改變了，樂視的激進營銷擴張讓易到的死亡註定將變得轟轟烈烈。

據易到的老司機透露，樂視收購之後，易到很快就推動了大規模的充返活動，開始的時候是“充100返100”，後來變成了“充10000返10000”，再後來，就變成了“充1200送樂視手機”。

好樣的，果然不愧是“生態化反”，成功就為自己的樂視手機清了庫存。不過，一部樂視手機的黃牛收購價可以賣到800元左右，也就是說，樂視這項活動實際已經是打到了三折。

這明顯是飲鴆止渴的行為，按易到和司機的約定，每一筆訂單，司機可以拿到74%的金額，也就是說，除非樂視的充返折扣在7.4折以上，否則樂視就是在花錢請用戶坐車。三折的活動，意味著樂視每100元的訂單，就要凈虧損44元！

如此有利可圖，自然要被老司機們薅羊毛了，據說當時的司機們普遍幾個手機，一個手機扮演乘客下單，一個手機扮演易到司機接單，再開一個司機接滴滴的單。這樣在接滴滴單的同時，就把易到的錢給掙了。

有些更缺德的，知道易到的技術缺陷，只能對手機定位，而不能對專車定位，於是叫個跨省長途單，然後把手機交給長途大巴司機，全國周遊，一趟回來就能掙個萬兒八千的。

明知道有如此多的漏洞，根本不可持續，為什麽易到還是要這麽做呢？真的是為了逆天而行，做大易到的市場份額麽？

結合今天易到創始人的公開信來看，一切都再明白不過了：這根本就是一個龐氏騙局，不過是把易到當成自己的影子銀行而已。

臨近午夜時分，樂視和易到發布聯合回應聲明，指周航的公開信是誹謗，要追究法律責任：

“在此，易到與樂視控股嚴正聲明：樂視從未挪用過包括用戶充值在內的易到任何資金，而且已投入近40億元資金及大量生態資源，支持易到發展。

周航所說的“挪用13億”，事實上是2016年11月，在易到單獨貸款困難的情況下，樂視控股以名下樂視大廈作為抵押物，以樂視汽車生態內的易到為主體取得的一筆14億聯合貸款中的一部分。當時雙方已明確約定，該筆資金用於包括易到在內的樂視汽車生態的日常經營資金周轉，其中，1億用於易到，13億用於樂視汽車生態。

對此，周航本人不僅知情，也在相關的董事會文件上簽字確認，並且易到與樂視控股也已經簽訂了相關協議。但是，目前仍為易到二股東及CEO的周航，此時卻汙蔑樂視控股為“挪用”，並且惡意誤導易到資金問題是由所謂“挪用13億”引起，用心險惡，該等不實言論嚴重侵害了易到及樂視的名譽權，已涉嫌誹謗。”

唉，這封回應信即使屬實，其實意思也差別不大，利用易到的名義來貸款，卻將資金挪用到了樂視汽車。

本質上還是挪用。

樂視危機發酵到今天，各大業務漸次陷入困境，當年吹過的牛一個個被撐破肚皮。

最開始是樂視手機，去年8月被爆出拖欠供應商貨款，危機曝光。此後，被迫取消“買會員送硬件”活動的樂視手機，迅速潰敗。根據賽諾公布的2017年最新手機銷售數據來看，今年1月份樂視出貨量僅為21萬臺，同比大跌42.4%。

以目前手機行業的格局來看，強弱兩極分化明顯，缺乏技術競爭力的樂視，歸零已是常識，再撐下去也不過是徒燒錢而已。

接著是樂視汽車，去年底做了個PPT發布會之後就再沒好消息，停工、賣地，一環接一環。今年3月，樂視汽車CEO丁磊宣布離職，這個餅算是名存實亡了。

再下來是樂視體育，當年天價買回來的各種賽事版權，亞冠和中超等，一一被主辦方收回。據不完全統計，樂視體育用來購買亞足聯賽事、中超、歐冠、英超等賽事的版權費用不少於61.31億元。連孫宏斌都心痛的說，樂視最不該的就是買中超，光這一筆就賠了13億元。

還有樂視的海外業務，號稱全球電視產業史上最大的收購計劃，開完收購美國Vizio公司的發布會就gameover，實在沒錢玩下去了，在矽谷買的地也吐出去了。

而今兜了一圈，終於燒到易到，也一步步逼近樂視的核心業務——樂視電視和樂視視頻。

據CheetahLab發布的2017年一季度視頻APP排行榜，樂視視頻活躍滲透率為1.912%，已經淪為第三陣營；樂視電視的代工廠TCL，也在最近發布了和樂視超級電視幾乎一模一樣的雷鳥系列，簡直不讓人活啊。

細數樂視的龐大業務體系，幾乎無一擁有傳統意義上的技術、渠道、品牌等護城河，全是依靠“融資-補貼擴張-開生態化反發布會-再融資擴張”來實現的，每一條業務線都在燒錢，都在補貼，如果這樣也能持續做下去，簡直就是對常識的巨大諷刺。

雖然樂視如今已經找到了白衣騎士融創，後者依靠地產業務也有著巨大的財力，但常識依然是常識，樂視除了旗下的幾塊地皮還具有一定的價值，其余的所有業務價值都約等於零。

附易到創始人周航聲明：

致關心我和易到的各位朋友：

上周以來，關於我本人和易到的各種消息被議論紛紛，為了避免信息不對稱造成的誤會，也為了易到的未來能夠更好。我覺得有必要在此說明一下情況。

2015年10月以來，樂視啟動了對易到的並購式投資，易到的董事會也進行了相應的改組。樂視相繼派出何毅出任董事長、彭鋼出任易到總裁。並在2016年6月完成了對易到及相關公司法人的變更。

回顧這段歷程，從2016年2月起，本人及原易到管理團隊，一直積極配合並全力支持以彭鋼為首的樂視派駐新管理團隊在易到的工作，幫助他們盡快融入，過渡和完成工作交接。在此期間，我們曾一度很高興的看到新管理團隊在投入、能力上的積極表現。

也正因此，在完成易到的法人變更後，在希望平穩過渡、不引起外界誤解的考量之下，我本人逐步平穩地退出了易到的實際管理層角色。

眾所周知，易到是網約車（專車）的開創者，七年以來，憑借著行業開創者的先發優勢、更懂場景需求的服務品質，在高端用戶群體中一直保有良好的口碑，沈澱出一大批優質的忠實用戶，這也是易到最大的價值所在。

網約車新政之後，市場經歷過瘋狂補貼大戰後，又重新回歸到理性和以服務為核心的新階段。

這對於一貫以品質為堅持的易到，本是重大的利好消息，易到也理應抓住這一機遇實現更好的發展。

但很遺憾由於樂視眾所周知的原因，也不可避免的殃及了易到本身。對於近期易到出現的所有問題，我和創始團隊都很關切和憂慮。

據我所知，易到當前確實存在著資金問題。而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億。

易到所面臨的並非簡單的債權債務糾紛，而是可能會引發妨礙社會穩定的群體性事件。社會穩定問題的主體責任首先應該是企業，企業在任何時候都應將社會責任放在第一位。

因此，我作為易到用車的創始人，代表易到的初創團隊以及所有用戶，強烈呼籲現在的實際控制人——樂視和賈躍亭先生，能夠優先站在社會責任的角度，妥善處理好易到的問題。

據我了解，易到的資金問題並非像外界一些傳言那般危言聳聽。對於這件事，誠懇希望心系易到的朋友們能夠理性客觀的關註，同時也能給予樂視團隊一些時間，支持他們去妥善解決這次危機。

事實上基於對出行行業前景的判斷，以及易到在市場多年的積累和良好的用戶口碑，一直有機構有信心、有意願、有誠意投資易到。司機的勞動所得和用戶的平臺充值，都應當受到法律的保護，這也是企業的責任。

期待樂視團隊能夠清晰看待當下的危機，接受外界合作夥伴已經提出的建設性方案，迅速、徹底地解決好易到面臨的現實問題。我們也相信樂視最終會做出明智的選擇。

我作為易到的創始人，雖已淡出易到的管理層，但仍心系易到、祝福易到，希望易到一切都好。我也會盡自己的一切努力，幫助易到重回正軌，迎來更健康的發展。

                                                                                    周航

                                                                           2017年4月17日

以下是易到與樂視控股就周航惡意誹謗的聯合聲明：

1、今日周航在聲明中指稱，“易到當前確實存在資金問題，而這個問題最直接的原因是樂視對易到的資金挪用13億”。

在此，易到與樂視控股嚴正聲明：樂視從未挪用過包括用戶充值在內的易到任何資金，而且已投入近40億元資金及大量生態資源，支持易到發展。

周航所說的“挪用13億”，事實上是2016年11月，在易到單獨貸款困難的情況下，樂視控股以名下樂視大廈作為抵押物，以樂視汽車生態內的易到為主體取得的一筆14億聯合貸款中的一部分。當時雙方已明確約定，該筆資金用於包括易到在內的樂視汽車生態的日常經營資金周轉，其中，1億用於易到，13億用於樂視汽車生態。

對此，周航本人不僅知情，也在相關的董事會文件上簽字確認，並且易到與樂視控股也已經簽訂了相關協議。但是，目前仍為易到二股東及CEO的周航，此時卻汙蔑樂視控股為“挪用”，並且惡意誤導易到資金問題是由所謂“挪用13億”引起，用心險惡，該等不實言論嚴重侵害了易到及樂視的名譽權，已涉嫌誹謗。

2、網約車是一個資金高投入、高消耗的產業，2015年10月，樂視戰略投資易到，當時正是易到和周航最困難的時候，樂視此舉可謂雪中送炭，解救易到、周航於危難。當下，易到確實面臨一些資金困難，樂視作為大股東一直在積極幫助易到融資渡過難關，已經與戰略合作夥伴拿出解決易到問題的方案，並已啟動易到的上市融資進程。

然而，身為易到創始人、CEO的周航，卻在此時拋出聲明，反刺一刀，打著維護用戶利益的旗號，實則在司機和乘客端制造恐慌，引發擠兌，誤導公眾，試圖制造群體性事件，影響公司正常運營，企圖從中牟利。此舉堪稱農夫與蛇的現代版，令人憤慨。

3、周航在聲明中稱其本人已退出了易到的實際管理層角色，但其實截至本月依然在易到領取CEO的工資、並報銷相關費用，公然撒謊、毫無誠信，嚴重違反了忠實勤勉義務。易到即將召開董事會，討論對於周航的處理，並就上述行為追究其法律責任。

4、易到始終將司機、乘客的利益放在首位。樂視控股作為易到的大股東，會鼎力支持易到業務發展，確保易到資金問題得到妥善解決，竭盡全力保障司機及乘客利益。

                                                    易到（北京東方車雲信息技術有限公司）

                                                               樂視控股（北京）有限公司

                                                                          2017年4月17日

                                                                                  （完）

中國服裝紡織業，近年可謂一片蕭條。一些曾備受追捧的明星公司，也是境遇生變。美邦服飾（002269）近3年關店1500余家，2016年靠5.5億元出售子公司才扭虧為盈，但利潤僅有3616萬元；優衣庫代工方之一的德永佳集團（00321.HK）以2.5億元低價賣掉家喻戶曉的休閑服飾品牌班尼路；被稱為“巴菲特禦用服裝（西裝）企業”的大楊創世，借殼給圓通速遞（600233），落寞退場……

行業增長乏力的疲軟環境下，為耐克、優衣庫、阿迪達斯以及彪馬代工的申洲國際，卻跑贏了同行。近5年來，申洲國際拉出了華麗的增長曲線。2015年中國紡織業銷量總體下滑6.4%，申洲的銷量反而創歷史新高，銷售收入同比增長13%至126.39億元，稅後凈利潤同比增長14%至23.5億元。2016年，申洲國際總營收繼續上漲19.46%至150.99億元，凈利潤上漲25%至29.47億元，成為“中國最大的縱向一體化針織制造商”（表1）。

拉長時間來看，過去10年，申洲國際的收入與凈利潤複合增長率分別達到17%和22%，股價相比上市時翻了20倍（圖1）。2016年，其以613.82億元市值，成為國內市值最高的服裝上市公司。其當家人、自詡為“童工企業家”的馬建榮，不僅因此在2017年新財富500富人榜上的名次提升至32名，還以355.5億元身家成為今年的服裝業首富。

馬建榮帶領申洲國際實現高成長，傲視同行的秘訣究竟是什麽？在勞動密集型產業中，這家服裝紡織界的“富士康”，為何能打敗其他利潤更高的自主品牌企業？

童工出身，13歲輟學當學徒

馬建榮的財富故事，要從他的父親馬寶興說起。

1985年寧波為開發建設港口，撤銷鎮海縣，設立濱海區（1987年更名為北侖區）。征地帶來的農轉非，導致區內勞動力特別是女性勞力豐富，居民就業問題凸顯。為此，北侖區政府決定建立一家輕紡企業，但因財政實力有限，決定拉合作找投資方。

他們先是聯系到了在澳大利亞從事服裝貿易的仲盛集團董事局主席葉立培，後又引進了國企上海針織二十廠，1990年3月，由葉立培的澳大利亞五洲織造有限公司、上海針織二十廠和北侖區第二工業局工業公司（簡稱“第二工業局”）共同投資的寧波申洲織造有限公司（簡稱“申洲織造”）建立，三方出資比例分別為25%、25%、50%，合資總額為295.7萬美元。其取名“申洲”，“申”是為了突出上海特色，“洲”是葉立培的提議，即把生意做到“五洲”。

三方股東中，第二工業局負責基建及部分設備購買，上海針織二十廠負責培訓和派遣管理人員和技術人員，澳大利亞五洲織造有限公司則負責協助選購原料和銷售。因為在日本受過培訓、技術能力過硬，擔任上海針織二十廠技術副廠長兼余杭臨平針織廠副廠長的馬寶興，作為高級管理人才被引進申洲擔任副總經理。

25歲的馬建榮，隨著父親馬寶興舉家搬遷到北侖，並進入申洲織造的針織和編制部門。馬建榮在13歲就輟學做了學徒，按他自己的說法，是“童工出身”。而跟隨父親一起進入申洲織造，也讓他順理成章成為這家公司的開山元老之一，這也為後續的子承父業埋下了鋪墊。

1997年對於馬建榮來說，是至關重要的一年。申洲啟動了MBO，馬寶興家族開始分批收購原三方股東的股權，父子共同創業之路開始起步。當年32歲的馬建榮，也接過父親馬寶興的衣缽，正式接管申洲織造。

在此之後，申洲國際迎來了快速發展，2004年銷售額達到了21億元。2005年馬建榮開始謀劃上市，6月成立了申洲國際集團（簡稱“申洲國際”），並出任董事長。其後申洲因中美紡織品糾紛延遲了上市。5個月後中美達成紡織品貿易協議，申洲國際正式在香港IPO，成為浙江第一家以紅籌方式在香港主板上市的公司。

上市時的申洲國際招股價範圍由原來的2.63-2.99港元，調低5%-12%至2.5-2.625港元，籌資金額由此前的最多8.97億港元降至7.88億港元。雖然IPO吃了點“虧”，但2016年12月30日，申洲國際的股價已經漲到了49.05港元/股，相對於剛上市時翻了20倍，登頂國內服裝紡織企業市值第一名。以2017年5月31日的收盤價53.35港元/股計算的話，申洲國際總市值已經達到746億元。馬建榮和父親馬寶興、妹夫黃關林則持有申洲國際53.63%股權（圖2）。

從上個世紀80年代的寧波一個普通紡織廠，做到如今國內第一大服裝供應商，馬建榮和他的父親馬寶興是如何做到的？是什麽讓申洲在行業普遍增長乏力的情況下跑贏同行？優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬這些國際品牌，為何會長年保持和申洲國際合作？

全產業鏈運作，保證唯快不破，打動優衣庫

申洲織造剛成立的時候，還是中國8億件襯衫換一架飛機的時代，出口的紡織品多是低附加值的初級產品，主要通過中外聯營的外貿公司出口。鑒於國內低端的代工市場已經飽和，馬寶興決定走差異化競爭之路，將申洲定位在“中高端”市場。而因為國內對“中高端”需求低，再加上自己對日本市場的熟悉，馬寶興將目光瞄準了日本。

因為發現嬰兒制衣對紗線用量要求不高，但成衣價格卻高於成人汗衫，申洲織造開始生產嬰兒服裝。但因日本嬰兒制衣對面料、甲醛殘留和染色的要求較高，馬家父子當時為了承接訂單也經歷了不少周折。馬建榮回憶稱，曾經有一批衣服沖水後褪色，被日本客戶質疑，自己緊張得煙也不抽飯也不吃地找問題，並把這批貨全部燒掉了。

對產品質量的嚴格把控，為申洲織造帶來了穩定的訂單。到了1997年，申洲拿下了它的第一個大客戶——日本休閑服裝品牌優衣庫。

優衣庫早在1990年就開始將服裝主要生產基地放到中國，到了1997年開始按OEM基準跟申洲合作，主要生產針織休閑服裝，並迅速成為申洲最大的客戶，在申洲上市之前為其貢獻了約占80%的收入。2005年上市的時候，申洲國際生產的休閑服裝，90%出口日本，其中優衣庫占80%。

可以說，有了優衣庫的青睞，申洲才實現了穩定的業績並能如願登陸資本市場。時至今日，雙方的合作已經長達20年。而讓申洲長期保持這一訂單的，則是其標準化、模塊化生產的全產業鏈，從而擁有更高效的供應鏈和更短的訂單交付時間。

大部分的紡織企業會將業務專註在產業鏈上的某一環（圖3），例如，中糧旗下中紡集團為大股東的福田實業（00420.HK）專註於面料生產（紡織業），聯泰控股（00311.HK）專註於代工（服裝業），德永佳集團（00321.HK）和申洲國際則為全產業鏈模式，甚至德永佳集團的產業鏈更長，它擁有班尼路（2016年4月出售）、ebase、S&K、IPZone 等多個服裝品牌。

申洲國際的業務鏈，簡單來說就是覆蓋“面料+服裝”兩大流程；具體來看，則包括“面料制造以及針織、染色及整理、印花及刺繡、剪裁及縫制”4個流程，前兩個流程涉及面料制造，後兩個流程涉及制衣。在整個紡織產業鏈中，做紡紗、坯布以及面料的利潤是遠低於全產業鏈的，產業鏈越是完整，企業價值流失就越小。

較早意識到這一點的馬建榮，在MBO啟動的1997年，同時開始嘗試對申洲的發展戰略進行調整，從產業鏈中下遊的服裝向上遊的面料領域延伸，從OEM向ODM延伸。如今申洲國際的ODM（原始設計制造商）模式主要體現在面料生產環節，根據客戶對功能和設計的要求來研發面料，成衣環節仍是OEM模式。

對產業鏈的垂直整合，為申洲帶來了對各生產環節的控制力，從而擁有了更快的響應速度。

作為快時尚旗艦之一的優衣庫，以快速周轉、接近零庫存聞名，其要訣正在於對服裝從設計、生產、銷售環節的嚴格控制。同樣以“快”聞名的西班牙時尚快消品牌ZARA，一件衣服從設計下發至門店，平均只需15天，庫存周轉天數低於一般的服裝品牌。優衣庫的母公司迅銷集團也不例外，甚至致力趕超ZARA，2017年3月，其宣布計劃把從設計到出貨的時間周期壓縮到 13 天。身為其代工廠的申洲，如今承接4000件-200萬件的訂單，從接單到交貨，都能控制在15天左右。而給阿迪達斯和維多利亞的秘密做代工的聯泰控股（00311.HK），出貨時間是它的6倍（90天）。當然，這與不同類型企業的要求也不無關系。

快速交貨，也為申洲國際帶來了議價能力。2016年上半年，申洲國際平均銷售價格上漲5%，就是由於大量來自優衣庫的短期訂單所要求的交付時間都非常嚴格，而申洲國際憑借自己快速交貨的優勢留住了訂單。

全產業鏈模式還為申洲國際帶來了更高的毛利率。對比4家不同業務模式的香港上市服裝制造商可以發現，全產業鏈的申洲國際的毛利率比天聯泰控股和福田實業高一倍有多（表2）。

2017年2月日本迅銷集團公布的全球代工廠名單顯示，優衣庫在中國的代工廠已經多達88家，申洲國際並不是一家獨大。但這88家代工廠中，唯有申洲國際成了中國市值第一的服裝紡織企業、服裝OEM界的傳奇，這與其對產業鏈的垂直整合不無關系，也與其對技術的投入不無關系。支撐申洲國際一體化產業鏈順利運轉的，正是其對技術更新和設備升級。

加碼技術革新，留住耐克

上市之前，申洲的產品中，休閑類服裝占了100%，優衣庫為其貢獻了高達80%的收入。2005年上市以後，馬建榮開始有意地分散客戶和產品過於集中的風險，落實多元化策略，以保持業務的穩健。

2006年開始，申洲國際與耐克與阿迪達斯合作，涉足運動服裝行業。到了2008年，在北京奧運會的助力下，國內體育用品市場逐漸進入成熟期，當時國內的龍頭運動品牌李寧也業績登頂，2009年申洲國際的運動類收入占比超過了50%。到了2015年，申洲國際的主要客戶已經變成了優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬4家，這四大客戶的產品占比在2015年接近80%。

申洲國際的研發能力，為它帶來了耐克這樣的新客戶。

近年，鞋類科技不斷革新，一些面料、設計具有高技術含量的新產品，如耐克的Flyknit、阿迪達斯的NMD等，都受到鞋迷熱追，帶動了這些運動品牌的收入增長。Flyknit鞋與傳統鞋面最大的區別在於，沒有鞋舌、鞋面、後跟等部位，整個編織鞋面就是一塊完整的布料，這種一體成型、帶有伸縮彈力的鞋面更利於貼合不同的腳型。但其制作複雜，在控制機器編程部分有不小的難題，最初也不能做到大規模生產，只能批量實驗。

2011年，耐克邀請其供應商豐泰作為Flyknit鞋面技術落地生產的合作方。豐泰最開始購入了150臺編織機為耐克試產了700雙Flyknit運動鞋。但是由於Flyknit生產工藝難以掌握，豐泰認為Flyknit技術是否能夠推廣存在不確定性，且Flyknit生產機器無法用於生產除此以外的產品，因此在2012年放棄了Flyknit量產訂單。

而申洲國際卻接下了這個棘手的訂單，並在2012年購入2000臺設備用於這一訂單。申洲國際的底氣，來自這家身處勞動密集型產業的企業，一直以來對技術投入的看重。

申洲國際全產業鏈中，涉及面料織造的前兩個流程對技術設備的依賴較重，其中“面料制造以及針織”需要全自動設備進行24小時不間斷生產，而“染色及整理”的部門依舊需要在設備上花費大量支出，並且需要面臨汙水處理等難題。這一特性決定了申洲要在技改和設備升級上花費較大的經費。

馬建榮從1997年接手企業後，便不遺余力地砸錢做技改換設備。1997年，申洲拿出3000萬元做了汙水處理廠，並引進意大利、德國機器進行了設備改造。到了2000年，申洲的凈利潤達到了2.1億元，是1997年的19倍。其1998年購買的意大利拉毛機所生產的面料，2000年已成為了申洲的主打產品。

在享受到了設備改造和可持續發展所帶來的紅利後，馬建榮越發加重在技改上的投入。2005年11月，申洲國際上市後，馬建榮又投入9億元更換了廠里老舊的染色機和織布機等設備。

申洲對技術設備重視到了什麽程度呢？2016年有媒體報道稱，申洲的工廠幾乎不對外開放參觀，其生產設備、管理流程、運作模式等，都是企業的核心機密。像智能工廠、無人車間等高科技項目，都是像申洲這樣的大企業在著力推進的研發項目。

中國知識產權局公布的數據顯示，2009至2016年，申洲國際總共申請了188項專利，其中面料開發91個，技改以及設備研發97個。其技改以及設備研發集中的2014-2016年，3年共申請95個。在勞動密集型的服裝紡織業中，申洲國際對研發的投入著實不小。

在這個看似準入門檻低、技術含量不高的紡織行業中，馬建榮通過主動加碼技術革新讓申洲國際成功領跑於其他競爭者，並獲得了優質客戶。截至目前，申洲對Flyknit鞋面供貨量仍占總量的70%以上。2016上半年，Flyknit對於申洲的營收貢獻也已經達到6%。

代工界的另一個巨無霸富士康也有類似的經歷。追求完美的蘋果公司對代工廠要求嚴苛人盡皆知，其在2012年推出的iPhone 5要求“鋁合金邊框及後蓋的劃傷、凹陷標準是0.02mm”，很多企業難以生產出合規格的產品，最終只有富士康能完成，蘋果訂單還是落在了它手中。

試水自有品牌服裝，最終出售股權給網易

上遊面料和下遊成衣業務的垂直整合，是申洲成功的關鍵。在目前馬太效應顯著的服裝行業中，申洲國際為代表的生產規模大、產業鏈完善的服裝加工企業實現了較好的業績增長，但靠專註於代工，即使工廠設備高端、生產流程先進，走“薄利多銷”的代工業務，在毛利率上依然是無法與自主品牌的企業相比。

比如，憑借自主品牌 ZARA，Inditex集團在2016年9月8日股票上漲了2.5%，使其創始人阿曼西奧·奧特加的個人財富增加了17億美元，凈資產達到了795億美元，曾超越了比爾·蓋茨則為785億美元，問鼎全球首富寶座。即使2016年Inditex集團毛利率跌至過去8年最低，但仍然高達57%，而近年來明顯衰落的美邦服飾，毛利率也要高於申洲國際（表4）。

雖然申洲國際靠低成本高效率來提高利潤，但其始終無法享受品牌溢價的利潤，無法像ZARA那樣掌握定價權和價格分配權。

而從成本結構上來看，服裝行業的成本主要由原料及人工成本（或者加工定制成本）、品牌費用和零售渠道費用構成。招商證券研報也顯示，一件 400 元的服裝，原料與人工費用是占比最低的部分，上遊制造廠（接單生產）利潤微薄，而品牌商和渠道商的利潤則相對豐厚（圖4）。

為此，2010年馬建榮再次決定延伸申洲國際的產業鏈，推出了自主品牌馬威（Maxwin），開始涉足服裝零售市場。背靠申洲的馬威，最大的優勢在於面料開發、服裝制造，馬威的產品面料在選材和做工上跟優衣庫、阿迪達斯、耐克都是相同的工藝，但其銷售價格要低於前者。

雖然有得天獨厚的優勢，但馬威品牌經營6年以來發展僅僅局限在浙江、安徽、江蘇等地，截至2016年6月底，馬威門店數為51家，其店鋪數量遠沒達到利潤平衡點，這對申洲主營業務多少有些影響。

試水服裝零售市場收效甚微的馬建榮，最終選擇了回歸熟悉的主營業務。2016年9月1日，申洲國際將馬威49%的股權出售給網易香港，並表示自己會按原OEM方式將其資源集中於加強制造針織品的核心業務。由此看，申洲國際未來還可能逐步減持馬威股權。

馬建榮選擇將馬威出售給網易，意在利用網易線上渠道的優勢，為發展滯緩的馬威帶來動力。那麽，遊戲業務做得風生水起的網易，何以要購買一個服裝品牌？

近年，網易門戶轉型的一大目標是變現流量，為此，其內部的門戶和郵箱部門分別孵化了考拉海購和網易嚴選兩個電商平臺，電商業務也成為網易在遊戲之外的新增長點。其中，2016年4月成立的網易嚴選即為ODM模式的電商品牌，這種模式相比傳統電商模式不僅擁有定價權，還有更高的利潤空間。選擇馬威，或許也是丁磊在為其電商平臺布局服裝零售業務。

馬建榮的服裝首富能當多久？

馬建榮曾說，很多企業如今都不願做供應鏈和生產，一窩蜂去做品牌，所以申洲所專註打造的供應鏈反而成為了一種稀缺資源。把“一輩子做精一件事”作為人生信條的馬建榮，將代工做到極致，成就了服裝紡織業的“富士康”，也成就了自己的財富故事。

今年以355.5億元的財富登上2017年新財富500富人榜的馬建榮，排名已經升到了第32位，相對於去年提升了10名。不僅如此，做代工廠的馬建榮還超越了諸如安踏、森馬、美邦等做自主品牌的服裝業富人，成為了2017年的行業首富（表5）。

不過，代工業務毛利率較低，人口老齡化、環境成本上升、資源供應受限等問題也將持續影響中國服裝紡織產業，當中國做OEM的優勢不再明顯的時候，申洲國際的增長會不會達到臨界點？馬建榮如何保持申洲國際的增長，維持其首富地位？

布局海外和升級智能制造，或是兩大重點。

在申洲國際全產業鏈中涉及制衣的後兩個流程中，“印花以及刺繡”和“剪裁以及縫制”都是需要大量人力參與的。目前來看，馬建榮很早便順應產能升級轉移邏輯，積極布局海外，相繼在越南和柬埔寨建廠，利用當地相對低廉的勞動力及低價外棉攤薄總成本，一定程度上為申洲國際的可持續發展做鋪墊。

申洲國際的柬埔寨縫紉與剪裁工廠早於 2005 年 9 月投產，而在 2007 年建成配套印繡花工序工廠，形成完整的成衣制造生產基地。越南的生產基地，面料工廠 Gain Lucky（VN）首期、二期分別於 2014 年、2016 年投產，成衣工廠 Worldon（Vietnam）也於 2015年末建成投入使用。布局東南亞生產版圖，為申洲國內生產基地的轉型升級爭取了一定的過渡時間。

不過，順應產業潮流布局東南亞並不是申洲國際的專利，諸多紡織企業也早在全球第四次紡織業轉移中進行了海外布局。真正讓申洲國際能保持領先優勢的，還應當是其一體化運營模式形成的競爭壁壘。特別是在2015年“史上最嚴”的新環保法正式實施後，其他的成衣制造企業向上遊擴張時面臨的排汙指標申請難題，讓他們在產業鏈延伸上困難加大，一時半會兒無法超越申洲國際目前已經較為成熟的運營模式。

而未來智能制造是傳統服裝紡織業轉型升級的必然之路，產品設計的智能化、關鍵工序自動化、供應鏈優化管控的實現，則是提升企業核心競爭力的關鍵。對於有條件進行智能化改造的企業來說，突破這一瓶頸的話將會實現新的飛躍。相比資金不足的服裝紡織企業，一向重視技術的申洲國際無疑更有條件實現這一革新，來繼續保持領先優勢。(完)

中國服裝紡織業，近年可謂一片蕭條。一些曾備受追捧的明星公司，也是境遇生變。美邦服飾（002269）近3年關店1500余家，2016年靠5.5億元出售子公司才扭虧為盈，但利潤僅有3616萬元；優衣庫代工方之一的德永佳集團（00321.HK）以2.5億元低價賣掉家喻戶曉的休閑服飾品牌班尼路；被稱為“巴菲特禦用服裝（西裝）企業”的大楊創世，借殼給圓通速遞（600233），落寞退場……

行業增長乏力的疲軟環境下，為耐克、優衣庫、阿迪達斯以及彪馬代工的申洲國際，卻跑贏了同行。近5年來，申洲國際拉出了華麗的增長曲線。2015年中國紡織業銷量總體下滑6.4%，申洲的銷量反而創歷史新高，銷售收入同比增長13%至126.39億元，稅後凈利潤同比增長14%至23.5億元。2016年，申洲國際總營收繼續上漲19.46%至150.99億元，凈利潤上漲25%至29.47億元，成為“中國最大的縱向一體化針織制造商”（表1）。

拉長時間來看，過去10年，申洲國際的收入與凈利潤複合增長率分別達到17%和22%，股價相比上市時翻了20倍（圖1）。2016年，其以613.82億元市值，成為國內市值最高的服裝上市公司。其當家人、自詡為“童工企業家”的馬建榮，不僅因此在2017年新財富500富人榜上的名次提升至32名，還以355.5億元身家成為今年的服裝業首富。

馬建榮帶領申洲國際實現高成長，傲視同行的秘訣究竟是什麽？在勞動密集型產業中，這家服裝紡織界的“富士康”，為何能打敗其他利潤更高的自主品牌企業？

童工出身，13歲輟學當學徒

馬建榮的財富故事，要從他的父親馬寶興說起。

1985年寧波為開發建設港口，撤銷鎮海縣，設立濱海區（1987年更名為北侖區）。征地帶來的農轉非，導致區內勞動力特別是女性勞力豐富，居民就業問題凸顯。為此，北侖區政府決定建立一家輕紡企業，但因財政實力有限，決定拉合作找投資方。

他們先是聯系到了在澳大利亞從事服裝貿易的仲盛集團董事局主席葉立培，後又引進了國企上海針織二十廠，1990年3月，由葉立培的澳大利亞五洲織造有限公司、上海針織二十廠和北侖區第二工業局工業公司（簡稱“第二工業局”）共同投資的寧波申洲織造有限公司（簡稱“申洲織造”）建立，三方出資比例分別為25%、25%、50%，合資總額為295.7萬美元。其取名“申洲”，“申”是為了突出上海特色，“洲”是葉立培的提議，即把生意做到“五洲”。

三方股東中，第二工業局負責基建及部分設備購買，上海針織二十廠負責培訓和派遣管理人員和技術人員，澳大利亞五洲織造有限公司則負責協助選購原料和銷售。因為在日本受過培訓、技術能力過硬，擔任上海針織二十廠技術副廠長兼余杭臨平針織廠副廠長的馬寶興，作為高級管理人才被引進申洲擔任副總經理。

25歲的馬建榮，隨著父親馬寶興舉家搬遷到北侖，並進入申洲織造的針織和編制部門。馬建榮在13歲就輟學做了學徒，按他自己的說法，是“童工出身”。而跟隨父親一起進入申洲織造，也讓他順理成章成為這家公司的開山元老之一，這也為後續的子承父業埋下了鋪墊。

1997年對於馬建榮來說，是至關重要的一年。申洲啟動了MBO，馬寶興家族開始分批收購原三方股東的股權，父子共同創業之路開始起步。當年32歲的馬建榮，也接過父親馬寶興的衣缽，正式接管申洲織造。

在此之後，申洲國際迎來了快速發展，2004年銷售額達到了21億元。2005年馬建榮開始謀劃上市，6月成立了申洲國際集團（簡稱“申洲國際”），並出任董事長。其後申洲因中美紡織品糾紛延遲了上市。5個月後中美達成紡織品貿易協議，申洲國際正式在香港IPO，成為浙江第一家以紅籌方式在香港主板上市的公司。

上市時的申洲國際招股價範圍由原來的2.63-2.99港元，調低5%-12%至2.5-2.625港元，籌資金額由此前的最多8.97億港元降至7.88億港元。雖然IPO吃了點“虧”，但2016年12月30日，申洲國際的股價已經漲到了49.05港元/股，相對於剛上市時翻了20倍，登頂國內服裝紡織企業市值第一名。以2017年5月31日的收盤價53.35港元/股計算的話，申洲國際總市值已經達到746億元。馬建榮和父親馬寶興、妹夫黃關林則持有申洲國際53.63%股權（圖2）。

從上個世紀80年代的寧波一個普通紡織廠，做到如今國內第一大服裝供應商，馬建榮和他的父親馬寶興是如何做到的？是什麽讓申洲在行業普遍增長乏力的情況下跑贏同行？優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬這些國際品牌，為何會長年保持和申洲國際合作？

全產業鏈運作，保證唯快不破，打動優衣庫

申洲織造剛成立的時候，還是中國8億件襯衫換一架飛機的時代，出口的紡織品多是低附加值的初級產品，主要通過中外聯營的外貿公司出口。鑒於國內低端的代工市場已經飽和，馬寶興決定走差異化競爭之路，將申洲定位在“中高端”市場。而因為國內對“中高端”需求低，再加上自己對日本市場的熟悉，馬寶興將目光瞄準了日本。

因為發現嬰兒制衣對紗線用量要求不高，但成衣價格卻高於成人汗衫，申洲織造開始生產嬰兒服裝。但因日本嬰兒制衣對面料、甲醛殘留和染色的要求較高，馬家父子當時為了承接訂單也經歷了不少周折。馬建榮回憶稱，曾經有一批衣服沖水後褪色，被日本客戶質疑，自己緊張得煙也不抽飯也不吃地找問題，並把這批貨全部燒掉了。

對產品質量的嚴格把控，為申洲織造帶來了穩定的訂單。到了1997年，申洲拿下了它的第一個大客戶——日本休閑服裝品牌優衣庫。

優衣庫早在1990年就開始將服裝主要生產基地放到中國，到了1997年開始按OEM基準跟申洲合作，主要生產針織休閑服裝，並迅速成為申洲最大的客戶，在申洲上市之前為其貢獻了約占80%的收入。2005年上市的時候，申洲國際生產的休閑服裝，90%出口日本，其中優衣庫占80%。

可以說，有了優衣庫的青睞，申洲才實現了穩定的業績並能如願登陸資本市場。時至今日，雙方的合作已經長達20年。而讓申洲長期保持這一訂單的，則是其標準化、模塊化生產的全產業鏈，從而擁有更高效的供應鏈和更短的訂單交付時間。

大部分的紡織企業會將業務專註在產業鏈上的某一環（圖3），例如，中糧旗下中紡集團為大股東的福田實業（00420.HK）專註於面料生產（紡織業），聯泰控股（00311.HK）專註於代工（服裝業），德永佳集團（00321.HK）和申洲國際則為全產業鏈模式，甚至德永佳集團的產業鏈更長，它擁有班尼路（2016年4月出售）、ebase、S&K、IPZone 等多個服裝品牌。

申洲國際的業務鏈，簡單來說就是覆蓋“面料+服裝”兩大流程；具體來看，則包括“面料制造以及針織、染色及整理、印花及刺繡、剪裁及縫制”4個流程，前兩個流程涉及面料制造，後兩個流程涉及制衣。在整個紡織產業鏈中，做紡紗、坯布以及面料的利潤是遠低於全產業鏈的，產業鏈越是完整，企業價值流失就越小。

較早意識到這一點的馬建榮，在MBO啟動的1997年，同時開始嘗試對申洲的發展戰略進行調整，從產業鏈中下遊的服裝向上遊的面料領域延伸，從OEM向ODM延伸。如今申洲國際的ODM（原始設計制造商）模式主要體現在面料生產環節，根據客戶對功能和設計的要求來研發面料，成衣環節仍是OEM模式。

對產業鏈的垂直整合，為申洲帶來了對各生產環節的控制力，從而擁有了更快的響應速度。

作為快時尚旗艦之一的優衣庫，以快速周轉、接近零庫存聞名，其要訣正在於對服裝從設計、生產、銷售環節的嚴格控制。同樣以“快”聞名的西班牙時尚快消品牌ZARA，一件衣服從設計下發至門店，平均只需15天，庫存周轉天數低於一般的服裝品牌。優衣庫的母公司迅銷集團也不例外，甚至致力趕超ZARA，2017年3月，其宣布計劃把從設計到出貨的時間周期壓縮到 13 天。身為其代工廠的申洲，如今承接4000件-200萬件的訂單，從接單到交貨，都能控制在15天左右。而給阿迪達斯和維多利亞的秘密做代工的聯泰控股（00311.HK），出貨時間是它的6倍（90天）。當然，這與不同類型企業的要求也不無關系。

快速交貨，也為申洲國際帶來了議價能力。2016年上半年，申洲國際平均銷售價格上漲5%，就是由於大量來自優衣庫的短期訂單所要求的交付時間都非常嚴格，而申洲國際憑借自己快速交貨的優勢留住了訂單。

全產業鏈模式還為申洲國際帶來了更高的毛利率。對比4家不同業務模式的香港上市服裝制造商可以發現，全產業鏈的申洲國際的毛利率比天聯泰控股和福田實業高一倍有多（表2）。

2017年2月日本迅銷集團公布的全球代工廠名單顯示，優衣庫在中國的代工廠已經多達88家，申洲國際並不是一家獨大。但這88家代工廠中，唯有申洲國際成了中國市值第一的服裝紡織企業、服裝OEM界的傳奇，這與其對產業鏈的垂直整合不無關系，也與其對技術的投入不無關系。支撐申洲國際一體化產業鏈順利運轉的，正是其對技術更新和設備升級。

加碼技術革新，留住耐克

上市之前，申洲的產品中，休閑類服裝占了100%，優衣庫為其貢獻了高達80%的收入。2005年上市以後，馬建榮開始有意地分散客戶和產品過於集中的風險，落實多元化策略，以保持業務的穩健。

2006年開始，申洲國際與耐克與阿迪達斯合作，涉足運動服裝行業。到了2008年，在北京奧運會的助力下，國內體育用品市場逐漸進入成熟期，當時國內的龍頭運動品牌李寧也業績登頂，2009年申洲國際的運動類收入占比超過了50%。到了2015年，申洲國際的主要客戶已經變成了優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬4家，這四大客戶的產品占比在2015年接近80%。

申洲國際的研發能力，為它帶來了耐克這樣的新客戶。

近年，鞋類科技不斷革新，一些面料、設計具有高技術含量的新產品，如耐克的Flyknit、阿迪達斯的NMD等，都受到鞋迷熱追，帶動了這些運動品牌的收入增長。Flyknit鞋與傳統鞋面最大的區別在於，沒有鞋舌、鞋面、後跟等部位，整個編織鞋面就是一塊完整的布料，這種一體成型、帶有伸縮彈力的鞋面更利於貼合不同的腳型。但其制作複雜，在控制機器編程部分有不小的難題，最初也不能做到大規模生產，只能批量實驗。

2011年，耐克邀請其供應商豐泰作為Flyknit鞋面技術落地生產的合作方。豐泰最開始購入了150臺編織機為耐克試產了700雙Flyknit運動鞋。但是由於Flyknit生產工藝難以掌握，豐泰認為Flyknit技術是否能夠推廣存在不確定性，且Flyknit生產機器無法用於生產除此以外的產品，因此在2012年放棄了Flyknit量產訂單。

而申洲國際卻接下了這個棘手的訂單，並在2012年購入2000臺設備用於這一訂單。申洲國際的底氣，來自這家身處勞動密集型產業的企業，一直以來對技術投入的看重。

申洲國際全產業鏈中，涉及面料織造的前兩個流程對技術設備的依賴較重，其中“面料制造以及針織”需要全自動設備進行24小時不間斷生產，而“染色及整理”的部門依舊需要在設備上花費大量支出，並且需要面臨汙水處理等難題。這一特性決定了申洲要在技改和設備升級上花費較大的經費。

馬建榮從1997年接手企業後，便不遺余力地砸錢做技改換設備。1997年，申洲拿出3000萬元做了汙水處理廠，並引進意大利、德國機器進行了設備改造。到了2000年，申洲的凈利潤達到了2.1億元，是1997年的19倍。其1998年購買的意大利拉毛機所生產的面料，2000年已成為了申洲的主打產品。

在享受到了設備改造和可持續發展所帶來的紅利後，馬建榮越發加重在技改上的投入。2005年11月，申洲國際上市後，馬建榮又投入9億元更換了廠里老舊的染色機和織布機等設備。

申洲對技術設備重視到了什麽程度呢？2016年有媒體報道稱，申洲的工廠幾乎不對外開放參觀，其生產設備、管理流程、運作模式等，都是企業的核心機密。像智能工廠、無人車間等高科技項目，都是像申洲這樣的大企業在著力推進的研發項目。

中國知識產權局公布的數據顯示，2009至2016年，申洲國際總共申請了188項專利，其中面料開發91個，技改以及設備研發97個。其技改以及設備研發集中的2014-2016年，3年共申請95個。在勞動密集型的服裝紡織業中，申洲國際對研發的投入著實不小。

在這個看似準入門檻低、技術含量不高的紡織行業中，馬建榮通過主動加碼技術革新讓申洲國際成功領跑於其他競爭者，並獲得了優質客戶。截至目前，申洲對Flyknit鞋面供貨量仍占總量的70%以上。2016上半年，Flyknit對於申洲的營收貢獻也已經達到6%。

代工界的另一個巨無霸富士康也有類似的經歷。追求完美的蘋果公司對代工廠要求嚴苛人盡皆知，其在2012年推出的iPhone 5要求“鋁合金邊框及後蓋的劃傷、凹陷標準是0.02mm”，很多企業難以生產出合規格的產品，最終只有富士康能完成，蘋果訂單還是落在了它手中。

試水自有品牌服裝，最終出售股權給網易

上遊面料和下遊成衣業務的垂直整合，是申洲成功的關鍵。在目前馬太效應顯著的服裝行業中，申洲國際為代表的生產規模大、產業鏈完善的服裝加工企業實現了較好的業績增長，但靠專註於代工，即使工廠設備高端、生產流程先進，走“薄利多銷”的代工業務，在毛利率上依然是無法與自主品牌的企業相比。

比如，憑借自主品牌 ZARA，Inditex集團在2016年9月8日股票上漲了2.5%，使其創始人阿曼西奧·奧特加的個人財富增加了17億美元，凈資產達到了795億美元，曾超越了比爾·蓋茨則為785億美元，問鼎全球首富寶座。即使2016年Inditex集團毛利率跌至過去8年最低，但仍然高達57%，而近年來明顯衰落的美邦服飾，毛利率也要高於申洲國際（表4）。

雖然申洲國際靠低成本高效率來提高利潤，但其始終無法享受品牌溢價的利潤，無法像ZARA那樣掌握定價權和價格分配權。

而從成本結構上來看，服裝行業的成本主要由原料及人工成本（或者加工定制成本）、品牌費用和零售渠道費用構成。招商證券研報也顯示，一件 400 元的服裝，原料與人工費用是占比最低的部分，上遊制造廠（接單生產）利潤微薄，而品牌商和渠道商的利潤則相對豐厚（圖4）。

為此，2010年馬建榮再次決定延伸申洲國際的產業鏈，推出了自主品牌馬威（Maxwin），開始涉足服裝零售市場。背靠申洲的馬威，最大的優勢在於面料開發、服裝制造，馬威的產品面料在選材和做工上跟優衣庫、阿迪達斯、耐克都是相同的工藝，但其銷售價格要低於前者。

雖然有得天獨厚的優勢，但馬威品牌經營6年以來發展僅僅局限在浙江、安徽、江蘇等地，截至2016年6月底，馬威門店數為51家，其店鋪數量遠沒達到利潤平衡點，這對申洲主營業務多少有些影響。

試水服裝零售市場收效甚微的馬建榮，最終選擇了回歸熟悉的主營業務。2016年9月1日，申洲國際將馬威49%的股權出售給網易香港，並表示自己會按原OEM方式將其資源集中於加強制造針織品的核心業務。由此看，申洲國際未來還可能逐步減持馬威股權。

馬建榮選擇將馬威出售給網易，意在利用網易線上渠道的優勢，為發展滯緩的馬威帶來動力。那麽，遊戲業務做得風生水起的網易，何以要購買一個服裝品牌？

近年，網易門戶轉型的一大目標是變現流量，為此，其內部的門戶和郵箱部門分別孵化了考拉海購和網易嚴選兩個電商平臺，電商業務也成為網易在遊戲之外的新增長點。其中，2016年4月成立的網易嚴選即為ODM模式的電商品牌，這種模式相比傳統電商模式不僅擁有定價權，還有更高的利潤空間。選擇馬威，或許也是丁磊在為其電商平臺布局服裝零售業務。

馬建榮的服裝首富能當多久？

馬建榮曾說，很多企業如今都不願做供應鏈和生產，一窩蜂去做品牌，所以申洲所專註打造的供應鏈反而成為了一種稀缺資源。把“一輩子做精一件事”作為人生信條的馬建榮，將代工做到極致，成就了服裝紡織業的“富士康”，也成就了自己的財富故事。

今年以355.5億元的財富登上2017年新財富500富人榜的馬建榮，排名已經升到了第32位，相對於去年提升了10名。不僅如此，做代工廠的馬建榮還超越了諸如安踏、森馬、美邦等做自主品牌的服裝業富人，成為了2017年的行業首富（表5）。

不過，代工業務毛利率較低，人口老齡化、環境成本上升、資源供應受限等問題也將持續影響中國服裝紡織產業，當中國做OEM的優勢不再明顯的時候，申洲國際的增長會不會達到臨界點？馬建榮如何保持申洲國際的增長，維持其首富地位？

布局海外和升級智能制造，或是兩大重點。

在申洲國際全產業鏈中涉及制衣的後兩個流程中，“印花以及刺繡”和“剪裁以及縫制”都是需要大量人力參與的。目前來看，馬建榮很早便順應產能升級轉移邏輯，積極布局海外，相繼在越南和柬埔寨建廠，利用當地相對低廉的勞動力及低價外棉攤薄總成本，一定程度上為申洲國際的可持續發展做鋪墊。

申洲國際的柬埔寨縫紉與剪裁工廠早於 2005 年 9 月投產，而在 2007 年建成配套印繡花工序工廠，形成完整的成衣制造生產基地。越南的生產基地，面料工廠 Gain Lucky（VN）首期、二期分別於 2014 年、2016 年投產，成衣工廠 Worldon（Vietnam）也於 2015年末建成投入使用。布局東南亞生產版圖，為申洲國內生產基地的轉型升級爭取了一定的過渡時間。

不過，順應產業潮流布局東南亞並不是申洲國際的專利，諸多紡織企業也早在全球第四次紡織業轉移中進行了海外布局。真正讓申洲國際能保持領先優勢的，還應當是其一體化運營模式形成的競爭壁壘。特別是在2015年“史上最嚴”的新環保法正式實施後，其他的成衣制造企業向上遊擴張時面臨的排汙指標申請難題，讓他們在產業鏈延伸上困難加大，一時半會兒無法超越申洲國際目前已經較為成熟的運營模式。

而未來智能制造是傳統服裝紡織業轉型升級的必然之路，產品設計的智能化、關鍵工序自動化、供應鏈優化管控的實現，則是提升企業核心競爭力的關鍵。對於有條件進行智能化改造的企業來說，突破這一瓶頸的話將會實現新的飛躍。相比資金不足的服裝紡織企業，一向重視技術的申洲國際無疑更有條件實現這一革新，來繼續保持領先優勢。(完)