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神州租車赴港上市前再添故事 聯手優信拍發力二手車電商

http://finance.sina.com.cn/stock/hkstock/ggIPO/20140702/014419578460.shtml

　　■本報記者 賀 駿

　　今年5月份提交赴港上市招股書的神州租車昨日再添新「故事」。

　　7月1日，神州租車與優信拍聯合宣佈，雙方正式建立戰略合作關係，實現雙方二手車交易平台的全面融合，並實現線上線下、二手車源與專業電商間的全面對接。

　　二手車成為利潤增長點

　　公開信息顯示，神州租車是中國最大的汽車租賃企業，在車隊規模、網點覆蓋、市場份額和業務收入等各項指標上，都處於行業領導地位。優信拍則是國內交易量和業務規模最大的二手車B2B拍賣平台，以超過15萬台的成交量，超過2萬的二手車商家客戶總量，位居二手車拍賣行業領軍位置。羅蘭貝格報告顯示，優信拍和神州租車下屬的神州二手車拍賣平台分別是2013年國內第一、三大拍賣平台。

　　數據顯示，神州租車目前在國內221個主要城市設有近千個網點，車隊規模約55000台，其經營鏈條下所產生的二手車系長租或短租退役的車輛，涵蓋國內主力汽車品牌。「神州二手車具有車況真實、保養良好、車齡較短等諸多優勢」，分析人士指出，「神州租車以低折扣大量採購新車，而車齡又非常短，因此其二手車在二手市場上的性價比非常高。」

　　「神州租車一直非常重視二手車交易體系的建設。高效、系統的二手車處置體系，是車隊品質的重要保障。」 神州租車董事長陸正耀表示，「此次合作，將進一步提高神州租車的二手車處理能力，縮短神州租車車輛的置換週期。在保障神州租車車隊品質的同時，打造全新的二手車高效流通模式。」

　　據《證券日報》瞭解，在雙方的合作中，優信拍方面則將為神州租車提供二手車拍賣服務。神州二手車將會得到來自優信拍在北京、上海、廣州、成都、天津、杭州、武漢和西安八大中心城市的落地化拍賣服務，並借助優信拍的運營體系及服務能力，實現二手車的高效處置和車隊更新的下游保障。優信拍董事長戴琨表示：「神州租車海量優質車源的接入，也將推動優信拍業務全面躍升到一個新高度。 優信拍將與神州租車一道，共同開啟中國二手車領域的新興合作模式，開啟汽車良性流通的新時代，為二手車行業帶來更多的驚喜和正能量。」

　　招股書顯示，神州租車2013年度和2014年第一季度分別處理的二手車數量為9986台和4977台。公司二手車銷售收入佔總收入的比重，從2011年的5.3%增長到2013年的18.3%。「二手車處理不僅關係到租車公司的收入和現金流，還關係到租車公司能否形成完整的商業模式閉環，能否更快更新車輛」分析人士指出。

　　挖角IBM[微博]增強信息化

　　除了發力二手車電商之外，神州租車的信息化建設也在提速。日前，神州租車對外宣佈，IBM現任全球科技服務部大中華區CTO及首席架構師劉亞霄將加盟神州租車，出任公司首席信息官(CIO)，

　　公開資料顯示，劉亞霄1999年獲得清華大學計算機科學與技術系碩士學位，加盟神州租車前，劉亞霄在IBM工作達15年之久，是IBM最資深的技術專家之一，在企業信息系統總體架構、移動互聯網應用、云計算及智慧城市與物聯網解決方案等方面具有豐富經驗。加盟神州租車後，劉亞霄將全面負責神州租車信息化建設及公司技術和業務創新。

　　分析人士稱，這也是神州租車在為赴港IPO增添籌碼。

　　今年5月27日，神州租車正式向港交所提交了上市申請，擬融資4億美元。神州租車在招股書中表示，上市融資額的70%將用於採購新車，大約採購4.5萬輛到6萬輛新車。

電商本質新思考：做企業最重要的還是滿足客戶需求，O2O更多的是講故事

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=9&id=113805

我的觀點是，互聯網只是我們的一個工具。在網絡上消費購物非常方便、高效、可分享，已經是現在一個時代的大趨勢。對於我們來說，網絡平台對於銷售奢侈品是非常重要的一部分，但是僅僅侷限於此，我個人是不看好的。

作為定位於消費品領域的服務型企業，最重要的就是做好體驗。淘寶出現的時候，針對的是入門級的網購體驗，方便、價格低。京東(27.79, -1.17, -4.04%)整個發展，則是促進中國中層階層的消費，更多是快速。而對於高端消費，一定要有信任有保障，並最終形成體驗式的服務，才能留住核心消費群體，保證良性持續發展。

因為在高端消費這一部分，如果只做拼價格的網絡銷售，對於消費者是不實用的，最終吸引到的可能也不是一些主體高端消費者。另外，這個群體的消費者通常是價格導向，有促銷的時候能吸引消費者，沒有促銷的時候就流失消費者，沒有附加值體驗的業務模式很難延續。當然，單純賣奢侈品還會受到貨源影響，當公司規模不大的時候，大品牌不會選擇這個平台合作銷售，即使從海外自己採購一些貨品的時候，做完促銷就沒有了，貨源沒法延續;如果沒賣出去容易壓貨，這樣不可能形成穩定的業務循環和持續發展。

這種情況下，一些同業奢侈品網站就開始做小眾品牌的商品，但設計師品牌在中國還沒有形成氣候，所以它的發展會受到制約。

這也是一個偽命題，雖然有很多商家在談品牌授權問題，但是我們從來沒追求過品牌授權，也從沒去談過這個問題。這其中的原因是，品牌授權以前更多是傳統行業在做，例如很多在香港做奢侈品生意的人，一般都是代理商，需要品牌授權同意他在中國內地及香港開店，這些人需要品牌授權。而像新光天地、亞馬遜(337.49, 4.64, 1.39%)這些都有奢侈品賣，他們會去談授權麼?不會，因為他們是一個開放性的平台。

這些品牌入駐到平台上，平台提供的是服務。因此，現在的企業要隨著時代去調整自己的腳步，我們也希望做平台，提供優質服務。尤其對於賣奢侈品的網站，本身就應該賣的都是正品，不應該存在什麼「品牌授權」的概念。

大概因為我是做傳統生意而非互聯網出身，我對很多企業對O2O的理解不太贊同。他們的理解感覺是線下有個店，線上有個網站就是O2O，而線上和線下完全連接不起來、是不打通的，從用戶角度兩邊的體驗也是不一致的。

我個人感覺現在大家對O2O有些誤解，比如說微信支付是O2O，說美團網是O2O，但它其實更多是一個促銷頁面;線上價格便宜的東西，線下卻沒有好的服務體驗。

在我看來理想的O2O，線上線下無論是價格還是服務都應該統一的。包括C2B定製化的概念，都是一種能夠享受自己服務的O2O。比如看看蘇寧說線上線下同一價格，但是網上銷售量很小，就是因為需要打通的環節非常多，說明O2O並不好做，大家還是需要很多努力和投入。

中國很多企業講O2O是企業融資為了講故事，因為沒辦法講傳統企業的故事，也沒辦法單純講電商的故事，就得說一些新概念。

我覺得做企業的人來說，最重要還是滿足客戶需求、服務好客戶。不管是在線上還是線下，用微信還是二維碼，都只是一種手段而已，商業的本質並沒有那麼大的變化。

代辦簽證告別暴利 電商垂涎出境游市場 JackyJPartnership

http://blog.sina.com.cn/s/blog_64c30bfb0102uweb.html

電商研究之二——唯品會：做中國的TJMaxx 杉再起-倍霖山

http://xueqiu.com/6525233368/30110309
唯品會成立於2008年，是品牌商品的折扣零售商，幫助品牌商消化存貨，品牌商品主要包括服裝、化妝品、家居用品等。通過「閃購」的模式吸引客戶購買，現有4880萬註冊用戶，740萬活躍用戶。近三年營業收入折合人民幣分別為13.62億元、41.52億元和100.86億元。淨利潤分別為-9.36億元、-5400萬和3.12億元。

1. 找準定位：滿足二三線城市消費需求，為二三線品牌消化庫存

唯品會主要銷量來自一線城市之外，主要貨源渠道是靠與二三線品牌商合作，通過低價拿到過季貨源以及尾貨，以限時搶購的模式進行快速分銷。

唯品會最早定位於奢侈品特賣網站，但受困於此類品牌對價格定位極度敏感等原因，公司發展一直不順。後來公司開始嘗試售賣一些國內二三線品牌服裝的庫存，銷售竟然有了爆髮式增長。這些品牌在北京、滬杭、深圳等地的需求並不高，電商競爭也非常激烈，所以唯品會的定位在二三線城市是非常正確的。這一定位也正順應了近年來我國二三線城市消費升級的趨勢，以及服裝企業盲目發展後去庫存的需要，所以唯品會才能快速增長並實現盈利。

唯品會在一線城市的訂單僅僅佔到13%左右，而二線省會城市佔據了30%，四線城市和縣鄉都佔比超過了20%。用戶集中在廣東、江蘇、四川、浙江、福建一帶的二三四線城市，年齡為20-40歲的中高等收入女性，重複購買率超過80%。

根據淘寶網《2012年縣域網購發展報告》，目前我國網購市場的特徵是三四線地區網購的增長速度、購買次數、人均花費均高於一二線城市。這主要是由於經濟增長帶來的消費升級需求和網購彌補了三四線地區實體店少、購物不便的缺點。下圖是麥肯錫全球研究所關於各線城市網絡消費額及其與可支配收入的比例，二三四線城市的購買意願也強於一線城市。這一強勁的消費需求是長期持續的，支撐唯品會繼續發展。



2011年2月年開始，我國紡織服裝、服飾業產成品存貨同比增長在30%左右，處於歷史高位。2011年底產成品存貨6643億元。2012年繼續去庫存，存貨同比增長速度由21%降到14%，2012年底產成品存貨8309億元，存貨周轉天數平均為230天。2013年情況有所好轉，存貨增長率維持在6%-8%，處於歷史較低水平。

電商是去庫存最佳的渠道。一是電商依託互聯網，貨物吞吐能力強，能夠快速大批量處理尾貨和過季貨品；二是像唯品會這樣的限時限量特賣模式，不會衝擊原來品牌商的線下價格體系。

起初，唯品會採取預付款15%買斷供貨商尾貨，賣不完不退貨。隨著規模做大，唯品會掌握更多話語權，實現後付費，賣不完可退回去，而且用戶成規模後，退貨量很小。最終形成良性循環，更多的供應商加入唯品會的陣營。此外，對於一些發家於網購的服裝品牌，唯品會在服飾領域的口碑也能幫助其銷售

2. 中國折扣零售市場適合電商發展

上世紀70年代美國國內經濟增加值增速較60年代明顯放緩，同時由高油價傳導的高通脹，侵蝕了美國居民的實際購買力。這時，傳統正價渠道壓力較大，但逆週期折扣零售渠道往往能夠通過準確的客戶定位與營銷手段來獲得消費者的青睞。美國可選消費品百貨方面正價渠道被諾德斯特龍、梅西、希爾斯等幾家百貨壟斷，市場佔有率高，折扣百貨服飾渠道主要有全國連鎖的TJX和ROSS公司。

在目前中國經濟增速放緩的宏觀背景下，折扣零售也將迎合新的消費需求，但中國的折扣零售市場將更適合線上電商的發展。

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這是因為傳統零售行業的基本規律是規模效應，美國的服裝折扣市場經歷了長期的市場淘汰與整合以後，最終市場被少數連鎖巨頭壟斷。美國最大的折扣零售商TJX最初的品牌T.J.Maxx創立於1976年，主要賣服裝，目標客戶中等及中上收入階層的家庭。由於發展成功，在1989年收購了原有母公司及其旗下其他品牌，成為了TJX集團。1990年收購加拿大的折扣服裝零售商Winners，後者擁有5家連鎖店。1992年在美國設立HomeGoods品牌，提供折扣時尚家居用品。1994年將T.J.Maxx開到了英國和愛爾蘭，之後成為歐洲最大的折扣零售商。1995年併購了美國最大的折扣零售商Marshalls，當時Marshalls有496家店，合併後在全國超過1000家店。目前TJX在全球已有3200家店，公司計劃長期增加60%，達到5150家店。

TJX將自己的成功因素歸結為兩點。一是無論經濟好壞，時尚品牌商品的折扣零售都有巨大的需求，公司現在通過提升店面體驗擴展客戶群和提高滲透率；二是精簡、快速的存貨周轉，公司致力於將合適的商品在合適的時間送到合適的店舖。從而不斷吸引客流以及獲得較高的採購毛利率。

從TJX的歷史來看，公司非常注重單店的經營效率，如果折扣零售市場出現新的增長點，公司會積極介入，但如果不能帶來更高的效益，則會果斷放棄。1995年，TJX賣掉了原母公司旗下專注年輕女性服裝的Hit or Miss，1996年為了更專注已有品牌，又賣了另一家公司。1998年設立了定位更低端的A.J.Wright，2010年宣佈關店裁員，其中90家店舖轉為T.J.Maxx等已經成功的品牌。2003年收購Bob's Store，後者有31家店，主要在東北地區經營服裝和鞋襪，2008年又將其賣出。目前TJX旗下有四個品牌：在美國的Marmaxx和HomeGoods以及TJX Canada和TJX Europe。在美國、加拿大和歐洲單店收入分別為843、874和893萬美元。坪效分別為1068、1120和1849美元/平方米。

TJX目前在美國擁有2471家門店，排名第二的ROSS的門店數量為1276家。顧客線下購物已經足夠方便，而且已經養成了消費習慣。所以美國的折扣零售是線下為主，線上為輔。反觀中國，線下渠道並沒有演化出規模化、連鎖化的折扣零售渠道。國內各色奧特萊斯數量已達300-400家，但多數各自為戰，進貨渠道魚龍混雜。目前國內影響力較大的區域性奧特萊斯主要有北京燕莎奧特萊斯、上海青浦奧特萊斯等，其中青浦奧特萊斯2013年銷售額30億，淨利潤1.45億；在中國上游積壓庫存多通過區域性或全國性批發市場收集並消化，如廣州石井、白馬服裝批發市場。據估算石井市場年折扣銷售額在百億規模，白馬市場銷售額則數倍於石井市場。

唯品會2013年的銷售額已經超過100億。唯品會依託互聯網，已經具有了規模化優勢；依託物流團隊，能夠將貨物送到奧特萊斯和批發市場開不到的三四線城市。唯品會已經培養起了這些地區用戶的購買習慣，所以我國的折扣零售市場將是電商主導。

2013 年中國服裝折扣零售額2365億，佔全社會消費品零售總額1.0%,低於美國1.4%~1.5%水平。2013 年唯品會以市佔率4.3%絕對領先，而線下奧特萊斯十強合計佔4.7%。

2013財年 TJX的（截止2014年2月1日）收入為274.23億美元，美國2013年居民商品消費支出146377.24億美元，TJX佔比約0.19%。按折扣零售市場的龍頭年銷售額大概能佔該國零售總額的0.2%估算，我國2013年社會消費品零售總額234380億元，0.2%就是468.76億元，為唯品會2013年銷售收入的4.6倍。近年來，我國社會消費品零售總額同比增長在10%以上。

3. 兩個優勢：買手團隊和倉儲物流

折扣零售市場也吸引了其他電商的加入。凡客、1號店先後進入名品特賣市場，再加上天貓已有的品牌特賣，京東、蘇寧也有計劃涉足這一領域。最積極的是噹噹，2013年5月7日，「當當尾品彙」開通，專注做線下中高端品牌的尾貨特賣。7月9日，有消息傳出唯品會將砸下2.7億元，以報復性還擊「某快速崛起的特賣平台」搶奪市場；時隔一天，品牌商也曝光了噹噹尾品彙將在7月份備貨4個億進行大規模促銷。

面對眾多電商的加入，CFO楊東皓回應：「譬如說我們招商的團隊非常龐大，經驗也豐富，另外我們的倉儲物流標準化很高，物流差別也很大，所以流程很複雜的，他們不一定能夠學得會，還有客服系統跟他們都不一樣。」總結起來，買手團隊和倉儲物流可以看做是公司抵擋競爭對手的護城河。

供應方面。唯品會有超過1100個品牌的獨家銷售權。採購團隊現有881人，有豐富零售業經歷。以瑞麗、昕薇等時尚雜誌的編輯以及百貨行業的女裝買手為主，確保挑選的品牌符合潮流和消費者的欣賞角度。顧客也可以在網站上提建議想要買到的品牌，公司再去檢查。每次舉辦閃購前考慮歷史數據、流行趨勢、季節和顧客反饋。收集、分析、使用顧客行為交易數據，通過顧客關係管理和智能商務系統，也向品牌商提供部分信息。為了給消費者提供良好的消費體驗，唯品會還建立了一個800人的呼叫中心。

倉儲物流方面。從倉庫到各城市的幹線運輸，唯品會自建。唯品會的四個倉庫分別在廣東省、江蘇崑山、四川成都、天津。城市間運輸，唯品會和當地兩個以上有實力的公司簽約，實現城市鄉村無盲點快速覆蓋。2011年開始在上海的自己送。唯品會在閃購模式下，它的倉儲屬於快進快出的管理方式，它與上游廠商合作，不能售完的產品也會迅速退還給廠商。

噹噹的物流包括平郵和EMS等，由中國郵政經營，在9個城市有21個物流中心，包括3個前交付中心。物流中心擁有倉庫面積共39萬平方米。在19個城市有當日送達服務，158個城市次日送達，在766個城鎮有退貨、換貨服務。

天貓的物流是交給第三方的，包括EMS，順豐、申通、圓通、中通、韻達、宅急送、百世匯通、海航天天。有超過5000多條城市間線路的「次日達」和「1-3日限時達」服務。

京東在2007年開始建設和經營自己的全國性物流基礎設施。在34個城市有82個倉庫，總面積130萬平方米，在460個城市有1453個輸送站和209個提貨點，配備18005名送貨人員，8283名倉庫工作人員和4842名客服人員。一半以上都能在下單當日或次日送達，截止2013年底，在31個城市當日送達，在206個城市次日送達。

比較而言，唯品會在供應方面有優勢，目前已有7800個品牌，其中1100個獨家品牌，買手團隊在其中起到了不可忽視的作用。毛利率由不到20%穩步提高至今年一季度的24.9%。相比TJX接近30%的毛利率，還有上升空間。下表是唯品會、TJX、京東和噹噹網在最近兩個財年存貨和應付賬款周轉天數的對比，唯品會的存貨周轉次於京東，應付賬款周轉天數約為三個月，對上游議價能力較強。京東的存貨和賬期管理能力最強，噹噹網由於增加了商品品類，存貨和應付賬款周轉天數都有明顯提高。

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存貨周轉天數

應付賬款周轉天數

2012財年

2013財年

2012財年

2013財年

唯品會

52.7

42.5

95.3

94.9

TJX

58.77

55.67

35.23

34.46

京東

36.20

32.53

56.50

55.82

噹噹

132.59

61.52

144.36

68.86

唯品會的定位還沒有遭到其他電商的正面進攻，噹噹是做中高端品牌的；天貓的「尾貨特賣平台」2013年剛開始做；京東主要模仿的是特賣模式，但品類不侷限於服裝。

唯品會「自建+外包」的物流方式為其節約了不少成本，倉儲物流費用率不升反降，2013年為12%。但物流能力還有待增強。楊東皓表示，為了實現增長目標，唯品會計劃在未來幾年時間裡投資2億美元以開設3個大型新倉庫，每個的面積都將為10萬平方米左右。

4. 拓展品類是順應垂直型電商發展趨勢

2014年2月14日，唯品會以1.325億美元收購樂蜂網75%股份。母公司東方風行（Ovation）同意排他性地提供其品牌下的化妝品、服裝、護髮產品、食品和其他消費品給唯品會和樂蜂網。2014年2月21日，唯品會繼續投資對樂蜂網的持股達到80.75%。

為了實現產品多樣化，唯品會推出了團購頻道，賣家具、衛浴用品等的居家特賣，賣兒童產品的親子特賣。在樂蜂網上也提供多樣的產品和服務，包括品牌化妝品、服裝、健康產品、食品和其他消費品。

唯品會收購樂蜂網後，公司CFO楊東皓稱，未來公司仍將專注於閃購領域，並堅持服裝、鞋包為主要經營品類。去年樂峰網母公司營收有30億元，其中樂峰網是20億元，自有品牌是10億元，樂峰網銷售第三方產品一直不賺錢，自有品牌則基本有對半的毛利。2014年一季度樂蜂網貢獻營收不足5%。但是740萬的活躍用戶中有100萬是樂蜂網帶來的。

唯品會通過收購樂蜂網切入美妝領域，京東從3C類產品拓展至全領域，聚美也開始賣服裝。垂直類電商在一個領域做到第一後，往往會開始拓展品類。單一商品的份額提升有限度，電商的導流成本和倉儲物流成本又較為昂貴，所以對垂直類電商來說，要充分利用已有資源，拓展品類。新拓展的品類能夠提高客單價或購買頻率和提供新的增長點。

總結

唯品會是品牌折扣零售商，在中國，折扣零售市場正處於增長快，行業龍頭逐漸形成的過程。在線下折扣零售集中度低的情況下，唯品會發揮電商優勢，瞄準中國消費增長最快的群體，獲得了迅猛的增長。這個行業對唯品會這樣的龍頭來說還有數倍成長空間。

唯品會現在在供應商方面有一些優勢。規模效應對這個行業非常重要，從美國的經驗來看，讓消費者便捷地接觸到自己的商品有助於養成消費習慣。唯品會物流能力一般，如果不加速滲透，很容易被其他電商趕超，喪失優勢。財務上看，唯品會收入增長仍然強勢，毛利率逐步上升，各項費用嚴格控制，存貨周轉率、應付賬款周轉天數都在穩步提升。管理層加強物流和拓展品類的思路也比較正確，如果這些措施能達到較好的效果，唯品會成為中國的線上TJX還是比較有希望的。

E店寶創始人陳濤：垂直化細分領域電商正在顛覆，創業者要敢於自宮

http://newshtml.iheima.com/2014/0718/144245.html

以下為E店寶創始人陳濤分享實錄：

在今天移動互聯網和互聯網時代，我們每一個人尤其是創業者不能夠只做營銷，不能夠只做銷售或者人力，很重要的是要做產品經理，懂得取、舍、設計，對產品最終負責。產品經理的思維很重要，它要求你去深入一線瞭解客戶、和客戶溝通，去看不滿意的客戶，才能對你的產品最終有所把握。產品經理是成為現在的創業者很不可缺少的一部分，我們可以看到那些真正做成大的公司都具有產品經理思維。

另外一點是招聘和人。我們不能一直研究商業模式、資本、布點，最終很關鍵的一個因素就是招聘和人，我現在花50%的時間來招聘。招聘是我的重要工作，公司管理層以上都是我面試，公司的高管都是我自己招，我們現在都是水泥加鼠標。

鼠標很關鍵，現在都是精英人才堆砌起來的企業，人的招聘、選拔、選用是否合適，是否應該引入更好、更牛、更適合企業的人才，成為我對自己最重要的要求。

第三點是自宮能力。我是做程序員出身的，前年還在編程序，我現在偏向於抓產品。程序員有個病，非常討厭別人說自己不行。作為一個創業的人，有些時候要放下什麼樣的身段?放下別人否定你的身段，懂得自己顛覆自己。其實我經常會思考一個問題：是不是我錯了?這個東西是不是要顛覆掉自己，是不是改變自己?而這種思想也要傳遞給自己的團隊。

說句難聽的話，企業的成長便是一次一次死亡。E店寶成立到今天，我們至少面臨了三到四次的死亡，我相信每一個企業都是這樣。E店寶我做了十年，一開始連投資都不懂，一點一點摸爬到現在，每三到四年我們就有可能死亡一次，這幾年不太容易死了，因為有資本。但又有了另外的問題：你做不做大?這是電商的問題。

為什麼電商會面臨死亡?因為電商變化和轉型的過程非常激烈。早期電商是有了電腦、開個獨立站就算電商了，實際上那種電商很快被平台的引流方帶過來。平台引流方就是零售電商，我有商品又便宜，於是到處找流量，抓了流量靠轉化率、成交、效果，這是零售類的電商。

但今天移動端發生了變化，導致整個消費習慣也發生了變化。今天很多人談粉絲、社群，這其中的本質是什麼?本質是消費習慣在變化，這個變化並不代表零售電商過時了，而是又多了新的消費模式——社會化營銷模式。你如果不應對、不接受，你老的客戶關係管理方式將會被淘汰，你的企業在競爭中就被淘汰。

原來你做廣告給一萬個講完之後，有一千個人聽了，一百個買了，十個人成為你的老客戶。但現在不是這樣——有一萬個人你不去給他做廣告，把一千個人變成朋友，和一萬個人中的一百個建立社群關係，這一百人和你互動形成了社區。你給其中一個人講了你的產品，這一個人告訴所有人去買你的產品，這就是社群的變化。如果企業不能夠及時調轉橋頭就將面臨死亡。

前兩天跟方建華(茵曼創始人)聊了一下，他就面臨這樣的問題。於是他在移動電商到來的時候自宮了，單獨成立一個團隊，單獨研究，目的就是為了干死我自己。你有沒有這個魄力?

電商變了，服務業的電商也變了，今天的電商從零售電商向社會化電商開始變化，電商變成了服務。

電商現在實際上正在由大的平台流量逐漸碎片化，這是一個不可阻擋的趨勢。雖然有阿里淘寶不斷的圈錢，但美麗說起來了，蘑菇街也剛剛拿了一億美金，他們在細分類目進行深入研究。綜合類平台流量逐漸被垂直化細分領域一些平台所改變和調整，為什麼?因為消費者的個性化逐漸彰顯出來，我們原來PC端買東西，一個電腦翻一百頁看商品，現在移動端翻5頁就夠了，新的時代顛覆著我們，機會迎接著我們，電商是非常好的時代，大家一起加油。

聚美優品三劍客，演繹電商版「中國合夥人」

http://newshtml.iheima.com/2014/0727/144464.html

說來慚愧，跑了幾年IT和電商，我第一次見陳歐，卻是在上週五。聚美邀請一些記者跟陳歐一起去寶潔位於北京的亞洲研發中心參觀。我以為這次只能見到陳歐，沒想到還見到了聚美的另外兩個核心高管，一是1987年出生的聯合創始人戴雨森。二是從婚戀網站世紀佳緣過來聚美擔任高級副總裁的河馬，1979年出生，真名叫劉惠璞。

聚美幾個核心高管來寶潔當然不是純粹為了參觀。河馬跟我說，這次主要是談戰略合作。參觀完寶潔裝滿昂貴精密儀器的研發實驗室後，聚美的高管們就跟寶潔的中國區副總去會議室開會了，會議持續了將近兩個小時。會後河馬出來跟記者說，以後寶潔的產品會更多地直供給聚美。同時寶潔也會獨家定製一些產品給聚美。河馬語速極快，對記者有問必答，看得出來跟寶潔談完合作後心情相當不錯。

對消費者來說一個重大變化是，以後寶潔在線下的產品和在聚美等電商上的產品，價格差異會縮小，也就是說線上買到的寶潔產品價格可能提價。

寶潔是業內所稱的六大國際化妝品集團之一。河馬說：六大集團，有的我們拿下了，有的正在拿下，有的反正最終都要拿下。聯繫到上市之後陳歐在接受媒體採訪時說，提升與國際大牌的深度合作、升級供應鏈是融資主要用途。這應該是聚美三大核心人物同時出現在寶潔的最根本原因吧。

這次近距離觀察聚美的三個核心高管，讓我想到了前段時間很火的電影《中國合夥人》。我覺得聚美的這三個高管有點聚美版三個合夥人的意思。

今天就給大家分享下我對他們仨的觀察。

三人行，河馬最高，陳歐和戴雨森差不多。三人在著裝上有個共同特點，就 是牛仔褲。河馬年紀最大，生於1979年，牛仔褲的顏色也最深，是深藍色。1983年的陳歐和1987年的戴雨森則都是淺藍色牛仔褲。河馬深灰色襯衫，陳 歐黑色襯衫。只有戴雨森是白色T恤，估計這跟他在公司負責技術有關，更像一個IT人。而陳歐和河馬穿得更像是美妝品行業的人。

為什麼我對三個男人的衣著這麼在意?因為我想起聚美優品的天使投資人徐小平曾在接受採訪時說過，俞敏洪早年間去美國看他，穿著一件軍大衣去的華爾街，軍大衣碩大的口袋裡都是美金。好多年前我採訪徐小平的時候，他很直接地對我用了一個「老土帽」來形容俞敏洪。

《中國合夥人》能看到很多新東方三劍客的影子。電影裡的成東青、孟曉駿和王陽，分別對應著新東方裡的俞敏洪、徐小平和王強。

那麼，聚美三劍客裡，誰是成東青，誰是孟曉駿，誰是王陽?從重要性來說，陳歐肯定是成東青。不過無論是成東青，還是現實中的俞敏洪，都是土生土長型的創業者，即所謂「土鱉」。而陳歐則是「海龜」身份回國創業。

徐小平在接受福布斯雜誌採訪時曾經開過玩笑：「老俞代表了1960年代的大饑荒;而與之相反，陳歐則代表了1980年代的走向開放和蓬勃朝氣。」近距離觀察 陳歐，頭髮像灌籃高手裡的櫻木花道一樣直立，據說平時永遠只穿黑白兩色的襯衣加牛仔褲，是在斯坦福讀書時養成的「硅谷范兒」。

當陳歐、戴雨森和河馬站在一起的時候，你很容易發現誰是真正的大BOSS。比如，三人站在一起的時候，經常互相勾肩搭背，一副好基友的樣子。但永遠是陳歐站在中間，走在前面。戴雨森貴為聯合創始人，但當年是陳歐在斯坦福的師弟，看來就算把公司做上市，師弟還是師弟。

在參觀寶潔的臨床實驗室時，有很多參觀環節，講解員都會提出讓聚美選出一個高管來做各種測試。每次這個時候戴雨森和河馬就嘻嘻哈哈互相推薦並互相嘲笑對方皮膚差，最後總是陳歐點名戴雨森跟河馬輪番去當「試驗品」。

所以都是最重要的核心人物，但誰是企業的老闆很容易看出來。陳歐在接受採訪時說過：「我的商業判斷是聚美最原始的推動力，這一點聚美所有核心高管都不會否 認。」據說最開始做遊戲網站失敗，在轉型方向上陳歐跟戴雨森有過分歧，戴雨森想做社區，陳歐要直接做特賣，後來陳歐贏了爭論，也最終做成了化妝品特賣的生意。看來陳歐在聚美的地位的確「是歷史形成的」。這一點倒是跟成冬青的形象符合。

從業務貢獻上來說，戴雨森比較像電 影裡負責新夢想技術工作的王陽，從海龜背景，則有點像電影裡的孟曉俊。現實中，新東方三劍客之一的王強，也是主抓技術。而在聚美，戴雨森負責的正是技術。 在寶潔的工作人員給他測試皮膚濕度的時候，河馬調侃說，戴是27歲的年齡，30多歲的皮膚。戴雨森自嘲說，自己每天凌晨三點才睡覺，是公司皮膚最差的人。

其實這三個人差不多都是凌晨兩三點睡覺，陳歐習慣每天工作12個小時，媒體報導曾稱有一個週五恰好沒什麼事，陳歐下班早了些，坐在車裡簡直不知道該去幹啥;河馬則自稱除了工作，剩下的主要娛樂就是在微博上編段子，查看他的微博，發在凌晨一兩點的比比皆是。

戴雨森清華畢業、隨後去斯坦福，據說出身湖南常德一個教育家庭;陳歐高二拿全獎去南洋理工，再去斯坦福。從一路高富帥的歷程來看，這兩人身上也都有孟曉俊的意思。

測試做完，結果出來後，陳歐調侃說「雨森，你的皮膚太油了，數值直接爆表了」。陳歐夠損的，絲毫不考慮他和戴雨森是斯坦福的校友。把這個聚美的聯合創始人說得臉都有點紅了。

不過，河馬更狠，對戴雨森補了一刀：「你的皮膚又油又老又缺水」。

從性格特點上來說，河馬其實更像是中國合夥人裡的王陽，新東方裡的徐小平。

河馬給我的印象是「貧」。剛進寶潔臨床實驗室，講解員說來這裡接受皮膚試驗的都是自願的，但要填一系列的知情表格。河馬來了句「挺像731細菌部隊的」，把寶潔的人給樂壞了。

河馬在公司還起到很重要的作用，那就是當陳歐跟戴雨森吵架之後當和事佬，雖說都是身家上十億百億的人了，但聚美的高管畢竟都是年輕人，年輕人火氣旺，據說互 相之間吵架也是常事。河馬說起陳歐吵架的事就像在說相聲，他說陳歐每次發火都會砸東西，逮著手機砸手機，逮著手錶砸手錶，有一次眼看又要發火，他趕緊拿了 個積木玩具放到陳歐手邊，「因為砸不壞，而且砸了手疼」。

從這一點來說，河馬也的確像是在成冬青和孟曉俊之間化解矛盾的那個王陽。在聚美，河馬負責採購、銷售、品牌合作、人力，幾乎一半核心部門。從重要作用上來說，倒是電影中的王陽所不能比的。

生活中的陳歐和河馬簡直是一對好基友，兩人居然還經常一起過週末。比如今年4月12日，又是晚上兩三點的樣子，陳歐的微信朋友圈發了一張河馬拿著餐刀準備切牛肉的照片，地址是在北京的威斯汀扒房，這是一個牛排餐廳。

案例 估值10億美元，印度最大電商網站、亞馬遜印度死敵是如何成長的

http://newshtml.iheima.com/2014/0802/144642.html

傳統零售業：電商進行時

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201407/t20140716_612936.htm

　

　　A股傳統零售企業應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，互連網讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋樑。

　　2014年，聚美優品、京東和阿里等中國電商相繼赴海外上市，其合計市值將達萬億之巨。而在這背後，是中國2.5億的電商活躍用戶、年度18000億元的網上成交額和被運往中國每一條大街小巷的50億個包裹。

　　電商已經改變了傳統產品渠道商的價值，昔日「坐地收錢」模式已逐漸受到挑戰，電商以更透明的價格、更好的退貨處理和快捷配送符合中國大多消費者的需求，而移動智能手機的高滲透率和移動網絡的不斷升級，又為電商的發展注入了新的動力。

　　傳統零售商如何求變，大家似乎不約而同地發出「我要做電商」的吶喊，而投資者也在積極尋求成功實現O2O融合的投資標的。

　　傳統零售商開啟電商之門

　　據統計，2013年，中國共有約22家大中型實體零售商進軍線上銷售、發佈電商新戰略或上線新的電商項目，這其中就包括了諸多的A股公司。投資者一度將O2O視為零售業的「白衣騎士」，這從O2O概念股相較滬深300指數更強的走勢可以看出（圖1）。

　　零售公司的本質是低買高賣、不斷尋求成本最優化的一個「苦差」行業，因此A股零售企業擁抱互聯網不是門面功夫，更不能拿O2O當作「市值管理」的一時炒作題材，而應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，它讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋樑。

　　無論是蘇寧的大佈局，還是天虹的全渠道佈局，O2O的轉變並非一蹴而就，無論是財力、還是時間成本都有可能是巨大的，從「店商」到「電商」，傳統企業需要改變的不僅是戰略思維、運營思維，企業的組織結構、人員構成、企業流程都需重組及優化。

　　可以肯定的是，互聯網有助於零售企業精細化管理和運作，誰先融合互聯網，誰就有可能更早地建立競爭優勢。

　　美國零售商啟示

　　沃爾瑪供應鏈管理的競爭優勢是各大MBA教程的經典案例，但沃爾瑪電商的佈局卻嫌緩慢。早在1996年，沃爾瑪的walmart.com就已上線，但由於體驗差，業績並不理想。2001年，沃爾瑪確定了電子商務的長期戰略，對walmart.com進行改版升級，但直到近年亞馬遜等電商的低價競爭帶來實實在在的威脅後，沃爾瑪才開始真正發力電商建設。

　　2011年，沃爾瑪將原來的sitetostore服務升級為pickuptoday服務，顧客當天線上購買的商品可當天到門店提取，這樣大大提高了庫存周轉率和消費額。2011年沃爾瑪耗資3億美元併購了Kosmix，組建了硅谷實驗室而後研發APP，其一系列的創新性應用包括商品導航、電子優惠券和自助結賬等服務，大大提高了客戶購物的體驗，這有利於提高門店客戶規模和單客消費額。2013年，walmart.com取得100億美元收入，同比增長150%。

　　此外，傳統零售商的差異化競爭也是應對在線零售衝擊的有效之道，如美國的梅西百貨，業務構成中有20%的自營、25%的獨家經銷商品，其20個自有品牌佔據了20%的銷售收入，梅西百貨長年40%的毛利率是其他百貨零售商難以企及的，值得一提的是，沃爾瑪的自配比例也高達80%。

　　由此看來，現代零售業制勝的核心要素是：前台需強大的IT技術支持，後台需要優秀的供應鏈和店面管理及倉儲物流配送管理，在瞭解客戶的需求、精準定位後，提供有競爭力和高性價比的貨品，如此差異化競爭才是有效之道。

　　蘇寧云商：徹底變革+差異化O2O

　　2013年，蘇寧確立了 「店商＋電商＋零售服務商」的新型零售商業模式，為此制定了「一體兩翼」的互聯網戰略，即以互聯網零售為主體，實現全品類經營，採取線上線下同價政策，鞏固家電、凸顯3C、發展母嬰消費的線上線下的開放平台。

　　實際上，蘇寧云商的「野心」遠不止成為一家只賣家電和「3C」產品的零售商平台。繼2012年收購「紅孩子」母嬰商城之後，2013年10月，其又投資2.5億美元成為PPTV的最大股東，以進一步打通電視、PC和移動端，甚至計劃將其融入實體店成為可視化的互動端；2014年初，蘇寧云商又馬不停蹄收購國內知名團購網站滿座網，進一步推動線上線下O2O融合；接著今年2月，獲得國際快遞業務經營許可，成為國內首個獲得國際快遞運營牌照的電商，融合蘇寧龐大的倉儲物流系統後，蘇寧線上線下業務佈局看上去日益豐滿。

　　此外，蘇寧的互聯網金融也在佈局中，2014年除蘇寧推出類似「餘額寶」的「零錢寶」後，接著又獲得保險代理牌照，這是電商行業爭取到的首張保險代理牌照，如果蘇寧銀行能夠順利申請成功，無疑，蘇寧的互聯網金融概念也將充滿想像。

　　也有業內人士對蘇寧目前的線上線下策略並不看好，但這並沒有阻礙蘇寧按照既定戰略前進的步伐。為了吸引優質商家入駐，蘇寧推行「三免政策」即免年費、免平台使用費、免佣金。其次，經過蘇寧優選得以開店的商戶，蘇寧為其正品保證背書。這意味蘇寧易購還需要大筆投入。

　　但蘇寧還有其自身的獨特優勢，除了多年家電及電子產品的銷售經驗和產業鏈管理優勢外，截至2013年底，蘇寧云商在全國有19個城市物流基地投入使用，17個城市物流基地在建，另外22個完成土地簽約，1600家門店也納入最後一公里建設規劃，消費者也可以在門店自提貨品，發揮其獨特O2O優勢。

　　當然，線下實體店的購物體驗是線上無法取代的，宜家的成功之道就在於此。所以，蘇寧目前正加快推進Expo超級店、地區旗艦店的業態標準化建設，為了增強購物體驗，除擴大品類外，如何更好體現產品差異化也是蘇寧所需面對的。

　　目前蘇寧云商市值485億元，一度以零售店面作為攻城略地的蘇寧，在電商的凌厲攻擊下幾乎變成負擔，但在蘇寧的差異化O2O戰略下，又很可能重新變成蘇寧最大的優勢。

傳統零售業：電商進行時

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201407/t20140716_612936.htm

　

　　A股傳統零售企業應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，互連網讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋樑。

　　2014年，聚美優品、京東和阿里等中國電商相繼赴海外上市，其合計市值將達萬億之巨。而在這背後，是中國2.5億的電商活躍用戶、年度18000億元的網上成交額和被運往中國每一條大街小巷的50億個包裹。

　　電商已經改變了傳統產品渠道商的價值，昔日「坐地收錢」模式已逐漸受到挑戰，電商以更透明的價格、更好的退貨處理和快捷配送符合中國大多消費者的需求，而移動智能手機的高滲透率和移動網絡的不斷升級，又為電商的發展注入了新的動力。

　　傳統零售商如何求變，大家似乎不約而同地發出「我要做電商」的吶喊，而投資者也在積極尋求成功實現O2O融合的投資標的。

　　傳統零售商開啟電商之門

　　據統計，2013年，中國共有約22家大中型實體零售商進軍線上銷售、發佈電商新戰略或上線新的電商項目，這其中就包括了諸多的A股公司。投資者一度將O2O視為零售業的「白衣騎士」，這從O2O概念股相較滬深300指數更強的走勢可以看出（圖1）。

　　零售公司的本質是低買高賣、不斷尋求成本最優化的一個「苦差」行業，因此A股零售企業擁抱互聯網不是門面功夫，更不能拿O2O當作「市值管理」的一時炒作題材，而應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，它讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋樑。

　　無論是蘇寧的大佈局，還是天虹的全渠道佈局，O2O的轉變並非一蹴而就，無論是財力、還是時間成本都有可能是巨大的，從「店商」到「電商」，傳統企業需要改變的不僅是戰略思維、運營思維，企業的組織結構、人員構成、企業流程都需重組及優化。

　　可以肯定的是，互聯網有助於零售企業精細化管理和運作，誰先融合互聯網，誰就有可能更早地建立競爭優勢。

　　美國零售商啟示

　　沃爾瑪供應鏈管理的競爭優勢是各大MBA教程的經典案例，但沃爾瑪電商的佈局卻嫌緩慢。早在1996年，沃爾瑪的walmart.com就已上線，但由於體驗差，業績並不理想。2001年，沃爾瑪確定了電子商務的長期戰略，對walmart.com進行改版升級，但直到近年亞馬遜等電商的低價競爭帶來實實在在的威脅後，沃爾瑪才開始真正發力電商建設。

　　2011年，沃爾瑪將原來的sitetostore服務升級為pickuptoday服務，顧客當天線上購買的商品可當天到門店提取，這樣大大提高了庫存周轉率和消費額。2011年沃爾瑪耗資3億美元併購了Kosmix，組建了硅谷實驗室而後研發APP，其一系列的創新性應用包括商品導航、電子優惠券和自助結賬等服務，大大提高了客戶購物的體驗，這有利於提高門店客戶規模和單客消費額。2013年，walmart.com取得100億美元收入，同比增長150%。

　　此外，傳統零售商的差異化競爭也是應對在線零售衝擊的有效之道，如美國的梅西百貨，業務構成中有20%的自營、25%的獨家經銷商品，其20個自有品牌佔據了20%的銷售收入，梅西百貨長年40%的毛利率是其他百貨零售商難以企及的，值得一提的是，沃爾瑪的自配比例也高達80%。

　　由此看來，現代零售業制勝的核心要素是：前台需強大的IT技術支持，後台需要優秀的供應鏈和店面管理及倉儲物流配送管理，在瞭解客戶的需求、精準定位後，提供有競爭力和高性價比的貨品，如此差異化競爭才是有效之道。

　　蘇寧云商：徹底變革+差異化O2O

　　2013年，蘇寧確立了 「店商＋電商＋零售服務商」的新型零售商業模式，為此制定了「一體兩翼」的互聯網戰略，即以互聯網零售為主體，實現全品類經營，採取線上線下同價政策，鞏固家電、凸顯3C、發展母嬰消費的線上線下的開放平台。

　　實際上，蘇寧云商的「野心」遠不止成為一家只賣家電和「3C」產品的零售商平台。繼2012年收購「紅孩子」母嬰商城之後，2013年10月，其又投資2.5億美元成為PPTV的最大股東，以進一步打通電視、PC和移動端，甚至計劃將其融入實體店成為可視化的互動端；2014年初，蘇寧云商又馬不停蹄收購國內知名團購網站滿座網，進一步推動線上線下O2O融合；接著今年2月，獲得國際快遞業務經營許可，成為國內首個獲得國際快遞運營牌照的電商，融合蘇寧龐大的倉儲物流系統後，蘇寧線上線下業務佈局看上去日益豐滿。

　　此外，蘇寧的互聯網金融也在佈局中，2014年除蘇寧推出類似「餘額寶」的「零錢寶」後，接著又獲得保險代理牌照，這是電商行業爭取到的首張保險代理牌照，如果蘇寧銀行能夠順利申請成功，無疑，蘇寧的互聯網金融概念也將充滿想像。

　　也有業內人士對蘇寧目前的線上線下策略並不看好，但這並沒有阻礙蘇寧按照既定戰略前進的步伐。為了吸引優質商家入駐，蘇寧推行「三免政策」即免年費、免平台使用費、免佣金。其次，經過蘇寧優選得以開店的商戶，蘇寧為其正品保證背書。這意味蘇寧易購還需要大筆投入。

　　但蘇寧還有其自身的獨特優勢，除了多年家電及電子產品的銷售經驗和產業鏈管理優勢外，截至2013年底，蘇寧云商在全國有19個城市物流基地投入使用，17個城市物流基地在建，另外22個完成土地簽約，1600家門店也納入最後一公里建設規劃，消費者也可以在門店自提貨品，發揮其獨特O2O優勢。

　　當然，線下實體店的購物體驗是線上無法取代的，宜家的成功之道就在於此。所以，蘇寧目前正加快推進Expo超級店、地區旗艦店的業態標準化建設，為了增強購物體驗，除擴大品類外，如何更好體現產品差異化也是蘇寧所需面對的。

　　目前蘇寧云商市值485億元，一度以零售店面作為攻城略地的蘇寧，在電商的凌厲攻擊下幾乎變成負擔，但在蘇寧的差異化O2O戰略下，又很可能重新變成蘇寧最大的優勢。

國內最大軍事社區鐵血網：從社區到製造，如何轉型電商?

http://newshtml.iheima.com/2014/0802/144648.html

鐵血網的創業故事跟那些個人站長創業幾乎沒有不同，或許唯一不同的是起創始人堪稱傳奇的成長軌跡。1984年出生的蔣磊在創辦鐵血網時僅有16歲，幾個月前這個四川人憑藉全國物理奧林匹克競賽一等獎保送清華大學。在鐵血商業化運營後，本已碩博連讀的蔣磊選擇了退學。

2000年至2007年，是互聯網社區興起的第二個高潮期，多家垂直社區可謂這一波興起者中的翹楚，短時間內便獲得了大量的用戶。擁有眾多用戶後，鐵血網便開始尋求商業化，於2004年成立鐵血科技公司。

開始的時候，蔣磊並不知道怎麼把興趣轉化成利益，更沒想到未來鐵血網會開始做電商。那時候的他就只是一個單純的軍事迷，所以創立了一個軍事論壇，那時候他還是靠自己的興趣愛好來維護這個網站：「公司創業之初只專注於做社區，對外部的商業模式都沒有太關心。到後來社區越來越大，資金不足以維持網站發展的時候，鐵血才考慮商業化。」

當時鐵血已經開始為自己的作者支付一定的費用，而寬帶和服務器的成本也日益升高，相比之下鐵血的盈利模式卻比較單一，這與其他的垂直社區網站幾乎一樣。

當時國內的社區型網站主要盈利方式為廣告、會員費、虛擬產品等，鐵血網最開始也沒有走出這一範圍：「但是廣告的業務不是特別穩定，每天都會擔心下個月的廣告能不能賣得掉。」2007年，蔣磊希望能找到另外一種盈利方式，和廣告並舉成為收入的兩條腿：「其他網站會變成廣告的載體來運營和變現，但他們都是『幫忙』的網站，它的產業是現成的，只要把信息服務做好就行。但軍事領域的網站是『幫閒』的，是豐富人們的精神需求，和日常穿衣吃飯沒有直接關係，沒有這種產業來給我們做線下支撐，所以沒有辦法像別的門戶網站一樣做廣告載體。」

M65帶來的商機

最後蔣磊選擇了電商，將目光瞄向了軍品行業。但和其他電商行業不同，軍品無法得到線下資源的支持。那時每個城市幾乎都有軍品商店，但主要內容則是圍繞解放軍的一些勞保產品或是一些收藏玩家自己開的小店。蔣磊笑稱，這些收藏者們是小眾中的小眾，他們甚至願意為一件打滿 彈孔的舊軍衣付出高價。

線下資源匱乏讓蔣磊開始琢磨能不能通過代理國外軍品賺點錢。他花了一天時間給二十多家國外軍品品牌廠商寫E-mail：你好，我們是中國最大的軍事網站鐵血網，有很多用戶，希望能夠代理你們的產品，在中國大陸銷售……信件多半石沉大海。偶爾也有人回覆，說在中國已經有代理商了，可以聯繫誰誰誰，或者直接拒絕：他們的貨只賣給美國人。

幾天後，當收到美國阿爾法軍品品牌回覆說願意合作時，蔣磊頗為意外。他刷了信用卡，自己掏了一萬多塊錢買了17件M65野戰風衣。M65是美國各地駐軍的標準裝備，對於迷戀軍事的人來說，M65就是一種標識。M65得到了出乎意外的掌聲，這讓蔣磊感覺到電商或許會成為鐵血網的階段目標。

2007年底，鐵血君品行正式成立。據第三方權威統計機構數據顯示，鐵血網用戶平均以年齡18-34歲的男性為主，職業主要為專業技術、企業管理、公務員、軍人等。這一用戶群喜歡通過專業技術型論壇購買產品，所購軍品又以國外品牌為主，國內市場很難有渠道銷售。這恰好給鐵血網一個機會，通過代理國外品牌，鐵血打通了用戶分享和購買的通道。君品行中的大部分品牌都是獨家代理，鐵血把這些大眾軍迷熟知但卻不方便購買的品牌引進了中國。

依靠這些最原始積累的精準用戶群，鐵血網過的比其他電商要滋潤很多。

從社區到製造

但蔣磊對現狀並不滿意，由於國外品牌的反應速度和對中國用戶需求的瞭解不是很充分和迅速，只依靠國外的品牌無法完全滿足中國消費者的需求。2011年蔣磊決定開始做中國人自己的戰術裝備品牌，推出了龍牙戰術裝備：「剛開始我們就想做個多品牌的零售渠道這樣的模式，但後來考慮到國內用戶的需求和體驗感受，就做了這個自主品牌。」

作為互聯網公司去推出一個服裝品牌並不容易，從推出龍牙戰術到這一品牌被大眾認可，蔣磊付出了很多心血：「我們對傳統的製造業、生產、品控、原料都不熟悉，我們是外行，但我們的定位又很高，所以我們找最資深行業人士來幫助我們越過這個門檻。」蔣磊有針對性地挑選了多個行業裡面做得最好的工廠，與那些給頂尖品牌做代工的工廠合作，讓龍牙有最上乘的品質保證。龍牙也在收購一些原創的設計團隊，發掘有設計才華的工作室和小品牌，給他們一個大的平台來展現他們的設計理念，提升龍牙的原創特質。

總有人在問，龍牙戰術裝備到底是什麼?和戶外服裝到底有什麼區分。在蔣磊看來，龍牙定義在戶外和休閒的跨界，有休閒服裝的外觀，又能實現戶外服裝的功能：「日常可以穿著，但同時又可以給你吸濕、排汗、防水、速乾等體驗。」蔣磊也不認為戰術裝備是在挖戶外行業的牆角：「在中國軍迷的人群是非常龐大的，龍牙只要專注在軍迷領域就很可以了。」在他看來，服務好對軍事有認知，能認可軍品代表的高品質這一理念的，都是龍牙的潛在消費者。

「慢」鐵血的未來之旅

談起電商，總有人認為那是個快速燒錢、快速圈錢的產業，可蔣磊認為鐵血仍然是一家慢公司，這種慢有其必要性：「鐵血是在我們能控制的節奏裡面去發展，就是因為國外的品牌更慢，我們才創立龍牙來滿足國內的用戶。而且我們對品質的要求非常高，不想做平庸的產品，在材質、工藝上的精細，這些都需要慢下來踏實地在線下做很多工作。」

在蔣磊眼裡，鐵血最有影響力的還是網站和社區，電商只是在為用戶服務的同時給企業帶來收入，用於保證網站的運營。

不論何時，軍事元素都始終是鐵血恆久不變的特色。現在圍繞軍事主題和軍迷群體，鐵血每週還會組織設計一些務實又有特色的線下活動，像實彈射擊、釣魚、騎行、野外狩獵等，目前做得比較好的是射擊活動，不止限於射擊體驗，還會教參與者們槍支拆卸、軍械知識等。蔣磊想通過這些線下的具體活動，給軍事愛好者一種前所未有的體驗。

也許正是鐵血是一家慢公司，已經「被商業化」了的鐵血，依然保留著那份對夢想的追逐和對理想的堅持。不僅「關心糧食和蔬菜」，也追求「面朝大海，春暖花開」。2013年，鐵血成立了老兵公益基金，成立之初就捐贈出了50萬元，發動各地誌願者去看望、幫助那些為國家立下汗馬功勞的參戰老兵，關注他們的晚年生活，溫暖他們的精神世界。蔣磊的想法很樸素：「我們覺得做這些事所帶給我們成就感更多的是一種心理滿足，而非對物質的追逐。」

很多媒體說鐵血網是垂直社區轉型電商的典範，但鐵血依然在尋找屬於自己的下一個機會。對於鐵血的未來，蔣磊的想法很清晰：「未來鐵血要建立起可持續的商業模式，充分發揮在軍事愛好者中的影響力，取得更好的引導作用。」

年輕的創業團隊

據蔣磊介紹，鐵血網雖然成立時間很長，但起創業團隊還比較年輕，年齡最大的也不過是78或79年生人。在這個團隊裡，蔣磊更多的會扮演探索者的角色。

2001年，16歲的蔣磊初入清華園，發佈了一個「虛擬軍事」的網頁(後更名為鐵血軍事網)，隨後和他同一樓層的法學院學生歐陽加入網站。隨後鐵血網又進行了多次人員擴充，和一些專業的垂直社交網站類似，這個創業團隊的絕大多數成員也都是軍事愛好者，這給了他們獨特的凝聚力。

針對現在特別流行的學生創業現象，從大一就開始製作網站的蔣磊有著獨特的觀點：「學生創業團隊一定要注意，在團隊中一定要有一個絕對領袖，在最開始就要規劃出一個合理的組織結構，這比產品和其他內容還要重要。」

記者手記

鐵血網位於中關村某寫字樓的頂層，和一般互聯網公司的最大不同是正對著電梯間出口的是鐵血網旗下的電商品牌鐵血軍品行的實體店，琳瑯滿目的商品間有那件最著名的M65風衣。其他各個部門圍繞電梯間環形展開。

在蔣磊的身上並不能看到媒體那些追捧的光環，16歲保送清華、國內最大的軍事社區創始人這些身份他看似並不在意。在說話速度變快時，還偶爾帶一些結巴。

相對而言，蔣磊很願意談談鐵血的不足，在他看來，鐵血網還是一個慢公司，還在很多階段處於摸索階段。