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風投與餐企的下一個春天

　　文/張大志

　　昔日被風投看好的中國本土餐飲企業，如今已難以吸引風險投資者的目光。而看起來困難重重的當下，也許蘊含著某種機會。畢竟，機會有時是披著危機的外衣來到我們面前的。雖然近期鮮有好消息傳出，但是餐企與風險投資的「第二春」也許離我們並不遙遠。

　　風投與餐企曾經有過甜蜜期

在早前的幾年，風險投資對餐飲企業青睞有加，應該是考慮到國民收入增加導致飲食習慣結構性變化所帶來的餐企持續盈利的勢頭。

　　鄉村基是先行者。據鄉村基董事長李紅回憶，在2007年，紅杉資本和海納創投想要投資時，「對方在整個過程來了十多次電話，最多的是一週四次，同時還發郵件。」拿到投資後的鄉村基，2010年9月28日在紐約證券交易所上市，同時成為中國大陸首家在美國上市的餐企。

　　另一個成功的案例是小肥羊。2008年6月，小肥羊在香港聯交所主板掛牌上市，成為中國「火鍋第一股」。此前的2006年，英國私募基金3i和普凱投資基金（Prax Capital），以共同投資者的身份對小肥羊投資，獲得了很好的回報。有報導指出，這筆投資讓VC在兩年裡獲得了三倍的回報。2012年2月2日，小肥羊正式在香港聯交所除牌，投入百勝集團的懷抱，成為肯德基、必勝客的兄弟品牌，順利完成了從地方民營餐企公司變身國際企業之路。

硅谷頂級風投：帶小狗上班不是企業文化

本·霍洛威茨(Ben Horowitz)是硅谷頂級風險投資公司Andreessen Horowitz的聯合創始人。他的公司先後投資了Groupon、Skype、Zynga、Foursquare和Facebook等著名的互聯網公司，並在短短幾年內迅速躋身硅谷頂尖風投的行列，他也被譽為硅谷最牛的50個天使投資人之一。在霍洛威茨的個人博客中，他談及企業文化的創造問題。以下為文章全文：

如果你去問10個創始人什麼是企業文化、企業文化的含義是什麼，你將得到10種不同的答案。企業文化可能涉及辦公室設計、剔除不合適這份工作的員工，當然也會和價值觀，工作的樂趣以及人員配合有關。企業文化也關乎尋找志同道合的員工，就像邪教招募自己的會員一樣。

那麼企業文化到底是什麼?文化重要不重要?如果文化重要，你應該花多長的時間經營企業文化?

首先，我們先談談第二個問題。任何技術初創型企業首當其衝要做的事情是研發一款新產品，這種產品的性能比市面上的同類產品要至少高10倍。僅僅高出 2-3倍不足以吸引大家接受，產品的銷量自然也不會太高。技術初創企業必做的第二件事是佔領市場。如果說你的產品性能比別人好10倍，那麼能做到這一點的公司恐怕不止你一家。因此，你必須搶先一步佔領市場。能夠比競爭對手好上10倍的產品鳳毛麟角，所以，擊敗其他新產品的困難程度要比淘汰舊產品容易得多。

辦不到上面兩點，你的企業文化就毫無重要性可言。這個世界不乏擁有世界級先進文化的破產公司，僅靠文化並不能成就一家公司。

那麼，我們為什麼還要談企業文化呢?理由有三：

1.文化關係到上述目標的實現程度。

2.隨著公司的發展壯大，文化能夠幫助你保持核心價值，讓你的公司成為一個更好的工作場所，使其未來的表現更好。

3.最重要的一點是，在你和你的同伴力盡艱辛換回公司的成功之後，如果公司的文化使得你自己都不想在裡面幹活，這是多麼大的悲劇。

創建企業文化

在這篇博文中，當我提到企業文化的時候，我指的不是公司價值、員工滿意度之類的東西。我指的的是設計一種工作方式，使得你：

與競爭對手顯著不同。

確保關鍵的經營理念滲透到每個方面，如取悅用戶或作出漂亮的產品。

幫助你找到與公司使命相符的員工。

文化在不同的背景中含義千差萬別，但是上述幾點就夠我們討論半天了。當你開始創立企業文化時，請記住被視為企業文化的東西絕對不是設計出來的，而是隨著你和元老級員工的行為久而久之演化而成。因此，你需要關注少數幾個可以在很長一段時間內影響到所有員工行為的企業文化「關鍵點」。

在吉姆 科林斯(Jim Collins)獲得巨大反響的《基業常青》一書中，他提到這樣一個觀點：常青樹企業都有有一個共同點，那就是「邪教式文化」。我覺得這個描述會讓一些人難以理解，因為這似乎表明只要你的企業文化夠古怪，而你又對其異常狂熱，你就會在文化戰線上獲得成功。這種說法雖然基於事實，但事實並非如此。實際上，科林斯的確沒有錯。一種恰當的企業文化最終往往看起來像邪教，但這不是企業文化的設計原則。你不需要絞盡腦汁思考如何使得公司給人留下怪異印象。不過，你必須考慮企業的文化具備怎樣的進取精神，激勵大家改進工作方式。

理想狀態來說，文化設計的關鍵點細微得難以實施，但卻會產生深遠的行為影響。其中最關鍵的是衝擊價值(shock value)。如果你往文化裡面摻入一點「惱人的」東西，就會製造話題，也將改變員工的行為。正如我們在電影《教父》裡面學到的一樣，直接向一位好萊塢管事者討工。他根本不會理你。可是當你把一顆血淋淋的馬頭放到他的床前，他立刻就給了你這份工作。衝擊是改變行為的良好機制。

這裡還有三個例子：

門做成的辦公桌：亞馬遜的創始人兼CEO貝佐斯當初想創辦一家通過為客戶帶來價值賺取利潤的公司，而非搾取客戶錢包。為了實現這個願望，他希望在產品價格和客戶服務保持雙向優勢。顯然，如果公司的浪費嚴重，那麼將無法做到這一點的。貝佐斯本應該花幾年時間逐項審計開支，嚴控任何超支項目。但是他選擇將勤儉節約的理念植入到企業文化中。他利用一項簡單得不可思議的機制來實現這一點：亞馬遜的所有的辦公桌永遠都是用從家得寶購買的廉價門釘上支架做出來的。這些辦公桌既不符合效學設計，也和亞馬遜超過千億美元的市值毫不相稱。但是每當驚愕的新員工詢問為什麼必須在一張由散件拼湊而成的辦公桌旁工作時，得到的回答驚人地一致：「我們尋找一切省錢的機會，這樣才能用最低的成本做出最好的產品。」如果你不願意坐在旁邊工作，那麼你在亞馬遜也待不了多久。

1分鐘10美元：當我們創辦Andreessen Horowitz的時候，我和另一位創始人馬克希望公司能給予創業者最大的尊重。我們都記得創辦公司時遭受的精神煎熬。所以我們希望公司員工要清楚這樣一件事情。初創企業就是一份雞蛋燻肉早餐，我們是裡面的雞蛋，而創業者卻是裡面的豬肉。雞蛋只是雞的附屬產品，而豬肉卻需要豬奉獻生命。我們認為表達尊重的一個方式是跟創業者開會永遠都要準時。

我們絕不會花半個小時的時間喋喋不休地解釋遲到的原因，我們希望我們的員工守時、專注、做好充分的準備。不幸的是，凡是有過工作經歷的人都會明白，這一點說起來容易做起來就難了。為了殺雞儆猴，迫使員工按照規矩行事，我們制定嚴厲的規定：和創業者會面每遲到1分鐘要罰款10美元。什麼?你要打一個很重要的電話，可能遲到10分鐘?沒關係，帶著100美元的罰金來吧。當新員工加入公司時，他們被這一招震撼了，這恰好也給了我們一個很好的解釋機會，向他們灌輸尊重創業者的理念。如果你認為創業者沒有風投家重要，抱歉，Andreessen Horowitz不會僱傭你。

快速行動和打破陳規：扎克伯格信仰創新，同時他也認為沒有巨大的風險就沒有偉大的創新。所以Facebook創辦初期，他制定一條令人震驚的座右銘：快速行動、打破陳規。這位CEO真的希望我們打破陳規嗎?這條座右銘迫使每個人都停下來思考。一旦開始思考，員工們就會意識到這樣一個道理：快速行動和創新的結果就是打破陳規。如果你問自己：「我要不要嘗試一下這個突破?」這種想法就太棒了，雖然短期之內會引發爭議。不過你會找到自己的答案。如果你僅僅把正確性置於創新之上，你就不適合在 Facebook工作。

在找出公司「震撼療法」之前，一定要確保你的這套機制與你的價值觀念一致。比方說，傑克·多西(Jack Dorsey)在Square絕不會用門造桌子，因為Square注重的是造型優美，而非勤儉節約。走進Square，你就能感受到他們的設計有多嚴謹。

為什麼帶小狗上班和瑜伽不是文化?

如今許多初創企業做各種事情凸顯自己。有的偉大、有的獨到、有的古怪。但是其中大多數都不會定義自己的企業文化。沒錯，瑜伽也許能讓你的公司成為瑜伽愛好者喜歡的辦公場所，瑜伽運動也能成為一種很棒的團隊建設方式。但不管怎麼說，這都不能算是文化。它不會樹立推動企業持續發展的核心價值。它跟你的企業目標沒有非常明確的關係。瑜伽只是額外的一種補充而已。

帶一條比特犬上班可能也會把人嚇一跳。然而，這更多體現的是一種社會價值，這跟企業文化沒有什麼顯著的聯繫。每一家明智的公司都會重視員工。自由的風格固然是種裝點，但這也不是文化。

總結

在《Andreessen Horowitz如何評估CEO》的文章中，我把CEO的工作描述為：知道做什麼、讓公司做你想做的事情;設計恰當的企業文化，這種企業文化助你的公司在很長的一段時間內在特定的重要領域中做你想做的事情。

民營企業應否引進風投？

　　2012年8月31日，真功夫原董事長蔡達標、原高管洪人剛、丁偉琴、蔡亮標（蔡達標之弟）、李躍義（蔡達標的妹夫）站在了廣州市天河區法院的被告席上。起訴書中寫道：「現年42歲的蔡達標涉嫌職務侵佔罪、挪用資金罪及抽逃出資罪3項罪名」，相關涉案人員前後6次涉嫌挪用、侵佔真功夫公司資金達3068萬元。真功夫公司表示，未來真功夫不會走所謂的去家族化路徑，而是逐步建立與完善現代企業管理制度，這與5年前蔡達標聯手今日資本掌舵人徐新對真功夫進行一系列的「去家族化」改革時的高調形成了巨大的反差，曾經被「去家族化」的潘宇海如今卻執掌了真功夫，讓人唏噓不已。真功夫的切膚之痛，源於家族企業的頑疾不能觸碰，罪在風投的錯誤改革方案，還是也許一開始就不應該引入風投？

　　自1985年中國第一家風險投資機構—中國新技術創業投資公司誕生之後，政府背景的風投、外資風投以及民營風投百花齊放，僅在2011年，中國創投市場投資總額已將近90億美元（圖1）。

　　然而，業界對風投是否給中國的企業與投資人帶來了財富增值卻莫衷一是。一項研究發現，引入風投的企業上市後的股票回報率不盡如人意（圖2）。

風投不是民企的萬靈藥

　　風投既然為企業引進了資金、人才與職業化的管理模式，卻為何又有為數不少的民營企業在引入風投後慘遭失敗？筆者認為，不少民營企業家因為一些短期的因素引入風投，卻未全盤考慮風投與自身的價值理念及長期發展模式是否適合。最適合家族擁有、經營的企業是創業家族能持續為企業注入特殊資源，如家族文化、價值觀、技藝、關係等，並且企業與家族未來面臨的路障較少（詳見2011年11月本專欄文章）。這些企業不適合引入風投，因為引入時資產定價成本高，引入後削弱家族控制權與喪失家族寶貴特殊資產的風險也高（圖3中居於右下角的企業）。

　　如果創業家族對企業不能持續提供特殊貢獻，那麼就應走職業化的道路，引進職業經理人，提升管理與公司治理水平（圖3中居於左下角的企業）。如果創業家族與企業未來的發展路障多，那麼家族應逐步釋放股權甚至出售企業（圖3中居於左上角的企業）。這些特殊資產少、路障多的企業較適合引入風投來達成職業化管理、家族退出的目標。

　　為了說明以上規律，我們選擇7家民營企業，包括真功夫、國美、漢王科技、達芙妮、自然美、國聯水產和海普瑞（附表）。盤點其各自的特殊資產與路障後，發現真功夫、國聯水產、海普瑞、漢王科技4家企業落入右下象限，而國美、達芙妮、自然美3家企業落入左側象限（圖4）。

　　這7家企業都引進了風投，但是效果卻很不一樣。落入右下象限的4家企業的特殊資產都較高而路障較少，這樣的企業更加適合家族控制及經營。以海普瑞為例，海普瑞對創始人李鋰的研發能力非常依賴，他個人苦心研究出了一整套「肝素鈉原料藥提取和純化」技術，但直至今日整個海普瑞也只有他掌握全部的配方工藝秘密，而且親自上陣從不假手於人。高盛在進駐海普瑞之後，只是對海普瑞進行了一系列的「包裝」。2008年之前，海普瑞年盈利僅6000萬元，高盛入股後，2008年全年海普瑞對美國大劑量標準肝素製劑市場的唯一生產商和供應商APP公司（American Pharmaceutical Partners，Inc.）平均銷售價格較2007年上漲約110.88%，訂單採購量較2007年大幅提升392.95%，海普瑞2008年淨利潤由此大增136.78%。APP公司偏偏只選擇海普瑞作為其唯一供貨商，並且在自身產品銷售並未顯著大幅增長甚至經營虧損的情形下異常加大對海普瑞的採購規模，令人不解。調查發現，APP公司與高盛之間曾有過多次密切合作。上市前的出色業績或許就是高盛、APP以及海普瑞共同構築的神話，所以上市後業績大幅下滑變得合情合理，曾經148元/股的史上最貴發行價在兩年時間內居然跌到了不到20元/股，上市至今月累計超額收益率為-82.31%（圖5）。

　　國聯水產特殊資產比較高，是因為其擁有強大的政商關係網絡，創始人李忠在廣東湛江構築了龐大的商業利益鏈條。上市後的國聯水產業績不斷下滑，2011年淨利潤1172萬元，同比降85.12%，且2012年上半年虧損6945萬元，退市的陰影開始籠罩國聯水產。漢王科技引進風投之後，也是想盡一切辦法進行包裝，招股說明書中不惜筆墨地描繪廣闊的電子書市場前景，如今看來卻只是一場夢而已。真功夫產品由於其工藝和品牌內涵也屬於特殊資產較多的企業，其複雜的家族關係令風投頭疼不已。

　　對處於右下象限的4家企業分析發現，特殊資產較多時風投無力回天，只能不斷使用各種手段來「包裝」企業而不顧其長遠發展，以求短期上市獲利退出。這4家企業在引進風投之前路障並不算高，因為其經營層面上沒有太大的問題，但引入風投之後卻為了追求盡快上市，大躍進式地過度包裝，忽略了風險，泡沫破滅之後，這幾家企業現在都面臨著巨大的困難。

　　而位於左側象限的3家企業，引入風投之後的效果就相對較好。2007年8月達芙妮創始人張文儀被台灣警方逮捕，並且達芙妮的業績低於市場預期，股價大跌26.44%。此時達芙妮決定引入風投並「去家族化」。2011年，達芙妮營業額達85.77億港元，同比增長29%，淨利潤同比大增56.54%。自然美在2009年經營業績下滑，創始人蔡燕萍為了企業的長遠發展，將32.77%的股權轉讓給了凱雷投資，之後自然美的家族成員逐漸退出經營層。自然美在內地的銷售收入從 2008年的4.4億港元增長8.4%至2011年的4.7億港元，穩住了局面。

　　國美的案例眾所周知，黃光裕入獄之後國美遭遇了空前的災難，就像以前的德隆系和格林柯爾，但結局卻完全不同，陳曉引入了貝恩資本，不管其動機如何，但結果就是國美從死亡線上被拉了回來。貝恩資本和陳曉進行了一系列「去黃化」改革，減少黃光裕家族對國美的影響力，雖然最後的結局是陳曉黯然離開，但他至少挽救了一次國美。

民企引入風投的喜與憂

　　從上述分析我們推斷，民企創辦人家族若不能持續為企業增值，或面臨發展路障，便應逐步放權釋股，引進職業化管理，退出企業。在此前提下，引進風投是較可行的。但這個過程可能面臨不小的阻力。

　　融資與控制權流失

　　引入風投可紓緩資金的需求，有助於企業擴張。一項對291家風投機構和1384 家A 股上市公司的研究發現，13.5%的公司有風險投資股東。風投不但引進自己的資金，還能幫助企業取得銀行貸款。具風投背景公司每年的短期有息債務額比無風投背景的公司高出總資產的6‰，當總資產取樣本均值18.31 億元時，這相當於1098 萬元。同時發現，有風投背景的公司的外部權益融資額比其他公司高出總資產的5‰，相當於916萬元。

　　當企業面臨融資瓶頸時，可以通過選擇風投來緩解融資壓力。但是引進風投意味著家族股權被稀釋，控制權相應減少，這是企業必須考慮的關鍵問題，如果不謹慎處理，可能面臨控制權旁落。

　　2009年6月，陳曉與貝恩資本簽訂了條款極其苛刻的融資協議，這些條款最主要的目的是要保證貝恩資本在國美的話語權，逐步削弱黃光裕家族的控制力。陳曉和貝恩資本也因此被人詬病一心想要篡奪國美的控制權。引入風投必然會稀釋家族的控制權，但筆者認為沒有必要過分的擔憂，當然企業在與風投簽訂協議時須謹慎對待可能對自己不利的條款，尤其是一些對賭協議更要小心。

　　國內企業因為與風投簽訂對賭協議而最終遭遇重大危機的案例不少。例如2007年太子奶獲得英聯、摩根士丹利、高盛等7300萬美元的注資，太子奶董事長李途純與三大投行簽署的對賭協議中規定：3年內，如果太子奶業績增長超過50%，就能降低三大投行的股權；否則李途純將會失去控股權。2008年11月，在四處籌款、引進戰略投資者無果的情況下，李途純不得不將太子奶集團61.6%股權轉讓給三大投行，黯然離場。

　　創業家族退出

　　許多企業引入風投並不是因為缺錢，而是希望風投能夠幫助創業家族放權釋股，退出企業。

　　家族成員退股。真功夫初始的股權結構為蔡達標25%，妻子潘敏峰25%，妻弟潘宇海50%。2006年蔡達標與潘敏峰協議離婚後，潘敏峰的25%股權歸蔡達標所有。於是，創始人蔡達標與妻弟潘宇海各佔50%股份。引入中山聯動和今日資本之後，兩人各佔47%股份。這樣平均分配的股權結構其實後患無窮，尤其是在兩者出現分歧時。在2010年，兩家風投在一系列家族內鬥事件之後，選擇和兩大股東蔡達標、潘宇海達成協議，由風投逐漸受讓潘宇海稀釋的股份，使得股權結構「一股獨大」。

　　民營企業在創業階段往往會將股權分散給家族成員，甚至股權分配不明晰，在創業初期這能夠調動起整個家族的積極性，但是當企業做大之後問題就出現了，這種分散或「不清不楚」的股權安排為家族內鬥埋下了隱患。而引入風投之後，當某些家族成員由於特殊原因需要退出時，可以讓風投接手其股權。這尤其對於尚未上市的公司是一個可能的渠道，因為對於非上市公司的股權估價較難，而專業的風投較有能力估計股權的價值。

　　家族成員退出經營。2009年6月，與貝恩的強勢進入形成鮮明對比的，是陳曉宣佈的一份國美核心高管8人名單中居然沒有一名黃光裕家族成員。在新聞發佈會上，陳曉以「與公司無關」為理由，拒絕回答關於黃光裕的任何問題，這家過去帶有強烈家族色彩的企業，逐漸褪去「黃光裕時代」的色彩。而通過協議，貝恩資本的3名代表進入國美董事會。國美在短時間內由黃光裕家族牢牢控制變成了由多方利益共同制衡。

　　鄉村基創始人李紅說：「在引進風投後，丈夫張興強就主動淡出了鄉村基，轉戰中餐會所。現在他只是鄉村基的董事，只在開董事會的時候才會出席。現在整個鄉村基，沒有一個員工是我的親戚。」

　　根據筆者之一對國內近500家民營企業的研究，引入風投的企業中家族成員任職的情況明顯減少，即風投在減少家族成員任職方面起到了較大的推動作用（圖6）。曾一起創業的家族成員在企業裡身兼要職，但是在企業發展過了初始階段之後，部分家族成員的能力可能不足以勝任未來的發展需要，但創始家族又缺乏對外來職業經理人的信任，且未在企業內培養人才，所以在用人上處在了進退兩難的境地。風投聯創永宣的葉衛剛曾評論說：「很多家族企業做到一定程度就上不去了，需要職業經理人，一般家族企業認識的職業經理人不多，我們介入後就不一樣，兩邊都信任我們。我們做了這麼多年有一定聲譽了，不會欺負任何一方。職業經理人跟我們合作比較放心，一個企業不成，每年我們都會投資其他企業，還有別的機會。」

　　減少任職企業的家族成員人數也可以為繼承人順利接班做準備。民營企業的第二代接班人可能處境尷尬，他們是父母與其他共同創業親戚的晚輩，即便已經是董事長總經理了，但無法真正地管理比如叔父、舅舅等長輩掌管的部門。如果創始人在位時著手家族人事調整，有利接班人順利接管企業。但是有些創始人面臨多方家族勢力的局面卻不下手改革，一旦創始人的威信減弱或者出現意外，家族內部容易出現權力爭奪，甚至對簿公堂。

　　經營管理職業化，淡化創始人的影響

　　在引入凱雷之前，自然美創始人蔡燕萍親自參與新產品的研發和試用，通過媒體、培訓等方式向消費者宣傳她的美容理論，還有公益活動。所以，人們對於自然美的印象大部分來自於蔡燕萍本身。但是由於年齡問題，蔡燕萍感覺力不從心了，自然美如果想長久經營，需要漸漸淡化創始人對企業的獨特影響力，強化企業管理與品牌。當引入凱雷之後創始人便退出了經營層面，將經營權交給了職業經理人。

　　2007年8月，達芙妮創始人張文儀被中國台灣警方逮捕並押回台灣服刑。當時達芙妮股價大跌26.44%，雖然達芙妮迅速對外公告張文儀被捕的原因與公司無關，但之後股價仍持續低迷。達芙妮2006年的業績低於市場預期，大摩等機構調低了對達芙妮的評級，使其低迷的股價「雪上加霜」。達芙妮方面認為，「這兩件事情讓資本市場對公司的治理產生比較大的疑慮」，他們認為，家族式企業在公司治理上有欠缺，而要讓投資者消除這種疑慮，需要進行「去家族化」，最終決定「找一個獨立人士進入公司董事會」。

　　達芙妮的案例和國美黃光裕案例類似，由於創始人的影響力過大導致其個人處境與企業牢牢綁在了一起，一旦創始人遇到任何意外事件整個企業也隨之震盪。為了消除這樣的風險，當引入風投之後，通過一系列專業化的整治和改革，將家族成員與企業唇齒相依的相關性降低，使得企業能夠在家族成員出現意外時依舊能夠平穩過渡。

創業家族的退出障礙

　　然而，去家族化進程往往不會一帆風順，其中可能遇到很多障礙。媒體曾報導，2007年真功夫年會時，蔡達標、潘敏峰、潘宇海在一起有說有笑，也就是說離婚事件並不是導致家族鬧翻的根本原因，真正點燃家族戰火的卻是引入風投後的一系列去家族化改革。

　　2007年，蔡達標引入風投機構今日資本，聯手其掌舵人徐新對真功夫進行了一系列的「去家族化」改革，著手引導家族式管理向職業經理人制度過渡。真功夫從肯德基、麥當勞挖來眾多職業經理人，這些人的引進基本都是蔡達標與風投共同協商的。而原有的很多中高層離職或被辭退，尤其是與潘宇海關係密切的幾位元老的離職使得潘的權力被架空。於是家族矛盾大爆發，「二奶門事件」、「查封賬冊行動」、「貸款事件」等顯示出家族成員之間撕破臉之後根本不珍惜原本辛苦創下的基業，讓人不禁感到可惜。

　　家族內部對於風投的去家族化改革肯定存有排斥心理，而且部分家族成員文化水平較低導致難以溝通，所以風投即便引入職業經理人，也難以處理已經深深紮根於企業每個環節的家族成員。凱雷在自然美的「去家族化」過程中的做法值得學習，它並沒有採用「新人來、舊人去」的殘酷方式，而是採用增加職務、明細分工，彌補了企業中一些缺失的職務，比如CFO、人力資源總監崗位等，在穩定企業架構的同時完善了治理結構。這樣的安排可以緩解家族成員對於「去家族化」的排斥情緒。

引進職業化管理

　　風投帶來新的經營和管理理念，通過以下手段可實現對民營企業管理的改善。

　　實施股權激勵

　　在對近500家民營企業的研究中我們發現，引入風投的企業對職業經理人實施股權激勵的比例較未引進風投企業為高（圖7），也就是引入風投有促進企業實施股權激勵的作用。

　　在國美爭奪權一案中，陳曉在引進貝恩資本的談判過程中提到要實施管理層激勵，貝恩資本對股權激勵方案表示了贊成，而得到股權激勵的高管，以及在國美電器實施的「超額利潤分配方案」中收入大增的基層幹部和員工都感受到了這一方案帶來的好處，因為在黃光裕時代不僅沒有股權激勵，甚至有提出過該方案的高管被黃光裕掃地出門。

　　雖然實施股權激勵會讓家族控制權稀釋一部分，但是卻能夠大大提高非家族成員管理層和員工的積極性以及對企業的忠誠度。民營企業不僅僅是單個家族的企業，還需要真正將非家族成員也融入到企業中來。

　　改革家族式經營模式

　　我們通過自然美的案例觀察引進凱雷投資後經營理念的主要變化。

　　首先是職業團隊的引入。凱雷推薦著名職業經理人曾新生加入自然美，憑藉曾新生的外資背景，其把曾經的管理團隊人脈都帶入了自然美。蔡氏家族之前也引入過一些管理人才，但都不是一個管理團隊，而此次曾新生以及兩位得力助手李明和、陳耀榮組成團隊，從管理、財務和連鎖發展等方面帶來整體的變革。

　　其次是品牌的重塑。前述原先消費者對於自然美品牌的認識來自於蔡燕萍本人，讓消費者誤認為產品適合中老年婦女。由於蔡燕萍年事已高退居幕後，但品牌對蔡燕萍個人的依賴性仍強。所以新的管理團隊決定重新改造門店以改變品牌形象，吸引更多的年輕消費者，伴隨著全新產品的亮相，品牌內涵隨之改變。

　　第三是渠道的擴張。自然美早期幾乎屬於廣告「零投放」，憑藉客戶的口碑相傳緩慢地自然發展。新的管理團隊不滿意過去的發展速度，於是重新設計了旗艦概念店，同時加快了新產品的推廣，將市場擴展到了二三線城市。新的管理團隊稱，截至2014年，自然美將致力於成為中國最大的美容美體連鎖網絡。

　　然而2012年上半年有媒體報導，蔡燕萍無法認同新管理團隊的經營理念並產生不滿，甚至想要從凱雷手上買回股權。風投追求盈利的目標與蔡燕萍想要品牌延續的目標相去甚遠。新的管理團隊致力於淘汰舊的加盟者，使得自然美的店面煥然一新。很多舊的加盟者面臨被淘汰時，蔡燕萍難以捨棄這些當年成就她事業的人，自然美發跡時強調的便是小本創業以協助創業上弱勢的女性。

　　蔡燕萍為自然美的品牌傾注了40年的心血，當自然美發展遇到瓶頸時，她一度想要和雅芳、歐萊雅等品牌合作，但它們都要求100%的股權，一旦經營上有何分歧，那麼自然美的品牌很有可能會被破壞。蔡燕萍表示，風投讓她感覺更有安全感，「通過與企業3-5年的共同經營，為企業增值後賺到錢再賣掉，而不會糟蹋我的品牌。」品牌的發展和延續性是蔡燕萍最關注的。但是凱雷一定能保護好自然美的品牌嗎？考慮到凱雷一貫的投資風格，它會不會急著賣掉股權退出獲利呢？

　　創始人與風投的經營理念有時很難統一，很多創始人在乎的是家族基業能否長青、品牌能否延續，而風投的目的終究還是獲利退出，企業能否永續生存並不是它最關心的。因此，需要考慮的問題是民營企業應該選擇牽手哪類風投？

民企應牽手哪類風投？

　　風投往往有儘早退出投資項目的動機，因為通過上市可以增加聲譽進一步吸引資金流入，所以，比較年輕的本土民營風投需要通過盡快退出建立聲譽。有研究發現，從業時間短的風投機構，其參與投資的公司上市時的歷史也較短。對於還沒有上市的民營企業來說，選擇過於年輕的風投是有風險的，一方面它們急於退出與民營企業長遠發展的目標不契合；另一方面它們能夠提供給企業的幫助比較少，更多的可能只是為了上市而進行「包裝」。

　　研究發現，外資和混合型背景風投支持的公司股票上市折價率較低，股票市場累計異常回報率較高，而政府和民營背景風投累計異常回報率最低（圖8）。相對於非外資背景的風投，外資背景風投的投資策略更加謹慎，投資之後能夠對改善公司治理提供幫助，提高公司的盈利能力。又有研究發現，不同特徵的風投在上市公司投融資決策中所發揮的作用不同，高持股比例、聯合投資、高聲譽或者非國有背景的風投能更好地改善外部融資環境，緩解現金短缺公司的投資不足問題，而國有背景的風投則可以幫助公司獲得更多的短期債務融資。

　　總體而言，民營企業在選擇風投時需要考慮兩個問題。第一是風投的背景。如果僅需要增加短期債務融資，國有背景的風投更有優勢。但如果想要改善外部融資環境、緩解現金短缺投資不足的問題，那麼高持股比例、聯合投資、高聲譽或者非國有背景的風投能夠帶來更多幫助。如果想要改善公司治理，提高盈利能力，外資背景的風投在這方面更有經驗。第二是風投投資企業的歷史。企業必須要認真調查風投曾經的投資企業的情況，觀察其能否帶來實質性的有利於家族長期目標的幫助（比如是否在同行業有過投資），也要注意它投資期限的長短，對於經常性提早退出、耐心不足的風投要慎重考慮，因為它可能並不願意精心「培育」企業。例如今日資本投資的三家企業土豆網、趕集網和真功夫，都貼上了家族矛盾離婚內亂的標籤，其輔助家族企業的能力高下可見一斑。

　　民營企業是否應該引入風投？引進風投究竟是「引狼入室」還是找到了好幫手？我們建議企業可以通過本文的模型來判斷自身的狀況，如果企業特殊性較高，無形資產較多，那麼引進風投可能沒有好的效果；但如果企業特殊資產較少，職業化改革阻力小，可以考慮引入風投。另外，企業要考慮引入風投是出於融資目的還是想要改善公司治理，這將影響與何類風投機構合作的決定（圖9）。

風投大師Fred Wilson：失敗投資如是說！

我已經說過很多次，我覺得早期VC其實和打棒球差不多。如果每三次你能中一次，你已經算是非常優秀的了。當我回顧我的投資生涯，回顧曾經投資過的公司和基金的記錄，其實棒球的兩罰一中也就是我的命中率。我所說的命中意味著能夠得到五倍或者更好回報的投資。當然，曾經有一段時間內，我的一些投資的回報都在十倍甚至百倍。

那麼，剩下三分之二的投資都怎麼樣呢?我們都知道，對於初創企業而言這是非常普遍的。有時候初創企業會提前退出，他們可能會籌集一小部分外部資金繼續運營公司，並且得到他們滿意的報價。這個結果並非雙贏，止損對於初創企業而言，對VC而言並不是。但無論如何，對所有人而言，這是一個喜聞樂見的結果。也許只會佔總收入的10%。因此，至少有50%的收入並不是從VC或者企業家中得來的。​

因此，當停止投資，會發生什麼?通常有兩種情況。

一種狀況就是「掙扎」。這大概是最痛苦的一種狀況。這意味著，雖然可以建立一家企業，但是通常不會是風頭的選擇，也是因為它會花費大量時間和精力，它也不會讓企業有一定盈利。很多時候，創業者會選擇離開，公司不得不從外面聘請管理人員運營公司。

這種情況下，VC們。他們有許多投資業務並且有責任和義務搞清楚如何促使企業發展和盈利。在某些情況下，企業家能夠堅持與VC們合作繼續進行下去。我對那些與我合作過的曾經步履維艱最後終於突出重圍的企業家們表示敬佩。在這種情況下，對他們來說幾乎沒用多少上升空間。是他們的責任感促使他們堅持下來。這種「苦幹型」的企業通常都能夠存活一定時間。我曾經參與的一些這樣的企業，他們都順利走入了自己的第二個十年。我很害怕，他們可能會走向第三個十年。我聽說過這些公司被稱為「殭屍公司」。其實這有些不公平，因為一個公司是沒有辦法在無法維持自身的情況下存活很久的。VC們也不會對這些企業投資，也許起初的五年他們會投資，但不會繼續下去。也許這些「苦幹型」企業最終能夠成為真正的現實的公司，但並不是依靠公司的增長，戰略規劃促使他們得到收購獲得的。

第二種情況是「瓦解」。在這種情況下，該公司出現現金短缺，找不到投資。這個公司幾乎無法支撐，這時一種情況出現了。減價出售或者人才收購，或者關閉公司。減價出售是一種首選，許多風投和企業家們非常擅長為創業團隊尋找合適的歸宿。人才收購是當一家大公司收購一家小公司，看重的是其員工的潛力。另外一種就是關閉公司。關閉公司時，公司員工會得到通知並且在關閉當天支付薪水。所有必須的稅款要進行處理，租賃和銀行貸款必須加以管理，在很特別糟糕的情況下，公司需要申請破產保護。

我經常會想起兩件有趣的事情。首先，哪怕是最優秀的投資人，在風投領域也只會有三分之一的成功。這意味著，很多人可能都經歷過以上兩種情況。。當然，也包括我。第二，剩下的三分之二的投資，我們其實花了大量的精力和時間，但都失敗了。如果一切順利的話，你並不需要從風投中得到很多。當然，在所有投資中，我獲得了很多，這些都是在那些失敗投資中付出的血和淚。這是一個VC經常會思考的問題。你想和哪一類風投合作呢?

美國硅谷也一樣：風投開始追投B2B企業！

孵化機構Acceleprise聯合創始人甘奈特(Allen Gannett)表示，投資人可能終於瞭解到：幫助B2C新創公司起步的概念與想法，在目標是B2B的團隊上也行得通。

微軟去年投資12億美元給仿Facebook的企業社交網站Yammer，創投公司Andreessen Horowitz也對GitHub注入史上驚人紀錄的1億美元資金，而Jive、Splunk 和Workday等都已經成功公開募股。

根據市調機構CB Insights指出，B2B公司佔最可能成功公開上市的科技新創公司比例達8成。

B2B新創公司崛起，帶動「加速中心」風潮

B2B引起投資人注意後，順勢帶起企業「加速中心」的風潮，包括華盛頓特區的Acceleprise、舊金山灣區的Alchemist Accelerator以及德州達拉斯的Tech Wildcatters。

「加速中心」是孵化機構的一種，孵化中心通常讓會員透過付費換取培訓、教學和辦公場地。「孵化中心」的運作方式也類似，但他們會提供種子基金;而新創公司必須以小部分的股票做為回報，Y Combinator就是硅谷知名的創業機構(曾投資Dropbox、Reddit等成功企業)。

現在，越來越多的創業加速機構開始提供B2B以及B2B2C新創公司的指導和訓練，出身Y Combinator的企業資料庫新創公司Cloudant聯合創始人米勒(Mike Miller)說，雖然從Y Combinator學到很多，但中間還是有可以改善的地方。他說Cloudant本來沒有足夠的實力爭取企業客戶，直到聘請了分析資料庫公司Vertica前高層擔任CEO後才有改善。

「我們過去對業績表現和計量模型沒有什麼概念。」他說：「直到製造了產品然後等了很久後才想到經營面，如果我們早一點接觸應該可以發展得更快。」

大家都看好B2B

Y Combinator也正積極參與這股趨勢，安全服務新創公司Authy創辦人帕拉西歐(Daniel Palacio)表示對目前在該機構的經驗很滿意，「雖然YC的確對孵化B2C公司比較有經驗，但它們的影響力對新創公司而言是莫大的幫助，同時YC的團隊中也有很多B2B公司。」

B2B新創公司Credii共同創辦人巴魯亞(Ayan Ba​​rua)表示，愈有規模的「加速中心」就越能夠為新創團隊找到客戶和投資人，因為他們更有經驗。雖然Y Combinator等知名機構已經促成多次成功投資案，但新興的「加速中心」也將積極地證明他們的能力。

即使巴魯亞很滿意在Tech Wildcatters的栽培，但Credii仍決定轉到舊金山灣區的500 Startups接受第2輪培訓。未來，市場上可能將出現更多新創公司，其中還可能有許多「很像」B2C的B2B公司。

京東是來圈錢的，它的商業大腦是背後的風投基金 心燈永續William

寫給碼農們：從業互聯網13年，才覺得賣滷菜比找風投上市靠譜！

【黑客二次登場】

懵懵懂懂的我拿到大學會計專業的錄取通知書，問我爸：「會(我讀的huì)計是個什麼專業啊?」。。。風雨大學生活就此開始了，不務正業，攻入學校教務系統，做起了「改分免重修」的生意，當年整個學校將近10%的重修學生都被我收錢改過分吶。。。現在回想起來，真的還是很後怕，介該是多大的經濟犯罪啊。。。

也正是這兩次黑色經歷，讓我下定決定一定要忠於革命，忠於黨，的確，接下來的10多年互聯網從業經歷來看一直都在搞建設，從未搞過破壞。。。

【接手本地最大的BBS社區】

機緣巧合，接手了當時本地最大的草根BBS社區，到現在想起來還是挺小傲驕的，通過我們一幫兄弟的努力，把最早600元一個月的banner廣告位免費送都沒人要，做到了後來離開時3萬元一個月的廣告位搶著搶著買，人氣也從6萬多的註冊人數做到了40多萬，3年時間把一個草根網站做到了本地最有影響力的一個網站之一。

【一年1300萬，我只拿走了3跟板凳】

介個事情就很戲劇啦，哈哈，理論上，我還是現在中國某知名互聯網公司的聯合創始人之一，可能在3年內在美國拉斯達克上市喲。那年，苦於該公司發不起工資，我跟同夥說：「我離開，股份也不要了，我剛搬新房子，我拿公司3根板凳回家去用用就好了」，結果，離開後的那一年，公司入賬1300萬，現在一年大約3個億營收，現在，我還是那3跟板凳，哈哈哈哈

【閉門造車 3年風投夢】

創業其實應該是與時俱進的，特別是互聯網介個按照天為單位的小步快跑的行業，我犯的最大的最大的錯誤就是閉門造車，攤子扯得太大，花了3年時間，不要說賺錢了，項目到shi都還木有上線。。。項目的大方向是好的，叫「口碑搜索引擎」，可以搜索任何東西的口碑，如小孩子要選擇幼兒園，輸入幼兒園的名字就非常明確的可以知道該幼兒園的口碑詳情，比如修幼兒園的時候有沒有發生過事故，哪個老師得好，現在哪個班上的學生最調皮等等，輸入某大學老師的名字，就可以看到介個老師是否上課要點名，教得怎麼樣，一般會掛多少人的科等等。苦苦煎熬，拿了兩輪天使，但是總是因為盈利模式模糊與風投無緣。。。終以失敗告終。

—————————–回顧結束，人生的發條繼續走——————————–

【一將功成萬骨枯的互聯網創業】

正在看帖子的兄弟，來，你來說說這10年時間中國有多少電影，又出現過多少驚天泣鬼神的好片?互聯網跟電影行業很像，爛片一大堆，真正的好片10年間不到5個。

互聯網行業因為進入門檻低，自己一個人，一台電腦就可以說自己的IT民工，競爭又激烈，光微博都有好幾個，每年大量的炮灰項目出現在納斯達克玻璃門外

我從事介個行業10多年了，風風雨雨，步履蹣跚，最大的感受就是一般人在這個行業離錢太遠了!!!

在上面10年回顧中提到的那個BBS，人氣真的很不錯，直線飆升，但是現金卻從來只略高於溫飽線一點，因為很多互聯網項目賺錢從來都是很曲線，很曖昧，介都是互聯網一開始就弄成免費的惹的禍呀。。。

雖然賺不到錢，賺到了智慧，真的，不騙人哈，因為互聯網行業普遍的觀念意識比傳統行業快了5年到10年，甚至以上，而且相對來說思維更跳躍，更靈活，所以做過互聯網的人來回頭看傳統行業，其實可以變通，改革的地方有很多很多，呵呵，這塊留到後頭慢慢說。

哎呀，我這嘴巴，就是管不住，現在舉個例子：互聯網人看旺夫相的女人，可以理解為這個女人可以找到命很好的男人，哈哈。

【邂逅瓦罐湯】

一多年的好朋友，一直邀約我去他家的瓦罐湯看看(現在成都已經比較出名咯，嘖嘖)，但是因為一直比較忙或忘記了，沒有去。(PS：唉，這坑爹的互聯網呀，個個都是夜裡挑燈看A片的雞血少年，就是每天都在瞎忙，而且還不賺錢)這場約會結果到了4年後的今年才得以實現，我又被震驚了，4年時間，他開了7家店，穩定營收每年2500萬以上，兄弟，瓦罐湯喲，2500萬喲，要知道我在這坑爹的互聯網行業要拿到1000萬的風投都是到處求爹爹告奶奶，而且拿到了1000萬還不曉得咋個把這個錢短時間給人家賺回來(當然，商業計劃書上肯定要寫3個月賺回1000萬是小CASE的啦，哈哈)。。。

瓦罐湯哥透露他現在想搞一家滷菜店，嘿嘿，互聯網雞血少年的我肯定要把握介個機會，跳上這條船哦，來來來，兄弟伙整起。。。然後。。。然後，就整起了。。。

這個老枝花滷滷菜店人員配備還是比較牛X的，一共三個人，我個人就不說了，我是納斯達克雞血少年之炮灰，然後瓦罐湯哥，餐飲行業從業經驗超級豐富，最後經湯哥介紹，認識了第三位大牛，曾經的華為埃及區某高層，主管財務、組織架構，哈哈，就是這樣咯，我相信還是比起一般的夫妻滷菜店來說的話，我們還是秒殺咯，噓，噓，低調。。。

【讓傳統生意可以複製粘貼】

其實很多白領都看不起那些做小生意的，其實，他們才是默默耕耘的牛人。昨天一在蒼蠅館子賣小面的老闆朋友扭著我聊天，我才知道他可真厲害，蒼蠅館子哦，而且位置還不是很好，只是服務周邊1公里內的社區，去年一年的努力賺了30萬(注意：是個人純利潤哈)，今年說要努力爭取做到50萬，但是累啊，31歲了，累得連朋友都沒有耍，他說他雖然現在對於個人來說收入相比其他白領是不錯了，但是小店一個5個人，連換班休息都沒有辦法很好的實現，下面的師傅也必須像神仙一樣的供著，每天散煙都要散半包。。。因為新招一個人，成本又上去了，而且也非常不好招人，因為一般應聘的人都看不起蒼蠅館子，他問我怎麼辦，我說小店是有收入天花板的，就餐人數有限、座位有限、覆蓋周邊樓盤有限，解決所有問題的根本是在於提高小店的營業額，有錢好辦事，什麼流程、人員都可以搞定，但是現在最大的問題就是小店是有營業額的天花板的。。。莫法

所以滷菜店開張的第一天就是按照籌備工廠的大思路開始做的，把它定義為快消品和零食來操作，而且向全國供貨，就跟IT行業賣軟件一樣，在人工不變，廠房不變的基礎上儘量的提升滷菜的邊際收入，降低邊際成本，嘿嘿，果然火到爆，我們的淘寶店從一心店變成四心店僅僅花咯4天時間，哈哈，而線下實體店更多的變成了實力的背書和體驗店，滷菜終於可以進行複製粘貼咯，再幻想一下，現在3D打印機那麼火的，而且在美國可以實現打印人體的器官，安裝到人體內部，以後說不一定，以後我們可以在家實現打印滷菜，哈哈哈哈，牛B了

【傳統生意其實還是沒那麼輕鬆】

其實，傳統生意最大的問題是選項的問題，我們三個好基友關於這個選擇什麼樣的美食項目簡直是傷透了腦筋，我們是標準的美食吃貨界的馬可波羅，比較喜歡背包驢行，全世界到處跑，而且一般只去兩個地方，1、當地的菜市場，2、當地的寺廟，呵呵，因為一個可以真實的瞭解物質文明，一個可以真實的瞭解精神文明，這才是原生態的背包，像很多人專門去看錦裡、寬窄巷子(成都本地的商業化古裝片景區，去那裡，就像北京人說要去參觀天安門，笑shi仙人咯，哈哈)，那就真木有什麼原汁原味的當地特色了，我們三人在找吃的，選項目上面至少花在嘴巴上的錢多達10萬不止，想過做XX的鴨子、XX的美蛙、XX的魚，最終還是選擇了達州的油鹵的味道，其實算作是機緣巧合，非常偶然的在達州遇上了抽旱煙袋的枝大爺(音)，他雖不做生意，但是在家裡已經鹵了幾十年的滷菜了，他請我們去他們家吃，吃過後，我們都非常滿意，說：「對了，就它了」。。。才有了後面的老枝花滷這個牌子，也才有了我們三個好基友主演的現實版《中國合夥人》第二季，劇情還在繼續。。。

既然要突破店面的時間、地點的限制，藕們當然開通了淘寶店，然是介個保質期的問題又成了大問題，因為我們不想使用防腐劑等化學的方式進行防腐，光解決這個問題就花了好幾個月的時間，天天做實驗，不行就倒掉，終於我們用抽真空和高溫殺菌的方式解決咯這個問題。而且最關鍵的是我們把滷菜做到了絕對的標準化，什麼樣的大小的火，煮幾分鐘，下什麼料，多少料，現在讓任何一個沒有接觸過做飯的噴友，都可以做出來美味的滷菜的，千萬莫小看這點點進步喲，難度相當於把中餐的適量、少許完全的量化，甚至可以量化氣味，把氣味進行分級，而且產量大，產量少的時候都能保證口味不變。

【三個好基友生個乖兒子，絕對不賣身】

其實介家店在今年(2013年)1月11日就開咯，但是一直都沒有推，就等它慢慢的賣著，我們一邊收集客人反饋，一邊加快內部建設和提升口味，這段時間那是相當的痛苦的，雖然在1個月左右的時間裡，看著每天1000元左右的銷售額(在那段時間的三個月後是10倍以上)，又不能推廣，又必須繼續鋼著，萬一味道不好，不穩定，推得越快shi得越快啊，記得在調試味道的時候：「旁邊的黃婆婆總結說，你們家的滷菜確實厲害，一週七天，可以吃7種味道。。。(味道不穩定)」。記得在開店的第三個月的時候，全國每年銷售額上好多億的某XX雞和XX鴨居然找到了我們，而且每天開著豪車到我們門店門口買滷菜，發展到後來想收購我們，哇，這個我的第一次，第一次有資方追著我們走呢，但是對不起，這盤我們鋼起了，這是我們三個好基友的親兒子，絕對不賣，我們要慢慢做，這輩子不求賺多少錢，只求做好一件有意義的事情，後來見收購不成，就想從我們這裡進貨去銷售，讓我們每天供貨10000斤滷菜，哇，那我們只有開廠才能搞定了。。。這些後話都不細說了，但是這個事情讓我們雞血澎湃，畢竟被老大哥前輩認可那是相當榮幸和有成就感的事情，堅定了我們努力熬下去的信心。

【互聯網雞血威武】

經過了小半年的味道穩定測試期後，首先是網站、微博、微信、淘寶、豆瓣，甚至是CSDN同時發力，開始發佈滷菜的b測試版，特別是微信，實現了二十四小時可調戲，機器人智能接單，哈哈，順暢。然後，四川本地的電視台《吃八方》節目，雜誌《快一週》等傳統媒體一報導，門店生意就不說，排隊到爆，淘寶從1心店到1鑽店只用了4天時間。。。

這哈把我們忙安逸了，由於客服人員人手不夠，只有自己上，每天我和老婆鋼到凌晨3,4點，然後早上7點過又被呼喚醒。。。已經忘記了吃飯，忘記了睡覺，腦殼頭只有「叮咚」。。。剛開始聽到叮咚那是相當的興奮，到後來，那是相當的「排斥」+「高興」。生產中心的師傅更安逸，生意剛剛爆發的時候，連續工作48個小時不睡覺，唉，真怕他栽到油鍋裡去啊。。。

這種痛並快樂著的日子持續了2周時間，終於由於新進的員工而慢慢進入了良性循環。。。

【實體店和網絡吃貨們的區別】

實體店，很多客人都是周邊的阿姨大叔，大多都是因為今天菜做少了，賣滷菜當個配菜來吃，所以一般也就20元，30元的客單價很正常，但是到咯網絡上，瘋狂的吃貨們就完全不一樣咯，客單價從來都沒有下過100元(剛才瞅了一眼，今天的淘寶客單價是187元。。。)，甚至上次有個客人一次性買了2000多元的滷菜來當成都特產來送禮，是的，在網絡上買滷菜的盆友大多不是為了下飯，而是當批發零食來囤貨。。。看電視啊，看電影啊，朋友聚會下酒啊。。。嘿嘿，做了這半年時間滷菜，真心覺得賣滷菜真比搞IT找風投上市靠譜，還在做IT的碼農們，不要再煎熬了，做點實實在在的可以快速服務人民的小事吧，不要天天再談金沙江創投，不要天天再談經緯投資，不要再說什麼1000萬起的生意，先把眼下的1元錢的生意做好吧，你們身上的互聯網思維方式是最寶貴的財富，遠遠高於1000萬。

鼠標加水泥，不是句過時的老話，真的很實在。

IT行業，我們是屌絲，是鳳尾，但是到傳統行業裡，不是那麼困難就可以做到雞頭，不要再苦熬了，我真心的清楚你們很辛苦。

不該接受風投資金的五大原因

來源：福布斯中文網

在科技界，企業家爭奪風投資金的激烈程度，不亞於禿鷹爭奪橫死在馬路上的小動物屍體。

但從我的經驗來看，保持飢餓狀態能讓你更加敏銳。我對所有那些未能獲得風投資金的創業者的建議是：花點時間尋找一種營收模式，而不是拚命祈求投資。以下便是我認為自力更生比從外部投資者處獲得資金更好(當然並不一定更簡單省事)的五大原因：

1. 風投資金可能會讓你背離創立企業的初衷。當創業者創立企業時，心中往往有著熱切的信仰。他們要麼發現了一個問題，並認為一定能找到解決方法(蘋果公司的早期電腦就是複雜而昂貴計算機的替代品)，要麼就是有一個全新的、可能是顛覆性的點子(還是以蘋果為例，其iPod/iTunes徹底顛覆了音樂行業)。乍一看，尋求投資似乎是讓創意起飛的最簡單方法。你有了錢支付各種賬單——房租、抵押貸款、工資、健康保險、硬件和其他必需支出——但問題是，一旦你對投資者負有責任，你就只能聽憑他們的擺佈。你不再只是打造你腦中的那個點子。如果你自力更生，你就能堅守初衷，在不受外界影響的情況下致力於此。

2. 風投會消磨你的前進動力。一旦你接受了投資資金，你就會開始擔心一些和產品或創意無關的事情。突然之間，你就專注於裝修辦公室、購買家具、組織社交性午餐、參加董事會議、接投資人打來的電話等等。這些都是令人分心的事情，通常會磨滅你的黑客精神。突然之間，你必須表現得要像一個成年人，你不能迅速行動，你開始擔心一些和產品無關的事。如果你獲得了投資，那你經營公司的方式就不可能和你自己出每一分錢經營公司的方式一樣。如果你自力更生，你就會更關注真正重要的東西：你的產品。以我自己的經驗來看，即便是在廉價的地下室空間、用破門和鋸木架當桌子，你也能開發出真正成功的產品。

3. 風投會讓你公司的規模擴大速度過快。你剛創業時，團隊可能只有1個人，或3個人，或5個人。但如果你突然間有了一大筆現金，你就可能將團隊拓展成50人——因為你可以這麼做。然後，又是在突然之間，你就必須處理人力資源問題，並管理那些應該是忙碌著的員工(因為你給他們發工資)，可是這些員工並沒有很忙，因為並沒有足夠的工作量給他們。如果你一直等到有需要了才招聘(比如說，不招人的話工作量實在太痛苦了)，你就可以精挑細選、找到真正適合公司文化並與你的想法有所共鳴的員工。有兩家公司的創始人/CEO我特別欣賞，它們是37 Signals和MailChimp。這兩家公司員工人數都不多——MailChimp成立七年來只有三名員工——即便它們擁有幾萬名客戶。如果你保持精簡，一旦有問題出現，你就能靈活理、保持專注。

4. 風投可能是長期令你分心的事物。如果你不用對投資者負責，你就可以把時間花在開發或產品上。投資者緊盯在你屁股後面時，你就發現自己要做很多事：盡職調查、聆聽董事會成員對你告誡說要把全副心思放在公司上。這些都需要花費大量時間。分心的事物會導致各種延遲。想想吧：兩三個人決定要去哪家餐館VS十個人決定要去哪家餐館。只有兩個人的話，決定很容易就做出了。十個人的話，不可避免地會有人不喜歡披薩、有人是素食主義者、有人想要走兩步就能到餐館等等。如果你的團隊只有兩三個人，那麼你的產品可能需要6個月時間來策劃和發佈。十個人的話，你或許需要兩年時間。

5. 你一旦接受風投，就意味著你的公司將會被買賣。投資者給你錢，並不是他們人好，或是想要給某人「一個機會」(即便有，也不常見)。他們之所以這樣做，是因為他們想要十倍或是更多的回報。有時候，這意味著，他們會動用自己所有的力量來讓自己所投資的這家公司成為誘人的收購對象。他們主要關心的就是讓你的產品金玉其外、敗絮其中。顯然這對你、你的員工、你的品牌和你的用戶來說不是好事。是的，確實可能會出現初創企業別無選擇只能接受投資的情況，而這大部分是因為他們的產品沒有營收模式。另外一個重要的問題是，多數情況下，創始人從收購所能獲得的回報和出售公司相比是差不多的(甚至更少)。任何人，只要研究過風投公司和創始人計算公司估值的方式之間的差異，就會明白我的意思。

十年前，當我創辦自己的第一家公司(平面設計公司)時，我讓我父親給我投資，他拒絕了。當時我需要6,000美元去買一台電腦、一台打印機，支付三個月的房租。由於我沒有錢去做我想做的事，我不得不想盡各種辦法。我只能用著一台老電腦，借了一台打印機，在我家的廚房間工作。當然那很艱難，但卻迫使我專注於最重要的事情，最終我明白了，好的客戶並不在意我的辦公室在哪裡。他們在意的是我能夠準時、控制預算、交付良好的產品/服務。在創業的早期，我因為租約到期而接受了第一個網頁設計客戶。為了做好這份工作，我不得不用一個週末的時間自學了基本的HTML語言。如果當時我有錢支付所有的賬單，我可能就會說：「對不起，這活我不接。」然而那單活兒卻為我今天這家科技初創公司播下了成功的種子。

風投大佬，不可錯過的以色列

風投專家威爾森：蘋果處境危險了

著名風險資本家弗萊德·威爾森(Fred Wilson)一直高調支持Android操作系統。但是現在，威爾森卻擔憂Android會獨大，致使市場喪失競爭力。

美國科技資訊網站BusinessInsider援引美聯社的報導稱，Android的開源及可定製的特性備受威爾森青睞，他是第一批呼籲初創企業關注Android操作系統的人之一，當時他便認定Android將是移動平台市場的最終贏家。現在，在移動市場Android成為了贏家，而威爾森卻表示，「我開始擔憂Android會取得全勝。」

目前的智能手機市場中，谷歌(微博)佔據了80%的份額，越來越多的科技跟風者加入Android的行列，威爾森擔憂，谷歌將完全控制智能手機市場。他希望，蘋果發佈一款真正的廉價版iPhone，以獲取智能手機市場份額。

「我發現自己在為蘋果擔憂。我看到了蘋果現在所面臨的危機，我不希望Android和iOS這兩個智能手機操作系統中的任何一個獲得市場支配權，因為這樣我們會失去現有的市場競爭格局。」威爾森說道，「無論是初創企業、創新，亦或是一個開放的移動生態系統，擁有一個競爭型市場非常重要。」

此前，威爾森已就谷歌發出警示。今年3月，他曾表示，谷歌正試圖「統治」互聯網，而他很想知道，「誰能阻止谷歌?」

不過，威爾森最大的擔憂是：蘋果正處於危險之中。要知道，威爾森曾成功預測出消費者技術的發展趨勢。如果他對蘋果的iPhone業務表示擔憂，那麼這就是真的需要注意了。

不過，蘋果或許會否認這樣的說法。

在今年的D11科技大會上，蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)表示，他著眼於三個方面：用戶活躍度、客戶滿意度及商業性。而庫克認為蘋果在這些方面的表現確實很出色，因此，市場佔比並不是什麼大問題。

庫克在D11大會上的發言，重申了蘋果CFO皮特·奧本海默(Peter Oppenheimer)在蘋果2013財年第三季度業績電話會議上的講話。奧本海默在電話會議中表示，「市場調查公司Kantar Worldpanel ComTech最近發佈的報告顯示，iPhone用戶的忠誠度高達93%，遠遠高於我們的競爭對手。而在客戶體驗方面，iPhone繼續領先。iPhone不僅第九次蟬聯美國市場研究公司J.D. Power & Associates消費者滿意度排行榜榜首，還在多個消費者調查排行榜中佔據頭把交椅，其中包括Quality Insights的韓國地區消費者滿意度調查。」